RAHASIA MEMBUAT OPERATION LEBIH EFEKTIF

(1)

www.BelajarLean.blogspot.com Page 1

RAHASIA MEMBUAT OPERATION

LEBIH EFEKTIF DAN EFISIEN

Cara praktis membuat perusahaan lebih kompetitif

Riyantono Anwar

(2)

www.BelajarLean.blogspot.com Page 2 Pengantar

Buku-buku mengenai manajemen operational terutama manajemen pabrik dan buku-buku mengenai Lean

Manufacturing masih sangat sedikit. Pembahasan masih terlalu kompleks, belum down to earth jauh dari sisi praktikal. Buku ini ditulis dengan konsep how to yang sederhana dan aplikatif.

Buku ini bertujuan untuk membantu para praktisi operational di manufacturing atau pelaku operational secara umum di Indonesia untuk mampu meningkatkan kinerja operation mereka dengan membuat proses lebih efektif dan efisien.

Buku ini untuk pelaku industri seperti bidang produksi, quality, maintenance, planning, dan support. Sehingga mindset Lean bermanfaat untuk meningkatkan kinerja.

Saya memiliki keinginan bahwa industri di Indonesia memiliki kualitas yang lebih baik, produktivitas yang lebih tinggi, dan memiliki daya saing internasional.

Lean bukan hanya sekedar metode, tapi lebih penting lagi adalah suatu mindset, cara berpikir yang baru!

Salam Sukses!

Jakarta, 20 Mei 2014

(3)

Daftar Isi

Pengantar ... 2

BAB 1 ... 7

MENGAPA LEAN? ... 7

Mengapa organisasi membutuhkan Lean ... 7

Menentukan arah dan strategi perusahaan dengan HOSHIN KANRI (DIRECTION AND CONTROL) ... 22

BAB 2 ... 26

MENCIPTAKAN BUDAYA LEAN DALAM ORGANISASI ... 26

Bagaimana menciptakan budaya ownership (rasa memiliki) terhadap hasil kerja kepada seluruh karyawan? ... 26

Pentingnya Control Management dengan melihat langsung ke lapangan: GEMBA LEADERSHIP ... 30

KAIZEN PRINCIPLES: Prinsip-prinsip Kaizen sebagai Mindset berpikir budaya Improvement ... 35

Bagaimana meningkatkan keterlibatan karyawan dalam improvement sederhana dengan KAIZEN TEIAN (IDEAS FOR IMPROVEMENT) ... 41

Bagaimana meningkatkan kecepatan RESPONSE karyawan dengan metode SHORT INTERVAL CONTROL (SIC) ... 44

BAB 3 ... 48

BUDAYA PERBAIKAN BERKELANJUTAN (CONTINUOUS IMPROVEMENT) ... 48

Bagaimana menciptakan aktivitas kelompok problem solving dengan SMALL GROUP ACTIVITY... 48

Bagaimana membentuk Team yang Efektif: Tips and Trik ... 52

(4)

Bagaimana menjalankan aktivitas Improvement dengan Hasil Cepat melalui KAIZEN

EVENT ... 62

BAB 4 ... 68

LEAN TOOLS YANG POWERFUL! ... 68

Bagaimana membuat kesalahan mustahil untuk terjadi dalam suatu proses ... 68

Bagaimana mempercepat waktu proses setup dengan metode SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES (SMED) ... 78

Bagaimana membuat standardisasi proses kerja untuk menghasilkan produk dengan standard quality dan quantity dengan STANDARD WORK ... 86

Bagaimana melakukan analisa akar masalah dengan metode WHY WHY ANALYSIS . 90 Bagaimana secara mudah menentukan jumlah optimum manpower dengan teknik LOAD CHART ... 97

Bagaimana mengendalikan jumlah stock/inventory dengan konsep KANBAN ... 100

Bagaimana membuat schedule produksi yang smooth dan sederhana dengan HEIJUNKA BOX... 109

Bagaimana untuk mengoptimalkan level inventory dengan konsep Lean ... 111

BAB 5 ...114

MAINTENANCE EXCELLENCE ...114

Bagaimana meningkatkan reliability mesin dengan konsep TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) ... 114

Pentingnya indikator performance OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS) ... 118

Bagaimana mencegah mesin downtime dengan melibatkan pengguna mesin melalui AUTONOMOUS MAINTENANCE ... 124

Bagaimana membuat sistem maintenance untuk pencegahan unplanned downtime: PLANNED MAINTENANCE ... 135

Bagaimana meningkatkan skill TPM dengan Training dan Education ... 138

BAB 6 ...141

KISAH SUKSES IMPLEMENTASI LEAN ...141

(5)

Case Study implementasi sistem komunikasi SIC (Short Interval Control) di perusahaan

farmasi “Optima” ... 147

BAB 7 ...153 MENCIPTAKAN SUSTAINABILITY ...153 Bagaimana membuat program penyegaran Continuous Improvement dalam perusahaan ... 153

Bagaimana menciptakan “Ripple Effect”Continuous Improvement dalam organisasi

dengan konsep YOKOTEN (BEST PRACTICE SHARING) ... 159

Bagaimana menerapkan Lean dalam kehidupan sehari-hari ... 163

(6)

(7)

BAB 1

MENGAPA LEAN?

Mengapa organisasi membutuhkan Lean

Permasalahan umum di setiap perusahaan

Sekarang ini banyak pemimpin perusahaan mengalami kesulitan dalam merubah budaya organisasinya,

tepatnya budaya karyawannya. Para pemimpin perusahaan dituntut untuk mampu meningkatkan

produktivitas, membuat karyawan lebih disiplin dalam bekerja, menurunkan biaya produksi, sampai tujuan akhirnya adalah meningkatkan keuntungan perusahaan.

(8)

adalah yang membedakan antara budaya perusahaan besar dan perusahaan kecil.

Lebih dari 50% permasalahan efisiensi dan produktivitas perusahaan berada di karyawan shopfloor sebagai ujung tombak operational perusahaan.

Pernahkah anda mengalami masalah seperti ini dalam kegiatan operational sehari-hari:

 Karyawan yang tidak peduli dengan kondisi tempat kerja

 Karyawan yang tidak disiplin dalam waktu

 Tidak peduli terhadap permasalahan di area kerja

 Tidak mau melakukan perbaikan di tempat kerjanya

 Tidak mengungkapkan masalah yang ada di area kerjanya

 Tidak berusaha mencari solusi sendiri terhadap permasalahan di area kerja masing-masing

 Terlalu tergantung kepada atasan untuk

mengambil inisiatif perbaikan dan pengambilan keputusan di tempat kerja

 Tidak cepat tanggap jika terjadi masalah dalam kualitas produk

 Tidak peduli dengan mesin yang sudah mulai menunjukkan ketidaknormalan dan kerusakan

(9)

 Tidak peka terhadap jumlah scrap yang tinggi dan biaya produksi perusahaan

 Tidak ada komunikasi dan koordinasi antar bagian

 Tidak ada motivasi dalam melakukan perbaikan

 Terlihat sangat sibuk dalam pekerjaan tapi tidak paham terhadap target yang menjadi

tanggungjawabnya...

Bayangkan kalo masalah-masalah tersebut terjadi pada banyak orang di perusahaan dan masalah tersebut

menumpuk selama bertahun-tahun. Maka akan sangat besar kerugian yang ditanggung oleh perusahaan

karena budaya perusahaan yang buruk seperti itu.

(10)

Bagaimana mengatasi masalah-masalah diatas?

Lean telah berhasil di banyak perusahaan dalam

merubah budaya organisasi. Kehebatan Lean ini telah dibuktikan oleh berbagai macam industri, baik untuk industri otomotif, electronics, packaging,

semiconductor, FMCG, bahkan di industri pelayanan seperti perbankan, telekomunikasi, dan perhotelan. Tidak hanya terbatas di perusahaan Jepang, tetapi perusahaan di US, Eropa, dan Asia telah mengambil keuntungan yang sangat besar dengan menerapkan Lean.

Konsep Lean menggabungkan antara merubah

(11)

Dari sisi people, ditanamkan value tentang bagaimana untuk bekerja dengan benar dan effisien. Mindset penting dalam rangka menghilangkan waste (aktifitas yang tidak memberi nilai tambah), sehingga setiap orang memiliki persepsi yang sama tentang pola pikir yang berorientasi pada effisiensi.

Mindset dalam Lean dikenal dengan slogan: Going to Zero. Yaitu zero defect, zero rework, zero downtime, zero stoppages, zero shortage, zero motion, zero

transportation, zero accident, dan lainnya. Dengan persepsi dan mindset yang sama maka cara berpikir, cara bertindak, dan cara bersikap seseorang akan mengikuti pola pikir tersebut.

