2. LANDASAN TEORI
2.1 Telaah Pustaka
2.1.1 Bank dan Jenis Bank
Menurut Bank Indonesia (2013), bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarkat dalam bentuk kredit dan atau bentuk lain dalam rangka meningkatkan taraf hidup orang banyak.
Bank Indonesia (2013) membagi bank menjadi 2, yaitu bank konvensional dan bank syariah. Bank konvensional adalah bank yang menjalankan kegiatan usahanya secara konvensional dan berdasarkan jenisnya terdiri atas bank umum konvensional dan bank perkreditan rakyat, sedangkan bank syariah adalah bank yang menjalankan kegiatan usahanya berdasarkan prinsip syariah dan berdasarkan jenisnya terdiri atas bank umum syariah dan bank pembiayaan rakyat syariah (Bank Indonesia, 2013).
Dalam Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 10 Tahun 1998 Pasal 1, bank, berdasarkan jenisnya, dapat dibedakan menjadi bank umum dan bank perkreditan rakyat. Bank umum adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional dan atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran, sedangkan bank perkreditan rakyat adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran (Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 10 Tahun 1998 Pasal 1).
2.1.2 Environmental Turbulence
Environment, menurut Morris dan Jones (1995), menunjuk pada segala
sesuatu yang berada di luar organisasi. Liao, Welsch, dan Stoica (2008) membagi
environment menjadi 2, yaitu task environment dan general environment. Task
environment berarti elemen lingkungan yang secara langsung mempengaruhi
situasi kompetisi suatu organisasi, seperti teknologi, kompetitor, pelanggan,
pemasok, dan badan regulator, sedangkan general environment berarti faktor yang mempengaruhi perusahaan secara tidak langsung, seperti politik, ekonomi, sosial/demografi (Liao, Welsch, dan Stoica, 2008). Turbulence sendiri dapat didefinisikan sebagai tingginya tingkat perubahan variable lingkungan (Sinkula, 1994).
Suatu lingkungan dapat dikatakan turbulence jika lingkungan tersebut membawa banyak perubahan (Qureshi dan Kratzer, 2011). Dengan demikian, menurut Hanvanich, Sivakumar, Hult (2006), environmental turbulence dapat diartikan sebagai besarnya tingkat perubahan variabel kunci lingkungan sama halnya dengan ketidakpastian atas tingkat variabel tersebut di masa mendatang, sedangkan menurut Morris dan Jones (1995), environmental turbulence merupakan variable eksternal yang dapat mempengaruhi adaptasi strategi dalam perusahaan. Hal ini juga didukung oleh Covin dan Slevin (1991) yang menyatakan bahwa konsep dari environmental turbulence menunjuk pada tekanan dan elemen eksternal yang dapat membatasi dan mempengaruhi tindakan perusahaan.
Menurut Kohli dan Jaworski (1990); Jaworski dan Kohli (1993); Han, Kim, Srivastava (1998); Hanvanich, Sivakumar, Hult (2006); Qureshi dan Mian (2010); Qureshi dan Kratzer (2011), environmental turbulence dapat terdiri atas dimensi market turbulence dan technological. Selain itu, Yusuf (2002);
Ngamkroeckjoti dan Speece (2008) secara khusus melakukan penelitian hanya terhadap technological turbulence.
2.1.2.1 Market Turbulence
Menurut Kohli dan Jaworski (1990); Jaworski dan Kohli (1993);
Hanvanich, Sivakumar, Hult (2006), market turbulence berarti tingkat perubahan
dalam komposisi pelanggan dan keinginannya. Dalam pasar dengan tingkat
turbulence yang tinggi, perusahaan mencoba mencari pelanggan baru yang
kebutuhan produknya berbeda dengan pelanggan lama, sedangkan pelanggan lama
sering mengubah pemilihan produknya atau mencoba mencari produk baru secara
konstan (Hanvanich, Sivakumar, Hult, 2006).
Menurut Jaworski dan Kohli (1993), organisasi yang beroperasi dalam market yang turbulence, cenderung memodifikasi produk/jasa yang ditawarkannya secara terus-menerus untuk memuaskan keinginan pelanggan yang terus mengalami perubahan. Sebaliknya, organisasi cenderung jarang melakukan modifikasi atas produk/jasa yang ditawarkannya, jika perusahaan tersebut beroperasi pada lingkungan yang stabil, dimana pelanggan jarang melakukan perubahan atas produk/jasa yang diinginkannya (Jaworski dan Kohli, 1993).
2.1.2.2 Technological Turbulence
Secara singkat, menurut Kohli dan Jaworski (1990); Jaworski dan Kohli (1993); Ngamkreckjoti dan Speece (2008), technological turbulence adalah tingkat perubahan teknologi. Hal ini didukung oleh Hanvanich, Sivakumar, Hult (2006) yang menyatakan bahwa technological turbulence berarti tingkat perubahan teknologi produk dan proses dalam industri dimana perusahaan berada.
Selain itu, menurut Yusuf (2002), technological turbulence berarti adanya perkembangan teknologi yang cepat, tingkat inovasi produk yang tinggi, tingkat inovasi proses yang tinggi, dan tingkat inovasi teknologi produksi yang tinggi.
Perusahaan dengan technological turbulence yang tinggi menghadapi tingkat perubahan teknologi produk dan proses lebih tinggi bila dibandingkan dengan perusahaan yang berada dalam lingkungan dengan technological turbulence yang rendah (Miller, 1987).
