Nama : Dewi Siti Khadijah Kelas : Sistem Informasi/6A NIM : 11170930000027
Mata Kuliah : Perancangan Strategi Sistem Informasi Dosen Pengampu : Bayu Waspodo, SE, MM
RINGKASAN MATERI PERTEMUAN 2 Materi ringkasan:
A. 4 fase manajemen strategi yang berkembang didalam organisasi B. Strategi, pemikiran strategis dan perencanaan
C. Ruang lingkup manajemen strategi D. Kerangka kerja untuk perumusan strategi E. Analisis PESTEL
F. Implementasi strategi
PENDAHULUAN
Penerapan manajemen strategi dalam lingkungan organisasi tidak terlepas dari berbagai faktor yang melatar belakanginya. Manajemen strategi menurut Wheelen &
Hunger (2008) adalah rangkaian langkah, keputusan dan tindakan perusahaan yang menentukan kinerja jangka panjang perusahaan. Manajemen stratejik yang baik akan dapat membawa organisasi untuk dapat mengimplementasikan strateginya melalui perencanaan progam, proses budgeting, sistem manajemen kinerja, perubahan pada struktur organisasi, serta manajemen program dan proyek.
Manajemen strategi yang diterapkan perusahaan merupakan salah satu komponen yang penting dalam berjalannya suatu proses bisnis didalam suatu perusahaan. Penerapan manajemen strategi menjadi salah satu persaingan antar perusahaan sejenis untuk menarik minat pelanggan. Dalam penerapan manajemen strategi setiap perusahaan dituntut untuk berinovasi dan memberikan sesuatu yang beda agar tetap dapat bersaing dan tidak ketinggalan oleh pesaingnya. Dalam manajemen strategi terdapat 4 fase manajemen strategi yang berkembang didalam organisasi.
Strategi, pemikiran strategis, dan perencanaan merupakan bagian dari manajemen strategi, selain itu terdapat lingkup pengembangan strategi agar dalam menerapkan manajemen strategi terdapat fokus dan arah yang jelas dalam membangun perusahaan, maka dari itu dibutuhkan kerangka kerja untuk perumusan strategi dalam suatu perusahaan.
Dalam menerapkan manajemen strategi perusahaan dapat menggunakan analisis PESTEL dalam menentukan langkah apa yang dapat diambil oleh perusahaan selajutnya agar dapat mempertahankan perusahaannya didalam persaingan berdasarkan nilai proposisi dan model bisnis serta mengetahui aset apa yang kita miliki dan aset apa yang kita butuhkan.
Apabila dalam penerapan manajemen stategi sebelumnya dan setelah dievaluasi dan ada kesalahan maka perusahaan tersebut membutuhkan beruban ats perusahaannya untuk kebutuhan sepaya memiliki kemampuan yang dinamis lalu diimplementasikan dalam manajemen strategi perusahaan tersebut kedepannya.
PEMBAHASAN
A. Ada 4 fase manajemen strategi yang berkembang didalam organisasi, yakni (Kemesh, 1979):
1. Perencanaan keuangan (memenuhi anggaran) - anggaran tahunan fokus fungsi menekankan pada persiapan dan anggaran tahunan. Sasaran keuangan ditetapkan. Pendapatan dan biaya dipantau secara hati-hati. Penekanannya adalah jangka pendek, dan fokus utamanya adalah pada aspek fungsional organisasi. Sebagian besar organisasi dalam fase ini hanya menunjukkan beberapa karakteristik lain yang berkaitan dengan masa depan organisasi.
2. Perencanaan berdasarkan perkiraan (prediksi masa depan) - anggaran multi-tahun, analisis kesenjangan, alokasi sumber daya statis. Dalam perkiraan (forecasting) biasanya memperpanjang kerangka waktu yang tercakup dalam proses penganggaran. Manajer cenderung mencari perkiraan yang lebih canggih dan menyadari lingkungan eksternal mereka dan pengaruhnya terhadap organisasi mereka. Oleh karena itu, organisasi pada fase 2 memiliki alokasi sumber daya yang lebih efektif dan keputusan yang lebih tepat waktu berkaitan dengan posisi kompetitif jangka panjang organisasi.
3. Perencanaan yang berorientasi eksternal (berpikir secara strategis) - analisis situasi dan penilaian kompetitif, evaluasi opsi strategis, alokasi sumber daya 'dinamis'. Pada fase ke 3 organisasi mulai mencari cara baru untuk mendefinisikan dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Selain itu, fase 3 berbeda dari fase sebelumnya dimana perencana perusahaan diharapkan menghasilkan sejumlah tindakan alteratif untuk manajemen puncak. Manajemen puncak mulai mengevaluasi alternatif strategi secara formal dengan perencanaan dan tindakan.
