Halaman 1
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI STRATEGI PEMASARAN YANG DIADOPSI OLEH NAKUMATT SUPERMARKET RITEL CHAIN DI NAIROBI
MARGARET WAMAITHA MAGU
PROYEK PENELITIAN DITERIMA DALAM PEMENUHAN SEBAGIAN PERSYARATAN UNTUK DERAJAT MASTER OF
ADMINISTRASI BISNIS (MBA), SEKOLAH BISNIS, UNIVERSITAS NAIROBI
NOVEMBER 2014
ii PERNYATAAN
Proyek manajemen ini adalah hasil dari studi independen saya dan belum diajukan untuk gelar di universitas lain.
_____________________________ _______________________
Tertanda Tanggal
Margaret Wamaitha Magu
D61 / 70299/2009
Laporan manajemen ini telah diserahkan untuk diperiksa dengan persetujuan saya sebagai pengawas universitas
_____________________________ ________________________
Tertanda Tanggal
Dr Raymond Musyoka
Sekolah Bisnis
Universitas Nairobi
Halaman 3
DEDIKASI
Proyek ini didedikasikan untuk keluarga, teman, dan kolega saya.
http://erepository.uonbi.ac.ke/bitstream/handle/11295/76099/Magu_Factors influencing marketing strategies adopted.pdf?sequence=4&isAllowed=y
aku aku aku
Halaman 4
UCAPAN TERIMA KASIH
Saya berhutang budi kepada banyak individu atas dukungan dan kontribusi mereka terhadap berhasil menyelesaikan proyek ini. Apresiasi pertama dan mendalam saya pergi ke saya supervisor Dr. Raymond Musyoka, atas dukungan profesional, bimbingan, komitmennya dan dorongan. Saya juga mengakui manajemen senior dari Nakumatt Holdings
iv
Halaman 5
v AKRONIM DAN SINGKATAN
CBD : Kawasan Pusat Bisnis
CSR : Tanggung jawab sosial perusahaan
GDP : Produk domestik bruto
HR : Sumber daya manusia
HAMA : Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi
R & D : Penelitian & Pengembangan
ROI : Pengembalian Investasi
SBU : Unit Bisnis Strategis
vi DAFTAR ISI
PERNYATAAN... ... ... ii
DEDIKASI... ... ... aku aku aku UCAPAN TERIMA KASIH ... ... iv
AKRONIM DAN SINGKATAN ... ... v
DAFTAR TABEL ... ... ... viii
ABSTRAK ... ... ... ix
BAB SATU: PENDAHULUAN ... ... 1
1.1 Latar Belakang Studi ... ... ... 1
1.1.1 Strategi Pemasaran ... ... ... 2
1.1.2 Sektor Ritel Kenya ... ... ... 3
1.1.3 Rantai Retail Supermarket Nakumatt ... ... 5
1.2 Masalah penelitian ... ... ... 7
1.3 Tujuan penelitian ... ... ... 9
1.4 Nilai dari penelitian ... ... ... 9
BAB DUA: TINJAUAN LITERATUR ... ... 11
2.1 Pendahuluan ... ... ... 11
2.2 Latar Belakang Teoritis ... ... ... 11
2.2.1 Model Keunggulan Kompetitif Porter ... ... 11
2.2.2 Teori orientasi pasar ... ... 13
2.3 Strategi Pemasaran ... ... ... 14
BAB TIGA: METODOLOGI PENELITIAN ... 0,18 Halaman 7 3.1 Pendahuluan ... ... ... 18
3.2 Desain Penelitian ... ... ... 18
3.3 Pengumpulan Data ... ... ... 18
3.4 Analisis Data ... ... ... 19
BAB EMPAT: ANALISIS DATA, TEMUAN DAN PEMBAHASAN ... 20
4.1 Pendahuluan ... ... ... 20
4.2 Toko Ritel Nakumatt Demografi ... ... 20
4.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran yang diadopsi oleh rantai ritel di Nairobi ... 21
vii
4.3 Tantangan yang dihadapi dalam penerapan strategi pemasaran oleh rantai ritel di Nairobi ... 24
BAB LIMA: RINGKASAN, KESIMPULAN, DAN REKOMENDASI ... 26
5.1 Pendahuluan ... ... ... 26
5.2 Ringkasan Temuan ... ... ... 26
5.3 Kesimpulan ... ... ... 27
5.4 Rekomendasi ... ... ... 28
5.5 Batasan Studi ... ... ... 29
5.6 Saran untuk penelitian lebih lanjut ... ... 29
REFERENSI ... ... ... 30
LAMPIRAN I : PEDOMAN WAWANCARA ... ... i
LAMPIRAN II : NAKUMATT CABANG ... ... v
Halaman 8
DAFTAR TABEL
Tabel 4.1: Toko Ritel Nakumatt Demografiâ € €â € ¦â € ¦â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦.21
viii
Halaman 9
ix ABSTRAK
Tujuan penelitian adalah untuk menilai faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran yang diadopsi oleh Jaringan ritel supermarket Nakumatt di Nairobi. Akibatnya, peneliti mengadopsi
desain penelitian studi kasus dalam penelitian ini. Dalam hal ini, data dikumpulkan berkaitan dengan faktor mempengaruhi strategi pemasaran yang diadopsi oleh jaringan ritel supermarket Nakumatt di Indonesia Nairobi. Untuk keperluan penelitian ini, peneliti mengumpulkan data primer dengan
melakukan wawancara. Wawancara dipilih karena memungkinkan peneliti untuk memperolehnya lebih banyak data dan informasi dari responden melalui probing. Sesi wawancara
dibantu oleh panduan wawancara yang berisi pertanyaan terbuka. Wawancara dilakukan dilakukan di kantor responden di kantor pusat organisasi di Nairobi atau di
lokasi lain yang nyaman seperti yang disukai oleh responden. Peneliti
melakukan wawancara dengan manajemen senior organisasi sebagaimana yang mereka anggap telah mengembangkan strategi pemasaran organisasi, oleh karena itu, diperlukan dari mereka untuk memiliki informasi yang diperlukan mengenai perencanaan dan implementasi
strategi pemasaran. Peneliti mewawancarai dua (2) manajer senior yang memegang kantor berikut: Managing Director dan Direktur Operasional. Data dianalisis
menggunakan analisis konten dimana peneliti secara kualitatif menganalisis responden
komentar dan tanggapan berkaitan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran diadopsi oleh jaringan ritel supermarket Nakumatt di Nairobi. Dalam hal di mana
Responden diminta untuk menilai secara kategoris memberikan respon tertentu yang mungkin dipandu selama proses wawancara, data diedit, dikodekan dan dianalisis menggunakan statistik deskriptif seperti persentase, frekuensi, frekuensi kumulatif dan rata-rata. Data kemudian dianalisis menggunakan konten dan analisis faktor dan hasilnya
disajikan menggunakan diagram lingkaran, grafik dan tabel. Temuan menunjukkan bahwa organisasi mengadopsi strategi pemasaran yang berbeda sebagaimana ditentukan oleh lingkungan bisnis dan kapasitas organisasi di berbagai titik waktu. Karena itu disimpulkan bahwa
Jaringan ritel supermarket Nakumatt di Nairobi tidak mengejar pemasaran khusus
strategi. Temuan juga menunjukkan bahwa ketersediaan perusahaan pendukung seperti bank, pusat perbelanjaan dan gerai ritel; lingkungan makro ekonomi negara secara keseluruhan; Persaingan ketat; karakteristik demografi pasar; pelanggan bisnis; bisnis
pemasok; pesaing bisnis; dan perantara bisnis mempengaruhi pemasaran
strategi yang diadopsi oleh jaringan ritel supermarket Nakumatt di Nairobi. Karena itu
menyimpulkan bahwa strategi pemasaran yang diadopsi oleh jaringan ritel supermarket Nakumatt di Nairobi dipengaruhi oleh faktor lingkungan yang luas dan tugas. Berdasarkan pada
Kesimpulan penelitian, peneliti membuat rekomendasi berikut: The
pemerintah perlu menerapkan kebijakan yang akan menghambat munculnya
produk palsu dan di bawah standar untuk mempertahankan kualitas merek dan juga melindungi konsumen dari bahaya kesehatan. Manajemen senior dari supermarket supermarket Nakumatt
rantai harus mempertahankan strategi ekspansi dan memastikan bahwa pemasaran secara keseluruhan dan strategi promosi diselaraskan dalam unit bisnis strategis yang berbeda. Mereka
Halaman 10
1 BAB SATU: PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Studi
Banyak perusahaan di Amerika Serikat dan Kanada Atlantik telah benar-benar mengadopsi konsep pemasaran sebagai sumber faktor penentu keberhasilan bisnis (Blotnicky, 2009). Ini khususnya akan terjadi
penting untuk supermarket yang menurut Nielsen (2002) dapat didefinisikan sebagai layanan mandiri toko-toko yang menangani makanan dan obat-barang konsumen yang bergerak cepat (FMCG) dengan di
paling sedikit 150m2 (1.625 sq.ft) dari luas lantai. Melanie dan Marian (2011) menunjukkan bahwa untuk meningkatkan daya saing, supermarket berkembang pesat, mengadopsi strategi agresif untuk menarik
pelanggan karena munculnya format supermarket baru dan persaingan antara
supermarket.