Dan yang terpenting, nilai lebih dari Lean dalam merubah budaya organisasi bukan hanya mencoba mengubah mindset people saja, karena meskipun cara berpikir sudah benar tapi kalau lingkungan perusahaan tidak mendukung, maka tindakan yang terlihat akan menyimpang dari mindset yang ditanamkan.

Lingkungan tempat kerja yang mendukung

(12)

proses, mudah dalam mencari segala sesuatu, mudah mendapatkan bantuan saat menemui masalah, mudah dalam pengambilan keputusan untuk melakukan

perbaikan di tempat kerja, serta mudah dan nyaman dalam bekerja.

Dengan dua perubahan mendasar baik dari sisi mindset orang (people) dan proses, maka efek

terhadap perubahan organisasi yang lebih baik dan disiplin akan lebih terjaga dan berkelanjutan.

Lean merangsang lahirnya budaya improvement, dan setiap orang berkewajiban dalam menghentikan proses, jika menemukan masalah yang berdampak pada

(13)

Apa manfaat organisasi yang mengimplementasikan Lean?

Manfaat yang dicapai oleh implementasi Lean sangat besar. Lean bertujuan untuk menciptakan efisiensi di segala lini:

- Produktifitas yang jauh lebih tinggi - Kualitas produk yang lebih baik

- Jumlah scrap/rework yang menurun drastis - Operator yang memiliki kompetensi multi skill - Setup mesin yang lebih cepat

- Produksi yang lebih fleksibel dalam meresponse order

- Downtime mesin yang lebih sedikit - Biaya produksi yang lebih rendah - Biaya maintenance yang lebih rendah - Inventory yang lebih rendah

- Working capital lebih minim

- Hasil kerja yang terstandarisasi dalam hal kualitas dan kuantitas untuk semua operator

- Karyawan yang lebih bersemangat dalam bekerja - Meningkatkan kepuasan bekerja

- Lingkungan kerja yang lebih bersih, tertata rapi, aman dan nyaman.

Perusahaan yang menerapkan Lean memiliki karakter siap untuk di datangi atau di audit customer kapanpun. Karena setiap harinya perusahaan tersebut sudah

(14)

Melihat manfaat Lean yang sedemikian dahsyat, mengapa belum semua perusahaan menerapkan Lean? Apa kesulitannya?

Banyaknya perusahaan yang belum menerapkan Lean timbul karena berbagai alasan, ada yang tidak

menerapkan karena belum mengerti apa itu Lean dan manfaatnya, ada yang sudah mengerti tapi tidak tahu harus mulai dari mana, ada yang tidak tahu metode apa yang harus dipakai, ada yang tidak paham

bagaimana melakukan deployment Lean yang benar, ada yang tidak tahu urutan dalam penerapannya, dan ada juga yang berpikir skeptis mengenai manfaat dari implementasi Lean karena dianggap ini sebagai

budaya perusahaan Jepang, dan berbagai macam

alasan lainnya. Tapi kalo mengingat manfaatnya yang sedemikian besar, maka berbagai hambatan apapun harus diatasi karena meningkatnya biaya produksi, kompetisi pasar yang sangat ekstrim, dan juga tuntutan dari stakeholder, membuat program implementasi

Lean menjadi keharusan organisasi untuk diterapkan.

Mungkin ada beberapa orang di perusahaan yang mendengar Lean hanya sepotong-potong. Ada yang menganggapa Lean hanya implementasi 5S saja, hanya Just in Time saja, hanya Autonomous Maintenance saja, hanya Kaizen saja, dan lain sebagainya.

(15)

bukan hanya ke lingkungan tempat kerja, bukan hanya ke mesin, bukan hanya maintenance, bukan hanya multiskill, bukan hanya mengurangi biaya scrap, tapi benar-benar keseluruhan organisasi. Perubahan

mindset secara dramatis baik dari top management sampai ke shopfloor. Berubah total dalam hal mindset dan kebiasaan dalam melakukan perbaikan

terus-menerus (Kaizen).

Apa faktor sukses implementasi Lean di perusahaan-perusahaan di Indonesia?

Ada dua faktor kunci untuk melakukan perubahan yang sukses dalam mengimplementasikan Lean di organisasi manapun.

Yang pertama dan yang paling penting tentu saja adalah komitmen top management.

Komitmen dalam menyediakan resources, komitmen dalam memonitor implementasi Lean ditiap fase roadmapnya, komitmen dalam memandang Lean sebagai prioritas utama perusahaan, komitmen dalam memonitor penerapan di lapangan, dan menegakkan disiplin lean di lapangan.

Yang kedua dan yang tak kalah penting adalah metode.

(16)

karena sifatnya dangkal maka biasanya tidak

sustainable. Tujuan utama lean bukan hanya ke hasil tapi juga perubahan budaya organisasi.

Bagaimana budaya perusahaan yang sudah mengimplementasikan Lean?

Berikut adalah ciri-ciri perusahaan yang sudah mengimplementasikan Lean:

Pertama adalah budaya rapi dan bersih.

Perusahaan yang menerapkan Lean akan terlihat selalu bersih, rapi, area kerja yang nyaman, membersihkan area kerja sebelum pulang dan meninggalkannya dalam keadaan bersih dan rapi, kondisi mesin juga dalam keadaan terawat, dan hal ini tidak terbatas di area produksi tetapi juga non produksi, seperti

maintenance workshop, area warehouse, dan juga area office.

Yang kedua adalah budaya kaizen/perbaikan terus-menerus.

Orang yang berada di area kerja akan secara aktif

mengidentifikasi masalah di area kerja dan melakukan perbaikan. Hal yang unik adalah terkadang karyawan sudah mengetahui masalah ditempat kerjanya dan problem ini dihadapi sehari-hari, bahkan mereka

(17)

ada yang karena kurangnya perhatian dari atasan ke bawahan, ada yang karena tidak peduli, ada yang karena tidak memberi nilai apa-apa buat orang tersebut, dan ada juga karena organisasi tersebut cenderung saling melemparkan tanggungjawab.

Di organisasi yang menerapkan lean, semangat perbaikan terus di galakkan dan di kampanyekan. Sekecil apapun improvement yang dilakukan oleh shopfloor, hal ini akan diberikan penghargaan baik berupa recognition atau reward walaupun nilainya tidak selalu harus besar. Tapi reward dan recognition inilah sebagai pembeda antara karyawan yang „bekerja

benar‟ dan yang tidak (performance based). Jadi akan

selalu ada pembeda dan ini akan merangsang setiap orang melakukan perbaikan.

Terus bagaimana kalau persoalan tersebut kompleks dan membutuhkan banyak kepala untuk

memecahkannya? Lean memfasilitasi hal ini dengan istilah Small Group Activity. SGA ini dibentuk oleh orang-orang di shopfloor yang mengalokasikan

waktunya satu jam dalam satu minggu khusus untuk duduk bareng berdiskusi melakukan brainstorming pemecahan masalah. Dipimpin oleh grup leader untuk memfasilitasi dan jika dibutuhkan menggunakan

bantuan yang sifatnya lintas department jika

(18)

mengatasi masalah dan segala macam perbaikannya bisa dihitung benefitnya buat perusahaan.

Yang ketiga adalah budaya autoquality.

Disini semboyan quality adalah tanggungjawab semua karyawan benar-benar dipegang teguh. Setiap orang operator yang berhadapan langsung dengan proses berkewajiban menghentikan proses produksi jika menemukan ada masalah dalam hal kualitas. Hal ini karena atasannya (foreman atau supervisor) akan datang langsung ke lapangan jika masalah tersebut terjadi. Atasan memegang prinsip untuk bersedia

membantu, berusaha memecahkan masalah di level ini, tapi kalau ternyata tidak bisa maka akan dilakukan

eskalasi masalah ke manager.

Dengan mekanisme seperti ini maka masalah quality sekecil apapun akan terlihat dan diusahakan untuk perbaikannya. Tindakan autoquality ini akan

mencegah kerugian yang lebih jauh, dimana jika operator tidak peduli maka produk bermasalah akan terus dilewatkan ke proses selanjutnya sehingga saat masalah kualitas ini diketahui maka kerugian sudah akan sangat besar. Prinsip dalam autoquality adalah semakin defect di deteksi di proses berikutnya maka kerugian yang ditimbulkan akan berlipat sepuluh kali kerugiannya. Baik dari segi biaya produksi, waktu, manpower, dan sebagainya. Semakin dini masalah dideteksi dan dicegah maka kerugian yang timbul bisa sangat berkurang.

(19)

www.BelajarLean.blogspot.com Page 19 Yang keempat adalah budaya komunikasi.

Lean mengajarkan setiap pemimpin untuk sering turun ke lapangan, berdiskusi dengan bawahan, melihat

kenyataan di lapangan. Hal ini membangun kedekatan dan memecah sekat antar level. Sangat memungkinkan untuk seorang direktur langsung turun ke lapangan dan melihat langsung keadaan dilapangan. Melihat hasil scoreboard yang dipasang di produksi dan

melakukan signoff. Hal ini mungkin tampak sederhana, tetapi betapa besar dampaknya buat operator, karena secara psikologis hal ini menunjukkan perhatian yang luar biasa dari atasan tertinggi.

