PERUBAHAN ORGANISASI: PENGARUH KEPERCAYAAN DI ORGANISASI DAN MODAL
PSIKOLOGIS SELAMA GANTI PROSES
Nese Saruhan
Bogazici University, Istanbul, Turkey.E-mail: [email protected].
ABSTRACK
Karena lingkungan bisnis yang dinamis, organisasi harus menerapkan perubahan strategi, struktur dan / atau proses ketika kondisi yang ada tidak cukup untuk menciptakan keunggulan kompetitif di pasar. Menurut Kotter dan Schlesinger (1978), sebagian besar perusahaan harus melakukan perubahan
organisasi moderat setidaknya sekali setahun dan perubahan besar setiap empat atau lima tahun karena meningkatnya tuntutan dari pemerintah, pertumbuhan, persaingan, pengembangan teknologi, dan perubahan tenaga kerja. Dengan semua gerakan ini, perubahan organisasi telah menjadi topik yang sangat populer bagi para sarjana. Dalam penelitian ini, faktor-faktor yang mempengaruhi respon individu untuk perubahan organisasi diselidiki untuk menentukan bagaimana perubahan organisasi dapat lebih sukses. Kontribusi modal psikologis pada resistensi terhadap perubahan melalui kepercayaan dalam organisasi dieksplorasi. Penelitian ini dilakukan di antara 583 karyawan. Hasil analisis regresi
menunjukkan bahwa modal psikologis memainkan peran mediasi antara kepercayaan dalam organisasi resistensi untuk berubah.
KEYWORDS : Perubahan, resistensi terhadap perubahan, kepercayaan dalam organisasi, modal psikologis.
1. PERKENALAN
Sebagai perubahan adalah bagian tak terelakkan dari proses sehari-hari organisasi, organisasi
menghabiskan uang dalam jumlah besar, waktu dan sumber daya manusia untuk menjadi sukses dalam upaya perubahan mereka. Namun, Beer, Eisenstat dan Spector (1990) mencatat bahwa program perubahan sering gagal atau membuat situasi lebih buruk. Sebuah penelitian baru menunjukkan bahwa 58% dari inisiatif perubahan gagal, sementara 20% menciptakan nilai tambah kurang dari yang
diharapkan (LaClair & Rao, 2002). Sebagai Kotter (1995) menyatakan, saat organisasi gagal untuk menyadari upaya perubahan yang berhasil, mereka kehilangan banyak waktu, uang dan sumber daya manusia. Hasil tersebut telah membuat para peneliti dan praktisi untuk mencari bagaimana organisasi dapat berhasil mencapai proses perubahan. Penelitian telah menemukan bahwa alasan kegagalan dalam proses perubahan termasuk kesulitan teknologi dan kekurangan uang, tetapi yang paling penting, masalah terkait manusia (Lawrence, 1954 dikutip dalam Foster, 2008). Orang masih kunci keberhasilan organisasi. Jembatan (1991) mengamati bahwa tanpa dukungan karyawan, proses perubahan itu hanya penataan kursi.
memprediksi reaksi karyawan untuk perubahan organisasi (Morgan & Zeffane, 2003; Oreg & Sverdlik, 2011; Foster, 2010; Dent & Goldberg, 1999; Bovey & Hede, 2001). Para peneliti telah meneliti beberapa faktor yang mempengaruhi reaksi karyawan dan kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan kondisi baru, seperti partisipasi (Chawla & Kelloway, 2004), keadilan yang dirasakan (Cobb, Foleger & Wösten, 1995), sinisme (Bernerth, Armenakis, Field & Walker, 2007), pengawas / kepercayaan organisasi dan keterlibatan (Mayer & Davis, 1999) dan komunikasi yang efektif (Armenakis & Harris, 2002). anteseden ini menunjukkan
bahwa banyak upaya perubahan gagal karena meremehkan pentingnya perbedaan individu selama perubahan organisasi.
Penelitian ini didasarkan pada perspektif tingkat individu implementasi perubahan. Jadi, resistensi terhadap perubahan dikonseptualisasikan oleh resistensi dispositional Oreg untuk mengubah kerangka teoritis. Oreg menyatakan bahwa orang menunjukkan respon yang berbeda untuk mengubah
implementasi.
Di samping, Armenakis & Bedeian (1999) dalam kajian mereka dari literatur perubahan organisasi, berusaha untuk memberikan kerangka teoritis untuk perubahan organisasi. Mereka menunjukkan bahwa tiga faktor yang dapat membentuk reaksi karyawan untuk mengubah upaya. Faktor-faktor ini adalah) faktor konten menunjukkan substansi dan sifat perubahan seperti restrukturisasi, rekayasa ulang. b) faktor-faktor kontekstual yang menunjukkan kekuatan dan kondisi yang ada di lingkungan perubahan seperti budaya & iklim organisasi, kepercayaan dalam organisasi, dirasakan dukungan organisasi. c) faktor proses yang menunjukkan tindakan yang diambil dalam pelaksanaan perubahan seperti partisipasi karyawan, komitmen, keadilan, dan komunikasi terbuka.
Penelitian ini menguji reaksi karyawan untuk mengubah dalam terang kerangka teoritis Oreg untuk ketahanan disposisional berubah. Juga, Kepercayaan dalam organisasi dianggap sebagai faktor kontekstual untuk memahami karyawan reaksi dan modal psikologis dianggap sebagai faktor individu yang akan memiliki dampak positif yang signifikan pada berkurang karyawan resistensi terhadap
perubahan organisasi. Temuan dapat berkontribusi untuk pemahaman yang lebih baik bagaimana proses perubahan organisasi bisa lebih sukses.
2. TINJAUAN PUSTAKA
berubah dengan cepat ekonomi dan teknologi saat ini menggarisbawahi fakta bahwa organisasi perlu komitmen terus menerus untuk perubahan organisasi. Karena kondisi ini, perubahan organisasi telah menjadi topik yang sangat populer untuk sarjana dan peneliti telah menunjukkan pentingnya perubahan bagi keberlanjutan jangka panjang dari sebuah organisasi.
2.1. Resistensi terhadap Perubahan Organisasi
mendukung pelaksanaannya karena mereka merasa itu akan menghasilkan, misalnya, jumlah optimal dari berbagai tugas, posisi baru, kondisi kerja yang lebih baik, struktur promosi baru, dll Di sisi lain , beberapa karyawan melihat perubahan organisasi dengan cara yang negatif karena konsekuensi yang tidak menguntungkan dari upaya perubahan. Misalnya, proses perubahan besar akan menciptakan banyak ketidakpastian dan stres.