Aila (2013) menunjukkan bahwa di Kenya saat ini, industri jasa tidak diragukan lagi sangat penting
sektor untuk pertumbuhan produk domestik bruto. Dia menambahkan bahwa menurut laporan yang dipublikasikan dari Kementerian Perencanaan dan Visi 2030 (2010), turis dan industri jasa, dalam
supermarket yang diklasifikasikan, telah tumbuh pada tingkat 15,1% pada tahun 2010. Namun, dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan jasa telah mengalami peningkatan pasar kompetitif. Akibatnya, tim manajemen puncak dalam bisnis jasa telah memberikan semua empat
aspek konsep pemasaran, yaitu orientasi pelanggan, pemasaran terkoordinasi, pasar fokus dan profitabilitas sangat penting. Misalnya, perusahaan jasa seperti bank, firma hukum, firma akuntansi, spesialis penggantian kaca mobil, kelompok medis
praktik, supermarket dan perusahaan periklanan telah membentuk divisi pemasaran penuh untuk selalu mengikuti perubahan kebutuhan dan keinginan pelanggan melalui pemasaran
penelitian dan departemen perawatan pelanggan yang sangat aktif dimasukkan untuk menerima dan menanggapi
pelanggan mengeluh dalam upaya mereka untuk meningkatkan pemasaran hubungan untuk mempertahankan kontak kunci dengan
klien utama mereka.
Halaman 11
1.1.1 Strategi Pemasaran
2
Chartered Institute of Marketing mendefinisikan pemasaran sebagai, proses manajemen yang
mengidentifikasi, mengantisipasi, dan memasok kebutuhan pelanggan secara efisien dan menguntungkan. Itu
American Marketing Association (AMA) mendefinisikan pemasaran sebagai, set aktivitas institusi, dan proses untuk membuat, berkomunikasi, menyampaikan, dan bertukar penawaran yang ada nilai bagi pelanggan, klien, mitra, dan masyarakat luas.
Porter (1980) berpendapat bahwa kinerja yang unggul dapat dicapai dalam industri yang kompetitif melalui pengejaran strategi pemasaran umum, yang ia definisikan sebagai pengembangan dari
kepemimpinan biaya keseluruhan, diferensiasi, atau pendekatan fokus untuk persaingan industri. Jika sebuah perusahaan tidak mengejar salah satu jenis strategi ini, itu akan terjebak di tengah dan akan mengalami
kinerja yang lebih rendah bila dibandingkan dengan perusahaan yang mengejar strategi generik.
Menurut Kotler dan Keller (2009), strategi pemasaran harus termasuk terintegrasi
pemasaran yang berarti mencampur dan mencocokkan kegiatan pemasaran untuk memaksimalkannya upaya individu dan kolektif. Biasanya terjadi pada dua level. Pertama, beragam
fungsi pemasaran-periklanan, manajemen produk, riset pemasaran, dan sebagainya
bekerja sama. Kedua, dan pemasaran harus terkoordinasi dengan baik dengan perusahaan lain departemen. Pemasaran itu tidak hanya berfungsi jika hanya sebuah departemen; berhasil
hanya ketika semua karyawan menghargai dampaknya terhadap kepuasan pelanggan. Terkoordinasi
pemasaran hanya dapat dilaksanakan dengan sukses ketika para eksekutif bisnis dari organisasi memahami nilai gagasan ini dan dapat membuatnya bekerja di organisasi.
Halaman 12
Jung dan Sung (2008) menunjukkan bahwa strategi pemasaran dapat diadopsi untuk bertempur persaingan, untuk meningkatkan posisi perusahaan di pasar atau untuk mengembangkan bisnis. Jenis strategi yang diperlukan akan tergantung pada beberapa faktor tetapi pengaruh utama meliputi: jumlah dan kekuatan pesaing; kekuatan perusahaan; ukuran bisnis; keuangan
posisi; dan pengaruh pemerintah. Mereka menambahkan bahwa strategi pemasaran bertujuan untuk berkomunikasi kepada pelanggan nilai tambah produk dan layanan. Ini mempertimbangkan perpaduan desain yang tepat,
fungsi, gambar atau layanan untuk meningkatkan kesadaran pelanggan tentang produk dan bisnis
akhirnya mendorong mereka untuk membeli.
Literatur terbaru telah menambahkan strategi inovasi sebagai bagian dari strategi pemasaran yang dapat
membantu perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif. Menurut Hamel (2012), inovasi
3
sering berniat untuk "mengganggu" pasar yang ada, membanjiri entri pasar saat ini dengan penawaran produk terobosan. Lebih sulit bagi perusahaan yang lebih mapan untuk mengejar ini
strategi karena penawaran produk mereka telah mencapai penerimaan pasar.
1.1.2 Sektor Ritel Kenya
Pasar ritel Kenya terdiri dari campuran gerai ritel modern yang memasok konsumen
barang-barang dari perusahaan-perusahaan internasional besar dan pedagang informal atau urusan keluarga yang dijual lebih banyak barang pokok. Peritel tradisional tersebar di seluruh negeri dengan yang tertinggi
konsentrasi di kios / dukas, pasar terbuka, dan jalan-jalan. Kabarnya, itu tetap
segmen pasar terbesar, dengan pangsa pasar 80 persen. Toko-toko ini umumnya
menjual makanan, minuman, buah-buahan dan sayur-sayuran yang diproduksi secara lokal, kacang-kacangan, dan biji-bijian. Itu
Halaman 13
Visi negara 2030 termasuk rencana untuk meningkatkan efisiensi pasar ritel dan sekali
perluasan ritel formal, harus ada peluang signifikan untuk layanan logistik penyedia (PWC, 2012).
Ngigi (2012) menunjukkan bahwa Kenya adalah yang kedua ke Afrika Selatan sebagai Afrika yang paling diformalkan negara dalam hal penetrasi ritel formal dengan penetrasi ritel berdiri di sekitar 30 per
sen. Pasar ritel didominasi oleh empat gerai utama; Nakumatt, Tuskys, Uchumi dan Naivas. Tiga dari mereka (kecuali Naivas) telah menyeberang ke negara-negara tetangga.
Nakumatt adalah peritel terbesar di Kenya dengan perputaran. Ini memiliki 37 toko, diikuti oleh Tuskys yang memiliki 37 outlet, outlet Uchumi 18 dan kemudian Naivas dengan 19 cabang. Nakumatt juga hadir di Uganda, Tanzania dan Rwanda, sementara Tuskys dan Uchumi juga di Uganda.
Uchumi baru-baru ini mengumumkan rencana untuk meningkatkan kehadirannya di Uganda dengan tiga lagi
ranting. Penggunaan outlet resmi meningkatkan pilihan pelanggan, sekaligus menciptakan pekerjaan.
Dalam istilah industri nyata, sebuah laporan oleh Bank Sentral Kenya menunjukkan bahwa secara keseluruhan Ekonomi Kenya tumbuh 4,6 persen pada 2012 dibandingkan dengan peningkatan 4,4 persen pada tahun 2008 2011 dan 5,8 persen pada tahun 2010. Dalam nilai riil, nilai output sebesar Ksh 1,61 triliun
dibandingkan dengan Ksh 1.54 triliun pada tahun 2011. Dari total output yang dihasilkan pada tahun 2012, perdagangan ritel dan manufaktur berkontribusi 12,3 persen, 11 persen dan 9,5 persen, masing-masing (CBK,
2013). Menurut sebuah laporan oleh Euromonitor International (2014), industri ritel Kenya
4
daya beli di kalangan kelas menengah dan kelas atas Kenya. Kunci lainnya
faktor termasuk perbaikan infrastruktur, yang telah memfasilitasi pergerakan barang dan
berarti kualitas lebih tinggi dengan harga lebih rendah. Selain itu, booming properti yang berkelanjutan telah diizinkan pengecer untuk mendirikan outlet lokasi utama dekat lingkungan perumahan, menawarkan lebih banyak
Halaman 14
5
kenyamanan bagi konsumen. Ritel di Kenya demikian pada lintasan pertumbuhan ke atas, terutama supermarket.
Melihat ke masa depan, industri ritel Kenya diharapkan untuk mengalami yang kuat dan
pertumbuhan yang stabil. Populasi Kenya yang besar dan terus berkembang diatur untuk memberikan meningkatnya permintaan untuk produk ritel. Selain itu, antisipasi masuk dan ekspansi
pengecer internasional diatur untuk terus mendorong pertumbuhan selama periode perkiraan. Itu
meningkatkan laju urbanisasi, pertumbuhan yang cepat di kelas menengah Kenya dan meningkatnya permintaan untuk barang dan jasa tertentu diatur untuk bergabung dengan ekonomi positif Kenya secara keseluruhan
prospek untuk mendorong pertumbuhan ritel di Kenya selama periode perkiraan (Euromonitor Internasional, 2014).
