Nama : Ali Ansor NIM : 43114110491 MK : Budaya Organisasi
Hubungan antara Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional Aktif dan Identifikasi Organisasi Pengikut : Peran Pemberdayaan Psikologis
Abstrak
Kami meneliti proses yang mendasari melalui transformasional dan kepemimpinan transaksional aktif mempengaruhi identifikasi organisasi pengikut 'dalam studi survei. Menggunakan sampel dari manajer di industri yang berbeda, kami menemukan bahwa pengikut 'pemberdayaan psikologis, termasuk kompetensi, dampak, makna, dan penentuan nasib sendiri, sebagian dimediasi efek kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional aktif di pengikut' identifikasi organisasi. Selanjutnya, kepemimpinan transformasional menjelaskan varians dalam identifikasi organisasi pengikut 'dan pemberdayaan psikologis atas dan di luar kepemimpinan transaksional aktif. Temuan ini memberikan dukungan tambahan untuk teori kepemimpinan transformasional dengan menunjukkan mekanisme motivasi melalui mana pengikut mengidentifikasi dengan organisasi mereka. kontribusi teoritis dan implikasi praktis dibahas.
Pengantar
Kepemimpinan transformasional telah menjadi topik dari banyak penelitian dalam tiga dekade terakhir. Telah mengumpulkan bukti yang menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki efek positif pada sikap kerja follower dan kinerja baik di tingkat individu dan organisasi (misalnya, Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996). Namun, tampak bahwa perhatian lebih perlu diberikan untuk penyelidikan mekanisme yang mendasari dan proses dengan mana para pemimpin transformasional mengerahkan pengaruh mereka pada pengikut, dan akhirnya kinerja mereka (Kark & Shamir, 2002). Beberapa peneliti kepemimpinan (misalnya, Shamir, House, & Arthur, 1993; Yukl, 2010) secara konsisten menekankan bahwa berbeda perilaku pemimpin transformasional mungkin melibatkan proses pengaruh yang berbeda.
identifikasi sosial memediasi pengaruh karismatik kepemimpinan / transformasional pada follower keadaan psikologis yang penting, seperti organisasi berbasis self-esteem dan efikasi kolektif. Namun, mereka tidak jelas menjelaskan proses yang mendasari melalui karismatik / kepemimpinan transformasional mempengaruhi identifikasi sosial pengikut, dan ini adalah kesenjangan dalam literatur yang kita bercita-cita untuk mengisi dalam penelitian ini. Mereka juga tidak kontras efek ini terhadap orang-orang dari kepemimpinan transaksional, gaya kepemimpinan berdasarkan ditukar-juga dikaitkan dengan hasil positif (Bass, 1985: Sosik & Jung, 2010). Oleh karena itu, kami mengusulkan dan diuji dalam penelitian ini model teoritis yang ditunjukkan pada Gambar 1 sebagai perpanjangan dan alternatif model teoritis yang diusulkan oleh Kark et al. (2003).
Dengan demikian, tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk memanfaatkan perspektif dari teori kepemimpinan transformasional (Bass, 1985), penjelasan motivasi berbasis konsep diri dari karismatik kepemimpinan / transformasional (Kark et al, 2003;.. Shamir et al, 1993 ), teori identifikasi organisasi (Ashforth, Harrison, & Corley, 2008; Tajfel, 1972), dan teori pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1995) untuk mengembangkan dan menguji model teoritis yang melemparkan cahaya pada proses yang mendasari dimana pemimpin transformasional mempengaruhi pengikut ' identifikasi organisasi melalui peningkatan pemberdayaan psikologis pengikut '.
Kerangka teoritis dan Pengembangan Hipotesis
Ashforth et al. (2008) model formulasi sempit dan luas identifikasi organisasi berfungsi sebagai kerangka teoritis untuk penelitian kami. Secara singkat, model ini mengusulkan bahwa identifikasi organisasi merupakan fungsi dari seseorang definisi diri, penting, dan mempengaruhi, yang menyediakan inti dari identifikasi. Juga, isi dari identifikasi diusulkan untuk berasal dari seseorang nilai-nilai, tujuan, keyakinan, sifat, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Inti dan isi dari identifikasi yang diusulkan untuk mempengaruhi perilaku yang mencerminkan identitas seseorang.
Menurut teori kepemimpinan transformasional (misalnya, Bass, 1985) dan self-konsep-penjelasan berdasarkan kepemimpinan seperti (Shamir et al, 1993;. Sosik & Cameron, 2010), pemimpin transformasional mempengaruhi pengikut 'self-definisi, mempengaruhi, nilai-nilai, keyakinan, dan perilaku. Mereka juga memberdayakan pengikutnya untuk mengakui pentingnya pekerjaan mereka dan mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan untuk mencapai potensi penuh mereka (Bass, 1985). Dengan demikian, pemimpin transformasional yang mungkin terkait dengan pengikut diberdayakan yang memiliki identifikasi yang kuat dengan organisasi mereka.
akan menjelaskan bagaimana pemberdayaan psikologis bekerja sebagai mekanisme mediasi penting melalui mana transformasional dan kepemimpinan transaksional aktif mempengaruhi identifikasi organisasi follower. Kami kemudian menjelaskan mengapa kepemimpinan transformasional diharapkan untuk menjelaskan varians dalam pemberdayaan psikologis pengikut 'dan identifikasi organisasi atas dan di luar kepemimpinan transaksional aktif.
Kepemimpinan transformasional
Kepemimpinan transformasional diusulkan oleh Luka bakar (1978) dan selanjutnya diperluas oleh Bass dan lain-lain (misalnya, Bass, 1985; Bass & Avolio, 1997; Bass & Riggio, 2006; Sosik & Jung, 2010). kepemimpinan transformasional berisi empat komponen: Charisma atau Pengaruh ideal (dikaitkan atau perilaku), Motivasi Inspirational, Intelektual Stimulasi, dan Pertimbangan individual. pemimpin transformasional yang menampilkan pengaruh ideal menetapkan standar yang tinggi untuk perilaku moral dan etika, yakin tentang masa depan, dan menetapkan standar yang tinggi untuk emulasi. motivasi inspirasional melibatkan pemimpin transformasional menyediakan pengikut dengan tantangan dan berarti untuk terlibat dalam tujuan dan usaha bersama. Dengan stimulasi intelektual, pemimpin transformasional menantang pengikut mereka untuk menjadi kreatif dan inovatif, untuk mempertanyakan asumsi jangka panjang, untuk membingkai ulang pertanyaan, dan menggunakan metode baru dan pola pikir untuk memecahkan masalah tradisional dan pertanyaan. pemimpin transformasional juga menampilkan pertimbangan individual dengan membayar perhatian khusus untuk kebutuhan pengikut khusus 'untuk pertumbuhan pribadi dan prestasi, dan berusaha untuk memenuhi kebutuhan mereka dan memenuhi harapan mereka untuk pembangunan masa depan (Bass, 1985). kepemimpinan transformasional telah terbukti untuk menambah efektivitas kepemimpinan transaksional pada sikap pengikut 'dan hasil kinerja, sehingga menunjukkan apa yang disebut "efek augmentation" (lih Bass, 2008; Yukl, 2010).
Pemberdayaan psikologis
Identifikasi organisasi
Tajfel (1972, p. 272) mendefinisikan identitas sosial sebagai "pengetahuan individu bahwa ia milik kelompok sosial tertentu bersama-sama dengan beberapa makna emosional dan nilai kepadanya keanggotaan kelompoknya." Tajfel berpendapat bahwa identitas sosial adalah pengetahuan menjadi anggota kelompok dan dengan demikian apa atribut menentukan keanggotaan dalam kelompok, tetapi identitas sosial juga melibatkan keterikatan emosional dengan kelompok. identitas sosial adalah teori diri. Tajfel dan Turner (1979) mengusulkan bahwa identitas sosial bertumpu pada perbedaan mendasar antara identitas sosial, yang terkait dengan keanggotaan kelompok, dan identitas pribadi, yang berkaitan dengan hubungan pribadi dan atribut istimewa.