'Perlawanan untuk mengubah' frase mendapatkan popularitas di tahun 1970-an (Foster, 2010) dan fenomena yang telah menjadi berlaku umum sebagai bagian dari proses perubahan. pendekatan sebelumnya terhadap resistensi berubah difokuskan pada anteseden situasional (Coch & French, 1948 dikutip dalam Foster, 2010; Zander, 1950; Tichy, 1983), tetapi studi terbaru mulai fokus pada faktor-faktor yang berhubungan dengan individu (Wanberg & Banas, 2000 ; Oreg, 2003; Foster, 2010).
Pada tahun 2000, Piderit (2000) didefinisikan sebagai resistance sikap trimatra (negatif), menunjukkan model tiga ekspresi yang berbeda dari evaluasi karyawan dari suatu obyek atau situasi: a) dimensi emosional (perasaan individu dalam menanggapi objek, misalnya , marah, cemas), b) dimensi yang disengaja (evaluasi individu dari sikap terhadap objek, berdasarkan perilaku masa lalu dan niat untuk bertindak, misalnya, mengeluh tentang perubahan, mencoba untuk meyakinkan orang lain bahwa perubahan yang buruk) dan c ) dimensi kognitif (keyakinan individu tentang objek, misalnya, Apakah itu perlu? Apakah akan menguntungkan?). Seperti Piderit, Oreg (2003) dikonsep resistensi terhadap
berubah dengan pendekatan yang komprehensif dengan mencatat afektif, dimensi perilaku dan kognitif, tetapi pada tingkat individu.
Oreg et al. (2008) mencatat bahwa perubahan adalah di mana-mana. Ini mempengaruhi semua individu dan setiap aspek kehidupan mereka. Namun, orang menunjukkan respon yang berbeda untuk
mengubah. Beberapa orang menerima gagasan perubahan dan secara aktif mencari itu, orang lain menghindarinya jika mungkin dan menolaknya sebaliknya. Oreg (2006) mengamati bahwa orang dengan resistensi disposisional yang tinggi terhadap perubahan cenderung untuk secara sukarela memasukkan perubahan dalam kehidupan mereka. Biasanya, orang-orang ini memiliki ciri-ciri kepribadian yang stabil. Ketika perubahan dikenakan pada mereka mereka lebih mungkin mengalami reaksi emosional yang negatif, seperti kecemasan, kemarahan dan ketakutan.
Oreg (2003) mengembangkan (RTC) skala resistensi-to-perubahan yang dilengkapi penentu kelembagaan resistensi terhadap perubahan (Hannan & Freeman, 1984) dan proses psikologis perlawanan yang mendasari (George & Jones, 2001) dengan membawa perbedaan individu ke dalam organisasi literatur perilaku. Skala ini meliputi a) Rutin mencari: Dimensi perilaku terdiri dari kecenderungan orang untuk mengadopsi rutinitas. mencari rutin melibatkan sejauh mana salah satu menikmati dan berusaha keluar lingkungan yang stabil dan rutin (Oreg et. al., 2008). b) reaksi emosional: Faktor ini mencerminkan jumlah stres dan kegelisahan yang dialami individu ketika berhadapan dengan perubahan. Kehilangan kontrol telah dikutip sebagai penyebab utama resistensi terhadap perubahan (Conner, 1992). c) jangka pendek fokus: Individu menjadi terganggu oleh ketidaknyamanan jangka pendek yang terlibat dalam perubahan tersebut bahwa mereka tidak melihat manfaat jangka panjang. (Oreg et.al.
mengubah pikiran mereka. kekakuan kognitif merupakan bentuk keras kepala dan keengganan untuk mempertimbangkan ide-ide dan perspektif (Oreg et.al. 2008) alternatif.
Di sisi lain, Armenakis dan Bedeian (1999) memberikan kerangka teoritis yang akan mengklasifikasikan dan mengintegrasikan literatur perubahan organisasi. Mereka menunjukkan bahwa reaksi karyawan untuk mengubah proses yang dibentuk oleh tiga faktor berdasarkan faktor yaitu konten, faktor berdasarkan konteks dan faktor berdasarkan proses. a) faktor Konten Berdasarkan berurusan dengan substansi dan sifat perubahan tertentu. Dengan kata lain, variabel konten mengidentifikasi "apa" dalam inisiatif dari proses perubahan (Self, Armenakis, Schraeder, 2001). Akan ada beberapa model konten yang telah diterapkan untuk perubahan organisasi seperti restrukturisasi, rekayasa ulang, dan perubahan budaya perusahaan (Devos, Buelengs dan Bouckenooghe, 2007). faktor b) Kontekstual Berdasarkan berurusan dengan pasukan dan kondisi yang ada di lingkungan internal dan eksternal organisasi. Beberapa faktor kontekstual yang diselidiki melalui proses perubahan yang sinis (Bernerth et. Al., 2007), dirasakan dukungan organisasi (Self et al, 2001;.. Eisenberger et al, 1990), pemimpin-anggota exchange (Self et al, 2001 & Larkin & Larkin, 1994), kepercayaan dalam organisasi (Devos et.al., 2007) dan iklim organisasi (Schneider et al., 1996). faktor c) Berdasarkan Proses berurusan dengan tindakan yang diambil dalam pelaksanaan perubahan dimaksudkan. Dengan kata lain, bagaimana perubahan diimplementasikan pengaruh reaksi karyawan. faktor proses diselidiki selama proses perubahan yang komunikasi persuasif (Armenakis et al., 1993), partisipasi (Armenakis & Harris, 2002; Devos et.al., 2007), dan keadilan (Foster, 2010).
Kepercayaan dalam organisasi dianggap sebagai faktor kontekstual dalam penelitian ini untuk mempelajari kontribusinya dalam resistensi terhadap perubahan.