Komunikasi dalam kelompok juga terus dibina dengan diskusi rutin setiap harinya (komunikasi antar shift). Hal ini akan membangun kekompakan dalam team dan kerjasama yang baik. Kedekatan dan keterbukaan seperti ini adalah hal yang sangat penting untuk

menjalin komunikasi yang baik dan kelancaran proses. Semangat kekeluargaan benar-benar dijalankan seperti orangtua dan anak. Sebagai atasan memberikan arahan untuk bawahan dan membantu bawahan untuk

mengatasi masalah dan membekalinya dengan

pengetahuan dan skill yang dibutuhkan. Situasi seperti ini akan sangat kondusif sehingga kegiatan operational sehari-hari akan terasa sangat nyaman dan

bersemangat.

(20)

Karena lean juga menyentuh effisiensi di semua lini, optimasi jumlah manpower, operator yang multiskill, operator yang berkompetensi merawat mesin,

inventory yang lebih optimum, material yang mengalir, perataan beban kerja, penggunaan anti salah dalam

proses produksi, dan segala macam perbaikan di berbagai aspek lainnya.

Bagaimana memulai program Lean?

Lean adalah perjalanan panjang yang tidak dicapai dalam waktu singkat. Dibutuhkan perencanaan yang matang untuk mengimplementasikan. Untuk memulai perjalanan tersebut dibutuhkan seorang yang sudah berpengalaman (istilahnya Change Agent), tahu apa yang harus dilakukan, memiliki strategy perencanaan untuk implementasi yang jelas, mampu merencanakan implementasi lean berdasarkan visi misi perusahaan dan kebutuhan bisnis perusahaan, perencanaan untuk alokasi resources, paham semua metode dan tools dalam lean seperti 5S, visual management, non value add analysis, autonomous maintenance, small group activity, standard work, autonomous maintenance, SMED, pokayoke, value stream mapping, jidoka, heijunka, just in time, mizu shumazi, kanban system, multiskill matrix, etc. Selain paham toolsnya juga mampu melakukan workshop yang melibatkan

karyawan di shopfloor sehingga penanaman pola pikir diikuti langsung dengan tindakan perubahan di

(21)

diterapkan adalah hal yang benar dan menuju ke arah yang benar.

(22)

Menentukan arah dan strategi perusahaan

dengan HOSHIN KANRI (DIRECTION AND

CONTROL)

Hoshin Kanri adalah suatu metode yang digunakan dalam strategic planning. Metode ini ditemukan oleh Ishikawa yang berpendapat bahwa setiap orang dalam organisasi adalah ahli dalam pekerjaannya sehingga kekuatan bersama yang dimiliki oleh seluruh organisasi akan membantu

tercapainya sasaran perusahaan.

(23)

dicapai oleh deparment harus sejalan dengan sasaran perusahaan, dan jika semua key performance indicator di tingkat department ini tercapai, maka sasaran global juga akan tercapai. Tujuannya adalah manager dan middle manager harus melaksanakan fungsinya untuk melakukan delegasi ke bawah sehingga masing-masing individu

memiliki tanggungjawab lebih dan juga sebagai filosofi dari respect for people (menghormati orang lain).

Hoshin artinya compass atau dengan kata lain arah penunjuk, sedangkan Kanri artinya management atau control. Sehingga hoshin kanri berfungsi seperti kompas yang dipasang pada kapal yang memberikan arah untuk seluruh kru kapal melaksanakan segala macam aktivitas apapun untuk mencapai arah dan tujuan yang sama. Visi yang diterjemahkan kepada actionable plan dan dipantau dengan interval terus-menerus, sehingga jika terjadi krisis atau masalah yang bisa mengakibatkan kita tidak sampai ke tujuan, maka kita bisa segera mengambil tindakan untuk mengkoreksinya. Hal ini juga memberikan pandangan yang jelas untuk setiap individu dalam organisasi untuk selalu aware terhadap arah dari perusahaan dan memastikan bahwa apa yang mereka kerjakan adalah sejalan terhadap tujuan utama tersebut dan memahami target yang harus mereka capai.

Setiap department akan aware terhadap KPI (key

performance indicator) yang harus dicapai, tidak bersaing dengan department lain tapi justru bersinergi untuk

(24)

dalam hoshin kanri: Fokus terhadap tujuan bersama, Mengkomunikasikan sasaran pada semua manager, menyertakan semua manager dalam perencanaan untuk mencapainya, dan memberi accountability terhadap semua individu terhadap pencapaian sasaran.

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri memastikan bahwa implementasi dari setiap rencana untuk mencapai tujuan dapat dilaksanakan di level yang terbawah sehingga mendorong orang untuk

mengambil tanggung jawab yang lebih besar. Atasan akan melaksanakan fungsi delegasinya dan coaching untuk

membantu bawahan mengatasi masalah dan melaksanakan tindakan. Monitoring dilakukan secara terus menerus

dengan interval tertentu untuk memastikan bahwa indicator performancenya terkendali dan jika ada masalah dapat

(25)

Masalah akan dianalisa di level bawah dan di selesaikan. Jika di level bawah tidak bisa menyelesaikan, maka tugas atasan membantu mengarahkan dan mengcoaching

sehingga kemampuan bawahan juga ikut meningkat. Semakin sering proses ini dilaksanakan maka masalah-masalah kecil bisa diselesaikan di tingkat bawah, maka atasan dapat berfokus pada pengambilan keputusan dan menyelesaikan masalah yang lebih besar dan kompleks. Budaya empowering people inilah yang diinginkan untuk menjadikan setiap individu dalam organisasi sebagai

penyelesai masalah di area kerjanya sendiri.

Bagaimana mengimplementasikan Hoshin Kanri?

1. Miliki visi dan misi perusahaan. Dari tujuan besar dan jangka panjang inilah maka bisa dibuat goal-goal

dalam jangka yang lebih pendek

2. Goal-goal tersebut di cascade seperti undakan air kebawah yang disupport oleh goal-goal yang lebih kecil (chunking down)

3. Assign PIC/department yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan tersebut

4. Tetapkan jadwal review secara periodik untuk

(26)

BAB 2

MENCIPTAKAN BUDAYA LEAN DALAM

ORGANISASI

Bagaimana menciptakan budaya ownership

(rasa memiliki) terhadap hasil kerja kepada

seluruh karyawan?

Lean salah satu definisinya adalah suatu management

system yang terencana dan memungkinkan setiap individu mengetahui secara jelas arah dan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi baik tujuan jangka panjang dan tujuan

jangka pendek tidak hanya di level top dan middle

management tapi juga sampai level supervisor dan operator.

Salah satu tools management system yang wajib ada dalam lean adalah scoreboard. Scoreboard ini berfungsi

mengcascading performance indicator untuk sampai ke

(27)

performance sehingga setiap individu dalam organisasi mengetahui secara jelas arah dan tujuan dalam lingkup department, lingkup section, dan bahkan lingkup individu.

Tujuan dan arah yang jelas akan membantu setiap individu dalam menyadari tanggung jawab dan kontribusinya

terhadap organisasi dan membantu untuk pengambilan

keputusan dan penentuan prioritas dalam lingkup pekerjaan sehari-hari. Scoreboard juga memungkinkan setiap orang untuk mengejar sasaran dari tiap kelompok terkecil untuk mengetahui apakah progress nya ontrack atau behind.

Papan Skor

Scoreboard ini bertindak seperti kelanjutan dari pemetaan strategic planning dari Hoshin Kanri untuk di cascade di level yang lebih rendah lagi dengan bahasa operational yang lebih mudah untuk dipahami oleh shopfloor.

Scoreboard membantu mempercepat responsivitas untuk pendeteksian masalah, penyelesaian masalah, dan

pengambilan keputusan.

Scoreboard memungkinkan setiap individu untuk

(28)

scoreboard adalah membangun ownership atas hasil kerja sehingga setiap individu sampai level shopfloor tahu

dengan jelas peran dan tanggungjawabnya.

Mengingat scoreboard adalah fungsi cascading lanjutan dari Hoshin Kanri maka lingkup dari scoreboard adalah semua department yang terlibat dalam pencapaian sasaran perusahaan. Disamping department scoreboard dapat

diturunkan ke lingkup section dan group. Department scoreboard membantu team menetapkan team target sehingga setiap group atau individu tidak terfokus pada sasaran dengan lingkup yang lebih kecil, dan hal ini sangat penting untuk membantu dalam penetapan prioritas dalam day to day activity yaitu kepentingan yang lebih besar. PIC dari scoreboard disesuaikan level dari scoreboardnya.

