Perancangan Alat Ukur Penilaian Kinerja di PT X dengan
Menggunakan
Balanced Scorecard
Silvia Floretta Brillianty1, Liem Yenny Bendatu2
Abstract: PT X is one of the companies in Surabaya which producing coconut oil and palm oil. This study was conducted to generate a design of performance measurement in PT X, based on the balanced scorecard’s four perspectives. The design focused on the Department of Plant 1 and Plant 2, which are the core department in the production section. Balanced scorecard covers the measurement of strategic design, program matrix design and Key Performance Indicators for each level positions. The measurement of strategic design is divided into three parts, namely the srategic measurement for PT X in general, Department of Plant 1 and Department of Plant 2. Program matrix consists on current programs and also suggestions on new programs to achieve the company’s target. The Key Performance Indicator covers four levels of the existing positions in each Department of Plant 1 and Department of Plant 2, which are Section Head, Deputy Section Head, Supervisor and Operator.
Keywords: performance measurement, balanced scorecard, key performance indicator.
Pendahuluan
PT X merupakan salah satu perusahaan di Surabaya yang bergerak dibidang industri pengolahan minyak nabati dengan bahan baku kelapa sawit dan kelapa buah, atau yang biasa disebut sebagai kopra.
Sebuah perusahaan harus memiliki kinerja yang lebih baik dari satu periode ke periode berikutnya untuk dapat terus memenuhi tuntutan lingkungan global yang semakin kompetitif. Kinerja yang diharapkan akan lebih baik tersebut harus diikuti dengan prosedur yang terstruktur dan jelas, yang mampu mendeskripsikan visi, misi dan strategi yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. Oleh karena itu, dibutuhkan suatu alat pengukuran kinerja yang mampu membantu manajemen puncak dalam mengawasi kinerja perusahaannya agar dapat terus mengarah dan mewujudnyatakan visi, misi dan strategi perusahaan.
Selama beroperasi lebih dari 35 tahun, pihak manajemen puncak PT X hanya mengukur kinerja perusahaan dari segi finansial saja. Peningkatan profit dinyatakan sebagai peningkatan kinerja perusahaan dan sebaliknya, penurunan profit diindikasi sebagai adanya penurunan kinerja dari perusahaan. Seiring dengan perkembangan jaman, perusahaan menyadari bahwa pengukuran kinerja dari segi finansial saja tidak cukup membantu dalam menilai seluruh kinerja perusahaan sampai ke lini terbawah. Cara tersebut juga dianggap sudah tidak relevan.
1,2 Fakultas Teknologi Industri, Program Studi Teknik Industri, Universitas Kristen Petra. Jl. Siwalankerto 121-131, Surabaya 60236. Email: silviafloretta@yahoo.com, yenny@peter.petra.ac.id
Key Performance Indicator (KPI) merupakan sistem pengukuran kinerja yang digunakan PT X sampai saat ini. KPI yang ada dirancang dan dilaksanakan secara langsung oleh masing-masing kepala bagian departemen. KPI dirasa kurang mampu untuk
mencerminkan kondisi menyeluruh kinerja
perusahaan, karena dalam pelaksanaannya hanya mengukur kinerja dari masing-masing departemen. PT X perlu memperbaharui alat ukur penilaian kinerja yang telah digunakan saat ini. Alat ukur yang baru tersebut diharapkan dapat mengetahui kinerja dari perusahaan secara lebih menyeluruh dan berimbang, yang tidak hanya berorientasi pada segi finansial saja tetapi juga dari segi non finansial. Salah satu alat pengukuran kinerja yang cukup baik
untuk diterapkan di PT X adalah Balanced
Scorecard (BSC). BSC dapat mengukur kinerja perusahaan secara lebih menyeluruh dan berimbang, tidak hanya dari segi finansial saja tetapi dari segi non finansial juga. BSC juga dapat mengukur kinerja perusahaan dari lini teratas sampai lini terbawah.