2.1.3 Entrepreneurial Intensity
Entrepreneur adalah seseorang yang secara berkelanjutan menghancurkan produk atau metode produksi yang telah ada, atau menggantinya dengan yang baru (Mohamad, Ramayah, Puspowarsito, Natalisa, dan Saerang, 2011).
Entrepreneur merupakan individu yang mendirikan dan menjaga bisnis dengan profit dan pertumbuhan sebagai tujuan utama (Beaver dan Jennings, 2005).
Perilaku entrepreneurial ini tidak hanya berada pada individu semata, tetapi juga
dapat ditemukan dalam organisasi (Mohamad, Ramayah, Puspowarsito, Natalisa,
dan Saerang, 2011).
Entrepreneurship dapat diartikan sebagai proses yang dilakukan oleh semua ukuran dan tipe perusahaan, berbeda dan bergantung pada orang tertentu (Miller, 1983). Covin dan Slevin (1991) mendefinisikan entrepreneurship sebagai identifikasi dan pencarian kesempatan bisnis baru pada lingkungan yang baru. Hal ini sesuai dengan pernyataan Lumpkin dan Dess (1996) yang menyatakan bahwa entrepreneurship adalah input baru, yaitu memasuki pasar baru atau yang telah ada dengan produk baru atau produk yang telah ada, serta peluncuran bisnis baru.
Entrepreneurship juga dapat didefinisikan sebagai salah satu cara untuk menciptakan nilai yang superior di pasar dengan memanfaatkan inovasi untuk menghasilkan produk, proses, dan strategi yang memuaskan kebutuhan pelanggan (Covin dan Miles, 1999). Selain itu, menurut Naman dan Slevin (1993);
Weerawardena (2003), entrepreneurship berarti perilaku perusahaan yang menunjukkan sikap innovative, proactive, dan risk-taking dalam pengambilan keputusan strategis.
Weerawardena (2003); Qureshi dan Mian (2010); Qureshi dan Kratzer (2011), menyatakan bahwa entrepreneurship yang dilakukan secara berkelanjutan dengan memanfaatkan innovative, proactive, dan risk-taking dapat mendorong terciptanya entrepreneurial intensity. Oleh karena itu, entrepreneurial intensity menunjuk pada variable yang menggambarkan kecenderungan timbulnya sifat entrepreneurship dalam perusahaan (Erasmus dan Scheepers, 2008).
Peneliti, seperti Miller dan Friesen (1982); Miller (1983); Covin dan Slevin (1989); (1991); Morris dan Jones (1995); Lumpkin dan Dess (1996); Zahra (1996); Miles dan Darroch (2006); O’Cass dan Weerawardena (2009); Coulthard (2007); Galetic dan Milovanovic (2008); Lee dan Hsieh (2010); Lisboa, Skarmeas, Lages (2010); Omar dan Jusoh (2010); Qureshi dan Mian (2010);
Qureshi dan Kratzer (2011); Parkman, Holloway, dan Sebastiao (2012); Ullah, Shah, Hassan, dan Zaman (2011) menggunakan innovative, proactive, dan risk- taking sebagai dimensi dari entrepreneurial intensity.
2.1.3.1 Innovative
Hanvanich, Sivakumar, Hult (2006) menyatakan bahwa innovative
merupakan kemampuan perusahaan dalam mencari ide, menerima inovasi, dan
mendukung pengembangan ide. Innovative menunjuk pada kecenderungan perusahaan untuk menciptakan ide baru, bereksperimen, serta melakukan proses kreatif lainnya, sehingga dapat tercipta produk, jasa, atau teknologi yang baru (Miller, 1983; Lumpkin dan Dess, 1996). Innovative berarti memampukan perusahaan untuk mengembangkan kompetensi yang unik, sehingga dapat membedakan perusahaannya dengan kompetitor (Scheepers, Hough, dan Bloom, 2008).
Abou-Moghli, Abdallah, dan Muala (2012) sendiri menyatakan bahwa innovative berarti proses mental yang dapat menciptakan fenomena baru, dimana fenomena tersebut dapat berupa material atau produk baru, layanan atau teknik baru. Menurut Morris dan Jones (1995), innovative berarti pencarian solusi kreatif, baru, atau tidak biasa untuk mengatasi permasalahan atau kebutuhan yang timbul. Selain itu, innovative juga secara langsung dapat mengarahkan perusahaan pada pada pasar baru, memperbarui posisi yang dimiliki sekarang, dan meningkatkan kapabilitas untuk mencari peluang baru (Galetic dan Milovanovic, 2008).
2.1.3.2 Proactive/Initiative
Proative menunjuk pada sikap perusahaan dalam mengantisipasi adanya keingingan dan kebutuhan pasar di masa mendatang (Lumpkin dan Dess, 1996;
Coulthard, 2007), serta mempelopori munculnya metode, teknik, dan produk baru (Lisboa, Skarmeas, dan Lages, 2010) melebihi kompetitornya (Miller, 1983).
Covin dan Slevin (1989) menyatakan bahwa proactive juga dapat diartikan sebagai perusahaan yang mengambil inisiatif, mengejar spekulasi secara agresif, dan menjadi yang terdepan dalam membentuk lingkungan yang dapat menguntungkan perusahaan.
Perusahaan yang proactive terus mencari peluang baru dan memegang
perspektif ke depan untuk meningkatkan kapabilitas yang dimilikinya dan
mengembangkan competitive advantage (Miles dan Darroch, 2006). Akman dan
Yilmaz (2009) menyatakan bahwa dengan adanya proactive, perusahaan dapat
menciptakan perubahan dalam lingkungan industry, peluang baru, dan inovasi
dengan memanfaatkan peluang yang ada. Dengan demikian, perusahaan harus
menjadi first mover, yaitu tercepat dalam melakukan inovasi dan menjadi yang pertama dalam memasarkan produk/jasa yang baru, sehingga dapat diperoleh profit yang tinggi dan menjadi leader di pasar (Lumpkin dan Dess, 1996).