Identifikasi organisasi berkaitan dengan persepsi anggota organisasi untuk "kesatuan" dengan sebuah organisasi (Ashforth & Mael, 1989). Berdasarkan teori identitas sosial, identifikasi organisasi memiliki efek positif pada perilaku mendukung pengikut 'untuk mewujudkan tujuan dan sasaran (Hekman, Steensma, Bigley, & Hereford, 2009) organisasi; oleh karena itu penting bagi para pemimpin untuk mengembangkan identifikasi organisasi pengikut '.
Identifikasi organisasi termasuk komponen kognitif dan emosional. Komponen kognitif menunjukkan kepentingan umum individu merasakan bahwa ia / dia saham dengan organisasi (Ashforth & Pria, 1989) dan manfaat kalkulatif bahwa ia / dia dapat memperoleh melalui bergaul dengan organisasi. Hal ini juga menunjukkan sejauh mana seseorang mengidentifikasi dirinya / dirinya sebagai anggota organisasi, sedangkan komponen emosional mencerminkan perasaan individu dari bangga menjadi anggota dari sebuah organisasi. Komponen emosional identifikasi organisasi memainkan peran penting dalam menciptakan citra positif individu organisasi seseorang, dan membantu untuk mengembangkan identifikasi dengan organisasi (Tajfel, 1972). Pratt (1998) mengusulkan bahwa seorang individu memiliki dua motif utama dan dasar untuk identifikasi dengan sebuah organisasi. Motif pertama terletak pada kebutuhan diri kategorisasi, yang membantu seorang individu untuk mencari tempat yang unik dan merasa berbeda dari anggota lain dari organisasi atau masyarakat. Motif kedua berkembang dari kebutuhan untuk peningkatan diri dan harga diri, yang berarti bahwa seorang individu bercita-cita untuk dihargai dan merasa bangga melalui asosiasi dengan atau keanggotaan dalam sebuah organisasi.
berbeda, seperti identifikasi organisasi memiliki korelasi negatif yang lebih besar dengan maksud untuk meninggalkan dari komitmen organisasi afektif.
Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan Transaksional Aktif, dan Identifikasi Organisasi Pengikut
Konstruk penting untuk memahami dampak dari kepemimpinan transformasional adalah identitas sosial. Kark dan Shamir (2002) mengusulkan bahwa pemimpin transformasional mempengaruhi dua tingkat yang berbeda dari pengikut mereka 'konsep diri: relasional dan diri kolektif. Pengikut datang untuk mengidentifikasi dengan pemimpin tertentu mereka melalui aspek relasional dari pengikut 'konsep diri, sedangkan identifikasi organisasi atau sosial dipengaruhi oleh priming diri kolektif mereka. pemimpin transformasional menekankan keadilan organisasi, sehingga pengikut lebih mungkin untuk mengidentifikasi dengan pemimpin dan organisasi mereka. Shamir, Zakay, Breinin, dan Popper (1998) mengusulkan bahwa pemimpin transformasional bisa menekankan 'kontribusi terhadap keanggotaan atau kelompok, dan kemudian menggeser pengikut' pengikut identifikasi dari tingkat individu ke tingkat kolektif.
Selanjutnya, para pemimpin dapat membuat pengaruh tingkat grup, termasuk identifikasi kolektif, dengan membentuk kegiatan simbolik, yang akan meningkatkan follower harga diri dan akibatnya menyebabkan identifikasi organisasi (Shamir et al., 1993). pemimpin transformasional menciptakan lingkungan kerja yang mendukung yang menekankan kebutuhan dan perasaan karyawan, mengembangkan keterampilan baru, dan membantu memecahkan berbagai masalah pekerjaan dan tantangan lainnya. Selain itu, pemimpin transformasional menawarkan saran konstruktif dan positif kepada karyawan, yang dapat membantu meningkatkan perasaan positif pengikut 'menjadi anggota dalam suatu organisasi, dan meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi.
Pemimpin transformasional mencoba mengembangkan potensi penuh pengikut '(misalnya, Bass, 1985; Johnson & Dipboye, 2008); Oleh karena itu, pengikut mungkin cenderung merasa bahwa organisasi mereka adalah efektif dan bahwa hal itu dapat memberikan kesempatan dan perkembangan masa depan. Dengan demikian, diharapkan para pengikut akan lebih mungkin untuk tinggal dalam organisasi karena mereka memuaskan kebutuhan mereka untuk diri-kategorisasi / identitas diri, dan mereka memiliki rasa yang unik dari anggota lain dalam masyarakat. Identifikasi organisasi Oleh karena itu kemungkinan akan diperkuat. Demikian,
Hipotesis 1: Transformational kepemimpinan memiliki hubungan positif dengan identifikasi organisasi pengikut '.
meliputi: manajemen pasif dengan pengecualian (MBEP), manajemen aktif dengan pengecualian (MBEA), dan reward kontingen (CR). perilaku kepemimpinan transformasional mencakup motivasi inspirasional, pengaruh ideal, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual. Di antara tiga jenis perilaku kepemimpinan transaksional, manajemen pasif dengan pengecualian (MBEP) dianggap perilaku kepemimpinan transaksional pasif, sementara manajemen aktif pengecualian (MBEA) dan perilaku kepemimpinan reward kontingen dianggap "aktif" kepemimpinan transaksional, seperti yang ditunjukkan secara empiris di sejumlah studi (misalnya, Avolio, Bass, Walumbwa, & Zhu, 2004; Bycio, Hackett, & Allen, 1995; Zhu, Riggio, Avolio, & Sosik, 2011).
Selain menampilkan perilaku kepemimpinan transformasional, pemimpin yang efektif juga menampilkan kepemimpinan transaksional aktif terdiri dari reward kontingen dan aktif perilaku manajemen-by-pengecualian (Bass, 1985). Dengan imbalan kontingen, para pemimpin transaksional mendefinisikan dan mengkomunikasikan apa yang perlu dilakukan, bagaimana hal itu akan dilakukan, dan penghargaan dan pengikut pengakuan akan menerima jika tugas dilakukan dengan memuaskan. Komponen lain dari kepemimpinan transaksional aktif manajemen-by-pengecualian perilaku aktif, di mana pemimpin menentukan standar kepatuhan, serta apa yang merupakan kinerja yang tidak efektif, dan dapat menghukum pengikut untuk berada di luar sesuai dengan standar mereka. Pemimpin mengatur untuk secara aktif memantau deviances, kesalahan, dan kesalahan dalam tugas para pengikut 'dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan. Melalui bentuk aktif dari pengecualian manajemen-by-, pemimpin transaksional memantau kinerja pengikut dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk memaksa pengikutnya untuk mengubah sikap kerja dan perilaku (Sosik & Jung, 2010). Fokus utama dari kedua bentuk manajemen-by-pengecualian adalah tentang pengaturan standar dan pemantauan penyimpangan dari standar yang ditentukan. Oleh karena itu, para pemimpin dan pengikut menemukan pertukaran yang saling menguntungkan, dan berkontribusi untuk mengembangkan hubungan yang positif ini, yang diharapkan dapat memberikan kontribusi untuk identifikasi pengikut 'dengan organisasi. Akibatnya, identifikasi organisasi seseorang kemungkinan akan ditingkatkan.