Metode Penelitian
Bab ini akan mengulas metodologi yang digunakan
dalam perancangan balanced scorecard.
Perancangan balanced scorecard pada penelitian ini
menggunakan konsep analisa SWOT dan empat
perspektif balanced scorecard.
Analisa SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Analisa SWOT biasa disebut sebagai analisa intern
dan ekstern. Metode ini merupakan tahapan yang
harus dilalui sebelum perumus strategi
merumuskan suatu strategi. Perumus strategi akan menganalisa faktor-faktor yang berasal dari pihak
luar dan faktor-faktor yang berasal dari pihak dalam perusahaan dalam menghadapi lingkungan industri dan lingkungan makro. Faktor-faktor yang berasal dari pihak dalam perusahaan adalah
kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses),
sedangkan faktor-faktor yang berasal dari pihak
luar perusahaan adalah peluang (opportunities) dan
ancaman (threats) (Mulyadi, 2001) [4].
Hasil dari analisa SWOT kemudian akan dimasukkan ke dalam sebuah matriks SWOT, seperti yang terlihat pada Tabel 1. Matriks SWOT akan mampu menciptakan strategi-strategi dari keempat faktor yang telah dianalisa sebelumnya.
Matriks SWOT ini kemudian akan
ditransformasikan ke dalam sebuah rancangan
strategy map yang dikaitkan dengan empat
perspektif yang terdapat pada balanced scorecard.
Tabel 1. SWOT matrix
STRENGHTS (S) WEAKNESSES (W) OPPOR-TUNITIES (O) SO STRATEGY Using strengths to take advantage of the opportunities WO STRATEGY To minimize weaknesses in order to take advantage of the opportunities THREATS
(T) STUsing strenghs to STRATEGY deal with the external environmental threats WT STRATEGY To minimize both weaknesses and external threats
Sumber: GML Performance Consulting (2010, p. 34)
Balanced Scorecard
Metode ini dikembangkan oleh Kaplan dan Norton [3] pada tahun 1996 dan akan digunakan sebagai
landasan dalam perancangan ini. Balanced
scorecard adalah sebuah tolak ukur atau ukuran
yang sangat penting digunakan untuk
menyeimbangkan berbagai tolak ukur kinerja perusahaan ke dalam sasaran strategi perusahaan yang lebih komprehensif, koheren, seimbang dan terukur untuk menciptakan keberhasilan keuangan (outstanding financial return) secara sustainable
atau yang bersifat jangka panjang.
Balanced scorecard juga didefinisikan sebagai sebuah sistem menajemen yang saling terkait. Keterkaitan antara visi dan strategi perusahaan
terhadap empat perspektif balanced scorecard
sebagai sistem manajemen kinerja balanced
scorecard tercantum dalam Gambar 1.
Gambar 1. Sistem manajemen kinerja balanced scorecard
Sumber: Kaplan dan Norton (1996, p. 9)
Hasil dan Pembahasan
Bab ini akan memaparkan tahapan dalam
perancangan Balanced Scorecad sebagai alat ukur
penilaian kinerja PT X yang baru, mulai dari gambaran umum perusahaan sampai pada
perancangan key performance indicator per level
jabatan.
Visi dan Misi Perusahaan
Visi dari PT X adalah “menjadi salah satu perusahaan terbaik dan terpercaya di dalam industri minyak makan”.
Misi yang ditetapkan PT X dalam menunjang visi adalah selalu memuaskan pelanggan dengan memberikan produk minyak makan dengan
kualitas terbaik dan selalu memberikan
kesempatan belajar bagi sesama anggota kami.
Analisa SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Berikut ini merupakan hasil dari analisa SWOT yang menggambarkan analisa dari faktor internal dan faktor eksternal perusahaan.