2.1.3.3 Risk-Taking
Risk-taking, menurut Miller (1983), berarti berani berspekulasi terhadap sesuatu yang tidak memiliki kepastian dalam lingkungan yang tidak pasti pula.
Selain itu, risk taking juga menunjuk pada kesediaan perusahaan memanfaatkan sumber daya untuk digunakan dalam mengeksploitasi kesempatan, proyek yang memiliki kemungkinan kegagalan dan ketidakpastian tinggi, atau proyek yang diperkirakan dapat memberikan tingkat pengembalian yang tinggi (Miller dan Friesen, 1982). Hal tersebut berarti perusahaan tidak takut untuk melepaskan diri dari rutinitas, kebiasaan, core business yang diketahui menjadi sesuatu yang tidak diketahui (Galoetic dan Milovanovic, 2008).
Menurut Miller dan Friesen (1982), perusahaan yang memiliki entrepreneurship lebih mudah menerima resiko bila dibandingkan dengan perusahaan yang tidak memiliki entrepreneurship. Namun demikian, dalam risk taking, perusahaan tetap membutuhkan pemahaman yang jelas atas bisnis, keuangan, dan resiko yang berhubungan dengan perusahaan (Lumpkin dan Dess, 1996). Scheepers, Hough, dan Bloom (2008) menyatakan bahwa resiko dapat dikelola dengan melakukan eksperimen, trial, dan pengujian pasar, sehingga perusahaan dapat mengetahui inisiatif mana saja yang dapat mendatangkan kesuksesan. Selain itu, perusahaan juga dapat melakukan kerja sama dengan pihak lain yang memiliki kapabilitas yang komplemen dengan perusahaan untuk mengurangi resiko (Miles dan Darroch, 2006).
2.1.4 Marketing Capability
Menurut Weerawardena (2003), marketing capability dapat diartikan
sebagai kapasitas perusahaan dibanding pesaing untuk memperoleh,
menyebarkan, dan mengintegrasikan informasi pasar untuk aktivitas penciptaan
nilai perusahaan. Selain itu, menurut Day (1994); Vijande, Sanzo-Perez,
Gutierrez, dan Rodriguez (2012); Potocan (2013), marketing capability
merupakan proses yang mengintegrasikan pengetahuan, skill, dan sumber daya perusahaan pada kebutuhan pasar, sehingga perusahan dapat memberikan nilai tambah pada produk dan jasa yang dibuatnya dan memenuhi permintaan yang kompetitif.
Marketing capability, menurut Amit dan Shoemaker (1993); Day (1994);
Grant (1996), dapat didefinisikan sebagai pola perusahaan yang terus berulang dalam memanfaatkan sumber daya untuk kebutuhan pasar, yang akhirnya menjadi rutinitas bagi perusahaan. Berdasarkan definisi tersebut, Qureshi dan Mian (2010);
Qureshi dan Kratzer (2011) menyimpulkan bahwa marketing capability dapat dikembangkan ketika karyawan perusahaan mengaplikasikan pengetahuan dan skill yang dimiliki secara berulang-ulang untuk memenuhi kebutuhan pasar.
Day (1994) membedakan marketing capability dalam 3 kategori yang terdiri atas :
a. Inside-out capabilities fokus pada sumber daya dan kapabilitas internal yang dimiliki oleh perusahaan, seperti produksi dan transformasi, logistic, pengendalian biaya, manajemen keuangan dan sumber daya, dan pengembangan teknologi. Kapabilitas dalam tipe ini dapat disesuaikan dengan fungsi yang berbeda-beda dalam perusahaan.
b. Outside-in capabilities merupakan kemampuan dan kompetensi yang dapat membantu perusahaan untuk memahami perubahan yang ada di pasar dan memampukan perusahaan untuk beroperasi dengan lebih efektif di pasar.
Outside-in capabilities dapat terdiri atas market-sensing capability, yaitu kemampuan yang membantu perusahaan untuk memahami kliennya dan menjadi yang pertama dalam mengantisipasi kebutuhan pasar, seperti market research dan market-bonding capability, yaitu kemampuan untuk menciptakan relasi yang berkelanjutan dengan pelanggan, seperti Customer Relationship Management.
c. Spanning capabilities merupakan kemampuan dan kompetensi yang digunakan
untuk mengintegrasi dan menghubungkan proses internal (inside-out
capability) dan eksternal (outside-in capability). Oleh karena itu, jika suatu
perusahaan memiliki spanning capabilities, maka dapat diasumsikan bahwa
perusahaan tersebut telah mengembangkan inside-out dan outside-in capability.
Kapabilitas ini didasarkan pada analisa atau pengetahuan atas pasar dan fungsi internal perusahaan.
Spanning capabilities dapat terdiri atas service responsiveness (Day, 1994;
Akman dan Yilmaz, 2008; Vijande, Sanzo-Perez, Gutierrez, dan Rodriguez, 2012;
Potocan, 2013) dan marketing communication (Day, 1994; Vorhies dan Harker, 2000; Murray, Gao, Kotabe, 2011; Vijande, Sanzo-Perez, Gutierrez, dan Rodriguez, 2012) dan digunakan lebih lanjut sebagai dimensi untuk mengukur marketing capability.