2.2. Kepercayaan dalam Organisasi
Hari ini, membangun hubungan kerja jangka panjang sulit karena organisasi mengalami omset konstan karena pasar bisnis yang sangat kompetitif (Burke & Stets, 1999). Ketika kepercayaan dalam organisasi rendah, perubahan apapun dapat dilihat sebagai mencurigakan dan mengancam. Ada banyak bukti empiris tentang efek kepercayaan pada perubahan organisasi. Shaw (1997)
menunjukkan bahwa kepercayaan karyawan merupakan komponen integral dari perubahan organisasi kompetitif karena meningkatkan kemungkinan perubahan yang berhasil. Selain itu, kepercayaan merupakan faktor penting dalam meningkatkan keberhasilan jangka panjang organisasi dan
kelangsungan hidup, terutama karena ekonomi global menjadi semakin tidak menentu dan kompetitif (Waterman, 1987 dan Gambetta, 1988).
Kaneshiro (2008) ditentukan bahwa kepercayaan dalam organisasi berhubungan dengan keyakinan bahwa struktur impersonal yang tepat (misalnya, peraturan, jaminan dan kontrak) berada di tempat untuk memungkinkan individu untuk mengantisipasi hasil masa depan yang sukses. McCauley dan Kuhnert (1992) menyatakan bahwa kepercayaan dalam organisasi berasal dari peran, aturan, dan hubungan terstruktur dari organisasi. Menurut Gilbert dan Tang (1998), kepercayaan dalam organisasi mengacu pada iman karyawan dalam lampiran tujuan perusahaan dan keyakinan bahwa pada akhirnya, tindakan organisasi akan membuktikan bermanfaat bagi karyawan. Tan dan Tan (2000) mendefinisikan trust di organisasi sebagai evaluasi global kepercayaan organisasi seperti yang dirasakan oleh karyawan. Morin (1990) menunjukkan bahwa kepercayaan dalam organisasi berasal dari saling pengertian harapan, pengalaman dan tanggung jawab dikembangkan dari waktu ke waktu sebagai akibat dari perilaku yang konsisten antara pihak dalam sebuah organisasi. Deskripsi ini menyiratkan kepercayaan diri karyawan dalam suatu organisasi serta tindakan positif yang diharapkan dari organisasi. Karyawan percaya bahwa organisasi akan bertindak dengan cara yang bermanfaat, atau setidaknya tidak merugikan, untuk karyawan.
2.3. Modal psikologis
Pada awal abad kedua puluh satu, psikolog mulai bergerak menjauh dari fokus hanya pada aspek-aspek negatif dari perilaku manusia untuk fokus pada aspek-aspek positif. Studi itu kemudian diperluas ke tempat kerja dengan berfokus pada nilai positif pada individu (Luthans,
2002a; Luthans 2002b; Luthans, Youssef & Avolio, 2007). Luthans dan rekan-rekannya mengembangkan konsep Positif Perilaku Organisasi (POB), yang berfokus pada individu dalam organisasi, terutama pada proses pembangunan yang dapat memanfaatkan untuk perbaikan kinerja. Youssef & Luthans (2007) mendefinisikan perilaku organisasi positif sebagai implikasi psikologi positif di tempat kerja, yang mencoba untuk menempatkan penekanan baru pada pentingnya pendekatan positif. Dari perspektif sejarah, Luthans, Youssef dan Avolio (2007) mencatat bahwa teori modal manusia (yaitu, apa yang Anda tahu) memperlakukan pengetahuan, pengalaman, keterampilan dan pendidikan sebagai mata uang atau sumber daya. Sebagai contoh, jika sebuah organisasi telah berpendidikan tinggi dan karyawan yang terampil, memiliki sumber daya yang berharga. teori modal sosial (yaitu, siapa yang kamu kenal) sejak muncul. Teori ini menjelaskan jaringan, hubungan dan teman-teman sebagai mata uang. Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin memiliki karyawan yang sangat terampil dan berpengalaman, tetapi tanpa jaringan yang baik dan hubungan, organisasi tidak akan memiliki modal sosial. Terakhir, ada modal psikologis (PsyCap), yang menekankan perkembangan dan pertumbuhan individu dari "siapa mereka" untuk "yang mereka menjadi".
Luthans et al. (2007) mendefinisikan modal psikologis (PsyCap) sebagai negara individu positif psikologis pembangunan, ditandai dengan) memiliki keyakinan (self-efficacy) untuk mengambil dan dimasukkan ke dalam upaya yang diperlukan untuk berhasil di tugas yang menantang, b) membuat atribusi positif (optimisme) tentang sukses sekarang dan di masa depan, c) tekun menuju tujuan dan, bila perlu, mengarahkan jalan untuk tujuan (harapan) untuk berhasil, d) memantul kembali dan bahkan
(Luthans, Youssef & Avolio (2007).
studi empiris pada Psychological Capital (PsyCap) telah menunjukkan bahwa hal itu membantu mengatasi stres dan memfasilitasi perubahan organisasi positif (Avey, Wernsing dan Luthans, 2008). Selanjutnya, komitmen dan kepuasan kerja telah ditemukan berhubungan positif dengan Psychological Capital (PsyCap) (Cetin, 2011).
Peterson et al. (2011) menemukan bahwa modal psikologis karyawan berubah lembur, misalnya, karyawan yang menunjukkan peningkatan (atau penurunan) di ibukota psikologis juga menunjukkan peningkatan (atau penurunan) kinerja.
Dengan demikian, pertumbuhan yang berkelanjutan dan peningkatan kinerja organisasi dapat menjadi suatu hasil dari pengembangan dan pengelolaan faktor modal psikologis harapan, ketahanan, optimisme dan kemanjuran diri (Luthans, Youssef & Avolio (2007).
2.4. Psikologis Capital, Kepercayaan pada Organisasi dan Perubahan Organisasi
perubahan organisasi terutama dimulai karena ketidakcocokan dengan lingkungan (Porras
& Silvers, 1994) dan termotivasi oleh kesenjangan antara tujuan organisasi dan hasil saat ini (Avey et al., 2008). Sementara manajemen mungkin melihat perlunya perubahan organisasi untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang kompetitif, reaksi negatif karyawan terhadap proses perubahan adalah alasan utama untuk kegagalan (Armenakis & Bedeian, 1999; Strebel, 1996).
Dalam studi mereka Kotter & Schlesinger (1979) dan Beer (1987) menemukan bahwa kurangnya kepercayaan dalam organisasi adalah salah satu alasan utama untuk ketahanan karyawan untuk berubah. Misalnya, proses perubahan organisasi utama, seperti merger dan akuisisi, perampingan dan rekayasa ulang, negatif mempengaruhi iklim kerja perusahaan, dengan kepercayaan organisasi terutama terpengaruh. Karena faktor risiko tinggi terkandung dalam proses perubahan skala besar, kepercayaan dalam organisasi diperlukan bagi karyawan untuk merasa bahwa manajemen tidak apa yang terbaik bagi organisasi dan anggotanya (Morgan & Zeffane, 2003; Lines, Selart, Espedal & Johanson, 2005).