Secara specific implementasi dari scoreboard harus melibatkan semua level. Misalkan untuk menentukan performance indicator yang akan dipasang dan target dari scoreboard department, maka yang harus terlibat adalah pemilik scoreboard department (misal: manager

department), atasan langsung (misal: plant manager), dan bawahan langsung (misal: supervisor). Hal ini untuk

memastikan bahwa prioritas yang ingin dicapai jelas, ukurannya jelas, target yang ingin dicapai jelas, dan pemahaman tentang indicator performance juga sama.

(29)

mingguan, harian, atau per shift. Semakin pendek interval yang di gunakan, maka responsivitas akan semakin cepat.

Bagaimana mengaplikasikan Scoreboard?

1. Setelah goal sudah ditetapkan melalui mekanisme Hoshin Kanri, maka bisa dibuatkan indikator

performance mulai dari level plant, department, area, sampai ke shopfloor

2. Gunakan model papan, birdcage, atau semacamnya untuk memudahkan setiap orang menulis hasil

performance

3. Lakukan sosialisasi scoreboard sampai ke level

(30)

Pentingnya Control Management dengan

melihat langsung ke lapangan: GEMBA

LEADERSHIP

Tools Lean yang paling hebat sebenarnya bukanlah value stream mapping, bukanlah SMED, bukanlah process

balancing dengan standard work, atau tools analysis lainnya tapi tools lean yang paling hebat adalah sepasang sepatu!

Apa maksudnya?

Dalam Lean pemimpin diharuskan untuk mampu terbang seperti elang sehingga mampu melihat visi dan tujuan organisasi ke depan serta melihat gambaran besar bisnis proses secara keseluruhan. Dan juga diharuskan untuk menjejak bumi seperti cacing yaitu turun ke lapangan supaya melihat, mendengar, dan merasakan sendiri

bagaimana proses yang dilakukan di lapangan sehingga melatih untuk berempati.

(31)

www.BelajarLean.blogspot.com Page 31 Turun ke lapangan

Gemba memiliki manfaat yang sangat banyak yaitu gemba memungkinkan untuk melihat bagaimana proses dijalankan dan waste apa saja yang terjadi. Gemba juga membantu melihat fakta dan data yang asli terjadi di lapangan. Gemba membantu melihat kondisi proses, material, mesin, dan manpower secara lebih jelas.

Gemba juga mengasah kepemimpinan karena melatih

kemampuan “mendengar” suara dari shopfloor. Gemba

juga membantu untuk melakukan analisa untuk mencari penyebab masalah dan membantu mengambil keputusan dengan fakta dan data yang lengkap.

Gemba juga mendekatkan antara atasan dan bawahan sehingga tercipta transparansi dan keterbukaan dalam penyampaian masalah dan komunikasi. Gemba

(32)

mengerti dan lebih ahli dalam menyelesaikan masalah. Gemba adalah salah satu elemen pencipta budaya Lean yaitu respect for people.

Mengingat manfaat gemba yang sangat besar, Lean sangat merekomendasikan gemba ini dilakukan secara periodik dan terencana. Gemba juga harus memiliki kaidah-kaidah yang jelas dan tujuan yang ingin dicapai sehingga waktu yang dihabiskan untuk gemba benar-benar memberi manfaat.

Ada tiga guideline utama dalam melaksanakan gemba yaitu:

1. Tujuan

2. Problem Solving 3. Respect for People

Tujuan

Setiap aktivitas dalam organisasi harus memiliki kejelasan tujuan. Disini pemimpin akan melihat apakah aktivitas dalam proses itu bersifat value added atau bukan. Apakah aktivitas itu akan merubah bentuk dan fungsi serta

pelanggan bersedia membayarnya. Apakah setiap individu mengerti dengan jelas apa sasaran yang ingin dicapainya dalam pekerjaan hariannya. Apakah sasaran yang

dicantumkan relevan dan align dengan tujuan perusahaan, dan sebagainya.

Problem Solving

(33)

merasakan kondisi dan kesulitan proses, atau mendengar langsung masalah dari operator di lapangan. Pendeteksian masalah adalah langkah awal dalam melakukan

improvement. Setelah masalah terdeteksi maka dilakukan upaya analisa untuk mencari sumber penyebab masalah. Disinilah aktivitas problem solving harian akan terjadi. Dan penyelesaian masalah di lapangan akan jauh lebih efektif karena langsung melihat kondisi fakta di lapangan.

Respect for People

Di dalam lean ada istilah “setiap pemimpin adalah guru”.

Hal ini artinya diharapkan saat gemba terjadi aktivitas coaching dimana atasan akan mengajari bawahan bagaimana cara menyelesaikan masalah. Atasan akan melihat apakah masalahnya terletak pada kurangnya

pengetahuan, kurangnya pemahaman, kurangnya skill, atau bahkan kurangnya motivasi dalam melaksanakan pekerjaan sehingga atasan bisa melakukan fungsi coaching disini.

Mindset yang harus dipegang pemimpin saat gemba adalah

“innocent people” yaitu meyakini bahwa masalah itu

bukan disebabkan kesalahan orang.

Sehingga bukannya langsung menyalahkan orang “who” tapi menggali akar masalah dengan “why”. Perubahan

paradigma ini yang penting dipegang atasan saat

melakukan gemba. Mengingat tujuan yang ingin dicapai

adalah “menyelesaikan masalah” bukan mencari “siapa

(34)

Sehingga akan digali apa kesulitannya apakah tidak mengerti, tidak paham, kurang training, sarana tidak tersedia, kesulitan proses, atau hal lain. Sehingga pilihan menghukum menjadi alternatif yang paling terakhir.

Budaya respect for people ini juga mendorong orang untuk tidak menutupi masalah karena mengerti bahwa atasan tidak hanya menyalahkan tetapi membantu untuk

mencarikan jalan keluarnya.

Bagaimana mengaplikasikan Gemba?

1. Sosialisasikan mengenai budaya gemba kepada manager dan supervisor

2. Gunakan laporan gemba notes yang mencatat masalah dan tindakan penanganannya yang berfungsi sebagai laporan

(35)

KAIZEN PRINCIPLES: Prinsip-prinsip Kaizen

sebagai Mindset berpikir budaya

Improvement

Kaizen event adalah suatu event perbaikan cepat yang dipimpin oleh kaizen leader bersama dengan anggota teamnya. Kaizen event ini sebagai kesempatan untuk bekerja sama untuk melakukan perbaikan di area tertentu dan menumbuhkan budaya improvement untuk setiap

anggota yang terlibat. Pada event ini ada emosi intens yang terjadi antar sesama anggota team, dimana team berdiskusi, gemba untuk melihat lapangan, mengidentifikasi masalah, menganalisa masalah, mengeluarkan ide, dan bekerja

melakukan perbaikan.

Event ini juga merupakan sarana yang pas untuk kaizen leader mencontohkan dan menjalankan budaya

improvement. Bagaimana kaizen leader bersikap

(behaviour) akan menjadi role model yang ditiru oleh

anggotanya. Disinilah momen untuk menjalankan apa yang dikatakan (walk the talk). Disini pula sarana yang pas untuk menanamkan mindset orang untuk terus belajar dan

(36)

www.BelajarLean.blogspot.com Page 36 Continuous Improvement

Berikut adalah Kaizen mantra atau prinsip-prinsip Kaizen yang disampaikan Kaizen leader selama kaizen event berlangsung. Bisa disampaikan saat memulai event, di tengah, di akhir, atau selama event berjalan. Pengulangan (repetisi) adalah salah satu metode yang bisa digunakan untuk masuk ke memori jangka panjang seseorang dan mengubah cara berpikirnya.

1. Tidak ada yang terbaik, selalu ada yang lebih baik (there is no best process, there is always better process)

Pesan utamanya mengajarkan bahwa kita tidak boleh puas atas keadaan yang sekarang, tidak boleh puas atas

(37)

dan akan mempermudah dan mempercepat cara kita bekerja.

2. Tidak menutupi masalah, masalah adalah peluang perbaikan (openness)

Transparansi atau keterbukaan sangat dihargai dan menjadi salah satu prinsip Kaizen. Karena jika seseorang mengakui bahwa ada masalah, artinya dia bersedia mengupayakan perbaikan untuk mengatasi masalah tersebut. Keterbukaan adalah awal dari improvement.

3. Tidak boleh saling menyalahkan (blameless

environment), bukan untuk menyalahkan orang, tapi mari sistemnya diperbaiki bersama (respect for people)

Budaya menghargai orang adalah upaya untuk menguatkan teamwork antar anggota. Karyawan yang dihargai oleh atasannya akan bersedia mengeluarkan kemampuan

terbaiknya. Tetapi jika terjadi iklim tidak menghormati dan terus menyalahkan, maka suasana kerja menjadi tidak

nyaman. Orang yang kecewa akan melawan dan mensabotase rencana dan tindakan dari atasannya.