2.1.4.1 Service Responsiveness
Service responsiveness berarti kemampuan untuk dapat merespon dengan cepat hal-hal yang berhubungan dengan penawaran perusahaan kepada pelanggan (Vijande, Sanzo-Perez, Gutierrez, dan Rodriguez, 2012). Selain itu, service responsiveness bergantung pada adaptasi perusahaan dan keinginan untuk mengelola hubungan jangka panjang dengan pelanggan (Vijande, Sanzo-Perez, Gutierrez, dan Rodriguez, 2012). Hal ini sesuai dengan pernyataan Potocan (2013), yaitu tidak ada strategi marketing yang dapat diimplementasikan tanpa melibatkan pelanggan dan staf internal perusahaan, dimana staf tersebut merupakan staf yang selalu berhubungan dengan pelanggan. Karyawan harus mampu untuk memberikan respon secara tepat waktu dan tepat terhadap complain pelanggan (Malhotra, Ulgado, Agarwal, Baalbaki, 1994).
2.1.4.2 Marketing Communication
Marketing communication dapat didefinisikan sebagai iklan, promosi penjualan, dan aktivitas penjualan personal yang digunakan perusahaan untuk berkomunikasi dengan pasar dan menjual produk (Vorhies dan Harker, 2000).
Marketing communication dapat membantu dalam menjaga harapan pelanggan
bersamaan dengan kesan dan nilai perusahaan yang dirasakan (Vijande, Sanzo-
Perez, Gutierrez, dan Rodriguez, 2012). Selain itu, dengan adanya marketing
communication, perusahaan mampu meyakinkan pelanggan untuk memiliki
persepsi positif atas produknya, sehingga dapat tercipta brand image yang berbeda
(Murray, Gao, Kotabe, 2011).
2.1.5 Organisational Innovation Intensity
Menurut Adler dan Shenbar (1990), organisational innovation adalah : a. Kemampuan perusahaan untuk mengembangkan produk baru yang dapat
memuaskan kebutuhan pasar;
b. Kemampuan perusahaan dalam mengaplikasi proses secara tepat untuk menghasilkan produk baru;
c. Kemampuan perusahaan untuk mengembangkan produk dan proses yang baru dan sekaligus memperbarui produk yang telah ada untuk memenuhi kebutuhan di masa depan;
d. Kemampuan perusahaan untuk memperoleh teknologi baru guna menciptakan peluang baru.
Menurut Weerawardena (2003), organisational innovation dapat didefinisikan sebagai aplikasi ide baru dalam perusahaan untuk menciptakan nilai tambah, baik secara langsung bagi perusahaan maupun tidak langsung bagi pelanggannya. Selain itu, organisational innovaion juga dapat didefinisikan sebagai kemampuan untuk dapat mentransformasi pengetahuan dan ide yang dimiliki menjadi produk, proses, dan sistem yang baru secara terus-menerus, sehingga dapat menciptakan keuntungan bagi perusahaan dan stakeholder (Lawson dan Samson, 2001). Damanpour (1991) mendefinisikan organizational innovation sebagai adopsi atas ide atau perilaku yang baru bagi perusahaan, yang meliputi semua dimensi aktivitas perusahaan, seperti produk atau jasa baru, teknologi proses produksi baru, struktur atau sistem administrasi baru, dan rencana atau program perusahaan.
Menurut Weerawardena (2003); O’Cass dan Weerawardena (2009), tipe dan sejauh mana perusahaan mengaplikasikan inovasi menunjuk pada organizational innovation intensity dari suatu perusahaan.
Organisational innovation intensity dapat dilihat berdasarkan 2 dimensi, yaitu
product innovation dan process innovation (Weerawardena, 2003; Wang dan
Ahmed, 2004; Liao, Fei, Chen, 2007; O’Cass dan Weerawardena, 2009; Omar
dan Jusoh, 2010; Nasution, Mavondo, Matandam Ndubisi, 2011; Rahmani dan
Mousavi, 2011; Alam, Arumugam, Nor, Kaliappan, Fang, 2013; Urbancova,
2013; Potocan, 2013). Secara khusus juga terdapat 3 penelitian atas
organizational innovation intensity dengan sample digunakan adalah bank, yaitu Subramanian dan Nilakanta (1996); Han, Kim, dan Srivastava (1998), Abou- Moghli, Abdallah, dan Muala (2012).
2.1.5.1 Product Innovation
Product innovation berarti produk atau jasa baru yang diperkenalkan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pengguna eksternal atau pasar (Damanpour, 1991). Product innovation juga dapat didefinisikan sebagai kebaruan dan makna dari produk baru yang diperkenalkan ke pasar tepat pada waktunya (Wang dan Ahmed 2004). Dengan demikian, menurut Henard dan Szymanski (2001), product innovation menunjuk pada keunikan, kebaruan, dan originalitas suatu produk.
Olson, Walker, dan Ruekert (1995) mengkategorikan product innovation menjadi 3, yaitu :
a. Line extensions : produk yang masih familiar bagi perusahaan tetapi baru bagi pasar
b. Me-too products : produk yang baru bagi perusahaan tetapi familiar bagi pasar;
yaitu imitasi atas produk yang dibuat oleh kompetitor
c. New-to-the-world products : produk yang baru bagi perusahaan dan pasar
2.1.5.2 Process Innovation
Menurut Wang dan Ahmed (2004), process innovation berarti kemampuan
perusahaan untuk mengekspoitasi sumber daya dan kapabilitas, serta
mengkombinasikan sumber daya dan kapabilitas tersebut untuk meningkatkan
kreativitas perusahaan guna mencapai kesuseksesan. Saunila dan Ukko (2012)
menyatakan bahwa process innovation merupakan sistem dan aktivitas yang dapat
membantu perusahaan untuk berinovasi. Process innovation berarti
memperkenalkan elemen baru pada operasi produksi atau jasa perusahaan, yaitu
spesifikasi pekerjaan, mekanisme aliran informasi, peralatan yang digunakan
untuk memproduksi produk atau memberikan jasa (Damanpour, 1991), metode
operasi baru, pendekatan manajemen baru, dan teknologi baru yang dapat
digunakan untuk memperbaiki operasional dan manajemen perusahaan (Wang dan Ahmed, 2004).