Strengths
1. Memiliki kapasitas gudang kopra yang besar
2. Bahan baku berkualitas
3. Budaya perusahaan yang kuat
4. Loyalitas dan dedikasi tinggi karyawan
5. Ketepatan lead time
6. Implementasi sistem manajemen yang baik
Weaknesses
1. Penjualan tanpa merk dagang
2. Penjualan hanya dalam bentuk B2B (
Business-to-Business)
3. Harga RBD Olein (minyak goreng kelapa sawit)
yang dijual PT X lebih tinggi dibandingkan perusahaan sejenis
4. Terbatasnya pemanfaatan mesin berteknologi
canggih
Opportunities
1. Trend pasar untuk beralih ke minyak goreng
2. Penerapan UU No. 5 Tahun 1999 (Anti Monopoli)
3. Diversifikasi terhadap produk
4. Tingginya permintaan konsumen terhadap
minyak goreng
5. Free export taxes untuk produk minyak kelapa dan turunannya
Threats
1. Demo
2. Harga bahan baku fluktuatif
3. Pasokan bahan baku tidak stabil
4. Harga produk dipengaruhi harga kopra di pasar
dunia
5. Larangan penjualan minyak dalam bentuk curah
tahun 2015
6. Banyaknya kompetitor RBD Olein
Matriks SWOT
Hasil dari analisa SWOT kemudian dibentuk ke dalam sebuah matriks SWOT.
Tabel 2. Matriks SWOT STRENGHTS
1.Memiliki kapasitas gudang kopra terbesar
2.Bahan baku berkualitas 3.Budaya perusahaan yang kuat 4.Loyalitas dan dedikasi tinggi
karyawan 5.Ketepatan lead time
6.Implementasi sistem manajemen yang baik
WEAKNESSES
1.Penjualan tanpa merk dagang 2.Penjualan hanya dalam
bentuk B2B ( Business-to-Business) 3.Harga RBD Olein
(minyak goreng kelapa sawit) yang dijual PT X lebih tinggi dibandingkan perusahaan sejenis 4.Terbatasnya pemanfaatan mesin berteknologi canggih OPPORTUNITIES
1. Trend pasar untuk beralih ke minyak goreng yang lebih sehat (minyak kelapa) 2. Penerapan UU No. 5 Tahun
1999 (Anti Monopoli) 3. Diversifikasi terhadap
produk
4. Tingginya permintaan konsumen terhadap minyak goreng
5. Free export taxes untuk produk minyak kelapa dan turunannya
STRATEGI S-O
[S2, S3, S4, S6, O4] Meraih berbagai sertifikasi yang berhubungan dengan standar keamanan pangan [S1, S2, S3, S4, S5, S6, O1, O2, O4, O5] Memperluas wilayah pemasaran ke pasar-pasar yang baru.
[S2, S6, O1, O4] Mempromosikan minyak kelapa sebagai minyak goreng yang tidak berbahaya dan memiliki kandungan kolesterol yang rendah.
[S3, S4, S6, O3, O4] Pemanfaatan tenaga ahli dari pekerja untuk menciptakan produk baru atau pembentukan tim R&D (Research and Development)
STRATEGI W-O [W3, O4] Menekan harga pokok produksi [W1, W2, O1, O4] Peningkatan strategi pemasaran terhadap produk minyak makan yang lebih sehat kepada pelanggan melalui promsoi. [W1, W2, W3, O1, O3, O4, O5]
Meningkatkan penjualan dari segi B2B (Business to Business).
[W1, W2, O3] Meningkatkan penjualan melalui produk diversifikasi.
THREATS
1. Demo
2. Harga bahan baku fluktuatif 3. Pasokan bahan baku tidak
stabil
4. Harga produk dipengaruhi harga kopra di pasar dunia 5. Larangan penjualan minyak
dalam bentuk curah tahun 2015
6. Banyaknya kompetitor RBD Olein
STRATEGI S-T
[S2, S6, T6] Memproduksi minyak goreng yang berkualitas dengan harga yang lebih terjangkau, sehingga dapat menyaingi kompetitor.
