MAKALAH
Peran Pengetahuan Dalam Strategi Bisnis
Disusun
Untuk Memenuhi Tugas Individu Mata Kuliah Knowledge Management
Oleh
Deki Zulkarnain 130910202062
Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis Jurusan Ilmu Administrasi Fakultas Ilmu Sosial Dan Politik
BAB I PENDAHULUAN
Di era knowledge ini perubahan tidak dapat kita cegah atau dibendung, dimana kekayaan perusahaan adalah produk dari knowledge (pengetahuan). Pengetahuan dan informasi telah menjadi bahan baku utama ekonomi dan menjadi produk terpenting. Pengetahuan adalah apa yang kita perjualbelikan. Informasi dan pengetahuan juga merupakan senjata kompetitif, betapa maha dahsyat di zaman ini. Pengetahuan jauh lebih berharga dan kuat dibanding sumber daya alam, pabrik besar atau saldo uang yang berlimpah di bank. Dalam berbagai industri, sukses dicapai oleh perusahaan yang memiliki informasi dan pengetahuan terbaik atau menggunakannya dengan efektif, bukan perusahaan yang paling ’berotot’. Walmart, Microsoft dan Toyota di satu sisi, jadi perusahaan hebat bukan karena mereka lebih kaya dari Sears, IBM dan General Motors, di sisi lain. Tetapi mereka memiliki sesuatu yang jauh lebih berharga dari aset fisik dan keuangan. Mereka memiliki modal intelektual atau pengetahuan. Pertanyaannya adalah siapa yang menemukan, menggerakkan, dan mengelolah perusahaan sehingga menjadi sepereti itu, jawabannya adalah Knowledge manager. Oleh sebab itu maka peran knowledge manager atau yang biasa ada pada perusahaan adalah Human Resourch, mereka sangatlah penting agar mampu menjadi penggerak utama di perusahaan selain Bagian IT (Information Technology). Bagian HR juga menjadi jembatan antara top management dengan shop floor workers agar ’pengetahuan’ bisa ’mengalir’ dengan semestinya.
sudah ada di dalam perusahaan untuk meningkatkan kinerja/daya saing perusahaan melalui berbagai kebijakan dan strategi bisnis perusahaan.
BAB II PEMBAHASAN
2.1. Pengelolaan Strategi Korporasi
Ketika strategi korporasi ditetapkan melingkupi sejumlah bisnis, manajer dapat mengelolah kumpulan atau portofolio, bisnis ini dengan menggunakan alat yang biasa disebut Matriks Portofolio Korporasi1. Matriks ini menyediakan kerangka untuk memahami bisnis yang berbeda-beda dan membantu manajer menyusun prioritas alokasi sumber daya. Matriks portofolio yang pertama – Matriks BCG-yang dikembangkan oleh Boston Counsulting Group dan memperkenalkan ide bahwa berbagai bisnis yang dijalani sebuah organisasi dapat dievaluasi dengan menggunakan matriks 2 x 2 untuk mengidentifikasi mana yang menawarkan potensi yang tinggi dan mana yang menghabiskan sumber daya organisasi.
1 Manajemen –edisi kesepuluh jilid 1 oleh stephen P. Robbins & Mary Coulter;2010
Sumbu horizontal menggambarkan pangsa pasar (rendah atau tinggi) dan sumbuh vertikal mengidentifikasi pertumbuhan pasar yang di antisipasi (rendah atau tinggi). Sebuah perusahaan dievaluasi dengan menggunakan analisis SWOT dan ditempatkan pada salah satu dari empat kategori.
Apakah implikasi strategik dari menggunakan matriks BCG ? sang anjing harus dijual atau di likuidasi karna pangsa pasar yang rendah di pasar yang potensi pertumbuhan yang rendah. Manajer harus memerah sapi perahnya sebanyak mungkin, membatasi semua investasi barunya. Dan menggunakan sejumlah besar uang yang dihasilkan untuk berinvestasi barunya, dan menggunakan sejumlah besar uang yang dihasilkan untuk berinvestasi dalam sang bintang atau tanda tanya yang potensi peningkatan pangsa pasarnya kuat. Menginvestasi dana yang besar dalam sang bintang atau tanda tanya yang potensi peningkatan pasarnya kuat. Menginvestasikan dana yang besar dalam sang bintang akan membantu mengambil keuntungan dari pertumbuhan pasar dan membantu mempertahankan pangsa pasar yang tinggi. Tentu saja, sang bintang akhirnya akan menjadi sapi perah pada saat pasarnya mulai lesu dan pertumbuhan mulai melambat. Keputusan tersulit bagi manjer adalah yang berhubungan dengan tanda tanya. Setelah menganalisis saksama, beberapa akan dijual dan lainnya akan berubah menjual bintang.
