COMPETITIVE PROFILE MATRIX DAN
MCKINSEY CAPACITY ASSESSMENT GRID SEBAGAI PERANGKAT ANALISIS MANAJEMEN STRATEGIS
PENDAHULUAN
Manajemen strategis mengacu pada aktifitas yang terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan (formulation), pelaksanaan (implementation), dan evaluasi (evaluation) strategi. Untuk menciptakan suatu sistem manajemen strategis yang baik, dibutuhkan perangkat analisis manajemen strategis. Perangkat tersebut dapat membantu
perencanaan strategi dalam mengidentifikasi, memilih dan mengevaluasi strategi. Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi organisasi dalam rangka mencapai misi dan tuuannya. Proses ini dimaksudkan untuk :
1. Menetapkan tujuan jangka panjang 2. Menghasilkan sejumlah strategi alternatif
3. Memilih strategi terbaik yang hendak dijalankan
Strategi alternatif tidak datag dengan sendirinya, melainkan diturunkan dari : 1. Visi organisasi
2. Misi Organisasi
3. Tujuan dan sasaran organisasi 4. Audit eksternal
5. Audit internal
digunakan pada tahap pencocokan dan tahap pemilihan/memutuskan strategi. Pada tahap pencocokkan terdapat upaya memadukan sumber daya dan keterampilan internal dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh lingkungan eksternal. Tujuan dari setiap perangkat dalam tahap pencocokan ini adalah untuk menghasilkan
strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan, bukan untuk memilih atau menentukan strategi terbaik bagi organisasi. Sedangkan yang terakhir, pada tahap pemilihan strategi, perusahaan memilih dari beragam strategi alternatif untuk dijalankan.
Pada paper berikut ini akan disajikan penjelasan mengenai Competitive Profile Matrix (CPM) dan McKinsey Capacity Assessment Grid sebagai dua diantara perangkat analisis yang dapat dipakai di dunia manajemen strategis.
I. COMPETITIVE PROFILE MATRIX – CPM
Dalam dunia usaha, pengetahuan tentang kemampuan dan posisi
perusahaan/organisasi adalah penting. Pengetahuan ini diperoleh dari pihak internal maupun eksternal perusahaan. Pengetahuan tersebut dapat berupa informasi tentang apa yang dibutuhkan pelanggan, kapasitas mesin pabrik kita, keadaan jaringan pemasaran, komposisi sales representative kita, keadaan jaringan pemasok, hal-hal yang akan dilakukan oleh para pesaing, serta peluang-peluang yang mungkin ada. Apabila pengetahuan yang dimiliki dapat dikelola dengan baik dan efektif, maka keunggulan kompetitif perusahaan dapat dicapai dengan mudah.
Manfaat-manfaat yang diperoleh perusahaan dengan dilakukannya pengelolaan informasi sebagai sumber pengetahuan antara lain:
(1) waktu pembuatan produk/pelayanan lebih pendek, (2) menentukan keputusan lebih cepat,
(3) memperbaiki hubungan dengan custmer, dan
(4) menciptakan peluang lebih besar dalam berinovasi (Gartner 2000).
Sedangkan The Knowledge Company (2001) menggarisbawahi manfaat pengetahuan bagi perusahaan menjadi empat macam yaitu perusahaan lebih responsif, inovatif, kompetitif, dan efisien.
competitive advantage agar dapat menang dalam persaingan. Salah satu tools manajemen strategis yang mampu membantu manajemen untuk menyelidiki dan memetakan posisi pesaing utama dibandingkan dengan perusahaan adalah Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM).
CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan. CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing faktor internal dan eksternal saja.
1. A. Komponen Competitive Profile Matrix—CPM
Matriks Profil Kompetitif terdiri dari komponen-komponen berikut ini: 1. 1. Critical Success Factors
Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan, merupakan faktor-faktor terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi . Faktor-faktor tersebut digambarkan secara luas tanpa memasukkan data yang spesifik dan faktual. Faktor-faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis yang mendalam mengenai kondisi eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Ini dilakukan karena dalam lingkungan eksternal dan internal, banyak faktor yang secara nyata memberikan dampak baik dan buruk bagi perusahaan. Critical Success Factors yang memiliki peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa strategi perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil dengan baik, atau dalam kata lain
merupakan kekuatan perusahaan. Sedangkan peringkat yang lebih rendah berarti startegi perusahaan dalam mendukung faktor-faktor tersebut masih kurang, atau dengan kata lain menjadi kelemahan perusahaan.