1.1.3 Rantai Ritel Supermarket Nakumatt
Kepemilikan Nakumatt didirikan pada 1987 sebagai sebuah toko kecil (gerai yang dikelola keluarga) dan memiliki
selama bertahun-tahun tumbuh dari toko kecil ke kerajaan bisnis jutaan dengan 40 cabang di seluruh Kenya dan di Afrika timur. Saat ini supermarket memiliki 5.500 karyawan dengan omset tahunan lebih dari Ksh. 38 miliar merupakan transaksi rata-rata 85.000 sehari.
Nakumatt adalah outlet ritel terbesar di Afrika Timur yang memiliki cabang di Uganda, Rwanda dan Tanzania. Format toko Nakumatt mulai dari supermarket hingga hypermarket
menampilkan tata letak lantai belanja kelas dunia dan fasilitas dengan 1,5 juta persegi kaki ruang penjualan. Pesaing utamanya termasuk Tuskys Supermarket, Naivas Supermarket, Supermarket Ukwala, Supermarket Uchumi dan Chandarana Supermarket. Sebagai yang terbesar
Halaman 15
6
wilayah Afrika Timur yang lebih luas. Semua cabang memiliki lebih dari 75.000 SKU produk
dengan nilai keranjang rata-rata Ksh 1,275.
Nakumatt Holdings telah sesuai dengan standar global yang berhasil mengadopsi berbagai pemasaran strategi yang membedakan merek mereka. Misalnya, Nakumatt memelopori 24 jam
supermarket pada tahun 2007, dengan pandangan mengakomodasi tren yang muncul. Kemudian, mulai 1 Mei 2007, Nakumatt Lifestyle dan Nakumatt Ngong Road mulai beroperasi
sebagai gerai 24 jam. Nakumatt Holdings telah meluncurkan berbagai macam produk ritel di bawahnya
label pribadi baru. Pada 2013, Nakumatt semakin diperkenalkan di rak-raknya bermerek Nakumatt Blue Label, yang diarahkan untuk menyediakan pembelanja pengecer dengan kisaran
kualitas, nilai untuk produk uang. Benchmarked terhadap merek terkemuka di masing-masing
kategori, semua produk Nakumatt Blue Label dengan harga yang cukup untuk memberikan nilai lebih untuk uang untuk pembeli. Produk-produk tersebut diberi merek khas dengan pita biru ikonik untuk dipantulkan
Komitmen Nakumatt untuk memberikan produk yang berkualitas dan dapat diandalkan. Di tahun yang sama, Nakumatt
meluncurkan Global MasterCard yang merupakan kartu debit prabayar yang digabungkan menjadi kartu loyalitas, dengan akses ke lebih dari 33 juta pengecer dan bisnis di 210 negara di mana
MasterCard diterima.
Nakumatt juga mengamati akuisisi jaringan supermarket lain sebagai bagian dari strategi pertumbuhannya.
Pada tahun 2010, mengakuisisi Woolmatt untuk jumlah yang tidak diungkapkan, mendapatkan bagian CBD yang lebih besar pasar, dan pada saat yang sama bergerak untuk menggantikan jejak dari cabang Downtown yang hilang dalam
tragedi kebakaran pada tahun 2009. Pada tahun yang sama, Nakumatt membuat tonggak utama dalam ekspansi strategi ketika membuka tiga supermarket di Kakamega, Diani, Nanyuki dan 24 jam
hypermarket di Eldoret. Rantai membuka toko baru di Uganda pada 12 Oktober 2013 dan
berencana untuk membuka dua lagi di Kenya dan tiga di Uganda, sebagai bagian dari perluasan wilayah yang luas mendorong penargetan untuk memiliki 65-70 toko pada tahun 2015. Rantai ini memiliki 40 cabang di Kenya, Uganda,
Halaman 16
7 1.2 Masalah Penelitian
Menurut Kotler dan Keller (2009), konsep pemasaran menyatakan bahwa kunci untuk mencapai tujuan organisasi menjadi lebih efektif daripada pesaing dalam menciptakan, menyampaikan, dan mengomunikasikan nilai pelanggan superior ke target pasar yang Anda pilih. Shilpa (2009) menunjukkan bahwa untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, perusahaan diminta secepatnya
mungkin untuk beradaptasi dengan lingkungan kompetitor dengan jawaban cepat, meningkatkan dan / atau mereformasi proses dan menerapkan strategi secara tepat. Selain itu, perusahaan
diperlukan untuk mengembangkan kapasitas belajar mereka karena pengetahuan yang unggul adalah apa yang dicapai
keunggulan kompetitif dan penciptaan kompetensi organisasi.
Selama 2011 dan 2012, peritel resmi Kenya mencatat ekspansi besar
di sejumlah gerai, dengan target ekspansi ini konsumen kelas menengah dan
konsumen kaya yang tinggal di daerah perumahan kelas atas. Selama periode ini, lebih dari 20 cabang ritel dibuka di Kenya, memperluas kehadiran pengecer resmi ini. Dalam upaya untuk
mempromosikan kesetiaan konsumen dan meningkatkan pendapatan, rantai supermarket Kenya yang baru lahir
kemasan dan merek produk label pribadi mereka sendiri, terutama dalam kasus Nakumatt.
Peningkatan baru-baru ini dalam penerapan platform ritel online dan popularitas abadi belanja rumah merupakan cara inovatif di mana pengecer mempertahankan dan meningkatkan nilai saham mereka. Selain itu, Kenya selalu menjadi negara yang menantang bagi asing investor. Beberapa pengecer asing seperti Metro Cash & Carry dan Afrika Selatan
Lucky 7 keluar dari Kenya pada tahun 2005 setelah menjalankan tugas singkat di negara tersebut. Keberhasilan terbatas asing
Halaman 17
perusahaan-perusahaan di industri ritel Kenya telah dikaitkan dengan persaingan yang kuat, tidak mencukupi
dan lokasi mahal yang cocok untuk gerai ritel dan strategi peluncuran yang tidak memadai, di antaranya
faktor lain.
Di Kenya, beberapa penelitian telah dilakukan berkaitan dengan strategi pemasaran dan supermarket. Misalnya, Obonyo (2013) mengevaluasi strategi pemasaran yang diadopsi oleh
supermarket untuk keunggulan kompetitif di kota Kisii. Dalam penelitian ini, temuan menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mendasari perilaku pembelian perlu ditingkatkan dan mayoritas yang berbelanja
supermarket biasanya adalah kelas menengah dan kelas atas. Untuk meningkatkan pelanggan dasar, supermarket perlu memposisikan diri secara strategis, dalam hal lokasi dan
8
organisasi memiliki persepsi unik dari proses implementasi, dan implementasi itu
variabel bisa menjadi penghalang jalan yang melemahkan proses implementasi. Sebagai tambahan, Mutuku (2010) melihat keefektifan strategi pemasaran yang digunakan dalam tujuan
branding dalam promosi pariwisata domestik. Minchil (2010) mempelajari efek dari strategi pemasaran pada kinerja perusahaan asuransi di Kenya. Omollo (2010)
melihat tantangan yang dihadapi oleh perusahaan asuransi jiwa dalam implementasi pemasaran strategi dari mendapatkan keunggulan kompetitif di Kenya.
Namun, tidak satu pun dari studi ini yang secara mendalam melihat ke dalam Nakumatt Holdings Limited
posisi sebagai supermarket terkemuka, sehingga sebagai pemain pasar ritel terbesar di Afrika Timur,
persaingan yang semakin ketat dan pertumbuhan organisasi yang meningkat menimbulkan berbagai tantangan di Indonesia mengadopsi strategi pemasaran yang tepat yang akan membantu supermarket mempertahankan pasarnya
posisi pemimpin. Apalagi, lingkungan bisnis yang dinamis di supermarket Kenya
industri mengharuskan penilaian faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran yang diadopsi oleh
Halaman 18
supermarket di Kenya. Oleh karena itu penelitian ini bertujuan untuk menjawab penelitian berikut
pertanyaan: faktor apa yang mempengaruhi strategi pemasaran yang diadopsi oleh supermarket supermarket Nakumatt rantai di Nairobi?
1.3 Tujuan penelitian
Tujuan penelitian adalah untuk menilai faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran yang diadopsi oleh Jaringan ritel supermarket Nakumatt di Nairobi. Secara khusus, studi ini membahas hal-hal berikut
tujuan:
1. Untuk menentukan strategi pemasaran yang diadopsi oleh jaringan ritel supermarket Nakumatt di Nairobi.
2. Untuk menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran yang diadopsi oleh Nakumatt rantai ritel supermarket di Nairobi.
1.4 Nilai dari penelitian
9
yang menarik pelanggan dibandingkan dengan yang lain untuk pangsa pasar yang lebih besar. Temuan penelitian
juga memberikan informasi berharga tentang tantangan yang dihadapi oleh manajer cabang di adopsi strategi pemasaran yang dirumuskan dan memberikan rekomendasi tentang kemungkinan langkah-langkah yang dapat diterapkan dalam mengatasi tantangan tersebut.
Konsumen akan mendapat manfaat dengan memahami bahwa supermarket mengadopsi berbagai strategi dan ini akan membantu mereka untuk mengasosiasikan diri dengan supermarket yang memiliki strategi yang memberi
Halaman 19
10
mereka lebih puas. Selain itu, konsumen berada dalam posisi untuk mengevaluasi apakah strategi pemasaran yang diadopsi berdampak pada pengetahuan, keyakinan, moral dan bea cukai.