[S1, S2, T2, T3, T4] Membuat strategi pengaturan stock inventory bahan baku. [S3, S4, T1] Meningkatkan kesejahteraan buruh dengan menciptakan perserikatan buruh di lingkup internal perusahaan. [S2, S3, S4, S5, S6, T5] Menciptakan strategi B2C. [S2, S3, S4, S5, S6, T6]
Mempererat hubungan dengan distributor.
[S4, T1]
Memberi pelatihan bagi karyawan untuk meningkatkan kompetensi dan nilai tambah masing-masing individu.
STRATEGI W-T [W1, W2, T5] Menciptakan produk minyak goreng kemasan bermerk. [W4, T2, T3, T4, T6] Memiliki lahan perkebunan kelapa sendiri atau bekerja sama dengan petani perkebunan kelapa. [W4, T6]
Menggunakan mesin berteknologi yang lebih canggih. [W3, T6] Meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap layanan. [W1, W2, W3, T6] Meningkatkan kepercayaan pelanggan.
Tabel 2. merupakan matriks SWOT yang menggambarkan analisa dari faktor internal dan faktor eksternal perusahaan, serta strategi yang dapat dibentuk dari kedua faktor tersebut.
Strategi S-O
Strategi S-O adalah strategi yang dikolaborasikan dari faktor internal dan faktor eksternal
perusahaan, yaitu dengan mengoptimalkan
kekuatan yang dimiliki PT X untuk memanfaatkan berbagai kesempatan. Terdapat empat strategi S-O yang berhasil dirumuskan berdasarkan matriks SWOT.
Strategi W-O
Strategi W-O adalah strategi yang dikolaborasikan dari faktor internal dan faktor eksternal
perusahaan, yaitu dengan meminimalisasi
kelemahan yang dimiliki PT X dengan cara memanfaatkan berbagai kesempatan. Terdapat empat strategi W-O yang berhasil dirumuskan berdasarkan matriks SWOT.
Strategi S-T
Strategi S-T adalah strategi yang dikolaborasikan dari faktor internal dan faktor eksternal
perusahaan, yaitu dengan mengoptimalkan
kekuatan yang dimiliki PT X untuk mengurangi berbagai ancaman yang ditimbulkan dari luar perusahaan. Terdapat tujuh strategi S-T yang berhasil dirumuskan berdasarkan matriks SWOT.
Strategi W-T
Strategi W-T adalah strategi yang dikolaborasikan dari faktor internal dan faktor eksternal
perusahaan, yaitu dengan meminimalisasi
kelemahan yang dimiliki PT X untuk menghindari berbagai ancaman yang timbul dari luar perusahaan. Terdapat lima strategi W-T yang berhasil dirumuskan berdasarkan matriks SWOT.
Pengkategorian Strategi
Pengkategorian strategi ini didapatkan dari hasil mengelompokkan strategi yang diciptakan pada matriks SWOT. Tujuan dari pengkategorian ini adalah menyatukan strategi yang dianggap memiliki kesamaan serta memudahkan perusahaan dalam berfokus pada salah satu strategi yang akan
dirumuskan lebih jauh dalam peta strategi.
Pengelompokkan strategi pada Tabel 3. dilakukan berdasarkan teori Fred. R. David [1] mengenai tipe-tipe strategi. Strategi 1 merupakan strategi yang
berfokus pada sumber daya manusia, strategi 2
termasuk ke dalam tipe strategi retrenchment,
strategi 3 termasuk ke dalam tipe strategi related
diversification, strategi 4 termasuk ke dalam tipe
strategi market penetration.
Kelompok strategi tersebut kemudian dipilih oleh pihak PT X untuk menentukan sasaran strategis. Sasaran strategis yang ditentukan tersebut
merupakan sasaran yang akan menjadi prioritas utama bagi PT X dalam mencapai visi dan misi perusahaan. PT X kemudian menetapkan dua strategi sebagai sasaran strategis, yaitu strategi nomor 2 dan strategi nomor 3.