1. Rating/Peringkat
menunjukkan kekuatan utama perusahaan. Kisaran peringkat diberikan antara 1,0 – 4,0 dan dapat diterapkan pada setiap faktor. Ada beberapa poin penting yang terkait dengan pemberian rating di CPM, antara lain:
1. Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.
2. Respon perusahaan yang kurang terhadap critical success factor diwakili oleh 1. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan utama perusahaan.
3. Respon rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 2. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan minor perusahaan. 4. Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 3. Hal ini
menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan minor perusahaan. 5. Respon perusahaan yang superior terhadap critical success factor diwakili
oleh 4. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan utama perusahaan.
6. Weighted (bobot)
Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi penentu kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar dari 0,0 yang berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari semua bobot dari faktor-faktor yang dianalisis harus sama dengan 1,0.
1. Weighted Score (Nilai Tertimbang).
Nilai tertimbang adalah hasil yang dicapai setelah masing bobot masing-masing faktor denga peringkatnya.
1. Total Weighted Score (Jumlah Nilai Tertimbang)
Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan total nilai tertimbang. Nilai akhir dari jumlah nilai tertimbang harus berada di antara rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0 (tinggi). Rata-rata total nilai tertimbang untuk CPM adalah 2,5, dimana setiap perusahaan dengan total nilai tertimbang berada di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam posisi yang lemah. Perusahaan dengan total nilai tertimbang lebih tinggi adalah 2,5 maka dianggap memiliki posisi yang kuat. Dimensi lain dalam CPM adalah
tertimbang hanyalah menggambarkan kekuatan relatif perusahaan-perusahaan yang dibandingkan, bukan dengan tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi lebih kepada asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.
1. B. Manfaat Competitive Profile Matrix—CPM Berikut disajikan manfaat-manfaat dari CPM:
1. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor. 2. Mengidentifikasi pesaing langsung/pesaing utama.
3. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan perusahaan/organisasi.
4. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan pesaing.
5. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang memerlukan perhatian lebih.
6. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan. 1. C. Contoh Competitive Profile Matrix—CPM
Berikut disajikan contoh CPM yang dibuat untuk PT HM Sampoerna Tbk.
Matriks CPM diatas adalah untuk perusahaan rokok dengan memfokuskan diri pada PT HM. Sampoerna Tbk. Sebagai pesaingnya, disertakan pula beberapa perusahaan yaitu PT Gudang Garam Internasional Tbk., PT Djarum Tbk., dan PT Bentoel Internasional Investama Tbk. Seperti yang terdapat dalam tabel CPM, kualitas produk merupakan faktor penentu keberhasilan yang paling penting bagi perusahaan industri rokok dengan bobot penilaian sebesar 0,2. Kemudian faktor penting
Dengan melihat CPM tersebut, Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum mempunyai posisi yang cukup berimbang dengan peringkat 3 yang diindikasikan dengan “baik” untuk kualitas produk. Sedangkan Bentoel menjadi yang terburuk dalam hal kualitas produk dengan hanya mendapat peringkat 1. Implikasinya, dalam faktor kualitas produk, baik Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum mempunyai posisi yang cukup berimbang. Kemudian untuk iklan, Djarum adalah superior, seperti dibuktikan dengan peringkat 4, sedangkan Sampoerna dan Gudang Garam menyusul di belakangnya dengan peringkat 3 dan terakhir adalah Bentoel dengan peringkat 2. Sedangkan untuk sisi manajemen, Sampoerna dan Gudang Garam menjadi yang terbaik dengan
mendapat peringkat 4 kemudian disusul oleh Djarum dengan peringkat 3 dan yang terakhir adalah Bentoel dengan peringkat 2.