Studi ini juga membantu pemerintah dan badan pengatur lainnya untuk lebih memahami
faktor yang mempengaruhi adopsi strategi pemasaran oleh supermarket, maka berada dalam posisi
untuk menciptakan lingkungan yang mempromosikan penerapan strategi pemasaran selaras dengan Visi negara 2030. Selain itu, temuan penelitian itu membantu memastikan bahwa supermarket itu ada
tidak merancang strategi yang mempromosikan monopoli sebagai cara untuk melindungi konsumen eksploitasi oleh orang-orang bisnis.
Halaman 20
11 BAB DUA: TINJAUAN LITERATUR
2.1 Pendahuluan
Bab ini mengulas literatur tentang strategi pemasaran termasuk tetapi tidak terbatas pada: Pasar teori orientasi, teori keunggulan bersaing Porter dan strategi pertumbuhan pasar. Saya t
juga menggabungkan tinjauan empiris dari studi yang berkaitan dengan adopsi strategi pemasaran oleh supermarket.
2.2 Latar Belakang Teoritis
Tubuh literatur pemasaran disebut sebagai perencanaan pasar strategis terutama berfokus pada isi strategi dan proses perumusan strategi di tingkat unit bisnis dan
tingkat perusahaan, dan peran pemasaran dalam lingkup kegiatan organisasi ini (Kotler dan Keller, 2009). Bagian ini menguraikan teori keunggulan kompetitif Porter dan teori orientasi pasar.
2.2.1 Model Keunggulan Kompetitif Porter
Porter keunggulan kompetitif tahun 1980 mengidentifikasi lima kekuatan kompetitif yaitu:
Calon pendatang, Pembeli, Pengganti, Pemasok dan pesaing Industri yang menentukan
aturan persaingan dalam suatu industri. Porter (1980) mencatat bahwa, tujuan dari strategi bersaing untuk unit bisnis dalam suatu industri adalah untuk mencari posisi di industri di mana perusahaan dapat
paling baik membela diri terhadap kekuatan-kekuatan kompetitif ini atau dapat mempengaruhi mereka untuk kepentingannya. Oleh karena itu, esensi perumusan strategi bersaing adalah untuk menghubungkan perusahaan dengan perusahaannya lingkungan Hidup. Pengetahuan tentang sumber-sumber yang mendasari tekanan persaingan ini menyoroti
Halaman 21
kekuatan dan kelemahan kritis perusahaan, menjiwai posisinya di industrinya,
12 ancaman.
Porter (1985) berpendapat bahwa kinerja yang unggul dapat dicapai dalam industri yang kompetitif melalui pengejaran strategi generik, yang ia definisikan sebagai pengembangan keseluruhan
biaya kepemimpinan, diferensiasi, atau pendekatan fokus untuk persaingan industri. Jika suatu perusahaan tidak
mengejar salah satu jenis strategi ini, akan terjebak di tengah dan akan mengalami lebih rendah
kinerja bila dibandingkan dengan perusahaan yang mengejar strategi generik. Porter (1990) menguraikan
tiga pendekatan untuk strategi bersaing: Strategi kepemimpinan biaya rendah di mana perusahaan berusaha menjadi produsen biaya rendah keseluruhan; Strategi diferensiasi di mana perusahaan berusaha
membedakan penawaran produknya dari pesaing-pesaingnya; dan, Fokus strategi di mana perusahaan berfokus pada bagian pasar yang sempit.
Suatu organisasi juga dapat memilih strategi kombinasi dengan mencampur yang telah disebutkan sebelumnya strategi umum. Sebagai contoh, suatu perusahaan dapat memilih untuk memiliki strategi diferensiasi yang terfokus.
Ini berarti organisasi memiliki produk unik yang ditawarkan ke segmen pasar yang ditargetkan. Sebuah
organisasi juga dapat memilih untuk memiliki strategi kepemimpinan biaya yang terfokus. Dalam contoh ini, sebuah
organisasi akan menggunakan strategi kepemimpinan biaya yang ditargetkan untuk segmen pasar tertentu (Hlavacka, 2001).
Davidson (2001) menunjukkan bahwa strategi adalah tentang memilih set kegiatan di mana suatu organisasi akan unggul untuk menciptakan perbedaan berkelanjutan di pasar dan tujuan
perusahaan harus kompetitif untuk menjadi pemimpin industri, untuk menjadi sukses secara nasional
dan di luar negeri, dan strategi ini untuk mendapatkan keunggulan kompetitif berlaku untuk semua industri di Indonesia kebanyakan negara.
Halaman 22
2.2.2 Teori orientasi pasar
Tinjauan literatur mengungkapkan beragam definisi konsep pemasaran. Felton (1959)
mendefinisikan konsep pemasaran sebagai keadaan pikiran perusahaan yang menekankan integrasi dan koordinasi semua fungsi pemasaran yang, pada gilirannya, disatukan dengan semua perusahaan lain fungsi, untuk tujuan dasar menghasilkan laba perusahaan jangka panjang maksimum. Di
Sebaliknya, McNamara (1972) mengambil pandangan yang lebih luas dan mendefinisikan konsep sebagai filsafat manajemen bisnis, berdasarkan penerimaan perusahaan luas akan kebutuhan pelanggan
13
mengkomunikasikan kebutuhan pasar ke semua departemen perusahaan besar.
Literatur yang diulas juga mengungkapkan bahwa Kohli dan Jaworski (1990) dan Narver dan Slater (1990)
adalah perintis awal dalam menyelidiki teori orientasi pasar. Menurut para perintis ini, orientasi pasar terdiri dari fokus pada pelanggan (orientasi pelanggan), yang intim pemahaman tentang pesaing (orientasi pesaing), dan integrasi semua fungsi di dalamnya
perusahaan untuk menciptakan nilai pelanggan superior (koordinasi antar-fungsional). Menyediakan
nilai pelanggan superior adalah kunci untuk memaksimalkan keuntungan jangka panjang dan berdaya saing berkelanjutan keuntungan. Integrasi aktif kelompok fungsional dalam perusahaan untuk menciptakan superior
hasil nilai dalam budaya perilaku yang memandu cara karyawan berpikir dan bertindak (Dobni dan
Luffman, 2003).
Hunt dan Lambe (2000) menunjukkan bahwa orientasi pasar diposisikan sebagai pemasaran kontribusi terhadap strategi bisnis dan dianggap sebagai orientasi strategis yang penting. Stoelhorst dan van Raaij (2004) memposisikan orientasi pasar sebagai penjelasan pemasaran
perbedaan kinerja antar perusahaan. Keuntungan dari orientasi pasar ini
Halaman 23
umumnya menjadi konsekuensi dari peningkatan kemampuan penginderaan pasar dan karenanya meningkatkan respon pasar, terutama dalam hal yang lebih bermusuhan dan tidak dapat diprediksi
lingkungan.
Bukti empiris menyajikan hasil yang berbeda berkaitan dengan orientasi pasar. Von (2002) melaporkan bahwa konsumen semakin dihadapkan dengan persaingan pasar yang ketat. Kejenuhan, Overstoring dan proliferasi cepat format baru telah berubah kompetitif
dinamika di pasar ritel. Harga rendah yang dihasilkan oleh perang harga akan mengubah konsumen persepsi semua harga. Dengan kata lain, konsep konsumen tentang harga 'rendah' sesuai dengan
konteks. Konsumen mungkin dibujuk untuk beralih ke toko-toko harga rendah baru kecuali kesetiaan
menjauhkan mereka darinya. Namun dia menunjukkan bahwa, bahkan jika harga adalah satu-satunya aspek dari Campuran determinan, berbagai teori perilaku pencarian dan pilihan masih belum menjelaskan bagaimana konsumen menggunakan harga dalam proses keputusan, terutama ketika mereka tidak tahu harga sama sekali atau di mana tebakan mereka jauh di luar rentang pengetahuan harga yang dapat diterima.
2.3 Strategi Pemasaran
14
untuk memperluas aktivitas mereka setelah memasuki pasar, termasuk: Pertumbuhan organik (meluas
melalui investasi bidang hijau); Merger dan akuisisi; Integrasi (aliansi strategis dan
JVs); Diversifikasi; dan Spesialisasi. Strategi pertumbuhan tidak saling eksklusif dan bisa tumpang tindih.