Tabel 3. Pengkategorian strategi
Strategi 1 Strategi yang berfokus kepada SDM (Sumber Daya Manusia)
Strategi 2 Strategi yang berfokus
kepada penurunan biaya (reduction cost)
Strategi 3 Strategi yang berfokus
kepada diversifikasi produk
Strategi 4 Strategi yang berfokus
kepada pemasaran produk atau pengembangan pasar Meningkatkan kesejahteraan buruh dengan menciptakan perserikatan buruh di lingkup internal perusahaan
Menekan harga pokok
produksi Pemanfaatan tenaga ahli dari pekerja untuk menciptakan produk baru atau pembentukan tim R&D (Research and Development)
Meraih berbagai sertifikasi (ISO) yang berhubungan dengan standar keamanan pangan
Memberi pelatihan bagi karyawan untuk meningkatkan kompetensi dan nilai tambah masing-masing individu
Memproduksi minyak goreng yang berkualitas dengan harga yang lebih terjangkau, sehingga dapat menyaingi kompetitor Meningkatkan penjualan melalui produk diversifikasi Memperluas wilayah pemasaran ke pasar-pasar yang baru
Membuat strategi pengaturan stock inventory bahan baku
Menciptakan strategi
B2C Mempromosikan CNO sebagai minyak kelapa yang tidak berbahaya dan memiliki kandungan kolesterol rendah
Memiliki lahan perkebunan kelapa sendiri atau bekerja sama dengan petani perkebunan kelapa Menciptakan produk minyak goreng kemasan bermerk Peningkatan strategi pemasaran terhadap produk minyak makan yang lebih sehat kepada pelanggan melalui promosi Menggunakan mesin
berteknologi yang lebih canggih
Menggunakan mesin berteknologi yang lebih canggih
Meningkatkan penjualan dari segi B2B (Business to Business) Meningkatkan
penjualan dari segi B2B (Business to Business) Meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap layanan Meningkatkan kepercayaan pelanggan Mempererat hubungan dengan distributor
Pemilihan strategi nomor 2, yaitu strategi yang berfokus kepada penurunan biaya karena perusahaan mengingat pentingnya pandangan konsumen terhadap suatu produk. Pandangan itu ingin dimunculkan perusahaan, salah satunya melalui harga yang kompetitif diantara kompetitor minyak goreng yang lain, sehingga pada akhirnya mampu menciptakan kepercayaan di mata pelanggan terhadap produk PT X.
Pemilihan terhadap strategi nomor 3, yaitu strategi yang berfokus kepada diversifikasi produk karena perusahaan mengingat pentingnya menciptakan produk-produk yang mampu menjangkau sampai
kepada end user bukan hanya tingkat distributor.
Hal ini juga diperkuat dengan semakin dekatnya tahun 2015, di mana perusahaan dituntut untuk meninggalkan penjualan minyak curah dan beralih kepada minyak kemasan bermerk.
Perancangan Peta Strategi (Strategy Mapping)
Peta strategi dirancang dari sasaran strategis yang telah ditetapkan sebelumnya pada bagian pengkategorian strategi dengan pertimbangan tertentu. Perancangan peta strategi dijabarkan menurut empat perspektif yang ada di dalam
konsep balanced scorecard, yaitu perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (learning and
growth), perspektif proses bisnis internal (internal business process), perspektif pelanggan (customer)
dan perspektif keuangan (financial). Gambar 2.
akan menggambarkan hasil rancangan peta strategi PT X.
Gambar 2. Rancangan peta strategi PT X
Perancangan peta strategis seperti yang
terdeskripsikan pada Gambar 2. melibatkan beberapa pihak di PT X. Rancangan tersebut telah melalui proses verifikasi dan validasi, yang akhirnya menghasilkan beberapa tujuan strategis melalui
pendekatan empat buah perspektif balanced
scorecard.