Untuk pangsa pasar, Sampoerna memimpin dengan peringkat 4 sedangkan Gudang Garam dan Djarum mempunyai posisi yang sama dengan peringkat 3 untuk
keduanya. Bentoel menjadi yang terburuk dengan hanya mendapat peringkat 1. Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum sama-sama mendapat peringkat 3 untuk faktor penentu keberhasilan kapasitas produksi, dan Bentoel menjadi yang terakhir dengan peringkat 1. Tidak jauh berbeda dengan sebelumnya baik Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum sama-sama mendapat peringkat 3 untuk kesetiaan pelanggan. Sedangkan Bentoel tetap menjadi yang terburuk dengan peringkat 1.
Selain 6 faktor tersebut masih terdapat 4 faktor lagi yang menjadi faktor penentu keberhasilan industri rokok meskipun tidak memegang peranan yang begitu dominan. Yang pertama adalah akuisisi perusahaan lain dimana Sampoerna berada dalam posisi yang terkuat dengan peringkat 4. Bentoel lebih baik dalam hal ini dengan mendapat peringkat 3. Sebaliknya dengan Gudang Garam dan Djarum menjadi yang terburuk dengan hanya mendapat masing-masing peringkat 1. Berikutnya adalah faktor persaingan harga dimana Bentoel menjadi yang terbaik dengan peringkat 4, Gudang Garam dan Djarum menyusul berikutnya dengan peringkat 3 dan Sampoerna menjadi yang terburuk dengan peringkat 1. Posisi keuangan perusahaan menjadi faktor
selanjutnya, peringkat 4 diberikan kepada Sampoerna untuk faktor ini. Djarum dan Gudang Garam menyusul dengan peringkat 3 sedangkan Bentoel di posisi akhir dengan peringkat 1. Faktor yang terakhir adalah tenaga kerja, dimana Djarum adalah baik dibuktikan dengan peringkat 3 yang diberikan. Sampoerna dan Gudang Garam dengan 2 dan Bentoel dengan 1.
tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi lebih kepada asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.
1. D. Penerapan Competitive Profile Matrix—CPM untuk Organisasi Non Profit
Dalam uraian sebelumnya, disampaikan bahwa fokus utama dari CPM bagi
perusahaan/organisasi yang berorientasi mencari keuntungan atau profit adalah untuk mengetahui posisi strategis perusahaan/organisasi dibandingkan dengan pesaing utama. Pesaing menjadi penting bagi perusahaan/organisasi profit karena pesaing dapat mempengaruhi perolehan keuntungan mereka. Pertanyannya, apakah hal yang sama berlaku bagi organisasi non-profit, misalnya organisasi pemerintahan, yang orientasinya bukanlah profit melainkan public service (pelayanan publik)? Apakah CPM merupakan tools manajemen strategis yang tepat dalam proses merumuskan strategi organisasi non-profit?
Ukuran keberhasilan kinerja instansi pemerintah yang berorientasi pada public service adalah tingkat mutu layanan publik yang dilakukan. Untuk dapat menilai sejauh mana mutu layanan publik yang diberikan oleh aparatur pemerintah, perlu ada kriteria yang menunjukkan apakah suatu pelayanan publik yang diberikan dapat dikatakan baik atau buruk. Zethmel (dalam Widodo, 2001:275-276) mengemukakan tolok ukur kualitas pelayanan publik dapat dilihat dari sepuluh dimensi, antara lain meliputi:
1. Tangiable, terdiri atas fasilitas fisik, peralatan, personil, dan komunikasi; 2. Reliable, terdiri dari kemampuan unit pelayanan dalam menciptakan layanan
yang dijanjikan dengan tepat;
3. Responsiveness, kemauan untuk membantu konsumen bertanggung jawab terhadap mutu layanan yang diberikan;
4. Competence, tuntutan yang dimilikinya, pengetahuan, dan keterampilan yang baik oleh aparatur dalam memberikan layanan;
5. Courtesey, sikap atau perilaku ramah tamah, bersahabat, tanggap terhadap keinginan konsumen, serta mau melakukan kontak atau hubungan pribadi; 6. Credibility, sikap jujur dalam setiap upaya untuk menarik kepercayaan
7. Security, jasa pelayanan yang diberikan harus dijamin bebas dari berbagai bahaya dan resiko;
8. Access, terdapat kemudahan untuk mengadakan kontak dan pendekatan; 9. Communication, kemauan pemberi layanan untuk mendengarkan suara,
keinginan atau aspirasi pelanggan, sekaligus kesediaan untuk selalu menyampaikan informasi baru kepada masyarakat;
10. Understanding The Customer, melakukan segala usaha untuk mengetahui kebutuhan pelanggan;
Dengan memperhatikan sepuluh dimensi yang menjadi tolok ukur pelayanan publik diatas, faktor-faktor yang menjadi penentu keberhasilan berasal dari faktor internal organisasi/instansi itu sendiri. Apabila keseluruhan faktor diatas dijadikan critical success factor dalam pembuatan CPM tentu bukan hal yang salah. Pemberiaan rating dan bobot juga dapat dilakukan karena pasti terdapat prioritas dalam organisasi dalam merespons atas masing-masing faktor tersebut. Dengan demikian, 4 dari 6 manfaat sebagaimana telah disebutkan sebelumnya dapat terpenuhi yaitu antara lain:
1. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.
2. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan perusahaan/organisasi.
3. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang memerlukan perhatian lebih.
4. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan.
Namun demikian, terkait dengan fokus CPM yaitu identifikasi pesaing utama, tidak dapat berlaku dan diterapkan bagi instansi pemerintah. Hal ini terkait dengan fokus dan karakteristik instansi pemerintah yang bukan pada persaingan. Instansi
pemerintah berfokus pada public service dengan karakteristik unik organisasi yang bersumber pada tugas pokok dan fungsi masing-masing organisasi yang pasti berbeda antara satu instansi dengan yang lainnya. Dengan kata lain, instansi pemerintah tidak bersaing dengan instansi lainnya, sehingga dapat kami simpulkan bahwa penerapan CPM dalam merumuskan rencana strategis instansi pemerintah pada dasarnya kurang sesuai untuk dilakukan.
McKinsey Capacity Assessment Grid adalah salah satu alat untuk membantu mengukur kekuatan perusahaan. Alat pengukuran ini tercipta dari riset yang dilakukan untuk Ventura Philanthropy Partners pada tahun 2001 guna
mengeidentifikasi capacity-building (pengembangan kapasitas) organisasi nirlaba. Hasil riset ini kemudian dipublikasikan dalam Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations. Dari situ diperkenalkanlah suatu kerangka kerja bagi konseptualisasi komponen-komponen penyusun kapasitas organisai. Selanjutnya dibuatlah suatu alat self-assessment untuk membantu organisasi nirlaba dalam mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan mereka. McKinsey Grid adalah produk dari McKinsey –sebuah perusahaan konsultansi manajemen- beserta para ahli manajerial yang terlibat dalam riset dan pengembangan yang memakan waktu ratusan jam.
McKinsey Capacity Assessment Grid dirancang sebagai alat untuk membantu organisasi nirlaba menilai kapasitas organisasi mereka. Tabel McKinsey harus digunakan bersama-sama dengan Kerangka Kapasitas, yang menjelaskan tujuh elemen dari kapasitas organisasi dan komponen-komponenya. Assessor diminta mengisi tabel McKinsey yang berisi penilaian atas berbagai unsur kapasitas
organisasi dengan memilih keadaan yang paling menggambarkan capaian atau status organisasi di masa kini.
Kebanyakan organisasi nirlaba memfokuskan diri pada pembuatan program-program baru dan berusaha menjaga biaya administrasi tetap rendah. Mereka jarang
memikirkan untuk membangaun kapasitas organisasional (organizational capacity) yang dibutuhkan agar bisa mencapai aspirasi mereka dengan efektif dan efisien. Fenomena ini juga sedikit banyak disebabkan oleh sikap donatur dan penyandang dana yang secara tradisional lebih tertarik dalam mendukung ide-ide baru yang menarik dari pada membangun organisasi yang dapat dengan efektif mewujudkan ide-ide itu. Pola pokir ini harus diubah. Program yang besar memerlukan organisasi dengan kapasitas yang besar pula.