Menurut Cravens (2000), dengan menawarkan pelanggan mereka manfaat ekonomi di luar
fungsionalitas produk tradisional mereka, perusahaan telah menghubungkan produk mereka ke yang lebih besar
masalah dan peluang yang lebih besar dan inovasi permintaan yang digunakan untuk mengungkap tiga sumber baru
Halaman 24
pertumbuhan: (1) Peluang baru yang lebih kuat untuk menumbuhkan penjualan produk inti dengan memperkuat dan memperluas hubungan pelanggan dan menggeser basis persaingan dari harga produk
dan kinerja ke dimensi baru yang lebih terdiferensiasi dan berharga. (2) Dengan berfokus pada
kebutuhan pelanggan yang lebih luas, untuk menggabungkan beberapa produk dan layanan menjadi lebih bernilai
penawaran terintegrasi. Ini memungkinkan mereka untuk menangkap penjualan baru dari pasar yang berdekatan dan menciptakan keseimbangan yang lebih menguntungkan antara penjualan produk dan layanan. (3) Mengubah perbaikan
rantai nilai pelanggan ke dalam aliran pendapatan baru dari biaya outsourcing, biaya tol,
jaminan keluaran, biaya berlangganan, dan sejenisnya. Praktisi pertumbuhan terbaik menciptakan pertumbuhan sepanjang ketiga dimensi secara bersamaan. Akibatnya, mereka menciptakan laba berintensitas tinggi
pertumbuhan di industri dengan margin rendah, meningkatkan stabilitas penghasilan, dan menempa lebih ketat obligasi dengan pelanggan mereka.
Tinjauan empiris menunjukkan bahwa supermarket saat ini menghadapi dorongan kompetisi yang semakin meningkat
mereka fokus pada peningkatan layanan pelanggan dan strategi promosi untuk meningkatkan saham mereka pembelian dan dompet konsumen. Layanan supermarket cenderung langsung berkembang
permintaan untuk semua barang yang dijual dengan menarik lebih banyak konsumen (Shilpa, 2009). Di sisi biaya, proses meningkatkan kualitas toko melalui layanan menghasilkan peningkatan biaya (Ellickson,
2006). Borges-Tiago (2008) berpendapat bahwa peningkatan layanan pelanggan memungkinkan identifikasi kebutuhan pelanggan dan lebih menekankan pada nilai pelanggan superior dan memberikan kesempatan
jawaban atas kebutuhan atau persyaratan mereka dan akibatnya mendapatkan kepuasan dan kesetiaan. Di
Selain melengkapi organisasi untuk mengatasi dunia luar pelanggan dan pesaing, juga perlu melatih dan memotivasi semua staf dalam organisasi untuk memberikan tingkat layanan yang sesuai kepada pelanggan.
15
Halaman 25
16
menurut kepentingan yang sama atau bahkan lebih besar. Dia menunjukkan bahwa pertumbuhan Ansoff (1957) strategi menunjukkan bahwa perusahaan dapat mengembangkan bisnis melalui produk yang ada dan / atau baru, di pasar yang ada dan / atau baru. Strategi penetrasi pasar berarti bahwa perusahaan menjual
lebih banyak dari produk mereka yang ada di pasar yang ada. Ini bisa dicapai dengan mengambil bagian
dari pesaing atau dengan menarik bukan pengguna. Perusahaan juga dapat mengembangkan produk baru untuk pasar yang ada (pengembangan produk) atau memasuki pasar baru (segmen) dengan sekarang produk (pengembangan pasar). Yang terakhir tidak perlu harus dilakukan
internasionalisasi. Akhirnya, diversifikasi berarti memasuki pasar baru (segmen) dengan yang baru produk.
Thompkins (2006) menunjukkan bahwa strategi lokasi terdiri dari keputusan strategis yang dipengaruhi oleh lokasi manufaktur dan fasilitas atau fungsi pendukung untuk setiap perusahaan area, penanganan material, sistem informasi, akuisisi dan rangkaian logistik
kegiatan. Shilpa (2009) juga berpendapat bahwa lokasi memiliki koneksi mundur ke pemasok atau maju ke pelanggan untuk berkontribusi terhadap peningkatan kinerja rantai pasokan, menjadi
dasar untuk mengembangkan kompetensi inti. Menurut Bell (2008), lokasi menjelaskan hingga 70% dari variasi dalam pilihan toko kelontong berdasarkan penelitian industri di AS.
Meskipun lokasi sangat penting sebagai yang pertama dalam proses keputusan konsumen yang membutuhkan pencarian atau pilihan dan format ritel yang tersedia yang paling sesuai dengan kebutuhan konsumen.
Mazumdar dan Monroe (2002) mencatat bahwa sulit untuk menyederhanakan perbandingan harga pengecer
karena ada beberapa daftar harga dan iklan yang dicetak memiliki proporsi kecil
barang dagangan. Selanjutnya, iklan sering hanya melaporkan harga penjualan, meninggalkan konsumen
tidak mendapatkan informasi tentang tingkat harga peritel â € œhari kerjaâ €. Dalam studi mereka, mereka melaporkan bahwa konsumen muncul untuk mengubah titik referensi mereka untuk 'harga rendah'. Mereka yang beralih toko mengatakan itu
Halaman 26
harga sangat penting untuk pilihan toko mereka. Peningkatan variasi harga juga disebabkan
17
Felgate dan Melane (2012) menemukan bahwa penggunaan promosi dalam ritel telah meningkat cepat dalam beberapa kali, namun lebih sering daripada tidak promosi sedang dilaksanakan dengan pemahaman yang tidak memadai tentang mekanisme mana yang paling efektif, yang mana produk dan
untuk segmen pembeli. Dia melaporkan bahwa penggunaan promosi di Inggris telah meningkat secara signifikan selama dekade terakhir, khususnya di ritel kelontong di mana persaingan
antara pengecer telah meningkat. Ini telah menghasilkan supermarket dan merek di UK
pemasok menjadi semakin tergantung pada kegiatan promosi untuk mendorong pertumbuhan penjualan.
Oleh karena itu, promosi harga sering menghasilkan efek penjualan yang besar untuk barang yang dipromosikan, tetapi ini pengaruh tidak selalu berarti bahwa peningkatan penjualan benar-benar bermanfaat bagi pengecer.
Halaman 27
BAB TIGA: METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Pendahuluan
Bab ini menguraikan metodologi penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini. Ini memberikan rincian tentang desain penelitian, instrumen pengumpulan data yang akan digunakan dan metode analisis data.
3.2 Desain Penelitian
18
studi kasus sebagai metode untuk belajar tentang situasi yang kompleks, berdasarkan komprehensif pemahaman tentang situasi itu diperoleh dengan deskripsi dan analisis yang luas tentang situasi itu
diambil secara keseluruhan dan dalam konteksnya. Dalam hal ini, data dikumpulkan berkaitan dengan faktor mempengaruhi strategi pemasaran yang diadopsi oleh jaringan ritel supermarket Nakumatt di Nairobi.
3.3 Pengumpulan Data
Untuk keperluan penelitian ini, peneliti mengumpulkan data primer dengan melakukan
wawancara. Wawancara dipilih karena memungkinkan peneliti untuk memperoleh lebih banyak data dan informasi dari responden melalui pemeriksaan. Sesi wawancara dibantu oleh sebuah
panduan wawancara yang berisi pertanyaan terbuka. Wawancara dilakukan dalam kantor responden di kantor pusat organisasi di Nairobi atau di tempat lain yang nyaman
lokasi seperti yang disukai oleh responden. Peneliti melakukan wawancara dengan organisasi manajemen senior karena mereka dianggap telah mengembangkan organisasi
strategi pemasaran, karenanya, diperlukan dari mereka untuk memiliki informasi yang diperlukan
mengenai perencanaan dan implementasi strategi pemasaran. Menurut Nakumatt
Halaman 28
Holdings Struktur organisasi yang terbatas ada lima (5) posisi manajemen senior.
Namun, peneliti hanya mewawancarai dua (2) manajer senior yang memegang yang berikut
kantor: Managing Director dan Direktur Operasional.
3.4 Analisis Data
Data dianalisis menggunakan analisis konten dimana peneliti secara kualitatif menganalisis
tanggapan dan tanggapan responden berkaitan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi pemasaran
strategi yang diadopsi oleh jaringan ritel supermarket Nakumatt di Nairobi. Dalam hal di mana
Responden diminta untuk menilai secara kategoris memberikan tanggapan tertentu yang dapat dipandu selama proses wawancara, data diedit, dikodekan dan dianalisis menggunakan deskriptif
statistik seperti persentase, frekuensi, frekuensi kumulatif dan rata-rata. Data itu
kemudian dianalisis menggunakan kedua konten dan analisis faktor dan hasilnya disajikan menggunakan
19
Halaman 29
BAB EMPAT: ANALISIS DATA, TEMUAN DAN DISKUSI
4.1 Pendahuluan
Bab ini menguraikan informasi latar belakang yang berkaitan dengan responden dan data penelitian
analisis dan temuan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran yang diadopsi oleh Nakumatt
rantai ritel supermarket di Nairobi. Data dianalisis menggunakan statistik deskriptif dan analisis konten, dan temuan disajikan menggunakan grafik dan tabel yang sesuai.
4.2 Toko Toko Ritel Nakumatt Demografi
Analisis isi dilakukan secara sistematis sesuai dengan responden
tanggapan selama sesi wawancara yang dilakukan dengan Direktur Pelaksana
dan Direktur Operasional jaringan ritel supermarket Nakumatt di Nairobi.