Penjelasan mengenai hasil rancangan peta strategis dimulai dari perspektif keempat, yaitu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah pelatihan karyawan dan pengembangan kompetensi karyawan. Pelatihan karyawan yang dilaksanakan diharapkan mampu mengembangkan kompetensi karyawan.
Tujuan dari pengembangan kompetensi karyawan akan berdampak terhadap perspektif proses bisnis internal, di mana menghasilkan tiga tujuan strategis untuk masing-masing sasaran strategis yang ingin dicapai PT X. Pengembangan kompetensi karyawan mampu mencapai terwujudnya kerja
sama dengan supplier bahan baku serta menekan
penurunan biaya. Terwujudnya kerja sama dengan
supplier bahan baku serta harga pokok produksi yang dapat ditekan akan menghasilkan produk yang berkualitas dengan harga kompetitif. Produk berkualitas dengan harga kompetitif akan mencapai
tujuan pada perspektif pelanggan, yaitu
menciptakan kepuasan pelanggan. Terwujudnya
kepuasan pelanggan akan menciptakan customer
loyalty. Terwujudnya semua tujuan strategis tersebut mampu mewujudkan penurunan biaya yang terdapat pada perspektif finansial serta mencapai tujuan puncak, yaitu pertumbuhan pendapatan.
Pengembangan kompetensi karyawan juga akan berdampak terhadap perspektif proses bisnis internal lainnya, di mana menghasilkan tiga tujuan strategis untuk sasaran strategis diversifikasi produk. Berkembangnya kompetensi karyawan akan mampu mencapai dua tujuan, yaitu mampu menggunakan mesin berteknologi yang lebih canggih dan meningkatkan kualitas pelayanan pelanggan dalam memenuhi permintaan akan produk baru. Cochin oil adalah salah satu permintaan pelanggan terhadap produk baru.
Kemampuan dalam menggunakan mesin
berteknologi yang lebih canggih mampu
menghasilkan produk diversifikasi kemasan bermerk. Produk diversifikasi kemasan bermerk yang berhasil dihasilkan akan berdampak terhadap
perspektif pelanggan, yaitu menciptakan brand
image yang kuat dimata pelanggan, khususnya end
user. Di sisi lain, peningkatan kualitas pelayanan
pelanggan dalam memenuhi permintaan akan produk baru juga akan berdampak terhadap
terciptanya brand image yang kuat dimata
pelanggan. Terciptanya brand image yang kuat
dimata pelanggan akan menciptakan kepercayaan pelanggan dan turut berdampak pada perpektif finansial, yaitu meningkatkan penjualan melalui produk diversifikasi. Peningkatan penjualan melalui produk diversifikasi pada akhirnya akan mencapai tujuan puncak yang ingin dicapai PT X pada
perspektif finansial, yaitu pertumbuhan
pendapatan.
Pengukuran Strategis
Pengukuran strategis menggambarkan ukuran strategik (ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja) serta target yang ingin dicapai oleh PT X. Target ditetapkan secara langsung oleh pihak manajemen PT X. Target yang ada dibedakan menjadi tiga bagian, yaitu yang menunjukkan target secara umum serta target khusus yang diturunkan
terhadap Departemen Plant 1 dan Departemen
Plant 2. Tabel 4. merupakan salah satu contoh hasil rancangan pengukuran strategis pada perspektif finansial.
Tabel 4. Hasil rancangan pengukuran strategis pada
perspektif finansial
Matriks Program
Program merupakan proyek utama yang
memudahkan pelaksanaan segala sesuatu yang ada
dalam balanced scorecard (Gaspersz, 2002) [2].
Matriks program dirancang dengan melibatkan program-program nyata yang dimiliki oleh PT X. Melalui matriks program ini manajemen puncak PT X dapat melakukan penilaian terhadap program-program yang telah dijalankan selama ini. Program-program tersebut harus mampu membantu tercapainya target-target baru yang telah ditetapkan sebelumnya pada tahap pengukuran strategis. Manajemen puncak PT X juga dapat menambahkan program baru apabila dianggap perlu.
