III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran TeoritisKerangka pemikiran teoritis merupakan konsep atau teori yang akan digunakan atau yang menjadi dasar sebuah penelitian. Kerangka pemikiran teoritis penelitian ini mencakup mencakup pengertian strategi, klasifikasi strategi, konsep manajemen strategis, matrik IFE dan EFE, matrik IE, matrik SWOT, serta QSPM.
3.1.1 Pengertian strategi
Strategi pengembangan sangat diperlukan oleh semua perusahaan atau unit bisnis untuk dapat mencapai tujuan dan visi perusahaan. Jauch dan Glueck (1991) mendefinisikan strategi sebagai rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Strategi bukanlah sekedar sesuatu rencana. Strategi ialah rencana yang menyatukan dan mengikat semua bagian perusahaan itu menjadi satu. Strategi meliputi semua aspek penting perusahaan. Strategi itu terpadu sehingga semua bagian dari rencana itu serasi satu sama lainnya dan bersesuaian.
Strategi adalah hal menetapkan arah kepada “manajemen” dalam arti orang tentang sumberdaya di dalam bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingan di dalam pasar. Dengan kata lain, definisi strategi mengandung dua komponen yaitu future intentions atau tujuan jangka panjang dan competitive advantage atau keunggulan bersaing. Tujuan jangka panjang diartikan sebagai pengembangan wawasan jangka panjang dan menetapkan komitmen untuk mencapainya. Sumber keunggulan adalah pengembangan pemahaman yang dalam tentang pemilihan pasar dan pelanggan oleh perusahaan yang juga menunjukan kepada cara terbaik untuk berkompetisi dengan pesaing di dalam pasar. Future intentions dan advantage harus berjalan bersama-sama (Dirgantoro 2004).
30
3.1.2 Klasifikasi Strategi
Pada tingkat yang lebih luas Porter (2004) mengidentifikasi strategi ke dalam tiga strategi generik yang konsisten secara intern (yang dapat digunakan secara sendiri-sendiri maupun dalam bentuk kombinasi) guna menciptakan posisi yang aman dan mengungguli para pesaing dalam industri.
DIFERENSIASI
KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH
Gambar 2. Model strategi generik
Sumber : Porter (2004)
1) Keunggulan Biaya Menyeluruh
Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang giat untuk mencapai penurunan biaya melalui pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marjinal, serta meminimalkan biaya dalam bidang-bidang seperti Litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan dan lain-lain. Perhatian manajerial yang besar terhadap pengendalian biaya diperlukan untuk mencapai tujuan ini. Biaya yang rendah relatif terhadap pesaing menjadi tema yang menjiwai keseluruhan strategi, mutu, dan bidang-bidang lainnya tidak dapat diabaikan.
Pencapaian posisi biaya keseluruhan yang rendah seringkali menuntut bagian pasar relatif yang tinggi atau kelebihan lain. Selain itu, produk juga perlu dirancang agar dapat menekan biaya, serta melayani konsumen besar. Menetapkan strategi ini memerluakn biaya investasi tinggi untuk peralatan modern, penetapan harga yang agresif dan kerugian awal untuk membina bagian pasar.
FOKUS KEUNGGULAN STRATEGIS Kekhasan yang dirasakan Pelanggan Posisi Biaya Rendah TINGKAT STRATEGIS Seluruh industri
31 2) Diferensiasi
Diferensiasi yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya yaitu merk, teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelangan, dan jaringan penyalur. Idealnya, perusahaan mendiferensiasikan dirinya sendiri dalam beberapa dimensi. Strategi ini merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba diatas rata-rata dalam suatu industri karena strategi ini menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kelima kekuatan persaingan. Diferensiasi memberikan penyekat terhadap persaingan karena adanya loyalitas merk dari pelanggan dan mengakibakan berkurangnya kepekaan tehadap harga. Mencapai diferensiasi akan berarti mengorbankan posisi biaya jika kegiatan untuk menciptakan produk mahal. 3) Fokus
Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Perusahaan yang memilih strategi fokus juga secara potensial dapat menghasilkan laba di atas rata-rata industrinya. Strategi fokus dapat berarti bahwa perusahaan mempunyai posisi biaya rendah dengan target strategisnya, diferensiasi, atau kedua-duanya. Strategi fokus juga dapat digunakan untuk memilih target yang tidak rawan terhadap produk penganti atau dimana pesaing lemah. Strategi ini mungkin memerlukan pengorbanan posisi biaya keseluruhan.