Sedangkan karyawan yang tidak terang-terangan melawan akan melakukan silent rebellion. Dia akan bekerja setengah hati, istirahat lebih lama, tidak bersedia kerja ekstra, dan bahkan bisa juga melakukan perbuatan yang merusak.

Iklim saling menghargai sangat penting untuk menciptakan suasana kerja yang nyaman dan bersinergi.

(38)

Just do It atau Do it now adalah prinsip proaktif. Disini ditanamkan mindset bahwa perbaikan harus dilaksanakan segera tanpa harus menunggu. Bahwa setiap individu

bertanggungjawab untuk melaksanakan perbaikan. Jangan menunggu diperhatikan baru melakukan perbaikan, tapi langsung proaktif melakukan perbaikan maka kita akan diperhatikan. Jangan menunggu di motivasi dulu baru bergerak, tapi langsung bergerak maka kita akan

termotivasi. Kalau anda memiliki ide bagus lakukan. Lebih baik satu ide bagus yang dikerjakan daripada 100 ide yang tidak dikerjakan

5. Jangan takut salah, salah tidak apa2, cepat salah cepat diperbaiki. Tidak harus langsung sempurna

Ini adalah prinsip untuk memberanikan orang untuk bertindak. Karena memang setiap tindakan selalu ada resiko untuk berbuat kesalahan. Tetapi orang yang tidak bertindak sudah pasti salah. Ada ungkapan di Lean: I can

accept mistakes, but I can‟t accept doing nothing. (Saya

bisa menerima kesalahan, tapi saya tidak bisa menerima kalau anda tidak melakukan apa-apa).

(39)

tidak pernah terwujud. Disinilah kaizen menyarankan orang untuk berani mengambil tindakan perbaikan.

6. Bersedia untuk berpartisipasi aktif dan bekerja keras.

Semangat teamwork sangat penting, karena disinilah terjalin sinergi antar anggota team. Satu ide akan

memancing ide lain yang lebih baik. Maka dianjurkan

setiap anggota untuk berani menyampaikan idenya. Dan ini juga mengajarkan bahwa tidak ada hal yang tidak bisa

dilakukan. Tidak boleh bilang tidak bisa, hanya belum ketemu caranya. Yakin bahwa anda pasti bisa adalah penting untuk sampai pada tujuan.

Prinsip-prinsip ini penting untuk terus ditanamkan kepada anggota team, supaya tercipta mindset untuk selalu berpikir positif. Pemimpin akan bergantung kepada team dalam hal pelaksanaan tindakan perbaikan dan kemampuan mereka untuk terus melakukan. Kaizen Leader harus memiliki komitmen untuk terus membuat anggotanya lebih pandai dan lebih mampu dalam menyelesaikan masalah di

lapangan.

Semakin banyak anggota yang terampil melakukan

(40)

(41)

Bagaimana meningkatkan keterlibatan

karyawan dalam improvement sederhana

dengan KAIZEN TEIAN (IDEAS FOR

IMPROVEMENT)

Kaizen Teian atau Ide Perbaikan atau Ideas for

Improvement memberi manfaat baik bagi karyawan dan juga perusahaan. Berbeda dengan Kaizen event atau Small Group Activity, Kaizen Teian ini bisa dilakukan day to day secara individu atau berkelompok.

Manfaat yang dicapai dengan Kaizen Teian untuk karyawan adalah:

1. Menanamkan semangat untuk selalu melakukan perbaikan

2. Mengembangkan skill dan kreativitas karyawan 3. Menjadikan karyawan sebagai problem solver Sedangkan manfaat untuk perusahaan adalah untuk

meningkatkan performance baik dalam hal safety, quality, cost, delivery, dan lainnya.

Dukungan dari perusahaan yang dibutuhkan untuk menjalankan program ini adalah:

1. Pembentukan infrastructure : steering commitee untuk mengkampanyekan, mereview, mengevaluasi,

memvalidasi, dan memfollow up tindakan perbaikan 2. Mengalokasikan anggaran dan memberikan reward

(42)

www.BelajarLean.blogspot.com Page 42 Idea

Ide perbaikan bisa berubah menjadi One point Kaizen, jika tindakan perbaikan mudah dan mampu dilakukan sendiri, resources tersedia, serta perbaikan masih dalam lingkup kewenangan. Jika tidak maka ide perbaikan akan diteruskan ke area kewenangan terkait untuk ditindaklanjuti. Setelah ide perbaikan terealisasi maka akan masuk dalam evaluasi untuk pemberian reward and recognition.

Metode dalam melakukan ide perbaikan:

1. Memperhatikan masalah secara langsung di tempat kejadian dan bagaimana mekanisme proses terjadinya 2. Mempelajari dan meneliti kondisinya secara detail 3. Memikirkan beberapa alternatif cara

(43)

4. Mengkonsultasikan dengan superior dari segi teknis dan kemungkinan resikonya

5. Menuliskan ide perbaikan ke dalam formulir Kaizen Teian

6. Menyerahkan formulir Kaizen Teian

Hal yang perlu diperhatikan saat mengisi formulir Kaizen Teian:

1. Pemberi ide dan area tempat terjadinya perbaikan 2. Penjelasan singkat dan jelas mengenai masalahnya 3. Digambarkan bagaimana beda kondisi sebelum dan

sesudah perbaikan

4. Keuntungan yang didapat jika dilaksanakan ide

perbaikan tersebut ditinjau dari aspek safety, quality, cost, delivery, dan lainnya

5. Kerugian dan resiko yang mungkin timbul (jika ada) jika ide perbaikan tersebut dilaksanakan

(44)

Bagaimana meningkatkan kecepatan

RESPONSE karyawan dengan metode SHORT

INTERVAL CONTROL (SIC)

Shopfloor interval control adalah satu bentuk lean

management system yang berfungsi sebagai day to day operation control/management dengan interval yang sangat pendek sehingga meningkatkan responsivitas dalam

pendeteksian masalah, penyelesaian masalah, dan pengambilan keputusan.

Responsivitas merupakan issue yang sangat penting dalam day-to-day operational, mengingat dalam beberapa kasus yang ditemui ada masalah yang timbul di pabrik yang membutuhkan waktu penanganan sangat lama.

Ada beberapa penyebab mengapa waktu penanganan sangat lama yaitu:

- operator tidak memahami urgency dari masalah yang timbul

- masing-masing fungsi atau individu memiliki agenda dan sasaran sendiri sehingga melupakan kepentingan organisasi yang lebih besar

- ketidakjelasan mengenai prioritas utama

- peran dan tanggungjawab antar fungsi yang tidak jelas - ketidakpedulian (kurangnya awareness) dari shopfloor - tidak ada fungsi control dari atasan

(45)

- tidak jelas fungsi dan peran pengambil keputusan - dan lain-lain

Interval Control

Masalah yang hanya membutuhkan penanganan kecil jika dibiarkan berlarut-larut maka dapat berdampak sangat besar dan jika ini terjadi berulang-ulang maka dapat

menimbulkan kerugian semakin besar. Disinilah RESPONSIVENESS merupakan hal yang utama.

Shopfloor Interval Control (SIC) ini terkait secara langsung dengan tools management system lainnya yaitu Scoreboard dan Gemba Leadership. SIC ini berlaku sebagai fungsi koordinasi terencana pada setiap level organisasinya. Sehingga koordinasi ini diharapkan mampu untuk

(46)

Panduan dalam SIC

- mengukur dan memantau output dalam interval lebih pendek

- mengetahui input proses terhadap output utama

- mengukur output sekunder yang bisa mempengaruhi output utama

SIC ini melibatkan semua level dalam organisasi mulai dari top management, middle manager, supervisor, group leader, sampai level operator. Dalam praktiknya, SIC diterapkan dalam beberapa level seperti SIC level 1, SIC 2, SIC 3, SIC 4, bahkan bisa sampai SIC 5 disesuaikan dengan hirarki struktur organisasi yang ada pada perusahaan tersebut.

SIC ini terwujud dalam bentuk koordinasi stand up meeting (pertemuan berdiri) dimana konteks dan kedalaman

masalah yang dibahas disesuaikan dengan levelnya.

Contoh:

SIC 1 melibatkan operator dan group leader dengan penekanan pada pendeteksian masalah.

SIC 2 melibatkan supervisor produksi dan fungsi

supportnya dengan penekanan pada analisa masalah dan penyelesaian masalah.

SIC 3 melibatkan manager produksi dan supporting

(47)

SIC 4 adalah formal direct reporting one-on-one dan mekanisme coaching antara manager sebagai atasan dan bawahan

SIC 5 melibatkan top management dengan penekanan pada review indikator performance yang sifatnya high level.