Alur penalaran ini didukung oleh penelitian empiris dan teoritis sebelumnya. Secara khusus, Epitropaki dan Martin (2005) mengusulkan bahwa kepemimpinan transaksional mempromosikan 'identifikasi organisasi dengan memicu pengikut' pengikut proses self-kategorisasi (Turner, 1972). Ketika para pemimpin memberikan imbalan kontinjensi dan memantau pengikut 'kinerja kesalahan dan penyimpangan, mereka menjelaskan pengikut' harapan mengenai norma-norma dan nilai-nilai. klarifikasi tersebut memungkinkan pengikut untuk lebih memahami peran organisasi dan konsistensi antara nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi mengenai tujuan dan harapan kinerja, sehingga meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi. Dalam sebuah studi dari karyawan bank Yunani, Epitropaki dan Martin (2005) melaporkan hubungan positif yang signifikan antara persepsi dari para pemimpin mereka 'karyawan ini tampilan dari kepemimpinan transaksional dan identifikasi organisasi mereka. Demikian,
Memediasi Peran Pemberdayaan Psikologis
Seperti disebutkan sebelumnya, proses dimana kepemimpinan mempengaruhi identifikasi organisasi pengikut 'telah berada di bawah-diteliti. Kami mengusulkan bahwa pemberdayaan psikologis merupakan mekanisme penting melalui mana para pemimpin dapat mempengaruhi identifikasi organisasi pengikut '. Kepemimpinan dan pengawasan menjadi salah satu mekanisme yang paling penting untuk mengembangkan efikasi dan perasaan kekuasaan (Koberg, Boss, Senjem, & Goodman, 1999) pribadi pengikut '.
Yukl (2010) mengusulkan bahwa kepemimpinan dapat mengaktifkan proses membangun komitmen untuk tujuan organisasi dan dapat memberdayakan pengikut untuk mencapai tujuan tersebut. Pengikut yang merasa lebih diberdayakan cenderung membalas dengan menjadi lebih berkomitmen untuk organisasi mereka (misalnya, Koberg et al, 1999;. Wang & Lee, 2009), yang menunjukkan bahwa pengikut lebih mungkin untuk mengidentifikasi dengan organisasi mereka, mengingat konseptual dan kesamaan empiris antara identifikasi organisasi dan komitmen organisasi afektif (Riketta, 2005).
Beberapa studi empiris (misalnya, Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004; Fuller, Morrison, Jones, Bridger, & Brown, 1999;. Kark et al, 2003) telah menunjukkan hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan pemberdayaan psikologis pengikut ' . Para penulis studi ini menyoroti peran kepemimpinan transformasional untuk menciptakan identifikasi sosial yang lebih dengan kelompok atau organisasi dalam membuat pengikut merasa lebih berdaya. Beberapa peneliti (misalnya, Bass, 1985; Sosik & Jung, 2010) mengusulkan bahwa pemimpin transformasional memiliki visi yang jelas dan bermakna bagi organisasi mereka dan mengarahkan organisasi mereka ke arah tujuan itu. Visi ini sering kuat dan menggambarkan sebuah perusahaan yang jauh lebih baik dan / atau cara yang lebih baik dari operasi bisnis. pemimpin transformasional membuat visi strategis dan inovatif yang menarik, dan mereka kemudian mengkomunikasikan visi itu kepada semua karyawan sehingga mereka juga akan percaya dan akan menjadi gembira dengan hal itu. Dengan demikian, karyawan lebih cenderung percaya bahwa pekerjaan mereka adalah penting dan organisasi mereka memiliki masa depan yang lebih baik dan lebih bermakna. Mengingat bahwa karyawan "makna-pencari" dan proses identifikasi sosial dengan kolektif membantu mengurangi ketidakpastian (Ashford et al., 2008), visi bermakna dapat memenuhi kebutuhan mereka untuk kompetensi, penentuan nasib sendiri, dan dampak dengan menjadi anggota dari organisasi yang efektif. Dengan demikian, pemberdayaan psikologis pengikut 'dan identifikasi dengan organisasi akan lebih cenderung meningkat.
pengaruh signifikan dan positif terhadap pengikut yang menciptakan rasa kebermaknaan (Bass, 1985). Karyawan yang mengalami rasa yang lebih besar makna dari pekerjaan mereka cenderung merasa lebih berdaya (Spreitzer, 1995) dan bangga menjadi anggota organisasi, dan dengan demikian meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi (Koberg et al., 1999). Banyak peneliti (misalnya, McCann, Langford, & Rawlings, 2006;. Shamir et al, 1993; Sosik & Cameron, 2010; Sosik & Jung, 2010) berpendapat bahwa pemimpin transformasional mendapatkan pengikut yang terlibat dalam membayangkan sebuah masa depan yang menarik dan juga dapat menginspirasi para pengikut untuk mengidentifikasi dengan visi melalui proses identifikasi sosial. pemimpin transformasional menyelaraskan pengikut 'self-identitas dengan nilai-nilai organisasi mereka dan misi (Shamir et al., 1993). Menurut teori identitas sosial (Tajfel & Turner, 1972), individu mencari konsistensi antara mereka identitas diri dan nilai-nilai yang terkait dengan organisasi mereka. Ketika individu menerima konsistensi antara mereka identitas diri dan tindakan yang diperlukan untuk mendukung nilai-nilai dan misi organisasi mereka, mereka lebih mungkin untuk terlibat dalam kegiatan yang konsisten dengan identitas diri mereka dan mengidentifikasi dengan organisasi karena mewujudkan diri mereka construals ( Tajfel, 1972).
Pemimpin transformasional 'antusiasme dan optimisme dapat membangun semangat tim dan juga dapat memberikan arti dan tantangan untuk pengikut' pekerjaan atau tugas, meningkatkan perasaan pengikut 'dampak, kompetensi, makna, dan otonomi yang terkait dengan pemberdayaan psikologis. Semua faktor ini dapat berkontribusi untuk perasaan bangga anggota organisasi 'dari menjadi bagian dari organisasi mereka, yang akibatnya meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi (Ashford et al., 2008).
Pemimpin transformasional juga menunjukkan pertimbangan individual, seperti mendengarkan dengan penuh perhatian dan memperhatikan dekat dengan kebutuhan pengikut mereka 'untuk prestasi dan pertumbuhan. perilaku seperti mendorong pengikutnya untuk mengambil tanggung jawab semakin lebih untuk mengembangkan potensi penuh mereka (Bass, 1985), sehingga meningkatkan kompetensi mereka dirasakan terkait dengan pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1995). Selanjutnya, pemimpin transformasional memberikan pengikut dengan kesempatan yang lebih besar untuk keputusan lintang, tantangan, dan tanggung jawab, yang akan menyebabkan pengikutnya untuk merasa lebih percaya diri dan bermakna, dan karena itu secara psikologis diberdayakan. Hal ini membantu untuk memenuhi kebutuhan pengikut 'afiliasi dalam organisasi dengan meningkatkan harga diri mereka, yang pada akhirnya dapat meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi (Ashford et al., 2008).
Hipotesis 3: Pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan identifikasi organisasi pengikut '.
manajemen-by-pengecualian kepemimpinan memberikan informasi seperti tujuan dan umpan balik positif dan negatif untuk pengikut (Bass, 1985), dan dengan demikian memungkinkan pengikut untuk lebih menilai kompetensi mereka dan dampak mereka membuat dalam mempengaruhi hasil organisasi. Kompetensi dan dampak merupakan elemen penting dari pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1995).