2.1.6 Competitive Advantage
Secara ringkas, competitive advantage dapat diartikan sebagai perusahaan yang dapat mencapai kinerja keuangan yang superior dan keunggulan di pasar (Day dan Wensley, 1988); ketidakmampuan kompetitor untuk menduplikasi strategi kompetitif yang digunakan oleh perusahaan (Barney, 1991; Grant, 1991;
1996); dan kapabilitas tersendiri dimana keunggulan perusahaan dapat ditemukan (Grant, 1991; Prahalad dan Hamel, 1990; Bharadwaj, Varadarajan, dan Fahy, 1993; Wingwon, 2012).
Suatu perusahaan dikatakan memiliki competitive advantage jika perusahaan mampu menciptakan economic value, melalui biaya yang rendah atau diferensiasi, dibandingkan kompetitornya (Peteraf dan Barney, 2003). Hal ini sesuai dengan pernyataan Hunt dan Morgan (1995), yaitu competitive advantage dapat dikonseptualisasikan sebagai pencapaian posisi superior di pasar, yang diperoleh melalui penciptaan nilai bagi pelanggan atau pencapaian biaya yang rendah. Menurut Peteraf dan Barney (2003), economic value sendiri dapat diartikan sebagai perbedaan antara perceived benefits yang diperoleh oleh pembeli dan economic cost yang dikeluarkan oleh perusahaan.
Porter (1998) menyatakan bahwa competitive advantage yang dapat bertahan hingga periode jangka panjang dapat disebut sebagai sustained competitive advantage. Menurut Slater dan Narver (1998), suatu perusahaan dapat mencapai sustained competitive advantage ketika perusahaan memiliki skill atau sumber daya yang dapat memberikan nilai yang superior pada pelanggan dan sulit untuk diimitasi, sedangkan Lee dan Hsieh (2010) menyatakan bahwa perusahaan yang memiliki sustained competitive advantage harus memiliki karakteristik sebagai berikut :
1. Sustainability : perusahaan harus menjadi pemimpin di pasar dalam jangka waktu lama, dan kompetitor tidak dapat menandinginya
2. Uniqueness : perusahaan perlu untuk memiliki kompetensi yang hanya
dimililki oleh sedikit perusahaan
3. Subtantiality : perusahaaan berada jauh di depan kompetitor dengan gap yang signifikan
Beberapa peneliti, seperti Porter (1980); (1998); Ong, Ismail, dan Goh (2010); Murray, Gao, Kotabe (2011); Vinayan, Jayashree, Marthandan (2012);
Wingwon (2012), menggunakan cost leadership dan differentiation sebagai dimensi dari competitive advantage. Selain itu, Bennett (1992); Powers dan Hahn (2004), juga menggunakan cost leadership dan differentiation untuk menilai competitive advantage pada bank.
2.1.6.1 Cost Leadership
Cost leadership, menurut Ong, Ismail, dan Goh (2010) berarti efisiensi yang diperoleh perusahaan, yang memampukan perusahaan untuk menurunkan biaya. Dalam cost leadership, perusahaan cenderung beroperasi dengan lebih efisien dibanding kompetitor dan menghasilkan produk dan jasa dengan kualitas yang lebih kompetitif dan biaya serendah mungkin untuk memenuhi harga pasar (Porter, 1998; Covin dan Miles, 1999). Selain itu, perusahaan cenderung meenurunkan experience curve dengan cepat (Murray, Gao, Kotabe, 2011).
Menurut Porter (1987), hal tersebut dapat dicapai dengan menggunakan fasilitas- fasilitas yang efisien, mengejar pengurangan biaya berdasarkan pengalamannya, memperketat biaya dan mengendalikan overhead, menghindari pelanggan marjinal, serta meminimalkan biaya pada area, seperti R&D, servis, iklan, dan lain-lain. Selain itu, perusahaan juga harus berinvestasi pada peralatan modern, memiliki akses terhadap bahan baku, dan melayani semua kelompok pelanggan besar untuk membangun volume. Dengan diterapkannya cost leadership, perusahaan dapat mencapai laba di atas rata-rata industry dan market share yang tinggi (Porter, 1987).
Penerapan cost leadership pada bank berarti bank fokus menurunkan biaya
melalui efisiensi operasi dan/atau sistem informasi, peningkatan produktivitas
karyawan dan manajemen, training dan kinerja yang lebih baik, fasilitas yang
digunakan (Bennett, 1992). Bennett (1992) juga menambahkan bahwa cost
leadership bukan berarti bank memiliki kualitas rendah atau menawarkan harga
termurah, melainkan bank menyediakan kualitas rata-rata kompetitif dengan harga di bawah harga rata-rata kompetitif.
2.1.6.2 Differentiation
Differentiation, menurut Ong, Ismail, dan Goh (2010) berarti kesuksesan perusahaan dalam menciptakan nilai tambah bagi pelanggan melalui diferensiasi produk/jasa. Diferensiasi produk/jasa berarti menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik (Porter, 1987) dan memiliki nilai yang superior di mata pembelinya (Porter, 1998).