Diharapkan bahwa kepercayaan dalam organisasi memberikan kondisi yang tepat untuk mengurangi resistensi karyawan untuk berubah.
Di sisi lain, para sarjana perilaku organisasi telah menjelajahi alasan untuk ketahanan karyawan untuk mengubah dan cara-cara untuk mengatasinya. perilaku organisasi positif mungkin menawarkan perspektif baru pada pencapaian perubahan organisasi. Teori ini menunjukkan bahwa perilaku positif tentang perubahan organisasi dapat membantu karyawan mengatasi perubahan dan membantu mereka dalam menerima dan menyesuaikan diri dengan kondisi kerja baru.
dengan tingkat kepercayaan dalam organisasi.
Temuan ini menunjukkan bahwa baik modal psikologis dan kepercayaan dalam organisasi memiliki efek positif pada penurunan reaksi permusuhan karyawan untuk perubahan organisasi. Namun, diperkirakan bahwa kepercayaan dalam organisasi tidak selalu menurunkan resistensi karyawan terhadap perubahan organisasi. Jadi, itu adalah hipotesis bahwa kepercayaan dalam organisasi akan menciptakan sikap positif terhadap proses perubahan melalui pertama meningkatkan modal psikologis karyawan.
Hipotesis: Hubungan antara kepercayaan dalam organisasi dan resistensi terhadap perubahan dimediasi oleh modal psikologis.
Model penelitian
Sebagai ringkasan kerangka teoritis, model penelitian disajikan di bawah ini:
Gambar 1: Model Penelitian
3. METODOLOGI DAN DATA
Metode pengumpulan survei yang baik online dan kuesioner self-administered. Kuesioner yang Resistance untuk mengubah (RTC), Trust di Organisasi dan Psikologis Modal (PsyCap Angket).
3.1. Mencicipi
Penelitian ini dilakukan di antara 583 karyawan di Turki. Convenience sampling digunakan untuk studi ini. 58,8% (N = 343) dari peserta adalah laki-laki dan 41,2% (N = 240) adalah perempuan. Dalam hal latar belakang pendidikan mereka, 34,5% dari peserta adalah lulusan sekolah dasar dan menengah, 54% memiliki gelar sarjana, 11,5% memiliki gelar master / gelar PhD. 26,6% dari peserta memiliki masa kurang dari 5 tahun, 51,3% memiliki 5-15 tahun masa jabatan dan 22,1% memiliki lebih dari 15 tahun masa jabatan. Hanya 25% dari peserta memiliki posisi manajerial.
Para peserta bekerja full time di sektor swasta dan publik termasuk sektor ritel & elektronik ritel (21,8%), sektor pendidikan (16,6%), sektor pangan (7%), sektor teknologi informasi (6%), sektor medis (4,6) dll
3.2. Instrumen
Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari empat bagian. Bagian pertama adalah surat lamaran yang menjelaskan tujuan anonimitas ketat penelitian dan meyakinkan peserta.
Bagian kedua terdiri dari 9 pertanyaan demografi dan sisa bagian terdiri dari
dan 24 item untuk mengukur modal psikologis.
Responden dievaluasi item pada skala 6 titik. Skala ini menggambarkan 1 = Tidak pernah, 2 = Hampir, 3 = Jarang, 4 = Kadang-kadang, 5 = Sebagian besar waktu, 6 = Selalu untuk semua skala.
3.2.1. Resistensi terhadap perubahan (RTC)
Resistensi terhadap perubahan diukur dengan Oreg (2003) RTC (resistensi terhadap perubahan) skala yang digunakan dalam penelitian ini. skala RTC diterjemahkan dari bahasa Inggris ke Turki oleh peneliti. Kemudian empat bilingual
ahli ulang skala untuk kesetaraan semantik dan sintaksis. Juga, item yang ditinjau oleh akademisi di bidang Perilaku Organisasi.
skala RTC memiliki empat faktor. Faktor-faktor ini adalah a) rutin mencari b) reaksi emosional c) jangka pendek pemikiran d) kekakuan kognitif. Pertanyaan sampel "Saya biasanya mempertimbangkan perubahan menjadi hal negatif", "Ketika saya diberitahu perubahan rencana, aku tegang sedikit". Oreg (2003) menemukan nilai alpha Cronbach instrumen sebagai 0,92.
3.2.2. Kepercayaan dalam Organisasi
Kepercayaan dalam organisasi diukur dengan skala kepercayaan yang dikembangkan oleh Islamoglu, Birsel, dan Boru (2007). item sampel adalah sebagai berikut; "Perusahaan saya adalah jujur dan adil", "Perusahaan saya memiliki manajemen damai dan adil". Islamoglu et al., (2007) menemukan nilai alpha Cronbach instrumen sebagai 0,95.
3.2.3. Modal psikologis (PsyCap Angket)
Modal psikologis diukur dengan Luthans, Avolio, Avey, (2007) instrumen PsyCap Angket Norman yang diterjemahkan dari bahasa Inggris ke Turki oleh peneliti. Kemudian empat ahli bilingual ulang instrumen untuk kesetaraan semantik dan sintaksis. skala PsyCap Angket memiliki empat faktor. Faktor-faktor ini adalah) Harapan b) Ketahanan c) Self-efficacy d) Optimisme. item sampel adalah sebagai berikut; "Saya merasa saya bisa menangani banyak hal pada waktu di pekerjaan ini", "Saya merasa percaya diri mewakili area kerja saya dalam pertemuan dengan manajemen", "Ketika hal-hal yang tidak pasti bagi saya di tempat kerja, saya biasanya mengharapkan terbaik". Luthans, Avolio, Avey, Norman (2007) menemukan nilai alpha Cronbach dari "Harapan" faktor sebagai 0.80, "Optimisme" faktor sebagai 0,79, "Self-efficacy" faktor sebagai 0,85, "Ketahanan" sebagai faktor 0,72.
4. HASIL
skala ditentukan oleh Cronbach Alpha. Kemudian analisis Korelasi Pearson digunakan untuk menghitung korelasi antara variabel. Akhirnya, menurut model penelitian, analisis regresi dilakukan untuk menguji hipotesis.