Menurut David (2004) strategi generik dibagi empat, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi devensif. 1) Strategi Integrasi vertikal
Strategi integrasi vertikal merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing. Strategi ini dibagi menjadi tiga yaitu :
a) Strategi Integrasi ke Depan (forward integrations)
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising).
32 b) Strategi Integrasi ke Belakang (backward integrations)
Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan,
c) Strategi Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan.
2) Strategi Intensif
Strategi intensif bisaanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini dibagi menjadi tiga yaitu :
a) Strategi Penetrasi Pasar ( market penetration)
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkat usaha publisitas.
b) Strategi Pengembangan Pasar (market development)
Strategi ini melibatkan pengenalan produk pada saat ini ke area geografi yang baru.
c) Strategi Pengembangan Produk (Product development)
Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya Litbang yang besar.
3) Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu : a) Strategi Konsentrik
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan.
b) Strategi Horizontal
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini
33 adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan pelanggan yang sama.
c) Strategi Konglomerat
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan pasar yang berbeda.
4) Strategi Devensif
Strategi ini dibagi tiga, yaitu sebagai berikut : a) Strategi Retrechment
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai berputar atau reorganisasi.
b) Strategi Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
c) Strategi Likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan bila secara terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai rillnya.
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis
Menurut Glueck dan Jouch (1991) manajemen strategis merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategis adalah jalan dengan jalan mana para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategis. Dirgantoro (2001) mengatakan bahwa secara garis besar, terdapat tiga elemen besar yang membentuk manajemen strategi ketiga elemen itu adalah analisa lingkungan internal dan eksternal, penetapan visi, misi dan objektif serta strategi.
34
Gambar 3. Model Manajemen Strategis
Sumber : Glueck dan Jauch (1991)
Perencana Perusahaan Evaluasi terhadap hasil dan strategi Ancaman dan Peluang lingkungan Tujuan perusahaan Keunggulan Persaingan Internal Mempertimbangkan stretegi alternatif Memilih strategi Sumberdaya dan struktur Kebijakan dan administrasi Analisis dan diagnosis
Pilihan Pelaksanaan evaluasi
Proses Manajemen strategis
Menentukan tujuan dan penilaian dari pembuat keputusan tepenting dan perusahaan Meneliti lingkungan dan diagnosis dampak faktor-faktor yang penting Meneliti dan mendiagnosis kekuatan dn kelemahn perusahaan Memastikan bahwa strategi paling tepat dipilih Mengalokasi sumberdaya dan mengorganisasi kannya sesuai dengan strategi Menyesuaikan kebijakan fungsional dan gaya adminisrasi dengan srategi Memastikan bahwa strategi dan pelaksanaan akan mencapai tujuan Unsur-unsur manajamen strategis Umpan Balik
35
3.1.3.1 Analisis Lingkungan
Lingkungan yang relevan sangat luas meliputi kekuatan-kekuatan sosial dan kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri dimana perusahaan itu berada dan bersaing. Kekuatan-kekuatan di luar industri penting terutama dalam artian yang relatif, karena kekuatan luar biasanya mempengeruhi semua perusahaan yang ada dalam suatu industri (Porter 2004).
Lingkungan harus dipantau oleh perencana strategi. Dengan memantau sektor perencana strategi mengidentifikasi strategi yang sedang berjalan yang digunakan perusahaan untuk menghubungkannya dengan lingkungan dan menganalisi ulang asumsi-asumsi tentang hubungan perusahaan dengan lingkungan, dengan mencatat mana yang masih tetap berlaku dan mana yang telah berubah (Jauch & Glueck 1991). Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal dan lingkungan Eksternal
a. Analisis Lingkungan Internal
Menurut David (2004) analisis internal adalah analisis terhadap aktivitas perusahaan, hal ini berkaitan dengan identifikasi kekuatan dan kelemahan. Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keungulan komparatif di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumberdaya, keahlian dan kemampuan yang nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu :
1) Fungsi Operasi dan Produksi
Fungsi ini terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
2) Fungsi Keuangan
Dana merupakan suatu kebutuhan dalam menjalankan proses produksi. Oleh karena itu, keberlangsungan dana jangka panjang dan pendek harus selalu diperhatikan.