Berkenaan dengan faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam memilih toko ritel Nakumattâ € Ÿ lokasi fisik di
Nairobi, jelas dari responden bahwa mereka tumbuh dengan terlebih dahulu berfokus pada daerah perkotaan dan kota-kota besar, kemudian bercabang ke daerah perkotaan berukuran sedang, dan akhirnya ke daerah pedesaan. Mereka
lebih lanjut menunjukkan bahwa dengan cara ini, mereka mulai dengan melayani konsumen perkotaan yang berpenghasilan lebih tinggi
yang memiliki efek pada akhirnya membawa konsumen pedesaan berpenghasilan rendah ke ritel outlet juga, menaikkan tingkat pertumbuhan ritel secara signifikan.
Para responden menunjukkan bahwa semua toko ritel Nakumatt di Nairobi memiliki stok lebih dari 50.000 produk berbeda yang harganya sebagian besar menggunakan metode penetapan harga marjinal. Namun, beberapa produk yang dipilih diberi harga menggunakan pendekatan harga premium. Dengan ucapan kepada strategi promosi produk, mereka menunjukkan bahwa strategi promosi keseluruhan diadopsi oleh
20
permintaan. Para responden juga menunjukkan bahwa strategi pemasaran secara keseluruhan diadopsi oleh
Halaman 30
21
rantai ritel di Nairobi dapat digambarkan sebagai menyediakan penawaran produk yang unik
berbeda dari norma industri sebagai pemimpin pasar.
Temuan ini sejalan dengan Cravens (2000) yang menunjukkan bahwa dengan menawarkan pelanggan mereka manfaat ekonomi di luar fungsi produk tradisional mereka, pemimpin pasar
menghubungkan produk mereka ke masalah yang lebih besar dan peluang yang lebih besar dan permintaan yang digunakan
inovasi untuk mengungkap sumber-sumber pertumbuhan baru.
Tabel 4.1: Toko Toko Ritel Nakumatt Demografi
Toko Retail Nakumatt Demografi
Lokasi fisik Toko Eceran yang pertama berfokus pada daerah perkotaan dan kota besar,
kemudian bercabang ke daerah perkotaan berukuran sedang, dan akhirnya keluar ke daerah pedesaan. 5.000 produk berbeda yang ditebar per toko ritel Nakumatt
Promosi produk secara keseluruhan bertujuan untuk meningkatkan permintaan produk Keseluruhan Strategi pemasaran bertujuan untuk memberikan penawaran produk yang unik berbeda dari norma industri
Sumber: Data Penelitian
4.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran yang diadopsi oleh rantai ritel di
Nairobi
Bagian ini menyoroti tanggapan responden berkaitan dengan tingkat pengaruh
beberapa faktor pada strategi pemasaran yang diadopsi oleh rantai ritel di Nairobi. Peneliti menilai tanggapan responden dimana, (1) "sangat berpengaruh"; (2) â € œpengaruhâ €; (3)
adalah "berbeda"; (4) "tidak berpengaruh"; dan (5) adalah â € œtidak berpengaruhâ €.
Para responden menunjukkan bahwa pengaruh faktor lingkungan yang luas berikut ini strategi pemasaran yang diadopsi oleh rantai ritel di Nairobi sangat berpengaruh: ketersediaan mendukung perusahaan seperti bank, pusat perbelanjaan, dan gerai ritel; negara secara keseluruhan
lingkungan makro ekonomi; Persaingan ketat; dan karakteristik demografi pasar.
Halaman 31
22
tingkah laku; status sosial konsumen; ketersediaan dan biaya energi; dan teknologi dianggap berpengaruh. Responden acuh tak acuh berkaitan dengan pengaruh
kesesuaian jaringan transportasi dan komunikasi yang ada dan kepercayaan budaya konsumen
pada strategi pemasaran yang diadopsi oleh rantai ritel di Nairobi.
Para responden menunjukkan bahwa pengaruh faktor lingkungan tugas berikut ini strategi pemasaran yang diadopsi oleh rantai ritel di Nairobi sangat berpengaruh: bisnis pelanggan; pemasok bisnis; pesaing bisnis; dan perantara bisnis.
Instansi pemerintah dan administrator dianggap berpengaruh. Tabel 4.2
mengilustrasikan temuan ini.
Tabel 4.2: Faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran yang diadopsi oleh rantai ritel di Nairobi
Faktor Lingkungan Luas Berarti
Ketersediaan dan biaya energi 2,00
Kesesuaian jaringan transportasi dan komunikasi yang ada 3.00 Mendukung perusahaan seperti bank, pusat perbelanjaan, dan gerai ritel 1,00
Lingkungan makroekonomi 1,00
Para responden lebih lanjut menunjukkan bahwa selain faktor-faktor yang dibahas, faktor-faktor lain mempengaruhi strategi pemasaran yang diadopsi oleh rantai ritel di Nairobi termasuk tetapi tidak
terbatas pada: peningkatan populasi, urbanisasi berkelanjutan, pendapatan konsumen yang lebih tinggi di antara kelas menengah Kenya, dan meningkatkan stabilitas politik.
Berkenaan dengan kinerja pasar yang digunakan untuk mengevaluasi strategi pemasaran yang diadopsi oleh
23
Wilayah Afrika Timur, sambil mempertahankan profitabilitas tinggi dan pengembalian investasi secara keseluruhan (RoI).
Para responden menunjukkan bahwa kebutuhan untuk memantau dan mengevaluasi pemasaran organisasi strategi dengan tujuan meninjau dan menyelaraskannya dengan lingkungan bisnis secara keseluruhan
sangat tinggi. Mereka lebih lanjut menunjukkan bahwa ini sangat penting sebagai bisnis
lingkungan sangat dinamis dan membutuhkan evaluasi ulang dan penyelarasan kembali secara konstan strategi bisnis untuk tetap relevan di pasar dan menjelang kompetisi. Itu juga
jelas bahwa organisasi mengadopsi strategi pemasaran yang berbeda sebagaimana ditentukan oleh bisnis lingkungan dan kapasitas organisasi di berbagai titik waktu. Para responden juga
mencatat bahwa tidak ada strategi tunggal yang bekerja dengan sempurna dalam jangka panjang dan itu ada kebutuhan untuk mengadopsi campuran strategi pemasaran yang saling melengkapi.
Temuan ini sejalan dengan Hlavacka (2001) yang mengindikasikan bahwa organisasi juga mungkin pilih strategi kombinasi dengan mencampurkan strategi generik yang disebutkan di atas. Untuk Misalnya, perusahaan dapat memilih untuk memiliki strategi diferensiasi yang terfokus. Ini berarti
organisasi memiliki produk unik yang ditawarkan ke segmen pasar yang ditargetkan. Suatu organisasi dapat
Halaman 33
juga memilih untuk memiliki strategi kepemimpinan biaya yang terfokus. Dalam contoh ini, suatu organisasi akan
menggunakan strategi kepemimpinan biaya yang ditargetkan untuk segmen pasar tertentu.
4.3 Tantangan yang dihadapi dalam penerapan strategi pemasaran oleh ritel
rantai di Nairobi
Mengenai tantangan yang dihadapi dalam penerapan strategi pemasaran oleh rantai ritel di Indonesia Nairobi responden menunjukkan bahwa tantangan khusus yang paling umum termasuk
berikut: Pertama, ada banyak kebijakan dan pedoman tentang kerusakan
dan expiries yang telah menantang untuk diterapkan dan dipantau sesuai pemerintah
tuntutan. Para responden menunjukkan bahwa sebagai akibat dari ini, ada kebingungan di antara manajemen rantai ritel mengenai kebijakan mana yang harus dilaksanakan dan
seperti yang instansi pemerintah bertanggung jawab untuk persetujuan, penegakan dan pengawasan.
Kedua, penegakan standar kualitas dan evaluasi kedaluwarsa saham pada penerimaan telah
24
produk kadaluarsa untuk produsen pemasok. Ini menyebabkan konsumen mengaksesnya
produk kedaluwarsa yang menyebabkan peningkatan keluhan pelanggan dan tingkat konsumen yang lebih tinggi
ketidakpuasan. Namun, mereka cepat menyadari bahwa merek "Label Biru" telah terbukti efektif dalam mengurangi ketidakpuasan pelanggan seperti itu karena beberapa produk sekarang
dikemas dan bermerek di bawah pengawasan langsung manajemen Nakumatt.
Ketiga, pengambilan stok reguler, pergerakan produk dan pemrosesan pesanan kartu stok untuk memandu proses pemesanan juga sulit untuk dilaksanakan karena ukuran toko besar dan 24 jam
mode pengiriman layanan. Hal ini menyebabkan catatan stok yang tidak akurat yang mengarah ke penyimpangan dalam produk
Halaman 34
penggantian serta akuntansi untuk kerugian abnormal karena stok yang hilang terutama melalui pencurian lantai toko.
Para responden lebih lanjut menunjukkan bahwa tantangan yang dihadapi sektor ritel juga memiliki berdampak pada rantai ritel dan meringkasnya sebagai berikut: meningkatkan pemalsuan produk dan produksi produk sub-standar; modal yang tidak memadai dan alokasi sumber daya untuk
meningkatkan atau mempertahankan akses ke pasar lokal dan internasional; mendefinisikan kembali pemasaran saluran; biaya ekonomi tinggi dan efisiensi rendah dalam pemasaran; penambahan nilai tidak cukup untuk
hasil mentah; dan pembiayaan serta efektivitas kegiatan promosi yang tidak memadai.