4. Manajemen strategis (menciptakan masa depan) - kerangka kerja manajemen strategis yang terdefinisi dengan baik, organisasi yang berfokus secara strategis, kemampuan berpikir strategis yang luas, memperkuat valpes dan proses manajemen, inovasi dari pengetahuan dan kompetensi, fase 4 ditandai dengan penggabungan perencanaan strategis dan manajemen menjadi satu proses tunggal. Pendekatan terpadu ini dilakukan melalui kehadiran tiga unsur:
pemikiran strategis yang meluas (semua tingkatan manajer telah belajar untuk berpikir secara strategis), proses perencanaan yang komprehensif,dan sistem nilai yang mendukung.
B. Strategi, pemikiran strategis dan perencanaan
'Strategis' bukan 'pemikiran strategis' (Mintzberg, 1994)
Argumen Mintzberg adalah sebagai berikut: perencanaan strategis adalah tentang analisis (misalnya, memecah tujuan menjadi langkah- langkah, merancang bagaimana langkah-langkah dapat diimplementasikan, dan memperkirakan konsekuensi yang diantisipasi dari setiap langkah).
Pemikiran strategis adalah tentang sintesis, tentang penggunaan intuisi dan kreativitas untuk merumuskan perspektif terintegrasi, visi, ke mana arah organisasi. Masalahnya adalah bahwa para pendukung perencanaan strategis percaya bahwa analisis mencakup sintesis; bahwa dalam praktik terbaik, perencanaan strategis, pemikiran strategis, dan pembuatan strategi adalah sama. Kepercayaan ini, pada gilirannya, bertumpu pada asumsi bahwa prediksi itu mungkin dan bahwa proses pembuatan strategi dapat diformalkan.
Perencanaan adalah tentang pemrograman yang tidak menemukan, dan mengingat sifat dari proses strategi, Anda 'tidak dapat melihat akhir dari awal' (hamel, 1996: 70).
Dalam perencanaan tata ruang, berbagai hal berbeda. Pendapat yang berlaku adalah bahwa di perkotaan dan regional perencanaan pembangunan harus dilihat sebagai tugas yang kompleks di mana peran perencana tidak bisa terbatas pada fungsi teknis. Fungsi politik harus dipertimbangkan juga.
Demikian tata ruang perencanaan mencakup lebih dari perencanaan dalam arti sempit kata dalam manajemen ilmu. Dalam perencanaan tata ruang seringkali kata 'perencanaan' hanya merujuk pada pekerjaan perencana lakukan. Akibatnya teori dan praktik perencanaan tata ruang biasanya menganggap itu strategi dan perencanaan adalah sinonim. Masalahnya adalah dengan terminologi ini kesalahpahaman mungkin terjadi, karena perencanaan dalam arti luas ini bisa sangat berbeda makna dan akan mencakup semua jenis pengambilan keputusan.
Efektivitas operasional berarti melakukan kegiatan yang sama lebih baik daripada yang dilakukan pesaing, sedangkan penentuan posisi strategis berarti melakukan pengaruh yang berbeda dari pesaing atau melakukan kegiatan serupa dengan cara yang berbeda (Porter, 1996)
Menurut Porter, berbagai alat manajemen seperti manajemen kualitas total, benchmarking, kompetisi berbasis waktu, outsourcing, kemitraan, rekayasa ulang, yang digunakan saat ini, meningkatkan dan secara dramatis meningkatkan efektivitas operasional perusahaan tetapi gagal memberikan keuntungan yang berkelanjutan kepada perusahaan . Dengan demikian, akar penyebab masalah tampaknya adalah kegagalan manajemen untuk membedakan antara efektivitas operasional dan strategi: Alat manajemen telah menggantikan strategi.
a. Efektivitas Operasional: Diperlukan tetapi Tidak Cukup Meskipun efektivitas dan strategi operasional diperlukan untuk kinerja yang unggul dari suatu organisasi, mereka beroperasi
dengan cara yang berbeda. Melakukan kegiatan serupa lebih baik daripada pesaing melakukannya. Efektivitas operasional termasuk tetapi tidak terbatas pada efisiensi. Ini mengacu pada banyak praktik yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan inputnya dengan lebih baik.
b. Strategi: Melakukan berbagai kegiatan dari saingan atau melakukan kegiatan serupa dengan cara yang berbeda.