4.1.Factor dan Analisis Keandalan dari "Resistensi terhadap Perubahan" Instrumen
analisis faktor dilakukan dengan rotasi untuk menentukan faktor-faktor
"Perlawanan untuk mengubah" variabel. Sebagai hasil dari analisis, "Resistance untuk mengubah" item dikumpulkan di bawah dua faktor yang faktor yang menyumbang 69.981% dari total varians. Item 15 telah dihapus sejak factor loading yang kurang dari 0,50. Item 12, 7, 2 dibuang karena mereka dimuat pada lebih dari satu faktor. Setelah analisis kehandalan, item 6, 9, 14,16 dibuang karena nilai keandalan rendah.
Menurut sifat dari item, dua faktor ini diberi nama sebagai "pencarian rutin" dan
"Reaksi emosional". Selain itu, nilai-nilai Cronbach Alpha dari masing-masing faktor ditentukan sebagai 0,841 dan 0,836 masing-masing.
Tabel 1: Hasil Analisis Faktor untuk Resistensi terhadap Perubahan
Faktor Faktor beban Variance Dijelaskan (%) Alpha
(%)
Faktor 1: Rutin Seeking
D11. Seringkali, saya merasa sedikit tidak nyaman bahkan tentang perubahan yang berpotensi meningkatkan kehidupan saya.
D13.I kadang-kadang menemukan diri saya menghindari perubahan yang saya tahu akan baik bagi saya.
D4. Saya biasanya mempertimbangkan perubahan menjadi hal yang negatif.
D5. Saya lebih suka bosan daripada terkejut.
D10. Mengubah rencana sepertinya kerumitan nyata bagi saya.
0,843
0,800
0,786
0,770 48,42 0,841
Faktor 2: Reaksi Emosional
D8. Ketika sesuatu tidak berjalan sesuai dengan rencana, itu menekankan saya keluar.
D9. Jika manajer saya berubah tanggung jawab saya, itu mungkin akan membuat saya merasa tidak nyaman bahkan jika saya pikir saya akan melakukannya juga tanpa harus melakukan kerja ekstra.
0,919
0,712 21,56 0,836
KMO Measure of Sampling Adequacy
Uji Bartlett untuk kebulatan
Approx. Chi-Square df sig. 0,871
1.737,72
21
000
4.2. Faktor dan Keandalan Analisis "Psychological Capital" Instrumen
analisis faktor dilakukan dengan rotasi untuk menentukan faktor-faktor variabel "modal psikologis". Sebagai hasil dari langkah pertama dari analisis faktor, "modal Psikologis" item yang dimuat pada empat faktor yang berbeda. Item 6, 4, 24,5 dihapus karena mereka dimuat pada lebih dari satu faktor. Setelah analisis kehandalan, item 1, 19, 2, 3, 7 dihapus karena nilai keandalan rendah.
nilai-nilai Cronbach Alpha dari masing-masing faktor ditentukan sebagai 0,903, 0,905, 0,756 dan 0,682 masing-masing.
Studi Model setelah analisis faktor
Gambar 2: Revisi Model Penelitian
4.3. Berarti, Standar Deviasi dan Korelasi
Seperti yang ditunjukkan tabel di bawah ini, korelasi antara resistensi terhadap perubahan dan variabel lain sangat rendah dan negatif seperti yang diharapkan. Kehadiran korelasi yang tinggi (umumnya 0,90 dan lebih tinggi) adalah indikasi pertama dari collinearity substansial (Hair, Black, Babin & Anderson, 2010). Sejak hasil korelasi yang tidak dekat dengan nilai 0,90, itu memastikan bahwa tidak ada
multikolinearitas antara variabel. Selain itu, ukuran kedua multikolinearitas adalah faktor varians inflasi (VIF). Jika nilai VIF lebih rendah dari 10, maka itu berarti tidak akan ada multikolinearitas antara variabel. (Sipahi, Yurtkoru, Cinko, 2008). Ditemukan bahwa nilai VIF lebih rendah dari 10 untuk analisis regresi. Akibatnya, kita dapat mengatakan bahwa tidak ada multikolinearitas antar variabel penelitian.
Tabel 3: Statistik Deskriptif dan Korelasi
berarti Standrad Deviataion
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
(1) mencari Rutin
2.10 0.94 1
(2) Emotional 3.02 1.15 Reaksi 0,431 ** 1
(3) Kepercayaan di 4,66 0,91 organisasi -.191 ** -.039 1
(4) Ketahanan 4.90 0.75 -.321 ** -.098 * 0,352 ** 1
(5) Self-efficacy 5,07 0,79 -.327 ** -.086 * 0,357 ** 0,708 ** 1 (6) Optimisme 4,74 0,90 -.236 ** -.028 0,389 ** 0,526 ** 0,461 ** 1
(7) Pesimisme 3.75 1.10 -.263 ** -.122 ** 0,265 ** 0,220 ** 0,233 * 0,173 ** 1 * Korelasi signifikan pada 0,05 ** Korelasi signifikan pada 0,01
4.4.1. Peran Mediasi Psychological Capital antara Trust di Organisasi dan Resistensi terhadap Ubah- Model Main
Untuk menguji peran mediasi modal psikologis antara kepercayaan dalam organisasi dan resistensi terhadap perubahan, (1986) Metode Baron & Kenny digunakan. Baron & Kenny (1986) menyebutkan tiga persamaan regresi untuk menguji hubungan dari model meditasi.
Untuk pengujian hipotesis "Hubungan antara kepercayaan dalam organisasi dan resistensi terhadap perubahan dimediasi oleh modal psikologis." Analisis regresi ganda dilakukan. "Kepercayaan dalam Organisasi" adalah variabel independen, "Psychological Capital" adalah mediator dan "Resistensi terhadap Perubahan" adalah variabel dependen.