Temuan ini sejalan dengan Felgate dan Melane (2012) yang menemukan bahwa penggunaan promosi di ritel telah meningkat pesat dalam beberapa kali, namun lebih sering daripada tidak promosi sedang dilaksanakan dengan pemahaman mekanisme yang tidak memadai
25
Halaman 35
26
BAB LIMA: IKHTISAR, KESIMPULAN DAN
REKOMENDASI
5.1 Pendahuluan
Bab ini menguraikan temuan penelitian dalam ringkasan, menarik kesimpulan dari
mempelajari temuan dan menguraikan rekomendasi untuk kebijakan dan praktik serta saran untuk
pelajaran lanjutan.
5.2 Ringkasan Temuan
Temuan penelitian menunjukkan bahwa lokasi toko ritel Nakumatt di Nairobi
berfokus pada daerah perkotaan dan kota-kota besar, diikuti oleh cabang ke daerah perkotaan berukuran sedang, dan akhirnya keluar ke daerah pedesaan. Temuan menunjukkan bahwa semua toko ritel Nakumatt di Nairobi stok lebih dari 50.000 produk berbeda yang harganya sebagian besar menggunakan penetapan harga marjinal
metode. Namun, beberapa produk yang dipilih dihargai menggunakan pendekatan harga premium. Strategi promosi keseluruhan yang diadopsi oleh rantai ritel di Nairobi dapat digambarkan sebagai
promosi yang ditujukan untuk meningkatkan permintaan produk, sedangkan strategi pemasaran keseluruhan diadopsi oleh jaringan ritel di Nairobi dapat digambarkan sebagai menyediakan penawaran produk yang unik
berbeda dari norma industri sebagai pemimpin pasar.
Temuan juga menunjukkan bahwa pengaruh faktor lingkungan luas berikut ini
strategi pemasaran yang diadopsi oleh rantai ritel di Nairobi sangat berpengaruh: ketersediaan
mendukung perusahaan seperti bank, pusat perbelanjaan, dan gerai ritel; negara secara keseluruhan lingkungan makro ekonomi; Persaingan ketat; dan karakteristik demografi pasar.
Tugas faktor lingkungan berikut pengaruh pada strategi pemasaran yang diadopsi oleh
27
rantai ritel di Nairobi sangat berpengaruh: pelanggan bisnis; pemasok bisnis; bisnis
pesaing; dan perantara bisnis.
Temuan lebih lanjut menunjukkan bahwa kinerja pasar digunakan untuk mengevaluasi pemasaran
strategi yang diadopsi oleh rantai ritel di Nairobi adalah pangsa pasar dan profitabilitas. Kebutuhan untuk memantau dan mengevaluasi strategi pemasaran organisasi dengan tujuan meninjau dan
menyelaraskannya dengan lingkungan bisnis secara keseluruhan sangat tinggi. Temuan juga ditunjukkan
bahwa organisasi mengadopsi strategi pemasaran yang berbeda sebagaimana ditentukan oleh bisnis lingkungan dan kapasitas organisasi di berbagai titik waktu.
5.3 Kesimpulan
Peneliti menarik kesimpulan berdasarkan tujuan penelitian. Spesifik pertama
Tujuan penelitian adalah untuk menentukan strategi pemasaran yang diadopsi oleh Nakumatt
rantai ritel supermarket di Nairobi. Temuan menunjukkan bahwa organisasi tersebut mengadopsi berbeda strategi pemasaran sebagaimana ditentukan oleh lingkungan bisnis dan kapasitas organisasi di
titik waktu yang berbeda. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa rantai ritel supermarket Nakumatt di Nairobi tidak mengejar strategi pemasaran khusus sebagaimana digariskan oleh Porter (1990) yang
menguraikan tiga pendekatan untuk strategi bersaing: Strategi kepemimpinan biaya rendah di mana
perusahaan berusaha untuk menjadi produsen biaya rendah secara keseluruhan; Strategi diferensiasi di mana perusahaan mencari untuk membedakan penawaran produknya dari pesaing-pesaingnya; dan, Fokus strategi di mana perusahaan
berfokus pada bagian pasar yang sempit.
Tujuan penelitian khusus kedua adalah untuk menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi pemasaran strategi yang diadopsi oleh jaringan ritel supermarket Nakumatt di Nairobi. Temuan menunjukkan itu
Halaman 37
ketersediaan perusahaan pendukung seperti bank, pusat perbelanjaan, dan gerai ritel; itu lingkungan makro ekonomi negara secara keseluruhan; Persaingan ketat; demografi pasar
karakteristik; pelanggan bisnis; pemasok bisnis; pesaing bisnis; dan bisnis
perantara mempengaruhi strategi pemasaran yang diadopsi oleh supermarket supermarket Nakumatt rantai di Nairobi. Karena itu dapat disimpulkan bahwa strategi pemasaran yang diadopsi oleh Jaringan ritel supermarket Nakumatt di Nairobi dipengaruhi oleh luas dan tugas
28 5.4 Rekomendasi
Berdasarkan kesimpulan penelitian, peneliti membuat rekomendasi berikut:
1. Pemerintah perlu menerapkan kebijakan yang akan menghambat munculnya
produk palsu dan di bawah standar untuk mempertahankan kualitas merek dan juga melindungi konsumen dari bahaya kesehatan. Berkenaan dengan hal di atas, supermarket
harus merumuskan organisasi payung untuk bertindak sebagai badan pengatur untuk memulai yang ketat kebijakan untuk memandu supermarket rantai ritel dari eksploitasi dan beroperasi pada a
level bermain tanah.
2. Manajemen senior jaringan ritel supermarket Nakumatt harus mempertahankannya
strategi ekspansi dan memastikan bahwa strategi pemasaran dan promosi secara keseluruhan adalah
selaras dalam berbagai unit bisnis strategis. Mereka juga harus menyelaraskan dan membakukan praktik bisnis mereka untuk meningkatkan operasi bisnis mereka semua toko ritel mereka.
Halaman 38
5.5 Batasan Studi
Keterbatasan utama dari penelitian ini terkait dengan keterbatasan waktu dan sumber daya keuangan yang terbatas. Keterbatasan penelitian dibahas dengan cara-cara berikut: kendala waktu telah diatasi
dengan memilih ukuran sampel yang relatif kecil yang tidak membahayakan validitas dan reliabilitas dari temuan penelitian, sementara sumber daya keuangan terbatas yang tersedia dihabiskan untuk
kegiatan penelitian yang tidak dapat dilakukan sendiri oleh peneliti.
5.6 Saran untuk Penelitian Lebih Lanjut
29
Halaman 39
REFERENSI
Aila, FO (2013). Penerapan Konsep Pemasaran dan Kinerja Supermarket
di Kisumu City, Kenya. Greener Journal of Business and Management Studi , Vol. 3 (7), hal. 309-320, September 2013.
Ansoff, I. (1957). Strategis untuk Diversifikasi, Harvard Business Review , 35, 5: 113-119.
Blotnicky, KA (2009). Relevansi konsep pemasaran, Tinjauan Tempat Kerja , 9
Bell, D. (2008). Perilaku Belanja dan Preferensi Konsumen untuk Format Harga Toko.
Ilmu Pemasaran pp 66-88.
Borges-Tiago, T. (2008). Pusat Pelanggan yang digerakkan oleh Internet: Analisis Eksplorasi. Itu Jurnal Tinjauan Bisnis , 11 (2) 82-90.
Bank Sentral Kenya (CBK) (2013). Laporan Tahunan . Tersedia online di:
https://www.centralbank.go.ke/images/docs/CBKAnnualReports/2013annualr eport.pdf
Chandran, E. (2004). Metode penelitian: pendekatan kuantitatif dengan ilustrasi dari Pelayanan Kristen . Nairobi: Daystar University.
Cravens, DW (2000), Manajemen Pemasaran Strategis untuk Wilayah Pasifik ,
McGraw-Hill, Sydney.
Davidson, H. (2001). Keuntungan kompetitif Porter dari negara-negara: waktu untuk final
30
Dobni, T. dan Luffman, D. (2003). Kebangkitan Supermarket di Afrika: Implikasi untuk Agri
sistem pangan dan masyarakat miskin pedesaan, Kebijakan pembangunan Ulasan 2 (3); 333-55.
Halaman 40
31
Ellickson, P. (2006). Persaingan Kualitas dalam Ritel. Analisis struktural. Internasional Jurnal Organisasi Industri 24 (3) 521-540
Euromonitor International (2014). Pengeceran di Kenya. Tersedia online di: http://www.euromonitor.com/retailing-in-kenya/report
Felgate, TM dan Melane, HG (2012). Penilaian industri ritel Inggris.
Jurnal Internasional Riset Pasar , 52 (2) 221-240.
Felton, S. (1957). Meraih keunggulan kompetitif, Community Banker , Vol. 10 No.8, pp.32-4.
Hlavacka, C. (2001). Model Multi-Lapisan Budaya Organisasi Berorientasi Pasar: Masalah Pengukuran dan Hasil Kinerja, Jurnal Pemasaran Penelitian , 37 (11), hlm 449-462.