Hal ini didukung oleh Murray, Gao, Kotabe (2011) yang menyatakan bahwa difensiasi muncul ketika perusahaan dapat menciptakan sesuatu yang dirasakan sebagai hal yang unik dibandingkan dengan tawaran kompetitor.
Diferensiasi dapat diperoleh melalui 1 atau lebih dimensi, seperti citra rancangan atau merk, teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, dan jaringan distribusi (Porter, 1987). Dalam differentiation, perusahaan dapat menjual produk/jasa yang dihasilkan dengan harga premium (Porter, 1998).
Menurut Covin dan Miles (1999), perusahaan yang terus melakukan inovasi dan secara berkala memperkenalkan produk/jasa baru akan memperoleh reputasi dan brand awareness yang tinggi, dimana reputasi dan brand awareness tersebut dapat mendasari terciptanya competitive differentiation. Dengan demikian, perusahaan dapat mencapai loyalitas pelanggan dan laba di atas rata- rata industry (Porter, 1987). Akan tetapi, menurut Porter (1987), perusahaan juga seringkali harus mengorbankan posisi biaya rendah jika kegiatan yang diperlukan untuk diferensiasi mahal, tidak semua pelanggan mau dan mampu untuk membayar harga yang lebih tinggi, dan kecilnya market share yang diperoleh.
Penerapan differentiation pada bank berarti bank menyediakan feature,
benefit, dan service quality yang superior (Bennett, 1992). Menurut Bennett
(1992), keuntungan yang dapat diperoleh oleh pelanggan adalah pemuasan
kebutuhan, sedangkan keuntungan yang dapat diperoleh oleh bank adalah menjadi
berbeda dengan kompetitor dan tingginya profit margin per pelanggan. Namun,
berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Powers dan Hahn (2004), ditemukan
bahwa industry perbankan sulit mencapai return yang superior dengan menggunakan strategi differentiation.
2.2 Hubungan Antar Variabel
2.2.1 Hubungan Environmental Turbulence dan Entrepreneurial Intensity Turbulence dapat menimbulkan ketakutan, ketidakpastian, dan keraguan di antara penjual maupun pembeli, tetapi juga memaksa perusahaan untuk mengambil keputusan dengan cepat, dan membuka produk baru dan peluang pasar (Qureshi dan Kratzer, 2011). Dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah dan tingkat kompetisi yang tinggi tersebut, perusahaan harus secara konstan mencari peluang baru (Galetic dan Milovanovic, 2008). Oleh karena itu, menurut Covin dan Slevin (1989) salah satu respon organisasi yang paling efektif terhadap perubahan lingkungan adalah entrepreneurial intensity. Perusahaan berbasis entrepreneurial intensity cenderung memiliki kemampuan yang berbeda dalam berinovasi, melakukan inisiatif perubahan, dan fleksibel terhadap perubahan (Naman dan Slevin, 1993), sehingga perusahaan dapat terus beradaptasi terhadap perubahan dan tren yang terjadi dalam lingkungan bisnis (Lisboa, Skarmeas, dan Lages, 2010). Menurut Miller dan Friesen (1982); Yusuf (2002); Mohamad, Ramayah, Puspowarsito, Natalisa, dan Saerang (2011); Qureshi dan Kratzer (2011), semakin tinggi tingkat environmental turbulence, semakin perlu perusahaan beradaptasi dan fleksibel terhadap kompetitor dan pelanggan, serta memiliki tingkat inovasi dan entrepreneurship yang tinggi.
Miles, Arnold, dan Thompson (1993) menemukan bahwa terdapat korelasi negatif antara environmental turbulence dan entrepreneurial intensity. Akan tetapi, menurut Covin dan Slevin (1991), environmental turbulence merupakan variable yang dapat dijadikan sebagai dasar titik awal pembentuk entrepreneurial intensity. Hal ini juga didukung oleh Covin dan Slevin (1989); (1991); Naman dan Slevin (1993); Morris dan Jones (1995); Yusuf (2002); Mason (2006); Qureshi dan Mian (2010); Qureshi dan Kratzer (2011); Ullah, Shah, Hassan, dan Zaman (2011), environmental turbulence dapat mempengaruhi entrepreneurial intensity.
Oleh karena itu, dapat dirumuskan hipotesis, yaitu :
H
1: Environmental turbulence mempengaruhi entrepreneurial intensity
2.2.2 Hubungan Entrepreneurial Intensity dan Marketing Capability
Entrepreneurial intensity merupakan budaya bisnis yang dapat membantu perkembangan perusahaan untuk secara aktif memasuki pasar baru ataupun memperkenalkan produk baru (Liu, Luo, Shi, 2002). Namun, entrepreneurial intensity seharusnya tidak hanya menciptakan produk yang terdepan dibanding kompetitor, melainkan juga harus menciptakan produk yang terdepan di mata pelanggan (Weerawardena, 2003). Entrepreneurial intensity juga memampukan perusahaan untuk mengidentifikasi adanya perubahan dan menjadikan perubahan tersebut sebagai percobaan untuk melayani pasar dan pelanggan dengan lebih baik (Lisboa, Skarmeas, dan Lages, 2010). Perusahaan yang berbasiskan entrepreneurship berorientasi pada pasar untuk mengetahui apa yang dibutuhkan oleh pelanggan (
Weerawardena, 2003) danmemanfaatkan pengetahuan atas pelanggan, pasar, dan teknologi untuk melakukan diferensiasi atas program marketingnya (Qureshi dan Kratzer, 2011).