Semakin setiap orang terbiasa dalam melakukan koordinasi dan problem solving dalam SIC maka semakin lama

masalah akan diselesaikan semakin cepat dan responsivitas setiap individu akan semakin meningkat. Fungsi

empowerment, delegasi, dan peningkatan skill individu juga bisa terjadi seiring dengan kebiasaan melaksanakan SIC secara konsisten.

(48)

BAB 3

BUDAYA PERBAIKAN BERKELANJUTAN

(CONTINUOUS IMPROVEMENT)

Bagaimana menciptakan aktivitas kelompok

problem solving dengan SMALL GROUP

ACTIVITY

Small Group Activity adalah salah satu bentuk Kaizen (continous improvement) yang dibentuk dari beberapa anggota menjadi sebuah team yang bertujuan untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu. Berbeda dengan Kaizen event yang harinya terbatas selama 2-5 hari dan membahas masalah yang sifatnya low hanging fruit, SGA umumnya berdurasi 1-3 bulan dan membahas masalah yang membutuhkan analisa data atau experiment yang lebih

(49)

Improvement yang umumnya dilakukan oleh team SGA adalah:

1. Menghilangkan atau menurunkan defect / rework 2. Menyederhanakan atau mempercepat waktu process 3. Menurunkan cost untuk konsumsi direct / indirect

material

4. Menyederhanakan atau mempercepat waktu changeover

5. Menyederhanakan layout process 6. Menurunkan mesin downtime

7. Menurunkan cost untuk konsumsi energy 8. dan lainnya

SGA adalah salah satu budaya improvement yang ditanamkan ke setiap individu dalam organisasi agar terlibat dalam upaya perbaikan baik di area kerja masing-masing. Berdasarkan konsep Deming cycle atau PDCA cycle ada delapan langkah yang dilakukan untuk

melakukan SGA:

1. Menentukan Masalah 2. Menetapkan Target

3. Melakukan Root Cause Analysis 4. Menentukan Improvement Plan 5. Melaksanakan Improvement 6. Mengevaluasi Hasil

7. Membuat Standarisasi

(50)

www.BelajarLean.blogspot.com Page 50 Problem Solving

Dalam mengupayakan perbaikan, team dibekali dengan training supaya memiliki skill untuk melakukan problem solving dan menganalisa data.

Ada tujuh alat analisa yang dipakai:

1. Checksheet : lembar untuk mengumpulkan data 2. Stratifikasi : memilah dan mengelompokkan data 3. Histogram : diagram statistic untuk menggambarkan

penyebaran data

4. Pareto Chart : diagram statistic untuk mengetahui kontribusi dan dampak suatu atau beberapa penyebab 5. Fishbone Diagram : alat brainstorming untuk

(51)

berbagai perspektif (man, method, material, machine, etc)

6. Scatter diagram : alat untuk menganalisa hubungan sebab akibat antar dua variable

(52)

Bagaimana membentuk Team yang Efektif:

Tips and Trik

Dalam membentuk team yang ditugaskan khusus untuk menyelesaikan sebuah project, dijumpai banyak sekali kendala dalam mencapai sinergi. Hal ini mengingat team tersebut terdiri dari berbagai individu yang

memiliki karakter berbeda, latar belakang pengetahuan berbeda, department kerja yang berbeda, serta

kepentingan yang berbeda.

Sebagai seorang pemimpin team project, perlu sekali memahami bagaimana untuk membentuk team yang efektif, kuat dalam bekerjasama, dan mampu

menyelesaikan project dengan cepat sesuai jadwal. Hal ini membutuhkan kemampuan softskill dari pemimpin team untuk mampu mengarahkan teamnya untuk

mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien. Jika hal-hal ini dikesampingkan maka akan ada resiko

project tidak berjalan lancar dan mengalami penundaan penyelesaian.

Berikut beberapa tips untuk membentuk team yang efektif:

1. Memilih anggota team

(53)

lainnya, maka ini harus diselesaikan di awal sebelum team dibentuk. Hal ini karena team akan berisiko untuk terjadi konflik antar anggota tersebut dan menjadi

kontra produktif. Kalau ada team yang memiliki

pengalaman yang baik dengan anggota team lainnya, maka hal ini akan menjadi efek sinergi yang sangat bagus. Disini anggota sudah sangat mempercayai anggota lain sehingga dapat saling mengandalkan. Pengalaman baik seperti ini akan sangat membantu dalam eksekusi pelaksanaan project yang bersifat paralel dan juga dalam team brainstorming.

2. Mengenali karakter anggota team

Setiap individu memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing. Adalah tidak bijaksana jika kita

meminta seseorang yang memiliki sifat super outgoing untuk dibebankan tugas untuk menjadi penganalisa data atau merecord ratusan data yang membutuhkan ketelitian tinggi. Karena hal ini akan mengakibatkan frustasi pada individu tersebut, tapi tunjuklah orang yang memang teliti di bidang ini. Atau bahkan

sebaliknya seseorang yang sebenarnya pandai dalam hal menciptakan ide-ide solusi kreatif akan menjadi kontra produktif jika ditunjuk sebagai seorang

eksekutor. Disini seorang pemimpin team harus jeli untuk melihat kelebihan dan kekurangan masing-masing anggota teamnya. Meredith Belbin, seorang yang ahli dalam mempelajari karakter team

berpendapat bahwa tidak ada orang yang sempurna,

(54)

masing-masing tapi sebuah team bisa menjadi

sempurna karena terdiri atas berbagai karakter orang yang berbeda dan menyatukan berbagai macam

kelebihan sehingga saling melengkapi dan menutupi kekurangan masing-masing. Menurut Belbin, karakter individu dalam team dibagi dalam 9 tipe yaitu Plant, Monitor Evaluator, Specialist, Shaper, Implementer, Finisher, Team Worker, Resource Investigator, and Coordinator. Setiap tipe adalah kecenderungan peran alami yang disenangi oleh setiap individu dalam sebuah team. Dengan mengenali tipe karakter tiap individu maka seorang pemimpin team dapat menunjuk orang yang tepat dalam melaksanakan tugas tertentu.

Misalkan menunjuk tugas untuk analisa data kepada orang bertipe Monitor Evaluator, menunjuk tugas untuk follow up action pada Shaper, menunjuk tugas untuk menyelesaikan konflik kepada Team Worker, dsb.

(55)

3. Memberi arahan dan tujuan yang jelas

Seringkali dalam team terjadi kebingungan yang

dikarenakan ketidakjelasan tujuan yang akan dicapai oleh team. Maka disini diperlukan komunikasi yang jelas dan efektif dari pemimpin team kepada anggota sehingga persepsi akan tujuan menjadi jelas untuk semua. Adalah penting untuk memecah tujuan dalam beberapa milestone sehingga keseluruhan project bisa terpantau. Team pun akan menyadari

pencapaian-pencapaian dalam keseluruhan perjalanan project.

4. Membuat perencanaan yang baik

Jika anda gagal merencanakan maka anda berencana untuk gagal. Ungkapan ini terdengar sederhana tetapi sangat penting. Tanpa perencanaan yang baik mengenai deliverables tiap-tiap tugas maka project akan melewati jadwal. Demikian pula mengenai rencana anggaran,

rencana resources yang diperlukan, dan target waktu. Disini pemimpin team perlu memahami mengenai project management.

5. Membangun komunikasi yang efektif

(56)

dulu, kemudian serap seluruh informasinya sebelum mengambil kesimpulan dan mengusulkan sesuatu. Komunikasi yang efektif juga perlu memperhatikan perencanaan seperti target audience, apa pesan yang akan disampaikan, apa tujuan komunikasinya, dan melalui media apa. Komunikasi yang baik akan

membantu menjaga kerjasama team, saling menghargai antar anggota, dan meningkatkan partisipasi anggota team.

6. Peluncuran team

Peluncuran team (kick off) sangat penting karena bertujuan untuk mendapatkan komitmen dari top

manajemen, mendapatkan dukungan dari semua pihak, memperlihatkan keseriusan dari anggota team, dan semua sepakat akan tujuan yang akan dicapai serta

teameline dari project. Peluncuran team yang baik akan meningkatkan kepercayaan diri serta performance dari team dalam menyelesaikan project, dan team paham jika terjadi kendala saat melaksanakan project, maka akan ada dukungan dari top manajemen yang siap

(57)

Bagaimana memetakan end-to-end bisnis

proses untuk mengidentifikasi opportunity for

improvement dengan VALUE STREAM

MAPPING

Value stream mapping adalah tool grafik dalam Lean Manufacturing yang membantu melihat flow material dan informasi saat produk berjalan melalui keseluruhan bisnis proses yang menciptakan value mulai dari raw material sampai diantar ke customer.