Hamel, DF (2012). Manajemen Strategis dan Logika Inovasi Nilai , (edisi 2). Timur
Universitas Washington.
Hunt, SD & Lambe, CJ (2000). Kontribusi pemasaran untuk strategi bisnis: pasar orientasi, pemasaran hubungan dan teori keuntungan-keuntungan.
International Journal of Management Review , 2 (1), hal. 17-43.
Jung, J. dan Sung, EY, (2008). Ekuitas merek berbasis konsumen; Perbandingan di antara
Orang Amerika dan Korea Selatan di AS dan Korea Selatan di Korea,
Jurnal Fashion Pemasaran dan Manajemen , Vol. 12, No. 1, hlm 24-36.
Kohli, AK & Jaworski, BJ (1990). Orientasi Pasar: Membangun, Penelitian Proposisi, dan Implikasi Manajerial. Jurnal Pemasaran , 54 (April),
hlm. 1-18.
32
Kotler, P. & Keller, KL. (2009). Manajemen pemasaran , Ed ke-13, Prentice Hall, Pearson. Edisi Internasional, 59-60.
Kourdi, J. (2009) Strategi Bisnis: Panduan untuk Mengambil Bisnis Anda ke Depan . 2 ed., John Wiley & Sons, Inggris Raya.
Mazumdar, T. dan Monroe, BM (2002). Efek dari Inter-store dan Harga di dalam toko Perbandingan pada Penarikan Harga. Jurnal Ritel 68 (mata air), 67-89.
Mbithi, MN (2011). Implementasi strategi di Nakumatt Holdings Limited, Kenya. Sebuah Proyek penelitian MBA diserahkan di University of Nairobi.
Melanie, F, D, dan Marian, GM (2011). Menggunakan Data Kartu Loyalitas Supermarket untuk Menganalisis
Dampak Promosi. The Market Research Society 54 (2), 221-240
McNamara, S. (1972). Kemampuan Organisasi Berbasis Pasar. Jurnal dari Pemasaran , 58 (Oktober), hal. 37-52.
Kementerian Perencanaan dan Visi 2030 (2010). Rencana Strategis . Pers Pemerintah, Kenya
Mugenda, OM & Mugenda, AG (2003 ). Metode penelitian: kuantitatif dan kualitatif pendekatan . Nairobi: Kisah Para Rasul.
Narver, JC & Slater, SF (1990). Pengaruh Orientasi Pasar pada Bisnis Profitabilitas. Jurnal Pemasaran , 54 (4), hlm. 20-35.
Ngigi, G. (2012). Survei menempatkan Kenya sebagai pasar ritel terbesar kedua di Afrika. Bisnis
Surat Kabar Harian , Tanggal: Jumat 18 Juli 2014
Nielsen, AC (2002). Cabang Kenya dari audit Retail Internasional, Kenya Dilaporkan MBDâ € ™ s , Nairobi, Kenya.
Halaman 42
Obonyo, GO (2013). Mengevaluasi strategi pemasaran yang diadopsi oleh supermarket
keunggulan kompetitif: Kasus supermarket kota Kisii. Tempat tidur. laporan penelitian
diserahkan di Universitas Pertanian dan Teknologi Jomo Kenyatta.
Palmer, MR (2000). Menerapkan Strategi Pemasaran dengan Sukses; Makalah yang disajikan di
kongres produktivitas dunia XII , San Jose.CA.
33
Peng, MW (2006). Bisnis Global . Belajar Cengage Selatan-Barat
Porter, ME (1980). Bagaimana strategi bentuk kekuatan kompetitif, Harvard Business Review , Vol.
57 No.2, pp.137-45.
Porter, ME (1985), Apa itu strategi ?, Harvard Business Review , Vol. 74 No.6, pp.61-79.
Porter, ME (1990). Keunggulan Kompetitif Bangsa-Bangsa . New York: Pers Gratis,
MacMillan.
Shilpa, SK (2009). Dampak Supermarket terhadap Strategi Pemasaran Toko Kecil,
Jurnal Manajemen Pemasaran 3 (8), 78-90
Stoelhorst, D. & Van Raaij, W. (2004). Dipimpin pelanggan dan berorientasi pasar: jangan bingung
keduanya. Jurnal Manajemen Strategis, 19 (10), hal. 1001-1006.
Thompkins, JA (2006). Perencanaan Fasilitas . Edisi ke-3. AMERIKA SERIKAT. Thomson.
Von, FJ (2002). Pilihan Toko Kelontong. Jurnal Manajemen Pemasaran 12 (1), 107-119.
Sumber Online:
http://www.nakumatt.net/about/About.php : Dikunjungi pada 16thJuni 2014
http://www.nakumatt.net/Stores/branch.php Dikunjungi pada 23 Juni 2014
Halaman 43
34
Halaman 44
LAMPIRAN I: PEDOMAN WAWANCARA
1. Silakan mengomentari faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam memilih toko ritel Nakumattâ € Ÿ fisik lokasi di Nairobi.
â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦ â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦ â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦ â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦ â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦
â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦
2. Berapa banyak produk yang berbeda yang ditebar oleh jaringan ritel di Nairobi?
â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦
3. Silakan mencentang semua strategi penetapan harga produk yang berlaku yang diterapkan oleh rantai ritel di Nairobi?
[] Harga penyerapan [] Harga berorientasi pasar
[] Krim atau skimming [] Harga ganjil
[] Harga pengikisan [] Penetrasi harga
[] Penetapan harga rendah [] Harga premium
saya
[] Penetapan harga marjinal [] Harga target
[] Penetapan harga berbasis waktu [] Penentuan harga berdasarkan nilai
Halaman 45
ii
4. Pernyataan mana yang paling tepat menggambarkan keseluruhan strategi promosi yang diadopsi oleh rantai ritel
di Nairobi?
[] Promosi bertujuan menyajikan informasi produk kepada konsumen dan juga orang lain
[] Promosi bertujuan meningkatkan permintaan produk
[] Promosi bertujuan membedakan penawaran produk
5. Pernyataan mana yang paling tepat menggambarkan keseluruhan strategi pemasaran yang diadopsi oleh rantai ritel di Nairobi?
[] Untuk menyediakan penawaran produk dengan biaya terendah di industri
[] Untuk menyediakan penawaran produk unik yang berbeda dari norma industri
[] Untuk menyediakan penawaran produk yang menargetkan segmen pasar tertentu
[] Untuk memberikan penawaran produk yang memberikan solusi total di luar tradisional penawaran produk
6. Silakan nilai tingkat pengaruh dari masing-masing faktor berikut pada pemasaran
strategi yang diadopsi oleh rantai ritel di Nairobi? ( Skala Rating: 1 - Sangat berpengaruh; 2 â € “ Berpengaruh; 3 â € “acuh tak acuh; 4 â € “Kurang berpengaruh; 5 â € “Tidak berpengaruh )
Faktor Lingkungan Luas 1 2 3 4 5
Ketersediaan dan biaya energi
Kesesuaian jaringan transportasi dan komunikasi yang ada
Mendukung perusahaan seperti bank, pusat perbelanjaan, dan gerai ritel Lingkungan makroekonomi
Teknologi
Halaman 46
Tugas Faktor Lingkungan 1 2 3 4 5
Pelanggan bisnis Pemasok bisnis Pesaing bisnis Perantara bisnis
Instansi pemerintah dan administrator
7. Selain faktor-faktor yang dibahas sebelumnya, faktor-faktor lain apa saja yang memengaruhi strategi pemasaran
diadopsi oleh jaringan ritel di Nairobi?
â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦ â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦
â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € â € â € â € â € â € € € € € € € € € € € € € € € € € â € ¦â € ¦â € ...â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦
8. Pernyataan mana yang paling tepat menggambarkan kinerja pasar yang digunakan untuk mengevaluasi pemasaran strategi yang diadopsi oleh rantai ritel di Nairobi?
[] Volume Penjualan Total
[ ] Saham
[ ] Total pendapatan
[] Profitabilitas
Halaman 47
9. Sebagai bagian dari manajemen senior Nakumatt di Kenya, tolong beri komentar tentang perlunya memonitor dan mengevaluasi strategi pemasaran organisasi dengan tujuan meninjau dan
menyelaraskannya dengan lingkungan bisnis secara keseluruhan.
[ ] Sangat rendah
iv [ ] Rendah
[] Tinggi
[ ] Sangat tinggi
10. Berikan komentar tentang tantangan yang dihadapi dalam penerapan strategi pemasaran oleh rantai ritel di Nairobi?
â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦ â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦
â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦ â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦ â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦
â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦ â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € € € € € € € € € € € â € € â € ¦â € â € ¦â € â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € â € â € â € â € ¦â € ... â € ¦â € ¦â € â € ¦â € ¦â € € ¦â € ¦â € ¦â € ¦â € ¦
Terima kasih.
Halaman 48
LAMPIRAN II: NAKUMATT CABANG
1. Mega
2. Ukay
3. Gaya hidup
4. Embakasi
5. NgongRoad
6. Highridge
7. Karen
8. Persimpangan
v 9. Ronald Ngala
10. CityHall
11. MoiAvenue
12. Haile Selassie
13. Galleria