Selain itu, Weerawardena (2001); (2003); Lee dan Hsieh (2010); Lisboa, Skarmeas, dan Lages, (2010); Qureshi dan Mian (2010); Qureshi dan Kratzer (2011) juga menyatakan bahwa entrepreneurial intensity memiliki dampak positif terhadap marketing capability. Dengan demikian, dapat dirumuskan bahwa : H
2: Entrepreneurial intensity secara positif mempengaruhi marketing capability
2.2.3 Hubungan Marketing Capability dan Organisational Innovation Intensity Marketing capability mendorong perusahaan untuk melakukan hal-hal baru atau berbeda sebagai respon atas kondisi pasar (Grinstein, 2008). Dengan adanya marketing capability, perusahaan dapat mengetahui kebutuhan pelanggan dan perilaku pesaing yang dapat dijadikan dasar dalam proses inovasi (Weerawardena, 2003). Organisation innovation intensity dapat memanfaatkan kapabilitas teknologi untuk mengembangkan solusi baru guna memenuhi kebutuhan pasar yang telah diketahui tersebut (Jaworski dan Kohli, 1993).
Menurut Prahalad dan Hamel (1990), penting bagi perusahaan untuk dapat
menciptakan produk yang menarik, lebih lagi menciptakan produk yang
dibutuhkan pelanggan tetapi belum pernah dihasilkan.
Berdasarkan hal tersebut, dapat diketahui bahwa marketing capability dapat dihubungkan dengan berbagai tipe inovasi (Weerawardena, 2001; 2003;
Akman dan Yilmaz, 2008; Lee dan Hsieh, 2010; Potocan, 2013). Dengan demikian, dapat dirumuskan :
H
3: Marketing capability secara positif mempengaruhi organisational innovation intensity
2.2.4 Hubungan Marketing Capability dan Competitive Advantage
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Lee dan Hsieh (2010) terhadap perusahaan manufaktur di Taiwan ditemukan bahwa marketing capability tidak secara signifikan berpengaruh positif terhadap competitive advantage.
Dengan adanya marketing capability, perusahaan dapat terus melakukan prediksi atas situasi yang mungkin terjadi di pasar dan memiliki respon yang lebih cepat terhadap kebutuhan pasar dibanding pesaing (Weerawardena, 2003). Selain itu, perusahaan dapat mengembangkan proses yang memampukan mereka untuk mengumpulkan informasi mengenai peluang pasar, mengembangkan produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan targeted customers di pasar tertentu, menetapkan harga sesuai dengan informasi pasar, mengkomunikasikan keunggulan produk pada pelanggan yang potensial, dan mendistribusikan produk pada pelanggan (Day, 1994; Manan dan Mamat, 2011; Alam, Arumugam, Nor, Kaliappan, dan Fang, 2013). Marketing capability dapat mempengaruhi konsumen untuk memiliki persepsi positif terhadap produk (Murray, Gao, Kotabe, 2011). Dengan adanya hal-hal tersebut, marketing capability dapat menyelesaikan permasalahan komersial, menciptakan nilai lebih bagi klien perusahaan, dan menjadi lebih kompetitif (Weerawardena, 2003), sehingga dapat tercipta customer value yang tinggi yang dapat mendorong tercapainya competitive advantage (Vijande, Sanzo- Perez, Gutierrez, dan Rodriguez, 2012)
.Hal tersebut juga didukung oleh Bharadwaj, Varadarajan, Fahy (1993); Vorhies dan Harker (2000); Weerawardena (2001); (2003); Vijande, Sanzo-Perez, Gutierrez, dan Rodriguez (2012), sehingga dapat dirumuskan sebagai berikut :
H
4: Marketing capability secara positif mempengaruhi competitive advantage
2.2.5 Hubungan Organisational Innovation Intensity dan Competitive Advantage
Organizational innovation intensity merupakan asset penting yang dimiliki perusahaan (Rahmani dan Mousavi, 2011). Weerawardena (2001);
Potocan (2013) menyatakan bahwa organisational innovation intensity muncul pada setiap aktivitas yang dapat menciptakan nilai dan semua tipe organisational innovation intensity dapat menciptakan competitive advantage. Jika suatu perusahaan dapat secara berkelanjutan menciptakan produk, sistem, dan jasa yang baru untuk membuat setiap departemen memenuhi permintaan pelanggan, perusahaan akan memperoleh brand awareness (Covin dan Miles, 1999), sehingga dapat mencapai kesuksesan jangka panjang, yang mana dapat mendorong tercapainya competitive advantage (Chang dan Lee, 2008). Hal ini juga didukung oleh Bharadwaj, Varadarajan, Fahy (1993); Hurley dan Hult (1998); Rangone (1999); Weerawardena, (2001); (2003); Lee dan Hsieh (2010);
Parkman, Holloway, Sebastiao (2012); Wingwon (2012); Urbancova (2013) yang menyatakan bahwa organizational innovation intensity dapat mempengaruhi competitive advantage. Abou-Moghli, Abdallah, dan Muala (2012) yang menguji hal tersebut pada industri perbankan juga menemukan hubungan yang positif antara keduanya. Dengan demkian, dapat dihipotesakan sebagai berikut :
H
5: Organisational innovation intensity secara positif mempengaruhi competitive advantage
2.2.6 Hubungan Entrepreneurial Intensity dan Competitive Advantage
Entrepreneurial intensity mencari peluang yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja dan menciptakan nilai (Galetic dan Milovanovic, 2008).
Selain itu, dengan adanya entrepreneurial intensity, perusahaan juga dapat mengidentifikasi bermacam-macam pasar dan memberikan respon yang lebih cepat bila dibandingkan dengan pesaing (Naman dan Slevin, 1993).