Dalam analisis regresi pertama, "Trust di Organisasi" itu kemunduran pada "Psychological Capital". Analisis regresi menunjukkan bahwa "Trust dalam Organisasi" memiliki kontribusi yang signifikan pada prediksi dari "Psychological Capital" (β =. 404, p = 0,000). Analisis regresi kedua dilakukan antara "Trust dalam Organisasi" dan "Resistensi terhadap Perubahan". Analisis regresi menunjukkan bahwa "Trust dalam Organisasi" memiliki kontribusi yang signifikan pada prediksi "Resistensi terhadap Perubahan" (β = -. 141, p =, 001). Analisis regresi ketiga dilakukan untuk analisis variabel mediasi. "Psikologis Modal" dan "Kepercayaan dalam Organisasi" yang dimasukkan sebagai variabel independen untuk memeriksa kontribusi mereka terhadap variabel dependen (Resistensi terhadap Perubahan).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa hanya "Psychological Capital", yang merupakan variabel mediasi, memiliki dampak yang signifikan terhadap "Resistensi terhadap Perubahan" (β = -.192, p = 0,000) sedangkan kontribusi yang signifikan dari "Trust dalam Organisasi" pada " resistensi terhadap Perubahan "dalam regresi kedua menghilang selama regresi (β = -. 0063, p = 0,152). Hasil ini menunjukkan bahwa "Psychological Capital" sepenuhnya dimediasi efek "Kepercayaan dalam Organisasi" pada "Resistensi terhadap Chang
Tabel 4: Peran Mediasi dari "Psychological Capital" antara "Trust dalam Organisasi" dan "Resistensi terhadap Perubahan"
R Kasat R² F Β t p analisis saya
Variabel independen: Trust di Organisasi 0,404 0,162 113.398
0,404
10,649
0.000
R Kasat R² F Β t p analisis II
Variabel independen: Trust di Organisasi 0,141 0,018 11.800
-0,141
-3,435
0,001
Dependent Variable: Resistensi terhadap perubahan R Kasat R² F Β t p
Analisis III 0,226 0,048 15.539 0,000
Variabel independen: Trust di Organisasi -0,063 -1,433 0,152
Mediasi Variable:: modal psikologis -0,192
-4,349 0.000
Dependent Variable: Resistensi terhadap perubahan
4.4.2. The Memediasi Peran semua faktor Capital psikologis antara Trust di Organisasi dan semua Resistensi terhadap Perubahan faktor
Peran Mediasi dari semua faktor modal psikologis (self-efficacy, optimisme, pesimisme, ketahanan) diuji dengan empat analisis regresi berganda.
"Kepercayaan dalam Organisasi" adalah variabel independen, "semua faktor Modal psikologis" adalah mediator dan "semua Resistensi terhadap Perubahan faktor" yang variabel dependen.
• Dalam analisis regresi pertama, "Trust dalam Organisasi" itu kemunduran pada "semua faktor Capital psikologis (self-efficacy, optimisme, pesimisme, dan ketahanan)". Analisis regresi menunjukkan bahwa "Trust dalam Organisasi" memiliki kontribusi yang signifikan pada prediksi pada "faktor Capital psikologis (self-efficacy (β = 0,357, p =, 000), optimisme (β = 0,389, p =, 000 ), pesimisme (β = 0,265, p =, 000), ketahanan (β = 0,352, p =, 000)) "
Analisis regresi ketiga dilakukan untuk analisis variabel mediasi.• "Semua faktor Capital Psikologis" dan "Kepercayaan dalam Organisasi" yang dimasukkan sebagai variabel independen untuk memeriksa kontribusi mereka terhadap variabel dependen (Resistensi terhadap perubahan-seeking rutin). Hasil penelitian menunjukkan bahwa "semua faktor Capital psikologis", yang merupakan variabel mediasi, memiliki pengaruh yang signifikan terhadap "Resistensi terhadap perubahan-seeking rutin" ((self-efficacy (β = -. 297, p =, 000), optimisme ( β = -. 191, p =, 000), pesimisme (β = -. 228, p =, 000), ketahanan (β = -. 290, p =, 000)) "sedangkan kontribusi yang signifikan dari" Trust di Organisasi "pada" Resistensi terhadap perubahan-seeking rutin "dalam regresi kedua tidak hilang selama regresi ganda ((efikasi diri (β = -. 086, p =, 041), optimisme (β = -. 117, p =, 007) , pesimisme (β = -. 131, p =, 002), ketahanan. (β = -. 089, p =, 033)) hasil ini menunjukkan bahwa "semua faktor Capital Psikologis" tidak memainkan peran mediasi antara "Trust di organisasi "pada" Resistensi terhadap perubahan-seeking rutin ". analisis regresi ditunjukkan dalam tabel 6- 8.
Tabel 5: Peran mediasi modal psikologis (self efficacy) antara kepercayaan dalam organisasi dan resistensi terhadap perubahan (seeking rutin).
R Kasat R² F Β T p
Analisis saya 0,357 0,126 84.938
Variabel independen: Trust Organisasi 0.357
9,216 0.000
Dependent Variable: modal psikologis
(Self-efficacy)
Analisis II 0,191 0,035 22.102
Variabel independen: Trust Organisasi -0,191
-4,407 0.000
Dependent Variable: Resistensi terhadap perubahan
(Seeking rutin)
Analisis III 0.337 0.110 37.085 0.000
Variabel independen: Trust Organisasi -0,086 -2,043 0,041
(Self-efficacy)
Dependent Variable: Resistensi terhadap perubahan -0,297
-7,085 0.000
(Seeking rutin)
Tabel 6: Peran mediasi modal psikologis (optimisme) antara kepercayaan dalam organisasi dan resistensi terhadap perubahan (seeking rutin).
R Kasat R² F Β T p
Analisis saya 0,389 0.150 103.431
Variabel independen: Organisasi
Kepercayaan 0,389 10,179 0.000
Dependent Variable: Capital Psikologis
(optimisme)
Analisis II 0,191 0,035 22.102
Variabel independen: Organisasi
Kepercayaan
Dependent Variable: Resistensi terhadap Perubahan
(Seeking rutin) -0,191
-4,407 0.000
Analisis III 0.260 0.067 20.990 0.000 Variabel independen: Organisasi
Kepercayaan
-0,191 -2,696
-4,380 0,007
0.000
Modal (optimisme) Dependent Variable: Resistensi terhadap Perubahan (Seeking rutin)
Tabel 7: Peran mediasi modal psikologis (pesimisme) antara kepercayaan dalam organisasi dan resistensi terhadap perubahan (seeking rutin).