Perilaku reward kontingen, dalam bentuk mendefinisikan apa yang perlu dilakukan, bagaimana untuk menyelesaikan sesuatu, dan apa pertunjukan perlu dicapai, dapat memungkinkan pengikut harus psikologis diberdayakan oleh lebih memahami makna, makna, dan nilai pekerjaan mereka ( Epitropaki & Martin, 2005; Spreitzer, 2005). Melalui manajemen-by-pengecualian aktif, pengikut yang mampu mewujudkan deviances apa perilaku dan pertunjukan dianggap, kesalahan, dan kesalahan dalam tugas dan mengambil tindakan korektif untuk menanggapi sesuai (Sosik & Jung, 2010), sehingga memperjelas harapan peran diperlukan untuk identifikasi organisasi (Epitropaki & Martin, 2005). Sepanjang jalan, pengikut cenderung untuk mempertimbangkan ini perilaku kepemimpinan transaksional aktif sebagai umpan balik positif, yang dapat membuat mereka merasa lebih diberdayakan.
Sebagai hasil dari fokus pemimpin transformasional pada pengembangan pengikut menjadi pemimpin dan hubungan pertukaran yang positif pemimpin transaksional aktif ', pengikut cenderung merasa bahwa peran mereka berharga dan bermakna, sehingga meningkatkan tingkat harga diri, yang, pada gilirannya, meningkatkan identifikasi follower dengan organisasi (Ashford et al., 2008). Selain itu, karena pengikut diberdayakan memiliki rasa diri psikologis layak dan kebermaknaan, mereka cenderung menjadi anggota bangga organisasi dan memiliki identifikasi kuat dengan organisasi mereka (Wang & Lee, 2009).
Ashford et al. (2008) menunjukkan bahwa ada dukungan empiris untuk hubungan antara makna individu menemukan dalam pekerjaan mereka dan identifikasi organisasi mereka. Sebagai contoh, dalam sebuah studi empiris pekerja kerah biru di industri pelayaran, Erturk (2010) melaporkan hubungan positif antara pemberdayaan psikologis dan identifikasi organisasi. Demikian pula, penelitian sebelumnya telah menunjukkan hubungan positif antara pemberdayaan psikologis dan komitmen organisasi afektif untuk perawat di rumah sakit (Avolio et al., 2004) dan untuk karyawan dan supervisor mereka (Liden, Wayne, & Sparrow, 2000). Para penulis ini menggunakan teori identitas sosial (Tajfel, 1972) untuk menjelaskan bagaimana pekerja diberdayakan 'self-construals kompetensi, otonomi, kerja tujuan, dan dampak membuat mereka mengidentifikasi dengan organisasi mereka sebagai tempat di mana mereka dapat mencapai pengaruh hasil organisasi bermakna dan makmur dalam kehidupan pribadi dan profesional juga. Hasil ini memberikan dukungan untuk hubungan yang diusulkan antara pemberdayaan psikologis dan identifikasi organisasi. Secara bersama-sama, argumen di atas menunjukkan:
Hipotesis 4: Pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara kepemimpinan transaksional aktif dan identifikasi organisasi pengikut '.
Orientasi utama kepemimpinan transformasional adalah untuk mengembangkan potensi penuh pengikut 'menjadi pemimpin, tapi pemimpin transaksional lebih berfokus pada pertukaran sumber daya dan pada pemantauan dan pengendalian karyawan melalui sarana rasional atau ekonomi (Bass, 2008). Oleh karena itu, kami berharap bahwa kepemimpinan transformasional akan memiliki efek yang lebih positif pada identifikasi organisasi pengikut 'dan pemberdayaan psikologis dari kepemimpinan transaksional.
Secara teoritis, kepemimpinan transaksional konon menjadi bentuk yang kurang efektif kepemimpinan dari kepemimpinan transformasional (Bass, 1985). pemimpin transaksional dianggap berkonsentrasi pada kompromi, intrik, dan kontrol; Oleh karena itu mereka lebih cenderung dilihat sebagai lebih fleksibel, terpisah, dan manipulatif dari para pemimpin transformasional (Bass & Riggio, 2006). Secara empiris, penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki efek yang lebih positif pada banyak hasil kepemimpinan, seperti sikap kerja dan kinerja (misalnya, Hakim & Piccolo, 2004; Lowe et al, 1996;. Wang, Oh, Courtright, & Colbert, 2011). Misalnya, satu meta-analisis (Lowe et al., 1996) menunjukkan bahwa korelasi antara sikap kepemimpinan dan pengikut kerja transformasional dan hasil berkisar 0,60-0,71, tetapi mereka korelasi untuk kepemimpinan transaksional, termasuk reward kontingen, di bawah. 41. Selain itu, beberapa ulasan sebelumnya literatur (c.f., Bass, 2008; Yukl, 2010) menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional menambah pengaruh positif dari kepemimpinan transaksional dengan menjelaskan varians tambahan dalam sikap dan kinerja pengikut '. Hasil ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional akan menjelaskan varians dalam pemberdayaan psikologis pengikut 'dan identifikasi organisasi atas dan di luar varians dijelaskan oleh kepemimpinan transaksional aktif. Kami dua hipotesis terakhir secara resmi dinyatakan sebagai:
Hipotesis 5: Kepemimpinan transformasional menjelaskan varians tambahan dalam pemberdayaan psikologis pengikut di atas dan melampaui kepemimpinan transaksional aktif. Hipotesis 6: Kepemimpinan transformasional menjelaskan lebih varians dalam identifikasi organisasi pengikut 'di atas dan melampaui kepemimpinan transaksional aktif.
Metodologi
Sampel dan Pengumpulan Data
Untuk tujuan khusus penelitian ini, kami meminta perusahaan riset untuk menargetkan karyawan penuh waktu yang berada di posisi manajerial di berbagai industri. Atas nama kami, perusahaan riset mengirim survei on-line ke 2, 200 peserta secara acak sampel dari peserta yang pekerja penuh waktu di organisasi. Semua peserta memiliki kesempatan untuk memenangkan kupon belanja dari perusahaan riset.
Sampel akhir kami termasuk 375 pria dan 297 wanita (tingkat respon 30,55% di antara mereka diminta khusus untuk survei kami) yang diminta untuk membuat peringkat kepemimpinan atasan mereka dan mereka sendiri pemberdayaan psikologis dan identifikasi organisasi. Tingkat respon dari 30,55% untuk penelitian ini tidak berbeda nyata (skor Z = 0,55) dari tingkat rata-rata respon dari 38,9% (SD = 15,1%) yang dilaporkan oleh Baruch dan Holtom (2008), untuk penelitian survei online. Rata-rata peserta berusia 47,74 tahun (SD = 10,82) dan sebagian besar (70%) memiliki gelar sarjana empat tahun atau lebih tinggi. Peserta dalam sampel akhir menunjukkan bahwa mereka memiliki pengetahuan tentang manajer mereka dalam hal / nya rentang nya kontrol dan riwayat pekerjaan baik melalui pengetahuan pribadi atau hubungan kerja. Pemimpin dinilai oleh para peserta diawasi rata-rata 20,51 (SD = 51,21) pengikut dan telah di posisi mereka saat ini untuk rata-rata-rata-rata 9.80 tahun (SD = 8,68). Lebih dari 70% dari para pemimpin dinilai adalah eksekutif menengah-atas dan menengah-atas. Lebih dari 13 industri yang berbeda diwakili dalam sampel, dari sektor termasuk retail / grosir (23%), perbankan (13%), teknologi informasi (13%), dan manufaktur (12%).