36 3) Fungsi Pemasaran
Fungsi ini berhubungan dengan bauran pemasaran. Menurut Tjiptono (2007) bauran pemasaran 7P lebih aplikatif untuk sektor jasa. 7P terdiri dari Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence.
4) Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan harus memperhatikan bidang ini, terutama perusahaan yang akan melakukan pengembangan. Bagian ini diperlukan untuk menciptakan produk baru dan meningkatkan kualitas produk. Selain itu, bidang ini juga mempengaruhi kebutuhan modal suatu organisasi.
5) Sumberdaya Manusia
Manusia merupakan faktor yang sangat penting bagi perusahaan. Keterampilan sumberdaya manusia mempengaruhi pengelolaan manajemen perusahaan.
6) Manajemen
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Terdapat lima fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
b. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal adalah pengungkapan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga perusahaan akan bisa mendapatkan keuntungan dari peluang yang ada dan sebaliknya ancaman yang muncul dari lingkungan perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya (David 2004). Menurut Pearce dan Robinson (2007) lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi tiga subsektor yang saling terkait yaitu faktor lingkungan jauh, faktor-faktor dalam lingkungan industri, dan faktor-faktor-faktor-faktor dalam lingkungan operasi. Pada penelitian ini, lingkungan eksternal yang dikaji meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri.
37 1) Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan bisaanya tidak berhubungan situasi operasional suatu perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial, politik, dan faktor teknologi.
a) Faktor Ekonomi
Faktor ini berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi, misalnya pola konsumsi, ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang siap dibelanjakann (diposible income), kecenderungan belanja masyarakat (propensity to spend), suku bunga primer, laju inflasi, dan kecenderungan pertumbuhan PNB.
b) Faktor Sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup dari orang-orang eksternal perusahaan. Faktor sosial ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan kondisi etnik.
c) Faktor Politik
Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, UU antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan ketetapan harga, batasan administratif dan tindakan-tindakan lainnya untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. Tindakan politik juga dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat bagi perusahaan, misalnya UU paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset produk. d) Faktor Teknologi
Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan timbulnya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik manufaktur dan pemasaran.
2) Lingkungan Industri
Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan permainan persaingan selain juga strategi-strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Kekuatan-kekuatan di luar industri penting karena kekuatan-kekuatan luar biasanya mempengaruhi semua perusahaan yang ada
38 dalam suatu industri, maka kuncinya terletak pada kemampuan yang berlainan diantara perusahaan-perusahaan untuk menanggulanginya. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan pokok yaitu ancaman masuknya pendatang baru, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk atau jasa penganti, kekuatan tawar menawar pemasok, dan persaingan diantara perusahaan yang ada (Porter 2004).
Gambar 4. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi industri
Sumber : Porter (2004)
1) Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta sering kali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dari reaksi para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Ada tujuh rintangan masuk, yaitu : PENDATANG BARU POTENSIAL Ancaman masuknya pendatang baru PEMBELI Kekuatan tawar- menawar pembeli PARA PESAING INDUSTRI Persaingan diantara perusahaan yang ada PRODUK PENGGANTI PEMASOK Ancaman produk atau jasa pengganti Kekuatan tawar- menawar pemasok PENDATANG BARU POTENSIAL Ancaman masuknya pendatang baru PEMBELI Kekuatan tawar- menawar pembeli
39 a) Skala Ekonomi
Skala ekonomis mengambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk (atau operasi atau fungsi yang dilakukan untuk menghasilkan produk) apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa mereka untuk masuk dalam skala besar dan mengambil resiko menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang ada atau masuk pada tingkat biaya kecil dan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan.
b) Diferensiasi Produk
Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merk dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelangan, perbedan produk dimasa yang lampau, atau sekedar hanya merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.
c) Kebutuhan Modal
Modal yang sangat besar untuk periklanan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh risiko dapat menciptakan hambatan masuk.
d) Biaya Beralih Pemasok
Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok. Biaya beralih pemasok yaitu biaya satu kali yang harus dikeluarkan oleh pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok satu ke pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat berupa biaya melatih kembali karyawan, biaya peralatan perlengkapan baru, biaya dan waktu untuk menguji dan menerima sumber baru, kebutuhan akan bantuan teknis sebagai akibat dari ketergantungan dari rekayasa penjual, desain ulang produk, atau bahkan biaya psikis karena meruksak hubungan.