2.2. Strategi Organisasi Berbasis Pengetahuan
Dominasi analisis SWOT ditandai dengan penggunaan model five forces milik Porter. Model yang dikembangkan Porter (1980) lebih terfokus pada kemampuan perusahaan menganalisis kekuatan lingkungan eksternal perusahaan yang dapat memunculkan kesempatan dan ancaman . Mangacu pada five forces Porter, industri sangat terstruktur sehingga memudahkan perusahaan melakukan penetrasi ke suplier dan pelanggan, dan mencegah masuknya pesaing barn dan produk substitusi. Strategi menjadi sekedar memilih industri yang tepat dan melakukan
positioning dalam industry tersebut strategi generik yang dipilih yaitu biaya rendah (low cost) atau diferensiasi produk (product differentiation).
Menurut Zack (1999), model five forces Porter lebih menekankan keunggulan industri daripada keunggulan perusahaan sehingga keunikan dan keunggulan perusahaan tidak tergali . Mengacu pada keadaan tersebut perusahaan sebaiknya kembali fokus kepada kapabilitas dan sumberdaya perusahaan . Perspektif ini dikenal dengan resource-based view .
Pendekatan resource-based view berpendapat bahwa perusahaan sebaiknya memposisikan dirinya secara strategis berdasarkan keunikan, nilai-nilai perusahaan, serta sumberdaya dan kapabilitas yang sukar ditiru . Strategi organisasi bukan didasarkan pada produk dan jasa yang dihasilkan dari keunikan, nilai-nilai perusahaan, serta sumberdaya dan kapabilitas yang sukar ditiru .
Strategi berdasarkan pendekatan resource-based memungkinkan perusahaan bertahan dalam jangka waktu yang lama dibandingkan pendekatan tradisional misalnya analisis SWOT (Zack, 1999) . Keunggulan kompetitif organisasi akan bertahan lama bila berdasarkan kekuatan yang berasal dari organisasi.
manajemen pengetahuannya sehingga strategi berbasis pengetahuan dapat dibuat berdasarkan manajemen pengetahuan yang dipunyai.
Strategi berbasis pengetahuan, sebenarnya merupakan bentuk pararel dengan analisis SWOT, menjelaskan keseluruhan pendekatan yang dilakukan organisasi untuk mengkaitkan sumberdaya pengetahuan dan kapabilitas yang dipunyai dengan strategi yang dilakukan . Hubungan manajemen pengetahuan dan strategi merupakan hubungan timbal balik artinya strategi mempengaruhi manajemen pengetahuan sebaliknya manajemen pengetahuan mempengaruhi strategi. Hubungan antara manajemen pengetahuan dan strategi perusahaan seringkali tidaklah sejalan sehingga terdapat perbedaan antara keduanya .
Perbedaan dalam strategi terjadi antara apa yang harus dilakukan organisasi dan apa yang dapat dilakukan organisasi. Perbedaan dalam manajemen pengetahuan terjadi antara apa yang perusahaan harus ketahui dan apa yang perusahaan ketahui.
Untuk memperkecil perbedaan antara manajemen pengetahuan dan strategi, organisasi perlu mencari sumber pengetahuan . Sumber-sumber pengetahuan dapat dicari dan dalam organisasi maupun luar organisasi . Pengetahuan internal organisasi dapat ditemukan dari dokumen, prosedur dan aturan organisasi, perilaku, iklim dan budaya organisasi . Pengetahuan eksternal dapat ditemukan di publikasi-publikasi iltniah, majalah-majalah populer, dan di sekolah-sekolah bisnis .
Kombinasi pengetahuan yang didapat dari luar organisasi dengan pengetahuan dari dalam akan memberikan perspektif barn dalam membuat strategi organisasi atau melakukan eksekusi strategi organisasi yang telah dibuat. Bentuk konkrit yang dilakukan organisasi melalui program-program reward untuk pelanggan,
customer care yang merupakan umpan balik pelanggan kepada organisasi
sehingga organisasi memperbaiki kektuangan-kekurangan produk/jasa yang dihasilkan.
Strategi organisasi berbasis pengetahuan mensyaratkan keinginan kuat organisasi untuk menambah basis pengetahuan yang dipunyai . Implementasi dan eksekusi strategi organisasi memerlukan kemampuan pengetahuan yang cukup dalam mengoptimalkan pilihan-pilihan strategi yang ada sesuai dengan perkembangan industri, pesaing, dan kapabilitas organisasi .
2.3. Transformasi Pengetahuan Menjadi Sebuah Strategi Bisnis
Dalam proses ini, Knowledge Manager melakukan assessment dalam tiga kategorisasi pilar yaitu People, Process dan Infrastructure. Berdasarkan assessment tersebut meliputi Review Organization Strategic Intent, Identify the Existing Knowledge Asset, Assess Organization KM Readiness, Assess the Existing Infrastructure akan disepakati terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan berkaitan dengan hasil assessment yang telah didapat:
1. Dalam hal pencapaian Arahan Strategic, perlu pembentukan K-Repository sebagai salah satu cita-cita Knowledge Manager, diklarifikasikan bahwa walau model task management memang potensial untuk dijadikan sebagai perangkat K-repository, namun task management itu sendiri tidak dapat secara langsung dijadikan sebagai repository. Andaikan dalam waktu kedepan task
management ingin dikembangkan kearah suatu model Knowledge management
Framework
rendah, pengidentifikasian isu ini lebih merupakan suatu langkah antisipatif. Karena dalam struktur organisasi yang datar dan prospek peningkatan kapabiltas individu seiring dengan semakin diimplementasikannya Knowledge Management akan semakin meningkatkan potensi turn over rate yang tinggi tersebut. Perlu mulai dikembangkan suatu sistem yang dapat memastikan agar pengetahuan atau keahlian yang penting bagi organisasi tidak akan hilang bersamaan dengan individu yang keluar dari organisasi. Diperlukan juga suatu sistem training dan career development yang bisa secara cepat menyiapkan pegawai baru untuk menggantikan keahlian tersebut.