VSM mampu memvisualisasikan aliran produk dan mengidentifikasi waste. VSM juga membantu untuk

memprioritaskan masalah yang akan diselesaikan. Sebuah VSM adalah salah satu bentuk dari process mapping yang menunjukkan secara detil aliran material, aliran informasi, parameter operational leadtime, yield, uptime, frequency pengiriman, jumlah manpower, ukuran batch, jumlah

inventory, setup time, process time, efisiensi proses secara keseluruhan, dll.

Manfaat dari VSM sangat banyak dan merupakan tools utama dalam Lean yang membantu untuk melihat bisnis process secara keseluruhan saat ini. Sehingga kita bisa memvisikan seperti apa bisnis process yang diimpikan, yang sangat efisien, dan bebas dari waste. Dari sinilah akan dimulai beberapa project improvement berdasarkan

(58)

www.BelajarLean.blogspot.com Page 58 Value Stream Mapping

VSM dibuat spesifik untuk produk tertentu yang memiliki demand rate yang specific. Penggolongan untuk produk dengan tahapan proses yang sama disebut juga family grouping. Setelah specific produk ditentukan, maka

customer demand juga harus ditentukan untuk mengetahui takt time yaitu lama waktu yang dibutuhkan untuk

memproduksi satu produk. Nilai takt time di dapat dari formula waktu operational time yang tersedia terhadap customer demand.

(59)

waktu tunggu yang terlalu lama, dan effisiensi waktu dari bisnis proses secara keseluruhan. VSM mensyaratkan untuk memvalidasi data operational secara langsung ke lapangan (gemba), berdiskusi dengan orang lapangan untuk

memastikan keaktualan data. VSM akan membantu dalam mengimprove bisnis proses secara menyeluruh dan

menjadikannya sangat efisien.

Bagaimana cara terbaik menganalisa VALUE STREAM MAPPING?

Value Stream Mapping adalah tools yang sangat powerful untuk melihat business process secara keseluruhan.

Ibaratnya kita dapat melihat semuanya dengan helicopter view. Value Stream Mapping memberikan kita gambaran utuh tentang bisnis process baik dari sisi pergerakan

material dan juga pergerakan informasi. Mulai dari

permintaan customer, diterima oleh sales, diprocess oleh PPIC, dijadikan order raw material oleh purchasing ke supplier, supplier mengirimkan barang ke gudang raw material, di proses di produksi sampai menjadi finished good, sampai akhirnya gudang finished good melakukan pengiriman ke customer.

(60)

Pertanyaan yang harus kita gunakan saat menganalisa VSM adalah

1. Berapa demand yang ingin kita capai, berapa planned capacity dan takt time yang dijadikan goal

2. Apakah demand product ini high in volume, high variability, seasonal, atau one time? Disini kita perlu membuat demand profile untuk menentukan model planningnya

3. Dimana letak bottleneck dari urutan proses produksinya?

4. Dimana kita bisa membuat one piece flow? Line

balancing? Relayout? WorkCell? Standardized work? 5. Dimana kita akan menempatkan supermarket pull? 6. Bagaimana model schedule yang paling optimum?

Terkait dengan rush order? Leveling schedule? Visual board?

7. Bagaimana monitoring dan control terhadap performance bottleneck?

8. Di proses mana saja yang harus diprioritaskan dilakukan improvement terkait rework? Scrap? Machine downtime?

9. Bagaimana arrangement schedule delivery dari supplier ke kita?

10. Bagaimana melakukan control terhadap performance supplier?

(61)

Setelah identifikasi selesai dilakukan di setiap titik, maka kita bisa mulai merancang rencana untuk project

executionnya yang diurutkan berdasarkan prioritas. Disini sudah bisa mulai dipilah apakah hal tersebut termasuk one point kaizen yang bisa dilakukan cepat, kaizen event

selama satu minggu, atau project improvement yang harus difasilitasi dan dimonitor oleh sponsor.

Project plan ini sekaligus menentukan person in charge sebagai project leadernya, team member, sponsor, dan timeframe dari project tersebut. Darisinilah maka lean

(62)

Bagaimana menjalankan aktivitas

Improvement dengan Hasil Cepat melalui

KAIZEN EVENT

Kaizen berasal dari bahasa Jepang yang artinya Kai=change Zen=for the better.

Kaizen artinya perubahan kearah yang lebih baik.

Sering diterjemahkan sebagai improvement, continous improvement, atau incremental improvement.

Kaizen dilaksanakan pada perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan efisiensi dengan cara menghilangkan waste. Kaizen adalah metode untuk memperbaiki bisnis process dengan beberapa anggota team dan dipimpin oleh kaizen leader.

(63)

Istilah lainnya adalah rapid improvement atau kaizen burst yang menunjukkan improvement perlu dilakukan pada specific value stream.

Kaizen event perlu direncanakan pada tempat dan waktu tertentu. Memulainya dengan tahapan sebagai berikut:

1. Menentukan masalah atau area

Disini dipilih sebuah topik kaizen, masalah bisa diambil dari prioritas bisnis yang utama, berdasarkan value

stream mapping, atau masalah di suatu area. Masalah harus jelas terdefinisi supaya team memiliki persepsi yang sama tentang masalah dan memiliki lingkup

masalah yang jelas. Masalah ini juga harus sesuai dengan kebutuhan bisnis.

2. Menentukan tujuan dan sasaran

Saat team baru pertama kali melaksanakan kaizen,

mulailah dengan tujuan dan sasaran yang sederhana dulu misalkan menciptakan area kerja yang efisien dengan 5S, memperbaiki flow, membuat visual management. Bisa juga memilih beberapa topic berikut seperti membuat standard location, standard tool station, mempercepat waktu changeover, mengurangi defect, mengurangi jumlah breakdown mesin, membuat kanban system. Memulai dengan sasaran sederhana akan meningkatkan moral dari anggota team dan menciptakan momentum.

3. Membentuk team

Team disini umumnya terdiri dari 6 – 10 orang

(64)

berasal dari area kerja lain supaya mendapat ide dan perspektif yang lebih segar. Team harus focus di kaizen event ini dan untuk waktu tersebut tidak boleh diganggu oleh kegiatan aktifitas kerja sehari-hari.

4. Memberi training kepada team member Pertama kali melakukan kaizen adalah penting

mengenalkan apa itu kaizen, tujuan yang ingin dicapai, tahapan bagaimana mengeksekusinya, dan training tools untuk root cause analysis yang nanti digunakan untuk problem solving.

Measurement

5. Melakukan pengukuran / pengambilan data

Sebelum memulai improvement, adalah penting untuk memiliki baseline performance sehingga kita tahu

(65)

atau tidak. Akan sangat membantu jika data sudah siap sebelum kaizen event.

6. Melakukan root cause analysis

Setelah masalah jelas, lingkup jelas, baseline ada, maka dilakukanlah root cause analysis. Ada beberapa tools umum yang bisa dipakai untuk problem solving seperti Fishbone diagram, 5 why analysis, Affinity diagram, Fault tree diagram, Benefit effort matrix, dan lainnya. Kemudian lakukan validasi di lapangan dengan

melakukan gemba secara langsung.

7. Melaksanakan tindakan perbaikan

Setelah akar masalah teridentifikasi, maka segera buat rencana tindakan dan lakukan tindakan perbaikan secara langsung

8. Mengecheck hasil

Setelah tindakan perbaikan dilaksanakan maka check hasilnya. Ada indicator performance yang bisa kita gunakan untuk melihat apakah hasilnya efektif. Jika tidak maka lakukan analisa ulang.

9. Standarisasi

Jika hasilnya sudah efektif, maka segera buat

standardnya. Hal ini untuk memastikan bahwa hasil perbaikannya bersifat sustainable dan konsisten dijalankan

(66)

Untuk tindakan yang belum selesai pada masa kaizen event, lakukan follow up untuk memastikan tindakan perbaikan sudah diselesaikan. Review hasil performance untuk memastikan improvementnya sustainable dan

konsisten.

11. Celebration dan ulangi siklusnya

Setelah hasilnya efektif dan improvement tercapai secara konsisten dan sustainable. Maka rayakan keberhasilan dengan team dan rencanakan untuk melakukan kaizen event berikutnya.

Dengan melaksanakan kaizen event maka banyak sekali manfaat yang didapat oleh perusahaan dan juga individu. Peningkatan performance akan terjadi seperti productivity meningkat, yield meningkat, quality product lebih baik, throughput meningkat, inventory lebih sedikit, changeover lebih cepat, area kerja lebih efisien, kerja lebih mudah, dan manfaat lainnya.

Jika kaizen ini dilaksanakan secara teratur oleh setiap individu di organisasi maka akan tercipta budaya improvement dalam perusahaan. Selain kaizen event,

improvement bisa juga dilakukan dengan one point kaizen (just do it) untuk masalah yang sederhana dan tidak

membutuhkan brainstorming team.

(67)

(68)

BAB 4

LEAN TOOLS YANG POWERFUL!