Langkah-langkah
Transformasional / kepemimpinan transaksional. Menurut pendekatan kontemporer diterima secara umum untuk penelitian perilaku organisasi (misalnya, Klein, Dansereau, & Hall, 1994; Yammarino & Mumford, 2011), jaringan nomological konstruksi diteliti dalam penelitian harus didorong oleh teori, bukan instrumen pengukuran tertentu . Dengan demikian, kita dibangun di atas Ashford et al (2008) model teori identifikasi dan konsep diri berbasis kepemimpinan transformasional. (Misalnya, Shamir et al, 1993;. Sosik & Cameron, 2010) yang menyatakan bahwa bentuk aktif dari kepemimpinan akan membangkitkan pengikut 'konsep diri dan mempromosikan proses identifikasi organisasi. Untuk mencapai data-teori keselarasan (Dansereau, Alutto, & Yammarino, 1984), kami menggunakan langkah-langkah kepemimpinan transformasional dan bentuk aktif dari kepemimpinan transaksional untuk memasuki konstruksi masing-masing. Penelitian sebelumnya telah membedakan antara bentuk aktif dan pasif dari kepemimpinan transaksional, sehingga memberikan preseden untuk memisahkan reward kontingen dan kepemimpinan manajemen-by-pengecualian aktif dari manajemen-by-pengecualian pasif dan laissez faire kepemimpinan (Avolio, Bass, & Jung, 1999 ; Bycio et al, 1995;. Sosik, 2006; Sosik & Jung, 2010).
(4 item); reward kontingen (4 item), dan aktif manajemen-by-pengecualian (4 item). Sebuah item sampel stimulasi intelektual adalah: "Saya pemimpin re-memeriksa asumsi kritis mempertanyakan apakah mereka sesuai." Sebuah item sampel reward kontingen adalah: "pemimpin saya membahas dalam hal tertentu yang bertanggung jawab untuk mencapai target kinerja."
Berikut sejumlah penelitian sebelumnya (misalnya, Bono & Hakim, 2003), kami rata-rata empat dimensi pertama yang membentuk kepemimpinan transformasional skor komposit keseluruhan (Cronbach alpha = 0,96). Sebuah urutan kedua analisis faktor konfirmatori (CFA) mengungkapkan bahwa model cocok dengan data (0,2 = 1.051,76, p <0,01, CFI = 0,93, TFI = 0,91, RMSEA = 0,09, SRMR = 0,04). Demikian pula, kami dikumpulkan pahala kontinjensi dan manajemen-by-pengecualian aktif menjadi faktor gabungan kepemimpinan transaksional aktif (Cronbach alpha = 0,70). Sebuah analisis urutan kedua faktor konfirmatori (CFA) mengungkapkan bahwa model ini juga cocok dengan data (0,2 = 2.365,53, p <0,01, CFI = 0,90, TFI = 0,90, RMSEA = 0,09, SRMR = 0,06) .
Pemberdayaan psikologis. Kami menggunakan skala 12-item untuk mengukur pemberdayaan psikologis yang dilaporkan sendiri (Spreitzer, 1995). Item yang berlabuh oleh skala 5-point mulai dari 1 (sangat tidak setuju) sampai 5 (sangat setuju). item sampel untuk masing-masing empat sub-skala meliputi berikut: "Saya yakin akan kemampuan saya untuk melakukan pekerjaan saya" (kompetensi), "Pekerjaan yang saya lakukan sangat penting bagi saya" (yang berarti), "Aku bisa memutuskan sendiri bagaimana cara melakukan pekerjaan saya "(penentuan nasib sendiri), dan" dampak My pada apa yang terjadi di departemen saya besar "(dampak). Karena kenyataan bahwa empat dimensi ini memiliki relatif tinggi antar-korelasi (mulai 0,54-0,74), kami rata-rata empat dimensi untuk membentuk indeks keseluruhan pemberdayaan psikologis (Cronbach alpha = 0,93), yang konsisten dengan strategi yang diterapkan oleh Spreitzer (1995). Hasil CFA menunjukkan bahwa model cocok dengan data (0,2 = 289,30, p <0,01, CFI = 0,96, TFI = 0,95, RMSEA = 0,08, SRMR = 0,04).
Identifikasi organisasi. Kami menggunakan skala 5-item untuk mengukur-laporan diri identifikasi organisasi (Smidts, Pruyn, & van Riel, 2001). Item yang berlabuh oleh skala 5-point mulai dari 1 (sangat tidak setuju) sampai 5 (sangat setuju). Item sampel adalah: "Saya merasa ikatan yang kuat dengan organisasi saya." Semua lima item yang dikumpulkan untuk mewakili skor keseluruhan untuk membangun ini (Cronbach alpha = 0,95). analisis faktor konfirmatori (CFA) Hasil penelitian menunjukkan bahwa data sesuai model baik (0,2 = 227,77, p <0,01, CFI = 0,94, TFI = 0,89, RMSEA = 0,25, SRMR = 0,03). Meskipun RMSEA lebih tinggi dari cut-off skor (Hu & Bentler, 1999), nilai-nilai pemuatan lima item pada faktor satu-dimensi adalah seluruh 0,70. Oleh karena itu, kami menyimpulkan skala ini adalah tepat untuk dimanfaatkan dalam penelitian ini.
lebih mungkin untuk mengembangkan kualitas yang lebih tinggi dari hubungan dengan para pemimpin, dan karena itu menilai mereka lebih menguntungkan. Mengenai tingkat organisasi dari manajer, meta-analisis yang dilakukan oleh Lowe et al. (1996) melaporkan bahwa para pemimpin di tingkat organisasi yang lebih tinggi dinilai sebagai lebih transformasional, sementara para pemimpin tingkat yang lebih rendah lebih mungkin untuk dinilai sebagai lebih transaksional. Mengenai jenis kelamin, meta-analisis yang dilakukan oleh Eagly, Johannesen-Schmidt, dan Van Engen (2003) menemukan bahwa para pemimpin perempuan yang dinilai lebih transformasional dari pemimpin laki-laki, dan juga terlibat dalam lebih dari perilaku reward kontingen, komponen kepemimpinan transaksional. pemimpin laki-laki umumnya lebih mungkin untuk mewujudkan aspek lain dari kepemimpinan transaksional (yaitu, manajemen aktif dan pasif dengan pengecualian). Kami juga dikontrol untuk tingkat pendidikan dan pendapatan karena variabel-variabel ini mencerminkan status sosial-ekonomi yang dapat mempengaruhi penilaian kepemimpinan (Bass, 2008; Yukl, 2010).
Hasil
Statistik deskriptif dan korelasi untuk semua variabel penelitian ditunjukkan pada Tabel 1. Terutama, kepemimpinan transformasional memiliki hubungan positif yang signifikan dengan pengikut pemberdayaan psikologis (r = 0,50, p <0,01) dan identifikasi organisasi (R = 0,62, p <0,01). kepemimpinan transaksional aktif memiliki hubungan positif yang signifikan dengan pengikut pemberdayaan psikologis (r = 0,33, p <0,01) dan identifikasi organisasi
(R = 0,69, p <0,01). Selain itu, pengikut pemberdayaan psikologis berhubungan positif dengan identifikasi organisasi (r = 0,43, p <0,01).
Hipotesis Pengujian
Seperti ditunjukkan pada Tabel 2, semua variabel kontrol (yaitu, umur, jenis kelamin, pendidikan, tingkat manajerial peserta, tingkat manajerial para pemimpin dinilai, tingkat pendapatan, tahun pemimpin di posisi pengawasan, tahun pemimpin dalam posisi pengawasan saat ini, jumlah bawahan ) dimasukkan dalam regresi analisis yang digunakan untuk menguji hipotesis.