3. Dalam hal Identifikasi isu Knowledge Management, dimana Risk Management dimasukan sebagai core knowledge dalam bisnis perusahaan. Diidentifkasi adanya kebutuhan untuk mengutilisasi Knowledge management sebagai jalan dalam memperkaya kompetensi risk management pegawai, hal ini dimaksudkan agar pengetahuan dan keahlian yang dikembangkan tersebut tidak hanya relevan digunakan di perusahaan namun juga diluar perusahaan. Hal ini merupakan suatu bentuk win-win solution antara pegawai dan perusahaan.
4. Dalam hal penyusunan KPI Knowledge management. Peran Knowledge Manager dalam penyusunan suatu indikator merupakan hal yang penting sebagai suatu bentuk kontrol terhadap progres implementasi KM. Dalam aspek ini Knowledge Manager menawarkan diadopsinya penggunaan kriteria
2. 4. Lima model kekuatan
Dalam setiap dunia industri, lima kekuatan kompetitif menentukan peraturan persaingan. Kelima kekuatan terkuatan tersebut menentukan daya tarik dan probabilitas industri, yang dinilai manajer dengan menggunakan lima faktor berikut:
1. Ancaman pendatang baru;- seberapa mungkin pesaing baru dalam industri?
3. Daya tawar pembeli;- seberapa besar daya tawar yang dimiliki pembeli (pelanggan)?
4. Daya tawar pemasok; - seberapa besar daya tawar yang dimiliki pemasok? 5. Persaingan saat ini;- seberapa sengit persaingan antar pesaing dalam
industri saat ini?
LIMA MODEL KEKUATAN
Sumber: berdasarkan M.E. Porter, Competitive Strategy; Techniques for analyzing Industries and Competitors (New York: the free press 1980)2
2.5. Masalah Manajemen Strategi
Ng Ketidakpastian ekonomi dan persaingan ketat dari bentuk hiburan lain juga telah merusak industri. Industri terus berubah ubah dan manajer berjuang menemukan strategi yang akan memebantu organsiasinya meraih kesuksesan dimasa masa sulit, ini sebuah tantangan strategik, sehingga manajer dituntut untuk menghadapi persaingan global yang semakin ketat serta ekspektasi kinerja yamg tinggi dari investor dan pelanggan. Olehnya itu dapat ditarik kesimpulan dari fenomena-fenomena tantangan strategik perusahaan sebagai masalah strategi, diantaranya sebagai berikut:
1. Kebutuhan akan fleksibilitas strategik;
2 Manajemen –edisi kesepuluh jilid 1 oleh stephen P. Robbins & Mary Coulter;2010
2. Arahan baru dalam strategi organisasi terutama bagaimana manager strategik untuk menekankan e-business, layanan pelanggan dan inovasi.
BAB III KESIMPULAN
Keberhasilan organisasi dalam memenangkan persaingan dapat di tempuh dengan membuat, dan mengimplementasikan strategi dengan tepat . Manajemen pengetahuan merupakan keunggulan stratejik organisasi diperlukan sebagai modal dasar untuk mendukung strategi organisasi . Organisasi harus secara strategis mengeksplorasi dan mengeksploitasi sumberdaya-sumberdaya pengetahuan dan kapabilitas organisasi yang dimiliki . Eksplorasi dan eksploitasi yang dilakukan organisasi dilakukan dengan dua pendekatan yaitu terhadap anggota organisasi dan organisasi itu sendiri . Organisais harus mampu memotivasi anggotanya untuk mendapatkan tingkat pengetahuan yang lebih tinggi . Sedangkan, eksplorasi dan eksploitasi organisasi dilakukan dengan cara yaitu mengembangkan pemahaman yang sama dan utuh dalam mengukur manajemen pengetahuan, membantu anggota untuk mengenali dan mengidentifikasi kebutuhan pengetahuannya, mempersilahkan anggota untuk berdiskusi dan berdebat mengenai manajemen pengetahuan, mengukur dampat manajemen pengetahuan, memfasilitasi pengetahuan melalui budaya organisasi, dan manajemen pengetahuan direpresentasikan dalam bentuk dokumen dan data base.
DAFTAR PUSTAKA
Robbins, Stephen; Manajemen Edisi Kesepuluh; 2010. Penerbit Erlangga. Jakarta. Stapleton, James. Executives Guide to Knowledge Management. 2004. Penerbit