R Kasat R² F Β T p
Analisis saya 0,265 0,069 43.954
Variabel independen: Organisasi
Kepercayaan 0,265 6,630 0.000
Dependent Variable: Capital Psikologis
(pesimisme)
Analisis II 0,191 0,035 22.102
Variabel independen: Organisasi
Kepercayaan
Dependent Variable: Resistensi terhadap Perubahan
(Seeking rutin) -0,191
-4,407 0.000
Analisis III 0,291 0,082 26.917 0.000 Variabel independen: Organisasi
Mediasi Variable:: -0,131 Psikologis
-0,228 -3,180
-5,532 0,002
0.000
Modal (pesimisme) Dependent Variable: Resistensi terhadap Perubahan (Seeking rutin)
Tabel 8: Peran mediasi modal psikologis (ketahanan) antara kepercayaan dalam organisasi dan resistensi terhadap perubahan (seeking rutin).
R Kasat R² F Β T p
Analisis saya 0,352 0,122 82.040
Variabel independen: Organisasi Kepercayaan
0,352 9,058 0.000
Dependent Variable: Capital Psikologis (kegembiraan)
Analisis II 0,191 0,035 22.102
Variabel independen: Organisasi Kepercayaan
-0,191 -4,407 0.000
Dependent Variable: Resistensi terhadap Perubahan (Seeking rutin)
Analisis III 0,332 0,107 37.968 0.000 Variabel independen: Organisasi Kepercayaan -0,089 -2,137 0,033
Mediasi Variable:: Psikologis -0,290 -6,931 0,000 Modal (ketahanan)
Untuk analisis mediasi terakhir, variabel independen "Trust dalam Organisasi" itu mundur ke "Resistensi terhadap perubahan-reaksi emosional". Hasil analisis menunjukkan bahwa "Trust dalam Organisasi" tidak memiliki kontribusi signifikan pada prediksi "Resistensi terhadap perubahan-reaksi emosional" (β = -.035, p = 0,394). Jadi, analisis lebih lanjut tidak dilakukan untuk "Resistensi terhadap perubahan-reaksi emosional" karena hasil ini. Hasil analisis regresi disajikan dalam table9.
Tabel 9: The mediasi Peran Psikologi Capital (self-efficacy, optimisme, pesimisme, ketahanan) antara Kepercayaan inOrganization dan Resistensi terhadap Perubahan (reaksi emosional)
R Kasat R² F β t P
Kepercayaan dalam Organisasi 0,035 0,000, 727 -.035
-.853 0,394
Dependent Variable: Reaksi Emosional 5. KESIMPULAN
kondisi ekonomi dan politik yang tidak stabil telah meningkatkan jumlah upaya perubahan dalam organisasi. Beberapa studi mencoba untuk menjelaskan mengapa upaya perubahan teknologi, metode produksi, praktek manajemen dan sistem kompensasi telah jatuh pendek dari harapan atau
mengakibatkan kegagalan (Oreg, 2006).
Ada beberapa faktor seperti kesulitan teknologi, kurangnya waktu dan investasi uang selama proses implementasi perubahan organisasi, tetapi faktor yang paling penting adalah reaksi karyawan terhadap upaya perubahan.
Pada titik ini, kepercayaan telah menjadi isu penting bagi keberhasilan organisasi saat ini. Seperti
tercantum dalam tinjauan literatur, kepercayaan dalam organisasi menunjukkan bahwa manajemen tidak menunjukkan perilaku yang menghasilkan kondisi yang tidak menguntungkan untuk karyawan selama proses perubahan (Boon & Holmes, 1991). Beberapa studi empiris menunjukkan hubungan yang kuat dan negatif antara kepercayaan dalam organisasi dan resistensi terhadap perubahan (Stanley et al, 2005;.. Oreg, 2006; Holoviak, 1999) dan peran penting dari kepercayaan dalam organisasi selama upaya perubahan organisasi (Cashman 1998 ). Sejalan dengan literatur, analisis korelasi dalam penelitian ini antara resistensi terhadap perubahan dan kepercayaan dalam organisasi mengungkapkan hubungan yang signifikan dan negatif.
terhadap perubahan. Individu dengan modal psikologis yang tinggi akan menyajikan perilaku yang lebih menguntungkan terhadap perubahan organisasi. Hal ini konsisten dengan Peterson et al. Studi (2011), yang mencatat modal thatpsychological dianggap penting untuk motivasi, proses kognitif, berjuang untuk sukses dan kinerja yang dihasilkan di tempat kerja. Avey et al. (2008) menemukan bahwa modal
psikologis yang positif karyawan penting untuk memerangi sikap negatif (yaitu, sinisme dan
penyimpangan). Sikap ini (yaitu, sinisme dan penyimpangan) biasanya berhubungan negatif dengan perubahan organisasi dan adaptasi karyawan yang terkena dampak kondisi kerja baru. Avey et al. (2008) juga menyatakan bahwa sumber daya karyawan yang positif berhubungan positif dengan sikap yang diinginkan (keterlibatan emosional) dan perilaku (warga organisasi). Perilaku ini membantu karyawan untuk menerima hasil perubahan organisasi. Satu demikian dapat disimpulkan bahwa modal psikologis yang positif dan kepercayaan dalam organisasi mungkin sangat mendukung upaya perubahan organisasi. Jadi, itu adalah hipotesis bahwa therelationship antara kepercayaan dalam organisasi dan resistensi terhadap perubahan dimediasi oleh modal psikologis.
Analisis regresi menunjukkan bahwa modal psikologis memiliki peran mediasi antara kepercayaan dalam organisasi dan resistensi terhadap perubahan. Percaya dalam organisasi akan meningkatkan modal psikologis karyawan. Kemudian, modal psikologis yang tinggi akan memiliki efek negatif pada resistensi terhadap perubahan dan dengan demikian resistensi karyawan terhadap perubahan akan berkurang selama proses perubahan. Temuan ini konsisten dengan gagasan bahwa untuk menjadi sukses dalam upaya perubahan organisasi, karakteristik lingkungan kerja harus mendukung dan meningkatkan kekuatan karyawan untuk memotivasi perilaku positif. Misalnya, seperti yang ditunjukkan dalam penelitian ini, baik kepercayaan dalam organisasi dan modal psikologis memiliki efek positif pada penurunan reaksi permusuhan karyawan untuk proses perubahan organisasi. Namun, kepercayaan dalam organisasi tidak selalu cukup untuk menghasilkan resistensi karyawan kurang terhadap perubahan organisasi. Jadi, kepercayaan dalam organisasi akan menciptakan
hasil positif pada karyawan resistensi terhadap perubahan proses melalui pertama meningkatkan ibukota psikologis 'karyawan.
analisis regresi lebih lanjut dilakukan dengan faktor modal psikologis (self-efficacy, pesimisme, optimisme dan ketahanan), faktor resistensi terhadap perubahan (seeking rutin dan reaksi emosional) dan
kepercayaan dalam organisasi. Menariknya, hasil analisis menunjukkan bahwa faktor modal psikologis tidak bermain mediasi peran antara kepercayaan dalam organisasi dan faktor resistensi terhadap perubahan. Dapat disimpulkan bahwa modal psikologis adalah sebuah konsep baru dipelajari dalam literatur studi organisasi. Jadi, penelitian lebih lanjut dengan komposisi sampel dan ukuran sampel yang lebih besar harus dilakukan untuk lebih memahami kontribusi modal psikologis pada hubungan antara kepercayaan dalam organisasi dan resistensi terhadap perubahan.