A. Tujuan Penggunaan McKinsey Capacity Assessment Grid
McKinsey Capacity Assessment Grid dapat digunakan oleh manajer, staf, anggota dewan dari organisasi nirlaba maupun oleh penyumbang dana dari luar. Tujuan dari penggunaan alat ini adalah :
1. Mengidentifikasi area tertentu yang memberikan kontribusi paling kuat pada kapasitas organisasi maupun area yang membutuhkan peningkatan.
3. Untuk mendapatkan sudut pandang yang berbeda tentang organisasi, terkait dengan kapasitasnya. Perbedaan respon terhadap pengisian formulir penilaian oleh berbagai staf, anggota dewan dan donatur, contohnya, dapat menjadi awal diskusi yang berharga bagi organisasi.
B. Cara Penggunaan McKinsey Capacity Assessment Grid
McKinsey Capacity Assessment Grid digunakan sebagai alat pada tahap masukan. Pertama-tama, perlu dijelaskan bahwa ada tujuh bidang area yang menyusun alat pengukur kapasitas organisasional ini. Kemudian, masing-masing dari bidang area itu disusun oleh unsur-unsur yang lebih kecil. Berikut adalah bidang area dari McKinsey Capacity Assessment Grid :
1. Aspirasi, terdiri dari : 1. Visi – kejelasan 2. Visi – ketegasan 3. Ruang lingkup tujuan 4. Strategi, terdiri dari :
1. Keseluruhan strategi 2. Sasaran/pencapaian kinerja
3. Program yang relevan, dan pengintegrasian 4. Pertumbuhan program dan replikasi
5. Pengembangan program baru 6. Model pembiayaan
7. Keterampilan Organisasi, terdiri dari : 1. Manajemen kinerja
Pengukuran kinerja
1. Perencanaan
Monitoring
Perencanaan Strategis
Perencanaan keuangan / penganggaran
Perencanaan operasional
Perencanaan SDM
1. Penggalangan dana dan penghasilan pendapatan
Penggalangan dana
Penghasilan pendapatan
1. Pengembangan hubungan eksternal dan manajemen
Partnership dan pengembangan persekutuan dan pemeliharaan keterlibatan dan kehadiran masyarakat lokal
1. Keterampilan organisasi lainnya
Humas dan pemasaran
Proses pengambilan kebijakan
Pengelolaan urusan hukum dan kewajiban
Penggunaan dan pengembangan proses organisasional 1. Sumber Daya Manusia, terdiri dari :
1. Penyusunan staff
4. CEO/direktur utama dan atau tim manajemen senior
Semangat dan visi
Orientasi dampak
Kepemimpinan/Efektifitas manusia dan organisasional
Keefektifan personal dan interpersonal
Pemikiran yang analitikal dan strategis
Pertimbangan keuangan
Pengalaman
1. Pengelolaan tim dan staff – ketergantungan terhadap CEO/direktur utama 2. Tim manajer senior (jika sebelumnya tidak terliputi)
3. Staff
4. Sukarelawan
5. Sistem dan Infrastruktur, terdiri dari : 1. Sistem
Perencanaan sistem
Kerangka pengambilan keputusan
Manajemen operasi keuangan
Manajemen SDM – rekruitmen, pengembangan, dan penahanan pegawai manajemen.
Manajemen SDM – rekruitmen, pengembangan, dan penahanan pegawai staf umum.
Manajemen pengetahuan (knowledge management) 1. Infrastruktur
Infrastruktur fisik – ruang gedung dan kantor
Infrastruktur teknologikal – telepon/fax
Infrastruktur teknologikal – computer, aplikasi, jaringan, dan email.