Porter menyatakan bahwa suatu perusahaan dapat mengungguli pesaing hanya jika ia dapat membuat perbedaan yang dapat dipertahankannya. Itu harus memberikan nilai lebih besar kepada pelanggan atau menciptakan nilai yang sebanding dengan biaya lebih rendah, atau melakukan keduanya. Namun, Porter berpendapat bahwa sebagian besar perusahaan saat ini bersaing berdasarkan efektivitas operasional. Konsep persaingan berdasarkan efektivitas operasional ini diilustrasikan melalui batas produktivitas, yang digambarkan dalam gambar di bawah ini:
C. Ruang lingkup manajemen strategi
Masalah utama dalam setiap proses strategi adalah menentukan ruang lingkup untuk UKM (usaha kecil atau menengah), sebuah strategi kemungkinan besar akan menjadi organisasi secara keseluruhan, tetapi untuk organisasi yang lebih besar, strategi sering dibutuhkan di berbagai tingkatan.
Komponen organisasi ini biasanya disebut sebagai 'unit bisnis strategis' (SBU).
Unit bisnis strategis: unit organisasi yang menjual serangkaian produk atau layanan yang berbeda, melayani pelanggan tertentu dan bersaing dengan pesaing yang ditentukan
J. Constable telah mendefinisikan area ditangani oleh manajemen strategis sebagai
“proses manajemen dan keputusan yang menentukan struktur jangka panjang dan kegiatan organisasi“. Definisi ini menggabungkan lima tema utama:
* Proses manajemen.
Proses sebagai manajemen yang akan berhubungan dengan bagaimana strategi diciptakan dan berubah.
* Keputusan Manajemen.
Keputusan harus berhubungan jelas untuk solusi masalah yang dirasakan (bagaimana untuk menghindari ancaman, bagaimana untuk memanfaatkan kesempatan).
* Mempertimbangkan Waktu.
Horison waktu strategis panjang. Namun, untuk perusahaan dalam kesulitan bisa sangat singkat.
* Struktur organisasi.
Sebuah organisasi dikelola oleh orang-orang dalam struktur. Keputusan yang dihasilkan dari cara yang manajer bekerja sama dalam struktur dapat mengakibatkan perubahan strategis.
* Kegiatan organisasi.
Ini adalah wilayah potensial tak terbatas dari studi dan biasanya kita akan memusatkan pada semua kegiatan yang mempengaruhi organisasi.
D. Kerangka kerja untuk perumusan strategi
1. Tahap satu dari kerangka perumusan strategi terdiri dari Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks, Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), dan Matriks Profil Kompetitif.
Ini yang disebut tahap input merangkum informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
2. Tahap dua, disebut tahap pencocokan, berfokus pada menghasilkan strategi yang layak dengan menggabungkan kunci variabel strategis. Tahap ini meliputi alat-alat berikut:
Matriks SWOT, analisis portofolio itu terdiri dari Matriks Grup Konsultasi Boston (BCG), dan berfungsi sebagai titik awal di pengembangan Konsep GE, serta Matriks ADL. Alat analitik lebih lanjut dapat disarankan seperti Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan matriks Grand Strategy. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang berasal dari tahap input ke mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
3. Tahap tiga, yang disebut tahap keputusan, melibatkan teknik tunggal, Perencanaan Strategis Kuantitatif Matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap satu untuk mengevaluasi secara layak secara objektif strategi yang diidentifikasi pada tahap dua. Sebuah QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi yang diusulkan dan karenanya memberikan dasar objektif untuk memilih strategi pamungkas.
E. Analisis PESTEL
PESTLE Analysis adalah metode analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi faktor – faktor eksternal yang mempengaruhi suatu organisasi. PESTLE Analysis dapat digunakan untuk mempertimbangkan faktor – faktor permasalahan eksternal, yaitu Political, Economic, Social, Technology, Legal, dan Environment.
PESTLE Analysis menyediakan kerangka yang dapat digunakan untuk menginvestigasi lingkungan eksternal dengan menggunakan pertanyaan pada setiap faktor – faktor tersebut dan mendiskusikan yang mungkin memiliki keterlibatan. Berikut adalah tipe – tipe pertanyaan yang mungkin digunakan:
Apa saja faktor – faktor dari kunci politik?
Apa saja faktor- faktor ekonomi yang penting?
Apa saja aspek kebudayaan yang penting?
Apa inovasi teknologi yang mungkin tercipta?
Apakah mungkin undang – undang yang saat ini dan yang akan datang mempengaruhi industri?