e) Akses ke Saluran Distribusi
Bilamana saluran distribusi suatu produk telah ditangani oleh perusahaan yang mapan, perusahan baru harus membujuk saluran tersebut agar mau
40 menerima produknya melalui cara-cara penurunan harga, kerjasama periklanan dan yang lainnya yang dapat mengurangi laba. Kadang-kadang hambatan masuk ini cukup tinggi sehingga pendatang baru harus benar-benar membuka saluran baru.
f) Kebijakan Pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau menutup kemungkinan masuk ke dalam industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan lisensi dan akses terhadap bahan baku.
g) Biaya tak Menguntungkan Terlepas dari Skala
Perusahaan yang telah mapan mempunyai keungulan biaya yang tidak mungkin dapat ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu meliputi teknologi produk milik sendiri dan kepemilikannya melalui hak paten, penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, serta kurva belajar atau pengalaman yang dapat menyebabkan biaya satuan akan menurun sejalan dengan kumulatif dari pengalaman.
Selain itu, tindakan perlawanan dari para pesaing yang diperkirakan oleh pendatang baru juga akan mempengaruhi kemungkinan masuknya pendatang baru Jika pesaing akan bereaksi keras terhadap pendatang baru maka masuknya pendatang baru juga akan terhambat.
2) Tingkat Rivalitas Diantara Pesaing yang Ada
Rivalitas di kalangan pesaing berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi. Gerakan persaingan oleh suatu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap pesaingnya, artinya peruhaan saling tergantung satu sama lain. Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural yang saling bereaksi.
a) Jumlah Pesaing yang Banyak dan Tidak Seimbang
Jumlah pesaing yang besar mengakibatkan persaingan yang ada pun besar. Beberapa perusahaan mungkin berhadapan bahwa mereka tidak dapat bergerak tanpa diketahui lawan.
41 b) Pertumbuhan Industri yang Lamban
Pertumbuhan industri yang lamban mengubah persaingan menjadi ajang untuk berebut pasar.
c) Biaya Tetap atau Biaya Penyimpanan yang Tinggi
Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang seringkali membawa kepada penurunan harga yang cepat bila terjadi kapasitas yang berlebih.
d) Ketiadaan Diferensiasi atau Biaya Peralihan
Produk dipandang sebagi komoditas oleh konsumen sehingga yang membedakannya adalah harga dan pelayanan. Desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.
e) Penambahan Kapasitas dalam Jumlah yang Besar
Penambahan kapasitas dapat secara kronis meruksak keseimbangan penawaran/permintaan dalam industri, khususnya bila terdapat risiko penambahan kapasitas yang mengelompok.
f) Pesaing yang Beragam
Pesaing yang beragam mengakibatkan adanya kesulitan untuk menerka keinginan pihak lain secara akurat dan bersepakat untuk membuat “aturan main” dalam industri.
g) Taruhan Strategi yang Besar
Persaingan dalam suatu industri menjadi makin tidak menentu jika sebuah perusahaan mempunyai taruhan yang besar untuk mencapai sukses disitu.
h) Hambatan Pengunduran Diri yang Tinggi
Hambatan pengunduran diri yang tinggi menyebabkan perusahaan yang kalah dalam persaingan tidak akan menyerah kalah. Sumber-sumber utama hambatan pengunduran tinggi adalah harta khusus, biaya tetap pengunduran diri, tata hubungan strategis, hambatan emosional, serta hambatan oleh pemerintah dan sosial.
3) Tekanan dari Produk Penganti
Produk pengganti membantai laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin
42 menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
4) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli bersaing dalam industri dengan cara memaksa harga turun, mutu tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Kelompok pembeli kuat jika kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah relatif besar, produk industri merupakan produk yang mengunakan biaya besar dari pembeli, produk industri standard dan tidak terdiferensiasi, biaya peralihan kecil, pembeli menunjukan ancaman untuk melakukan integrasi balik, pembeli mendapatkan laba yang kecil, produk industri tidak penting bagi produk/jasa pembeli, dan pembeli mempunyai informasi yang lengkap.
5) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat mengunakan kekuatan tawar menawar terhadap industri dengan mengancam akan menaikan harga atau menurunkan mutu produk/jasa yang dibeli. Pemasok kuat jika pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, tidak ada produk pengganti lain, industri bukan pelanggan penting bagi kelompok, produk pemasok merupakan input penting bagi industri, produk pemasok terdeferensiasi dan menciptakan biaya peralihan, dan pemasok memperlihatkan ancaman integrasi maju.
3.1.3.2 Penetapan Visi, Misi dan Objective
Dirgantoro (2004) menyatakan bahwa visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Misi lebih spesifik lagi daripada visi. Misi lebih ditujukan untuk menjawab pertanyaan “What is our business” sedangkan visi untuk menjawab pertanyaan “ What do we want to become”. Informasi yang bisa didapatkan dalam statemen misi adalah customer, produk dan jasa perusahaan, pasar, teknologi, tujuan, filosofi perusahaan, image, concern terhadap karyawan, serta concern untuk pertumbuhan, keuntungan, survive. Objektive lebih kepada
43 penetapan target secara spesifik dan sedapat mungkin terukur, yang ingin dicapai oleh perusahaan untuk jangka waktu tertentu. Secara hierarki visi berada paling atas sedangkan misi lebih memperjelas dan secara lebih detail lagi target yang ingin dicapai dinyatakan sebagai objective.
3.1.3.3 Strategi
Strategi dibagi ke dalam tiga tahapan yaitu formulasi strategi, implementasi strategi dan pengendalian strategi. Formulasi strategi menekankan kepada aktivitas-aktivitas utama antara lain menyiapkan strategi alternatif, pemilihan strategi, dan menetapkan strategi yang akan digunakan. Pada tahap implementasi beberapa aktivitas yang mendapat penekanan antara lain menetapkan tujuan tahunan, menetapkan kebijakan, memotivasi karyawan, mengembangkan budaya yang didukung, menetapkan struktur organisasi yang efektif, menyiapkan budget, mendayagunakan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan performace perusahaan. Untuk melihat sejauh mana efektivitas dari implementasi strategi maka dilakukan tahapan evaluasi strategi. Evaluasi strategi mencakup aktivitas review faktor internal dan eksternal yang merupakan dasar dari strategi yang ada, menilai performance strategi dan melakukan langkah koreksi (Dirgantoro 2004).
3.1.4 Matrik IFE dan EFE
Pembuatan matrik evaluasi faktor internal (EFI) merupakan tahap akhir analisis lingkungan internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan dengan beberapa variabel. Pembuatan matrik evaluasi faktor ekternal (EFE) merupakan tahap akhir dari analisis lingkungan eksternal perusahaan berupa peluang dan ancaman beberapa variabel. Hal ini dilakukan untuk merangkum kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sebelum dimasukan ke dalam matrik IE dan matrik SWOT. Matrik EFI atau internal faktor Evaluation (IFE) dan eksternal faktor Evaluation (EFE) merupakan dasar bagi tahap analisis selanjutnya, yaitu matrik IE dan SWOT yang merupakan alat analisis yang berfungsi untuk memberikan alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan.
44
3.1.5 Matrik IE
Matrik IE diperoleh dari gabungan bobot skor matrik IFE dan EFE. Bobot yang diperoleh tersebut kemudian diplotkan pada matrik IE. Matrik IE bermanfaat untuk memposisikan suatu perusahaan atau unit bisnis Matrik IE terdiri dari sembilan sel dimana setiap selnya mempunyai alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan yang gabungan bobot IFE dan EFE-nya berada pada sel tersebut.
3.1.6 Matrik SWOT
Analisis SWOT merupakan analisis yang menggabungkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Analisis ini merupakan identifikasi yang sistematis yang mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi atau perusahaan dengan peluang dan ancaman lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan, sehingga hasil dari analisis SWOT ini merupakan kombinasi terbaik diantara keempatnya. Hasil dari analisis SWOT merupakan alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan dengan memaksimalkan kekuatan untuk menutupi kelemahan yang ada dan mendapatkan peluang serta menghindari ancaman.
3.1.7 Matrik QSP (QSPM)
Matrik perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) merupakan tahap akhir dari kerangka kerja analisis perumusan strategi, teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik dan alternatif strategi yang layak dipertimbangkan. QSPM merupakan teknik analisis dalam litelatur yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dan alternatif tindakan yang layak (David 2004).