Hipotesis 1 dan 2 meramalkan bahwa transformasional dan aktif kepemimpinan transaksional akan positif terkait dengan identifikasi organisasi pengikut ', masing-masing. Seperti yang ditunjukkan pada Langkah 2 dari Tabel 2, kepemimpinan transformasional secara signifikan dan berhubungan positif dengan pengikut identifikasi organisasi (β = 0,58, p <0,01), sehingga memberikan dukungan untuk Hipotesis 1. Seperti ditunjukkan dalam Langkah 2 dari Tabel 3, transaksional aktif kepemimpinan secara signifikan dan berhubungan positif dengan identifikasi organisasi pengikut '(β = 0,41, p <0,01), sehingga memberikan dukungan untuk Hipotesis 2.
dan identifikasi organisasi follower. Langkah 1 pada Tabel 2 menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional secara positif berhubungan dengan pemberdayaan psikologis (β = 0,47, p <0,01), sehingga memuaskan kondisi pertama. Seperti ditunjukkan di atas, kepemimpinan transformasional terkait dengan follower identifikasi organisasi, sehingga kondisi 2 bertemu. Seperti ditunjukkan pada Langkah 3 pada Tabel 2, pemberdayaan psikologis secara signifikan berhubungan dengan pengikut identifikasi organisasi (β = 0,66, p <0,01), sehingga kondisi ketiga bertemu.
Seperti ditunjukkan dalam Langkah 4 dari Tabel 2, setelah pemberdayaan psikologis ditambahkan ke dalam model regresi, hubungan awalnya signifikan antara kepemimpinan transformasional dan pengikut identifikasi organisasi (β = 0,36, p <0,01) masih signifikan. Namun, nilai skor Fisher Z (Z = 5.22, p <0,01) menunjukkan bahwa ada perbedaan yang signifikan antara kedua koefisien tersebut (0,58 vs 0,36). Hal ini menunjukkan bahwa hubungan antara kepemimpinan transformasional dan identifikasi organisasi follower berkurang secara signifikan setelah pemberdayaan psikologis ditambahkan ke dalam persamaan regresi. Dengan demikian, pengikut pemberdayaan psikologis sebagian dimediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan identifikasi organisasi pengikut ', sehingga mendukung prediksi kami di Hipotesis 3.
Kami melakukan analisis serupa untuk menguji hipotesis bahwa pemberdayaan psikologis dimediasi hubungan antara kepemimpinan transaksional aktif dan pengikut identifikasi organisasi. Seperti yang ditunjukkan pada Langkah 2 dari Tabel 3, kepemimpinan transaksional aktif secara signifikan berhubungan dengan pengikut identifikasi organisasi (β = 0,41, p <0,01). Seperti ditunjukkan dalam Langkah 4 dari Tabel 3, setelah pemberdayaan psikologis ditambahkan ke dalam model regresi, hubungan awalnya signifikan antara kepemimpinan transaksional aktif dan pengikut identifikasi organisasi (β = 0,22, p <0,01) masih signifikan. Namun, nilai skor Fisher Z (Z = 3,88, p <0,01) menunjukkan bahwa ada perbedaan yang signifikan antara kedua koefisien tersebut (0,41 vs 0,22). Dengan demikian, pengikut pemberdayaan psikologis sebagian dimediasi hubungan antara kepemimpinan transaksional aktif dan identifikasi organisasi pengikut ', sehingga mendukung prediksi kami di Hipotesis 4.
Kami melakukan serangkaian 3-langkah analisis regresi untuk menguji pengaruh relatif transformasional terhadap kepemimpinan aktif transaksional pada pemberdayaan psikologis (Hipotesis 5) dan identifikasi organisasi (Hipotesis 6). Hasil analisis ini dirangkum dalam Tabel 4 dan 5.
Mengenai identifikasi organisasi, review Tabel 5 menunjukkan bahwa setelah menambahkan kepemimpinan transaksional aktif ke dalam persamaan regresi setelah kepemimpinan transformasional, varians dijelaskan dalam identifikasi organisasi tidak meningkat. Namun, menambahkan kepemimpinan transformasional ke dalam persamaan regresi setelah kepemimpinan transaksional aktif, varians dijelaskan dalam identifikasi meningkat organisasi 0,24-0,42, menunjukkan efek pembesaran kepemimpinan transformasional alih kepemimpinan transaksional aktif. Dengan demikian, Hipotesis 6 juga didukung.
Umum Metode Variance
Meskipun kami mampu mengumpulkan data dengan sampel beragam peserta dari spektrum yang luas dari industri dan organisasi, kita mengakui bahwa metode umum varians mungkin menjadi masalah yang dapat mempengaruhi hasil penelitian kami, yang dianggap sebagai keterbatasan metodologis penelitian ini. Dengan demikian, kami mengadopsi serangkaian strategi yang direkomendasikan oleh beberapa peneliti (misalnya, Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003) untuk mengatasi masalah varians metode umum ini. Pertama, kami menggunakan Harman Uji 1- Factor (Podsakoff et al., 2003) untuk menguji sejauh mana faktor metode umum atau single ada yang akan menjelaskan varians dalam temuan kami. Untuk mencapai hal ini, pertama kita melakukan analisis faktor eksploratori (EFA) dengan memasukkan keempat skala yang digunakan (yaitu, kepemimpinan transformasional, kepemimpinan aktif transaksional, pemberdayaan psikologis, dan identifikasi organisasi) dalam studi survei dan hasilnya menunjukkan lebih dari satu faktor muncul. Struktur salah satu faktor umum menjelaskan hanya 44,73% dari total varians, tetapi struktur 4-faktor menjelaskan 65,76% dari varians total, yang menunjukkan model terakhir adalah unggul satu sebelumnya.
Selain itu, kami melakukan CFA oleh termasuk empat skala ini. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kebaikan-of-fit indeks dari model hipotesis (yaitu, empat faktor terpisah) dipamerkan cocok jauh lebih baik untuk data (0,2 = 4.032,42, df = 929, p <0,01, CFI = 0,90, TLI = 0,90, RMSEA = 0,07; SRMR = 0,05) dari yang model faktor (0,2 = 11.654,38, df = 945, p <0,01, CFI = 0,62, TLI = 0,60, RMSEA = 0,13, SRMR = 0,12), dengan semua indeks kebugaran jauh di bawah tingkat yang direkomendasikan (Hu & Bentler, 1999). Hasil ini menunjukkan bahwa salah satu faktor umum tidak bisa menjelaskan temuan penelitian dari penelitian ini. Singkatnya, hasil analisis di atas memberikan bukti terhadap varians metode umum / sumber sebagai penjelasan alternatif untuk hasil penelitian. Namun, kami menyadari bahwa hal itu akan bermanfaat jika penelitian masa depan bisa mengumpulkan data dari berbagai sumber untuk benar-benar menghilangkan pengaruh pembaur dari sama-sumber Bias.
Diskusi
dalam penelitian ini kami menunjukkan bagaimana perilaku kepemimpinan transformasional berhubungan dengan identifikasi organisasi pengikut '. Dengan demikian, kami menyimpulkan bahwa untuk mengelola pengikut 'identifikasi organisasi, pemimpin harus mempromosikan pengikut' pemberdayaan psikologis.
Sementara diketahui bahwa pemimpin transformasional menginspirasi pengikut (Inspirational Motivation), melayani sebagai model peran positif (ideal Pengaruh), menunjukkan kepedulian individual bagi pengikut (Individual Pertimbangan), dan menantang mereka (Intellectual Stimulation), hasil penelitian ini menunjukkan bahwa transformasi pemimpin juga dapat memberdayakan pengikut. Dengan demikian, hasil penelitian ini memberikan alasan lebih lanjut dan dukungan untuk menjelaskan bagaimana dan mengapa pemimpin transformasional yang efektif. Namun, tersirat dalam konseptualisasi pemimpin transformasional adalah kemampuan untuk "mengubah" pengikut menjadi pemimpin (Bass, 1985; Burns, 1978). Tampaknya yang relatif sederhana yang pengikut pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1995) harus dan tidak memainkan bagian penting dalam transformasi ini.