Apa saja pertimbangan lingkungan yang dilakukan?
Tahapan-tahapan dalam menggunakan teknik PESTLE, yaitu:
1. Bertukar pemikiran dan mendaftar masalah utama yang diluar pengawasan organisasi untuk menghasilkan ide penyelesaian masalah.
2. Mengidentifikasi secara luas pengertian dari setiap masalah yang ada.
3. Mengurutkan hal – hal yang relatif penting untuk organisasi.
4. Memperkirakan kemungkinan permasalahan yang akan terjadi.
5. Mempertimbangkan secara singkat kesimpulan yang didapat jika masalah itu terjadi.
Keuntungan PESTLE Analysis:
Menyediakan kerangka yang sederhana dan mudah digunakan untuk proses analisis.
Melibatkan keahlian dan kerja sama tim dalam proses analisis.
Membantu untuk mengurangi dampak dan efek dari potensi ancaman pada organisasi.
Membantu dan mendorong pengembangan dari pemikiran strategis dalam organisasi.
Menyediakan sebuah cara kerja yang memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi dan mengeksploitasi peluang baru.
Memungkinkan untuk mengevaluasi impilkasi dari proses memasuki pasar baru dalam skala nasional dan internasional.
Kerugian PESTLE Analysis:
Pengguna dapat menganggap mudah informasi yang digunakan untuk menentukan keputusan.
Proses tersebut harus diadakan secara teratur untuk menjadi efektif dan seringkali organisasi tidak melakukannya.
Pengguna tidak harus menyerah untuk ‘lumpuh dengan analisis’ di mana mereka mengumpulkan terlalu banyak informasi dan lupa bahwa tujuan dari tools ini adalah mengidentifikasi masalah sehingga tindakan penyelesaian dapat diambil.
Organisasi sering membatasi siapa yang terlibat karena waktu dan pertimbangan biaya. Ini membatasi efektivitas teknik sebagai kunci perspektif mungkin hilang dari diskusi.
Akses pengguna ke informasi kualitas eksternal sering dibatasi karena biaya dan waktu yang diperlukan untuk menyusun itu.
Asumsi sering membentuk dasar untuk sebagian besar data yang digunakan, membuat keputusan apapun yang dibuat berdasarkan data subjektif.
F. Implementasi strategi
Implementasi strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategi merupakan wujud pelaksanaan dari perencanaan strategi yang dibuat oleh manajemen guna mencapai tujuan perusahaan.
Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan.
Peletakan strategi perencanaan meliputi 3 aspek, yakni:
1. Program
Aspek yang meliputi rencana penyelesaian mengenai kegiatan yang akan dilakukan oleh perusahaan.
2. Anggaran
Aspek yang meliputi dana yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam pelaksanaan program implementasi yang direncanakan oleh manajemen.
3. Prosedur
Aspek yang mengenai tentang langkah yang dibutuhkan untuk pelaksanaan suatu program.
KESIMPULAN
Perencanaan strategis sangat efektif dalam mengidentifikasi peluang baru untuk pertumbuhan dan dalam memastikan bahwa semua manajer memiliki tujuan yang sama.
Merancang dan mempertahankan strategi yang fokus dan terlibat adalah yang pertama dari empat praktik manajemen penting yang paling membedakan antara perusahaan yang sukses dan yang tidak berhasil.
Dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis sangat penting untuk keberhasilan organisasi jangka panjang.
Ada 4 fase manajemen strategi yang berkembang didalam organisasi, yakni:
1. Financial Planning 2. Forecast-based Planning
3. Externally oriented planning (Think Strategically) 4. Strategic Management (Create the Future)
PESTLE Analysis adalah metode analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi faktor – faktor eksternal yang mempengaruhi suatu organisasi. PESTLE Analysis dapat digunakan untuk mempertimbangkan faktor – faktor permasalahan eksternal, yaitu Political, Economic, Social, Technology, Legal, dan Environment.
REFERENSI
Mintzberg, H. (1994, January-February). The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, 107-114.
S. Khemesh, “STRATEGIC MANAGEMENT,” STRATEGIC MANAGEMENT, p. 20
Hamel, Gary (1996): Strategy as revolution, in: Harvard Business Review, Vol. 74 (4), pp. 69 – 76
Constable, J (1980) Business strategy, Unpublished paper, Cranfield School of Management
Hunger, J.David and Thomas Wheelen, 1996, Strategic Management, 5th ed, New York:Addison Wesley
Wheelen, T. L. (2008). , Concept In Strategic Management and Business