Bagaimana membuat kesalahan mustahil

untuk terjadi dalam suatu proses

Apa itu Poka Yoke?

Poka Yoke berasal dari bahasa Jepang yang artinya Mistake Proofing atau Error Proofing. Yang diterjemahkan ke

bahasa Indonesia sebagai Anti Salah. Poka Yoke ini adalah salah satu tool dari Lean Manufacturing yang merupakan pilar Jidoka (Smart Autonomation). Poka Yoke membantu operator mesin untuk mencegah terjadinya defect

(kesalahan) dalam proses.

Poka diterjemahkan sebagai Kesalahan, dan Yoke (Yokeru) sebagai mencegah. Tujuannya adalah mencegah atau

(69)

Poka Yoke ini pertama kali ditemukan oleh salah satu founder dari Toyota Production System yaitu Shigeo

Shingo. Pertama kali di umumkan sebagai Baka Yoke yang artinya Fool Proofing (Anti Bodoh) / Idiot Proofing

maksudnya meskipun proses tersebut di jalankan orang bodoh sekalipun tidak akan mungkin terjadi salah.

Kemudian istilah ini diganti dengan yang lebih sopan yaitu Poka Yoke.

Zero defect policy

(70)

www.BelajarLean.blogspot.com Page 70 USB port

Prinsip dari Poka Yoke adalah mencegah terjadinya kesalahan karena sifat manusiawi yaitu lupa, tidak tahu, dan tidak sengaja. Sehingga kita tidak hanya menghabiskan energi untuk mengingatkan dan menyalahkan orang untuk mencegah terulangnya kesalahan, tapi harus fokus pada bagaimana cara untuk memperbaiki proses sehingga kesalahan sama tidak terulang.

Contohnya adalah operator yang menjalankan proses untuk mengoven / memanggang produknya harus pada limit

waktu tertentu. Kesalahan umumnya terjadi karena operator tersebut lupa waktu dan produk menjadi defect karena

(71)

www.BelajarLean.blogspot.com Page 71 Mengapa Penting?

Tujuan dari Poka Yoke adalah untuk mencegah terjadinya defect. Dalam prinsip Jidoka, jika proses menghasilkan defect maka team diharuskan untuk melakukan

brainstorming untuk mengatasi masalah tersebut sehingga defect bisa dicegah terulang kembali. Jidoka mensyaratkan bahwa kita harus memiliki data defect yang terstratifikasi (terpilah) sehingga kita tahu persis masalahnya,

mengkuantifikasi masalah, dan melihat apakah tindakan perbaikan yang dilakukan dapat secara efektif mencegah masalah tersebut terulang kembali.

Poka Yoke ini menjadi syarat saat kita ingin menciptakan

proses yang “FLOW” atau mengalir. Kita ingin proses

memiliki variasi seminimum mungkin dalam kasus ini adalah variasi dalam hal kualitas produk. Prinsip anti salah ini akan mencegah terjadinya defect yang artinya

menghemat biaya operational perusahaan, membuat

kualitas produk selalu pada kondisi terbaik, dan membuat output dari proses menjadi predictable.

Ada dua model pendekatan system poka yoke yaitu:

1. Pendekatan warning system yang akan memberi

sinyal warning berupa lampu atau bunyi tertentu saat system mendeteksi terjadinya kesalahan pada input proses, parameter proses, ataupun pada keluaran dari proses. Hal ini akan membantu menciptakan

(72)

penggunaan sensor atau detector error. Istilah lain dari pendekatan ini adalah warning poka yoke.

2. Pendekatan pencegahan yaitu mencegah kesalahan

terjadi dan tidak memungkinkan kesalahan terjadi karena secara system sudah dicegah. Contoh dari system ini adalah penggunaan guide pin dan jig template. Istilah lain dari pendekatan ini adalah control poka yoke.

Kapan Memakai Poka Yoke?

(73)

memasukkan produk ke dalam jig dengan orientasi yang salah. Pada proses machining (pembubutan) poka yoke system dipakai untuk counter berapa unit yang sudah dibubut untuk menandakan bahwa pada jumlah tertentu maka operator tahu bahwa tooling sudah worn out (aus) dan harus diganti sebelum memproduksi barang defect. Atau penggunaan advance poka yoke dimana operator tidak mungkin meneruskan proses jika counter sudah mencapai angka tertentu maka mesin akan berhenti dan hanya bisa berjalan jika tooling sudah diganti.

Ada beberapa model dari poka yoke yang biasa diterapkan di manufacture:

1. Metode contact, dimana system akan mengidentifikasi defect berdasarkan bentuk, ukuran, warna, atau sifat fisik lainnya

2. Jumlah yang tetap, dimana operator akan melihat

masalah jika jumlah tertentu tidak di proses. Misalkan pada proses pemasangan baut.

3. Urutan langkah, dimana system akan menentukan langkah apa saja yang harus diikuti. Jika urutan langkah tidak sesuai maka akan terlihat terjadi kesalahan.

Beberapa Contoh dari Poka Yoke

Selain di manufacture, ada beberapa produk yang didesign dengan konsep poka yoke. Misalnya:

 Mobil yang menggunakan automatic transmission tidak bisa menyalakan kunci starter jika transmisi dalam posisi D (drive) hal ini untuk mencegah saat

(74)

Mobil ini juga menerapkan poka yoke saat transmisi tidak dalam posisi P (parking) dan pengemudi berniat menarik kunci mobil dan meninggalkan dalam posisi parkir yang tidak aman (roda tidak terkunci) maka kunci mobil tidak bisa ditarik.

 Sepeda motor automatic tidak memungkinkan menyalakan starter kendaraan jika posisi standar dalam keadaan extended. Sehingga akan

mengakibatkan kecelakaan jika motor jalan dalam keadaan tersebut.

 SIM card di handphone di design ada potongan pada ujung tertentu untuk memudahkan memasang SIM card dengan orientasi tertentu. Lokasi dari SIM card terletak di bawah battery dengan tujuan power akan tercabut secara otomatis saat SIM dicabut untuk mencegah terjadinya short yang mengakibatkan loss memory dari SIM card.

(75)

 Pipa instalasi facility yang beraneka ragam untuk chiller water, compressed air, vacuum, nitrogen, gas, oxygen, di cegah untuk terjadi kesalahan plug dengan cara membedakan ukuran mulut pipa dan pasangannya sehingga tidak mungkin salah dalam plugging. Warna dari pipa juga dibedakan untuk memudahkan operator dalam mengidentifikasi.

Ukuran port yang berbeda

 Level sensor pada tanki air akan mendeteksi

(76)

 Ruangan office menggunakan sensor infrared yang mendeteksi keberadaan orang di ruangan tersebut. Sehingga akan mampu mematikan lampu secara

otomatis jika tidak ada orang di ruangan tersebut. Hal ini mencegah orang lupa mematikan lampu dan untuk menghemat energi.

 Penggunaan barcode pada produk akan memudahkan operator mengenali produk dengan benar.

Dibandingkan dengan memasukkan kode angka dimana resiko kesalahan sangat rentan terjadi.

Barcode reader memastikan kesalahan ini tidak akan terjadi.

(77)

Tujuh langkah untuk mencegah defect terjadi dengan pendekatan Poka Yoke:

1. Tentukan defect

2. Identifikasi lokasi di mana defect ditemukan dan terjadi

3. Rinci prosedur standar dimana defect terjadi 4. Identifikasi kesalahan dan deviasi dari prosedur

standar

5. Selidiki dan analisa akar penyebab dari setiap deviasi 6. Lakukan brainstorming ide-ide untuk menghilangkan

atau mendeteksi deviasi lebih awal

7. Buat, uji, validasi, dan implementasikan alat-alat mistake proofing

(78)

Bagaimana mempercepat waktu proses setup

dengan metode SINGLE MINUTE EXCHANGE OF

DIES (SMED)

Definisi

SMED adalah salah satu metode improvement dari Lean Manufacturing yang digunakan untuk mempercepat waktu yang dibutuhkan untuk melakukan setup pergantian dari memproduksi satu jenis produk ke model produk lainnya.

Waktu pergantian setup adalah salah satu bentuk WASTE / PEMBOROSAN dalam konsep Lean yang harus

dihilangkan karena tidak memberi nilai tambah untuk pelanggan dan mengakibatkan proses tidak efisien. Ada beberapa istilah lain dari SMED yaitu:

 QCO (Quick Change Over)

 4SRS (Four Step Rapid Setup)

 Setup Reduction

 OTS (One Touch Setup)

 OTED (One Touch Exchange of Die)

yang kesemuanya mengacu pada hal yang sama yaitu

sebuah strategi untuk mempercepat waktu setup pergantian produk.

Kata “Single Minute” bukan berarti bahwa lama waktu

setup hanya membutuhkan waktu satu menit, tapi

membutuhkan waktu di bawah 10 menit (dengan kata lain