Program-program tersebut kemudian dihubungkan
dalam empat perspektif balanced scorecard dan
tujuan strategis yang telah dirancang pada tahap sebelumnya. Tabel 5. akan menunjukkan salah satu contoh hasil rancangan matriks program pada perspektif finansial.
Tabel 5. Hasil rancangan matriks program pada perspektif finansial
Perspektif Tujuan Strategis Nama Program
Finansial F1 Pertumbuhan pendapatan - F2 Reduction cost - F3 Meningkatkan penjualan melalui produk diversifikasi Program insentif untuk staf marketing Program sales promotion
Key Performance Indicator per Level Jabatan
Perancangan key performance indicator merupakan
bagian dari perancangan balanced scorecard. Key
performance indicator dirancang berdasarkan level
jabatan dari masing-masing departemen, di mana dalam penelitian kali ini difokuskan pada
Departemen Plant 1 dan Plant 2.
Key Peformance Indicator per Level Jabatan di Departemen Plant 1
Perancangan key performance indicator pada
Departemen Plant 1 terdiri dari empat buah
performance indicator pada tingkat Kepala Bagian,
Wakil Kepala Bagian, Supervisor dan Operator.
Tabel 6. akan menunjukkan salah satu contoh hasil
rancangan key performance indicator untuk level
jabatan Kepala Bagian di Departemen Plant 1.
Tabel 6. Hasil rancangan key performance indicator untuk
level jabatan Kepala Bagian di Departemen Plant 1
Dimensi Ukuran Strategis Ukuran Kinerja Target
Kualitas Produk Kualitas minyak CNO memenuhi standar spesifikasi Jumlah keluhan
dari pelanggan Max 2 per bulan
Implementasi improvement untuk meningkatkan kualitas produk Jumlah saran improvement yang terimplemen-tasi di plant 1 ≥ 2 per bulan Biaya Penurunan biaya yang diakibatkan produk diluar standar spesifikasi Jumlah pengulangan proses di plant 1 Maks 1x per hari Pengeta-huan Peningkatan kemampuan dalam penetapan target-target KPI Jumlah meeting KPI yang diikuti 4x per bulan Peningkatan
kompetensi Jumlah pelatihan
yang diikuti 8 jenis per tahun Ketepatan Waktu Penyerahan tepat waktu jadwal produk-si kepada bawahannya % jadwal produksi yang diserahkan tepat waktu kepada bawahaannya 100% per bulan Ketepatan dalam perencanaan pemenuhan permintaan pelanggan % permintaan pelanggan yang selesai tepat waktu 100% per bulan Produkti-vitas Peningkatan
produktivitas Jumlah saran improvement
(per bulan)
Min 1
Rancangan key performance indicator terdiri dari
empat hal, yaitu dimensi, tujuan strategis, ukuran kinerja dan target. Dimensi dan tujuan strategis
dirancang berdasarkan rancangan balanced
scorecard dan job description masing-masing level
jabatan. Tujuannya adalah untuk menjabarkan
sampai kepada lini terbawah dari perusahaan, sejauh apa mereka harus ikut berkontribusi dalam pencapaian target-target yang telah ditetapkan
dalam balanced scorecard. Ukuran kinerja
dirancang berdasarkan tujuan strategis, sedangkan target ditetapkan melalui hasil perundingan bersama dengan beberapa pihak di PT X. Target
yang telah ditetapkan pada key performance
indicator diharapkan dapat memberikan motivasi terhadap setiap karyawan agar turut bertanggung jawab terhadap setiap target yang telah ditetapkan. Hal ini sekaligus menunjukkan bahwa setiap kontribusi yang telah diberikan karyawan untuk
perusahaan dapat diukur dan menjadi bahan pertimbangan perusahaan dalam menilai kinerja perusahaan.