Infrastruktur teknologikal – website
Infrastruktur teknologikal – basis data dan sistem pelaporan manajemen 1. Struktur Organisasi, terdiri dari :
1. Dewan Pengurus 2. Desain organisasi
3. Koordinasi inter-fungsional 4. Desain pekerjaan individual 5. Budaya, terdiri dari :
1. Kinerja sebagai nilai yang dianut
2. Kepercayaan dan nilai-nilai lainnya yang dianut 3. Referensi dan praktik yang dianut
Pada mulanya, Survey Administrators menentukan pada titik waktu mana penilaian dilaksanakan, apakah hari ini, awal tahun, atau mungkin tiga tahun lalu. Bisa jadi dilakukan penilaian organisasi pada dua titik waktu yang berbeda dengan tujuan untuk mengukur perubahan kapasitas organisasi.
teks yang paling menggambarkan status atau performa perusahaan saat ini. Kerangka dan gambaran yang ada dikembangkan berdasar pada pengalaman kolektif dari McKinsey serta masukan dari ahli dan praktisi banyak perusahaan nirlaba.
McKinsey Capacity Assessment Grid bukanlah sebuah alat ilmiah, dan seharusnya tidak digunakan sebagai suatu alat ilmiah. Sulit untuk mengukur kapasitas dan teks penjelasan pada setiap skor yang diberikan pada formulir penilaian tidaklah
dimaksudkan sebagai sesuatu yang eksak. Penilaian dimaksudkan untuk menyediakan suatu indikasi umum dari suatu level kapasitas organisasi, dalam rangka
mengidentifikasi area potensial untuk dilakukan peningkatan. Hasil dari penilaian harus ditafsirkan dalam konteks pengembangan organisasi. Contohnya, nilai “2” pada proses organisasi mungkin sudah cukup untuk suatu organisasi baru, sehingga area ini tidak memerlukan perhatian khusus. Pada kenyataannya, banyak organisasi yang tidak mendapatkan nilai “4” pada banyak elemen.
Alat ini hanya dimaksudkan sebagai starting point. Tiap organisasi harus
menyesuaikan isi formulirnya untuk mencapai kebutuhan masing-masing organisasi yang ingin melakukan penilaian kapasitas.
C. Kemungkinan Penggunaan McKinsey Capacity Assessment Grid Pada Perusahaan
Dari awalnya, McKinsey Capacity Assessment Grid memang dirancang sebagai alat pengukuran kekuatan dan kelemahan guna mengidentifikasi capacity building organisasi nirlaba. Metode McKinsey cukup mudah dimengerti dan bersifat
komprehensif. Walaupun dikembangkan untuk organisasi non profit, metodologinya dapat diadopsi untuk digunakan pada bebagai jenis organisasi.
Pada organisasi nirlaba, tujuan operasinya bukanlah profit. Kesuksesan organisasi nirlaba diukur dengan dampak yang terjadi pada pihak-pihak yang menjadi sasaran program. Guna mencapai sasaran pekerjaannya, organisasi nirlaba harus
mengembangkan kapasitas yang sesuai dengan kebutuhannya. Inilah sebabnya pengukuran kapasitas pada organisasi nirlaba juga menjadi sesuatu yang penting dan McKinsey Capacity Assessment Grid telah menjadi salah satu alat bantu pengukuran kapasitas yang sangat baik. Dengan mengetahui kapasitas yang ada pada organisasi, maka perhatian dapat diarahkan pada hal-hal yang memerlukannya, hingga akhirnya dapat menciptakan kapasitas yang sesuai bagi kebutuhan kerja.
DAFTAR PUSTAKA
http://www.vppartners.org/learning/reports/capacity/assessment.pdf
Tentang iklan-iklan ini
Terkait
SEKILAS MENGENAI BCG MATRIX DAN MALCOLM BALDRIGEdalam "MIPBK"
GRAND STRATEGY MATRIX dan SIX SIGMADengan 4 komentar
MODUL PELATIHAN (Statistical Package for the Social Sciences) ADVANCED – PERTEMUAN IIdalam "Metodologi Penelitian"
Filed under: MIPBK, Tugas Kuliah
« SEKILAS MENGENAI BCG MATRIX DAN MALCOLM BALDRIGE GRAND STRATEGY MATRIX dan SIX SIGMA »
Tinggalkan Balasan
Blog Stats
o 91,662 hits
Kalender
Februari 2010 S S R K J S M
« Nov Mar »
Februari 2010 S S R K J S M 22 232425 26 27 28
Blogroll
o Blogspot gue…