Implikasi teoritis
Penelitian ini memiliki beberapa implikasi teoritis untuk penelitian kepemimpinan transformasional. Secara khusus, penelitian ini meminjam perspektif dari bekerja pada pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1995), yang mendorong dan memperkuat pemahaman kita tentang pengaruh dinamika kepemimpinan transformasional pada pengikut (misalnya, Shamir et al, 1993;. Yukl, 2010), dan menyarankan konseptualisasi yang luas dari teori kepemimpinan transformasional. Kontribusi utama dan implikasi dari penelitian ini untuk kedua peneliti dan manajer adalah untuk memperkuat nilai kepemimpinan transformasional (Bass, 1985; Burns, 1978).
Selain itu, kami telah mulai mengeksplorasi apa yang telah disebut sebagai 'kotak hitam' (Jung & Avolio, 2000) tentang bagaimana kepemimpinan transformasional pengaruh pengikut 'organisasi proses identifikasi dengan menunjukkan bahwa perasaan pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan pengikut 'identifikasi organisasi. Meskipun sebelumnya telah berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional mempengaruhi identifikasi organisasi pengikut ', penelitian ini telah meneliti proses yang mendasari melalui kepemimpinan transformasional dapat mempengaruhi identifikasi organisasi pengikut (Smidts et al., 2001), sehingga memperpanjang penelitian yang ada pada kepemimpinan transformasional.
Selain itu, hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional, dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional aktif, memiliki hubungan positif yang lebih kuat dengan pemberdayaan psikologis pengikut 'dan identifikasi organisasi. Tidak mengherankan, temuan ini, sekali lagi, menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional tampaknya menjadi unggul dan gaya kepemimpinan yang lebih efektif daripada kepemimpinan transaksional (Bass, 1985), dan menambahkan bukti baru dari efek pembesaran kepemimpinan transformasional alih kepemimpinan transaksional (Bass, 2008 ; Yukl, 2010). Selain itu, hasil ini diperoleh dari desain penelitian survei yang menampilkan sampel yang terdiri dari berbagai macam pengikut bekerja dalam konteks kepemimpinan yang berbeda, yang menunjukkan validitas eksternal yang kuat atau generalisasi hasil penelitian (Yammarino & Mumford, 2011).
Implikasi praktis
Ada beberapa implikasi praktis dari penelitian saat ini. Pertama, dengan menciptakan rasa yang lebih besar dari pemberdayaan psikologis, pemimpin transformasional mungkin memiliki efek yang lebih positif pada tingkat identifikasi organisasi antara pengikut. Untuk mempromosikan perasaan yang lebih besar dari pemberdayaan psikologis, pemimpin harus jelas mengartikulasikan visi yang menginspirasi pengikut untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk pekerjaan mereka di semua tingkat organisasi. Tujuan klarifikasi dan spesifikasi yang jelas tugas, peran dan manfaat mungkin, juga dapat memfasilitasi perasaan pemberdayaan antara karyawan, dan kemudian ditingkatkan identifikasi organisasi akibatnya. Memahami kebutuhan karyawan, menciptakan suasana yang mendukung, dan terlibat dalam praktik membangun kepercayaan mungkin juga kemungkinan berkontribusi terhadap perasaan lebih besar dari pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1995), yang, pada gilirannya, dapat menyebabkan tingkat yang lebih tinggi dari identifikasi organisasi antara pengikut. Implikasi praktis lain dari studi ini adalah bahwa kita mampu mengusulkan beberapa cara khusus untuk membina dan mengembangkan pengikut identifikasi organisasi. Salah satu cara tertentu adalah untuk mengembangkan kepemimpinan transformasional di berbagai tingkat organisasi dalam rangka mengembangkan identifikasi follower dengan organisasi. Dalam prakteknya, sebuah organisasi bisa menawarkan pelatihan kepemimpinan transformasional (misalnya, Bass & Riggio, 2006; Sosik & Jung, 2010) untuk manajer mereka. Program pelatihan ini dan intervensi dapat meliputi karakteristik kunci atau dimensi perilaku kepemimpinan transformasional, yaitu, stimulasi intelektual, pertimbangan individual, motivasi inspirasional, dan pengaruh ideal. Misalnya, program pelatihan dapat mengajarkan para pemimpin untuk mendorong dan menginspirasi para pengikutnya untuk mengembangkan persepsi lebih bermakna dari pekerjaan mereka. Program-program tersebut juga dapat memfasilitasi berbagi informasi secara terbuka, untuk memungkinkan pengikut merasa lebih berdaya, dan meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi dari waktu ke waktu.
Keterbatasan, Masa Depan Penelitian, dan Kesimpulan
desain longitudinal, kita mengakui bahwa hubungan kausal antara kepemimpinan, pemberdayaan psikologis, dan pengikut identifikasi organisasi tidak dapat dikonfirmasi sepenuhnya oleh penelitian ini. Kami percaya itu akan bermanfaat bagi para peneliti untuk mempertimbangkan mengadopsi studi lapangan longitudinal atau desain penelitian eksperimental untuk menguji pemberdayaan psikologis dan identifikasi organisasi pada periode waktu yang berbeda untuk memeriksa bagaimana dinamika psikologis berkembang dari waktu ke waktu. Pendekatan ini dapat membantu untuk membuang lebih banyak cahaya pada kompleksitas dinamis pengaruh kepemimpinan pada variabel-variabel ini, dan membantu menarik kesimpulan bahwa hubungan yang kausal.
Tampaknya ada beberapa tumpang tindih konseptual antara kepemimpinan transformasional dan pemberdayaan psikologis berdasarkan fokus kedua konstruk 'pada pembangunan manusia dan terus menerus perbaikan pribadi (Bass, 1985; Spreitzer, 1995). Yaitu, kepemimpinan transformasional berfokus pada upaya pemimpin untuk meningkatkan pengikut 'pembangunan, sementara pemberdayaan psikologis berfokus pada para pengikut' pengembangan dan kepercayaan diri. Dengan demikian, pertanyaan yang menarik untuk penelitian masa depan adalah untuk memeriksa mengapa beberapa orang bereaksi positif terhadap kepemimpinan transformasional (yaitu, menghubungkan identitas diri mereka untuk pengembangan pribadi) sementara yang lainnya tidak. tumpang tindih konseptual ini juga dapat mempengaruhi tingkat umumnya tinggi dari korelasi antara variabel penelitian seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1, yang mungkin menjelaskan potensi bias sumber umum sebagai batasan untuk penelitian ini, meskipun hasil dari kedua 1-Factor Uji Harmon dan seri dari CFAS menunjukkan hal yang sebaliknya. Dengan demikian, kami menyarankan bahwa penelitian masa depan mengumpulkan data tentang variabel independen dan dependen dari sumber yang berbeda.
Sebuah batasan tambahan adalah bahwa kita tidak termasuk variabel penting lainnya, seperti nilai kesesuaian antara pemimpin dan pengikut (Jung & Avolio, 2000), yang juga bisa menjadi mediator penting dari hubungan antara kepemimpinan transformasional dan identifikasi organisasi. Hal ini juga mungkin bahwa para pengikut 'nilai keselarasan dengan organisasi (Fenton, & Inglis, 2007) bisa menjadi variabel moderasi penting yang dapat memperkuat hubungan antara kepemimpinan transformasional dan pengikut' identifikasi organisasi. Semua pertanyaan penelitian ini layak eksplorasi lebih lanjut dalam studi masa depan.