Setelah melewati tahap input dan pencocokan, perusahaan harus dapat mengambil keputusan tentang strategi terbaik dan paling cocok diterapkan dengan kondisis lingkungan internal dan eksternalnya. Analisis QSPM memungkinkan alternatif strategi dievaluasi untuk mendapatkan alternatif strategi secara objektif berdasarkan penilaian intuitif yang baik terhadap faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David 2004).
45
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
KAS memiliki potensi yang dapat terus dikembangan. Pengembangan wisata agro KAS di Kabupaten Sumedang, dapat memberikan kontribusi yang cukup besar bagi Kabupaten Sumedang. KAS berada dibawah pembinaan Pemkab Sumedang. Keberadaan KAS diharapkan dapat meningkatkan pendapatan daerah Kabupaten Sumedang, pendapatan masyarakat sekitar, menciptakan lapangan kerja, dan kesempatan usaha yang mendorong perekonomian melalui pemanfaatan dan pengembangan produk pertanian. KAS mengenalkan pertanian secara terpadu dengan menerapkan teknologi modern. Lokasinya yang berada di dataran tinggi memberikan keindahan tersendiri. Suasana pengunungan mengakrabkan pengunjung untuk merasa lebih dekat dengan alam.
Kunjungan wisatawan ke objek wisata ini masih kurang. Target jumlah pengunjung tidak terpenuhi setiap bulannya, hanya beberapa bulan dalam setiap tahunnya yang memenuhi target. Saat ini, dari 95,345 Ha luas lahan yang tersedia untuk KAS, KAS baru bisa memanfaatkan lahan sebesar 20 ha. Selain itu, KAS relatif belum diketahui masyarakat umum. Oleh karena itu, pengembangan KAS perlu memikirkan langkah-langkah strategis agar tujuan dibangunnya KAS bisa tercapai.
Sebelum merumuskan strategi, hal yang perlu diperhatikan adalah mengidentifikasi visi, misi, dan tujuan KAS. Selain itu, kesinambungan strategi dengan lingkungan wisata agro KAS baik itu lingkungan internal KAS maupun lingkungan eksternal. Hal ini bertujuan untuk mendapatkan atau melihat kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman wisata agro KAS. Lingkungan internal dianalisis dengan menggunakan matrik IFE dan lingkungan eksternal dianalisis dengan menggunakan matrik EFE. Hasil dari matrik IFE dan EFE menjadi masukan dalam pencocokan faktor-faktor tersebut dengan menggunakan analisis SWOT. Hasil dari analisis SWOT berupa alternatif-alternatif strategi yang dapat digunakan oleh KAS dalam melakukan pengembangan usahanya. Hasil dari matrik IFE dan EFE juga digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan melalui matrik IE. Tahap selanjutnya adalah penentuan keputusan dengan menggunakan matrik QSP (QSPM).
46
Bagan Alur Kerangka Operasional
Gambar 5. Kerangka Operasional Pengembangan Wisata Agro KAS
Strategi Pengembangan wisata Agro KAS Pemilihan Strategi yang tepat melalui
matrik QSP
Pencocokan dan perumusan alternatif strategi melalui matrik IE dan SWOT Identifikasi visi, misi, dan tujuan KAS
Analisis Lingkungan internal melalui matrik IE
Manajemen Pemasaran Keuangan/akuntasi Produksi dan Operasi Sumberdaya Manusia
Penelitian dan pengembangan
Analisis lingkungan eksternal melalui matrik EFE a. Lingkungan Jauh Faktor Politik Faktor Ekonomi Faktor Teknologi Faktor Sosial b. Lingkungan Industri
Persaingan antar perusahaan sejenis Masuknya pesaing baru
Produk subtitusi
Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pembeli Perlunya perumusan strategi pengembangan wisata
agro yang tepat bagi KAS
Kawasan Agroteknobisnis Sumedang (KAS)
Kendala
Tidak tercapainya target jumlah pengunjung
Potensi KAS belum termaksimalkan Potensi
Diharapkan dapat meningkatkan pendapatan daerah Kabupaten Sumedang
Mengenalkan pertanian secara terpadu dengan teknologi modern