Key Peformance Indicator per Level Jabatan di Departemen Plant 2
Key performance indicator pada Departemen Plant 2
dirancang seperti pada perancangan key
performance indicator pada Departemen Plant 1.
Perancangan key performance indicator pada
Departemen Plant 2 terdiri dari empat buah
rancangan yang meliputi perancangan key
performance indicator pada tingkat Kepala Bagian,
Wakil Kepala Bagian, Supervisor dan Operator.
Rancangan key performance indicator terdiri dari
empat hal, yaitu dimensi, tujuan strategis, ukuran kinerja dan target. Tabel 7. akan menunjukkan
salah satu contoh hasil rancangan key performance
indicator untuk level jabatan Wakil Kepala Bagian
di Departemen Plant 2.
Tabel 7. Hasil rancangan key performance indicator untuk
level jabatan Wakil Kepala Bagian di Departemen Plant 2
Dimensi Ukuran Strategis Ukuran Kinerja Target
Kualitas Produk Kualitas minyak RBD CNO, CFAD, PFAD, RBD Palm Stearin, RBD Palm Olein memenuhi standar spesifikasi % kualitas minyak RBD CNO, CFAD, PFAD, RBD Palm Stearin, RBD Palm Olein yang memenuhi standar spesifikasi 100% per hari Biaya Penurunan biaya melalui preventive maintanance Jumlah break down yang terjadi di plant 2 < 3x per hari Pengeta-huan Ketepatan perencanaan permintaan barang untuk part-part mesin dan penunjang produksi % ketersediaan part-part mesin dan penunjang produksi pada saat dibutuhkan 100% per bulan Peningkatan
kompetensi Jumlah pelatihan
yang diikuti 8 jenis per tahun Ketepatan Waktu Penyerahan tepat waktu laporan harian produksi kepada kepala bagian plant 2 % laporan harian produksi yang diserahkan tepat waktu kepada kepala bagian plant 2 100% per hari Ketepatan dalam pelaksanan jadwal produk-si % produksi yang terlaksana sesuai jadwal 90% per bulan Produkti-vitas Peningkatan
produktivitas Jumlah saran improvement
(per bulan)
Simpulan
Penelitian tugas akhir ini berhasil menghasilkan sebuah rancangan alat ukur penilaian kinerja PT X yang didasarkan pada empat perspektif yang
terdapat pada balanced scorecard. Balanced
scorecard yang berhasil dirancang meliputi beberapa bagian, yaitu rancangan pengukuran strategis,
matriks program dan rancangan key performance
indicator per level jabatan untuk Departemen Plant
1 dan Depertemen Plant 2.
Rancangan pengukuran strategis dibedakan menjadi tiga bagian, yaitu rancangan pengukuran strategis secara umum, rancangan pengukuran
strategis Departemen Plant 1 dan rancangan
pengukuran strategis Departemen Plant 2.
Matriks progam dirancang berdasarkan dua hal, yaitu berdasarkan program yang telah dijalankan oleh perusahaan dan berdasarkan saran program
yang dapat diberikan untuk mendukung
tercapainya target-target yang telah ditetapkan.
Key performance indicator per level jabatan dirancangan untuk dua departemen, yaitu
Departemen Plant 1 dan Departemen Plant 2.
Rancangan key performance indicator tersebut
diturunkan berdasarkan empat level jabatan yang
ada di masing-masing departemen, yaitu Kepala
Bagian, Wakil Kepala Bagian, Supervisor dan
Operator.
Daftar Pustaka
1. David, Fred R. (2011). Strategic Management:
Concepts and Cases, 13th Edition. New Jersey: Prentice Hall.
2. Gaspersz, Vincent. (2002). Sistem Manajemen
Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
3. Kaplan, Robert S., & Norton, David P. (1996).
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. United States of America: Harverd Business School Press.
4. Mulyadi. (2001). Balanced Scorecard: Alat
Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.