Kesimpulannya, penelitian ini memberikan peneliti menyelidiki kepemimpinan transformasional, pemberdayaan psikologis, dan identifikasi organisasi dengan peta awal tentang bagaimana konstruksi ini terkait, dan menyoroti tantangan penting dan tanggung jawab yang berkaitan dengan penelitian kepemimpinan transformasional dan praktek. Seperti yang ditunjukkan oleh beberapa peneliti (misalnya, Bass & Riggio, 2006; Sosik & Jung, 2010), pemberdayaan adalah proses penting yang mendefinisikan kepemimpinan transformasional dan menggambarkan mengapa efektif dalam membangun identifikasi organisasi follower dan kinerja. Identifikasi pengikut 'dengan organisasi mungkin sangat penting bagi sikap kerja mereka, seperti komitmen organisasi, dan untuk ukuran kinerja pekerjaan lain, terkait dengan keunggulan di pasar global kontemporer.
Referensi
Ashforth, B. E., Harrison, S. H., & Corley, K. G. (2008). Identification in organizations: An examination of four fundamental questions. Journal of Management, 34(3), 325-374.
Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, 14(1), 20-39.
Avolio, B. J. (1999). Full leadership development: Building the vital forces in organization. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Avolio, B., J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441- 462.
Avolio, B. J., Bass, B. M., Walumbwa, F. O., & Zhu, W. (2004). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire (3rd Ed.). Redwood, CA: Mind Garden.
Avolio, B. J., Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P. (2004). Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior, 25, 951-968.
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182.
Baruch, Y. & Holtom, B. (2008). Survey response rate levels and trends in organizational research. Human Relations, 61(8), 1139-1160.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York, NY: Free Press.
Bass, B. M. (2008). The Bass handbook of leadership: Theory, research and managerial applications (4th ed.). New York, NY: Free Press.
Bass, B. M., & Riggio, R. (2006). Transformational leadership(2nd ed.), Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Bono, J., & Judge, T. (2003). Self-concordance at work: Toward understanding the motivational effects of transformational leadership. Academy of Management Journal, 46, 554-571.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, NY: Free Press.
Bycio, P., Hackett, R. D., & Allen, J. S. (1995). Further assessments of Bass's (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 80, 468-478.
Carmeli, A., Atwater, L., & Levi, A. (2011). How leadership enhances employees' knowledge sharing: the intervening roles of relational and organizational identification. Journal of Technology Transfer, 36(3), 257-274.
Dansereau, F., Alutto, J. A., & Yammarino, F. J. (1984). Theory testing in organizational behavior: The varient approach. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Eagly, A.H., Johannesen-Schmidt, M.C., & van Engen, M.L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing men and women. Psychological Bulletin, 129, 569-591.
Epitropaki, O., & Martin, T. (2005). The moderating role of individual differences in the relation between transformational/transactional leadership perceptions and organizational identification, The Leadership Quarterly, 16(4), 569-589.
Erturk, A. (2010). Exploring predictors of organizational identification: Moderating role of trust on the associations between empowerment, organizational support, and identification. European Journal of Work & Organizational Psychology, 19(4), 409-441.
Fenton, N. E., & Inglis, S. (2007). A critical perspective on organizational values. Nonprofit Management & Leadership Journal, 17(3), 335-347.
Fulford, M. D. & Enz, C. A. (1995). The impact of empowerment on service employees. Journal of Managerial Issues,7, 161-175.
Fuller, J. B., Morrison, R., Jones, L., Bridger, D., & Brown, V. (1999).The effects of psychological empowerment on transformational leadership and job satisfaction. Journal of Social Psychology, 139(3), 389-391.
Hu, L., & Bentler, P. M. (1999). Cutoff criteria for fit indexes in covariance structure analysis: Conventional criteria versus new alternatives. Structural Equation Modeling, 6(1), 1-55.
Johnson, S. K., & Dipboye, R. L. (2008). Effects of charismatic content and delivery on follower task performance. Group & Organization Management, 33(1), 77-106.
Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768.
Jung, D. I., & Avolio, B. J. (2000). Opening the black box: An experimental investigation of the mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional leadership. Journal of Organizational Behavior, 21(8), 949-964.
Kark, R., & Shamir, B. (2002). The dual effect of transformational and transactional leadership: priming relational and collective selves and further effects on followers. In Avolio, B., & Yammarino, F. (2002), Transformational and charismatic leadership: The road ahead (pp. 67-91). Stamford, CT: JAI Press.
Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The two faces of transformational leadership: Empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology, 88(2), 246-255.
Klein, K., Dansereau, F. J., & Hall, R. (1994). Levels issues in theory development, data collection, and analysis. Academy of Management Review, 19, 195-229.
Koberg, C. S., Boss, R. W., Senjem, J. C., & Goodman, E. A. (1999). Antecedents and outcomes of empowerment. Group & Organization Management, 24(1), 71-90.
Liden, R. C., Wayne, S. J., & Sparrow, R. T. (2000). An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships, and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 85, 407-416.
Lowe, K. B., Kroeck, G. K., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. The Leadership Quarterly, 7, 385-425.
McCann, J. A. J., Langford, P. H., Rawlings, R. M. (2006). Testing Behling and McFillen's syncretical model of charismatic transformational leadership. Group & Organization Management, 31(2), 237-263.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89.
Pratt, M. G. (1998). To be or not to be? Central questions in organizational identification. In D. A. Whetten & P. C. Godfrey (Eds.), Identities in organizations: Building theory through conversations (pp.171-207). Thousand Oaks, CA: Sage.
Riketta, M. (2005). Organizational identification: A meta-analysis. Journal of Vocational Behavior, 66, 358-384.
Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M.B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept theory. Organizational Science, 4(4), 577-594.
Shamir, B., Zakay, E., Breinin, E., Popper, M. (1998). Correlates of charismatic leader behavior in military units: Subordinates' attitudes, unit characteristics and superiors' appraisal of leader performance. Academy of Management Journal, 41, 387-409.
Smidts, A., Pruyn, A., & Van Riel, C. B. M. (2001). The impact of employee communication and perceived external prestige on organizational identification. Academy of Management Journal, 44(5), 1051-1062.
Sosik, J. J. (2006). Full range leadership: Model, research, extensions and training. In C. Cooper & R. Burke (Eds.) Inspiring leadership (pp. 33-66). New York, NY: Routledge.
Sosik, J. J., & Cameron, J. C. (2010). Character and authentic transformational leadership behavior: Expanding the ascetic self towards others. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 62(4), 251-269.
Sosik, J. J., & Jung, D. I. (2010). Full range leadership development: Pathways for people, profit and planet. New York, NY: Routledge.
Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement & validation. Academy of Management Journal, 38, 1442-1465.
Taifel, H. (1972). Social categorization. In S. Moscovoci (Ed.), Introduction a la psychologie (Vol. 1), pp. 272-302). Paris: Larousse.
Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of inter-group conflict. In W. G. Austin & S. Worchel (Eds.), The social psychology of inter-group relations (pp. 33-47). Monterey, CA: Brooks-Cole.
Van Knippenberg, D., & Sleebos, E. (2006). Organizational identification versus organizational commitment: Self-definitions, social exchange, and job attitudes. Journal of Organizational Behavior, 27, 585-605.
Wang, G., & Lee, P. (2009). Psychological empowerment and job satisfaction: An analysis of interactive effects. Group & Organization Management, 34(3), 271- 296.
Yammarino, F. J., & Mumford, M. D. (2011). Leadership and organizational politics: A multi-level review and framework of pragmatic deals. Politics in organizations: Theory and research considerations (SIOP Frontier Series). New York, NY: Taylor & Francis.
Yukl, G. (2010). Leadership in organizations (7th edition). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Zhu, W., Riggio, R., Avolio, B. J., & Sosik, J. J. (2011). The effect of leadership on follower moral identity: Does transformational/transactional style make a difference? Journal of Leadership and Organizational Studies, 18(2), 150 - 163.