REFERENSI
Armenakis, A., & Bedeian A. G. (1999). perubahan organisasi: Sebuah tinjauan penelitian theoryand pada 1990-an. Jurnal Manajemen, Vol. 25, hlm. 293-315.
Armenakis, A.A. & Harris, S.G. (2002). Menyusun Ganti Pesan ke CreateTransformational Kesiapan. Jurnal Manajemen Organisasi Perubahan, Vol.15, No. 2, pp. 169-183.
Avey, J.B., Wernsing T.S. Luthans & F. (2008). Bisa Positif Karyawan Bantuan PositiveOrganizational Ganti? Dampak Psikologis Modal dan Emosi pada Sikap yang relevan dan Perilaku. Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 44, No.1, pp. 48-70.
Baron, R.M. & Kenny D.A. (1986). Moderator-Mediator Variabel Distinction inSocial Psikologis Penelitian: Konseptual, Strategis, dan pertimbangan statistik. Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial. Vol. 51, No 6, hal. 1173-1182.
Bir, M. (1987). organisasi merevitalisasi: Perubahan Proses dan Emergent Model.Academy dari Manajemen eksekutif, Vol.1, No.1, pp. 51-55.
Bir, M., Eisenstat, R.A. & Spector, B. (1990). Mengapa Ganti Program tidak ProduceChange. Harvard Business Review, Vol. 68, No.6, pp. 158-166.
Bernerth, J.B, Armenakis A. A., Feild, H. S. & Walker, H. J. (2007). Keadilan, Sinisme, Komitmen: Sebuah Studi Penting Perubahan Variabel Organisasi. Journal of Applied Behavioral Science. Vol.43, pp.303- 327.
Boon, S.D. & Holmes, J.G. (1991). Dinamika Interpersonal Trust: ResolvingUncertainty di Wajah Risiko, di: R: A. Hinde dan J. Groebel (Eds) Kerjasama dan Perilaku prososial. Cambridge: Cambridge University Press.
Bovey, W. dan Hede, A. (2001). Resistensi terhadap Perubahan Organisasi: Peran Kognitif dan Proses afektif. Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi Journal. Vol. 22, No.8, pp. 372-382.
Jembatan, W. (1991). Mengelola Transisi: Membuat Sebagian Perubahan. Membaca, MA: Wesley Perusahaan penerbit.
Burke, P.j. & Stets, J.E. (1999). Kepercayaan dan Komitmen Melalui Self-verification.Social Psikologi Quarterly, Vol.62, pp. 347-366.
Cashman, K. (1998). Pemimpin otentik. Executive Excellence, 15, (11), 6-13.
Cetin, F. (2011). Efek dari Organisasi Psikologis Modal pada theAttitudes Komitmen dan Kepuasan: Sampel Umum di Turki. European Journal of Social Science, Vol. 21, No: 3, pp 373-380..
Clapp-Smith, R., Avey, G.R. & Vogelgesang, J. (2009). Otentik Kepemimpinan andPositive Psychological Capital: yang Memediasi Peran Kepercayaan pada Analisis Tingkat Group. Jurnal Studi Organisasi Kepemimpinan dan, Vol. 15, No.3, pp. 227-240.
Cobb, A.T., Folger, R. & Wooten, K. (1995). Peran Keadilan Bermain di Perubahan Organisasi. Administrasi Quarterly publik, Vol.3, pp. 135-151.
Conner, D. (1992). Mengelola di Kecepatan Perubahan: Bagaimana Resilient Manajer Succeedand Prosper Dimana Lainnya Gagal (1 ed.). New York: Villard Books.
Dent, E. B. & Goldberg, S.G. (1999). Menantang "Resistensi terhadap Perubahan". TheJournal Terapan Ilmu Perilaku, Vol.35, No.1, pp. 25-41.
Devos, G., Buelens, M. & Boucenooghe, D. (2007). Kontribusi Konten, Contextand Proses untuk
Memahami Keterbukaan untuk Perubahan Organisasi: Dua Studi Simulasi Eksperimental. The Journal of Social Psychology, Vol. 147, No 6, hal. 607- 629.
Dirks, K.T. (1999). Pengaruh Interpersonal Trust di Kelompok Kerja Performance.Journal dari Psikologi Terapan, Vol. 84, hlm. 445-455.
Foster, R.D. (2008). Individu Resistance, Keadilan Organisasi dan EmployeeCommitment untuk Direncanakan Perubahan Organisasi. Tidak diterbitkan disertasi doktor, The University of Minnesota.
Foster, R.D. (2010). Resistance, Keadilan dan Komitmen untuk Ubah. Sumber daya manusia Pembangunan Quarterly, Vol. 21, No.1, pp. 3-39.
Gambetta, D. (1988). Dapat Kami Percaya? Dalam Diego Gambetta (ed.) Trust: Membuat andBreaking Hubungan koperasi. Cambridge, MA: Basil Blackwell.
George, J.M. & Jones, G.R. (2001). Menuju Model Proses Individu Perubahan inOrganizations. Hubungan manusia, Vol.54, pp. 419-444.
Gilbert, J.A. & T.P. Tang (1998). Sebuah Pemeriksaan Organisasi Kepercayaan Antecedents.Public Manajemen Personalia, 27, (3), 321-338.
Rambut, F.J., Black, W.C., Babin, B.J. & Anderson, R.E. (2010). Analisis Data multivariat. Pearson Pendidikan, Inc.
Hannan, M. & Freeman, J. (1984). Struktur Inersia dan Change.American Organisasi Sociological Review, Vol.49, pp.149-164.