Weerawardena (2001) juga menyatakan bahwa entrepreneurial intensity dapat
membantu perusahaan untuk membedakan dirinya dengan kompetitor dan
memampukannya untuk menghadapi lingkungan yang berbeda-beda. Dengan
demikian, entrepreneurial intensity merupakan faktor penting yang dapat
mempengaruhi competitive advantage (Weerawardena, 2001; 2003; Miles dan Darroch, 2006; Kenney dan Mujtaba, 2007; Lee dan Hsieh, 2010; Ong, Ismail, Goh, 2010; Liu, Hou, Yang, dan Ding, 2012; Parkman, Holloway, Sebastiao, 2012; Wingwon, 2012), sehingga dapat dirumuskan hipotesa, sebagai berikut : H
6: Entrepreneurial intensity secara positif mempengaruhi competitive advantage
2.2.7 Hubungan Entrepreneurial Intensity dan Organisational Innovation Intensity
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Balan dan Lindsay (2010), ditemukan bahwa entrepreneurial intensity tidak secara signifikan mempengaruhi organizational innovation intensity. Hal ini dikarenakan perusahaan bisnis dalam sector hotel seringkali tidak mengidentifikasi, mengeksplorasi, dan mengembangkan aktivitas baru yang dapat mendatangkan sumber pendapatan baru. Dengan demikian, perusahaan cenderung juga tidak melakukan perubahan ataupun inovasi, sehingga organisation innovation intensity pun tidak terpengaruh (Balan dan Lindsay, 2010).
Perusahaan yang berbasiskan entrepreneur cenderung untuk terus mencari
ide baru dan menggunakan metode baru demi menonjolkan kemampuannya dalam
berinovasi dan fleksibilitas dalam mengeksploitasi kesempatan dan mencapai
tujuan yang diinginkan (Lisboa, Skarmeas, dan Lages, 2010). Leavitt (1960)
menyatakan bahwa untuk meningkatkan keefektifan organizational innovation
intensity, perusahaan harus secara konstan mengidentifikasi adanya kemungkinan
peluang baru untuk memuaskan pelanggan. Kemampuan untuk dapat terus
berubah, mengambil resiko, dan berinovasi memampukan perusahaan untuk
mengembangkan produk yang tidak hanya mendahului kompetitor, tetapi juga
mendahului keinginan pelanggan yang telah dimilikinya (Lisboa, Skarmeas, dan
Lages, 2010). Entrepreneurship membantu perusahaan untuk menemukan ide
yang inovatif dalam pengembangan produk, jasa, proses produksi, teknologi,
bahan baku, dan model bisnis baru (Lee dan Hsieh, 2010). Organisational
innovation intensity memampukan perusahaan untuk dapat mengaplikasikan ide
yang inovatif (Weerawardena, 2003) yang telah dikembangkan melalui
entrepreneurial intensity. Dengan demikian, entrepreneurial intensity dapat
menciptakan lingkungan yang mendorong perusahaan untuk mengembangkan organisational innovation intensity (Hurley dan Hult, 1998; O’Cass dan Weerawardena, 2009; Lee dan Hsieh, 2010; Lisboa, Skarmeas, Lages, 2010;
Nasution, Mavondo, Matanda, Ndubisi, 2011; Parkman, Holloway, Sebastiao, 2012), sehingga dapat dikatakan bahwa :
H
7: Entrepreneurial intensity secara positif mempengaruhi organisational innovation intensity
2.3 Kajian Penelitian Terdahulu
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Miller dan Friesen (1982); Covin dan Slevin (1989); (1991); Naman dan Slevin (1993); Morris dan Jones (1995); Yusuf (2002); Mason (2006); Qureshi dan Mian (2010); Qureshi dan Kratzer (2011); Ullah, Shah, Hassan, dan Zaman (2011), ditemukan bahwa environmental turbulence secara positif dapat mempengaruhi entrepreneurial intensity. Namun, Miles, Arnold, dan Thompson (1993) menemukan bahwa terdapat korelasi negatif antara environmental turbulence dan entrepreneurial intensity.
Weerawardena (2001); (2003); Lee dan Hsieh (2010); Lisboa, Skarmeas, dan Lages, (2010); Qureshi dan Mian (2010); Qureshi dan Kratzer (2011), dalam penelitiannya yang terkait dengan entrepreneurial intensity dan marketing capability, menemukan bahwa terdapat dampak positif antara kedua variable tersebut.
Weerawardena (2001); (2003); Akman dan Yilmaz (2008); Lee dan Hsieh (2010); Potocan (2013) menemukan bahwa marketing capability secara positif dapat mempengaruhi organisational innovation intensity.
Lee dan Hsieh (2010) menemukan bahwa marketing capability tidak
memberikan dampak positif signifikan terhadap compeititve advantage. Akan
tetapi, beberapa peneliti, seperti Bharadwaj, Varadarajan, Fahy, (1993); Vorhies
dan Harker (2000); Weerawardena (2001); (2003); Vijande, Sanzo-Perez,
Gutierrez, dan Rodriguez (2012), menemukan bahwa marketing capability
berpengaruh secara positif terhadap competitive advantage.
Bharadwaj, Varadarajan, Fahy (1993); Hurley dan Hult (1998); Rangone (1999); Weerawardena, (2001); (2003); Chang dan Lee (2008); Lee dan Hsieh (2010); Abou-Moghli, Abdallah, dan Muala (2012); Parkman, Holloway, Sebastiao (2012); Wingwon (2012); Urbancova (2013) mendukung bahwa organisational innovation intensity dapat mempengaruhi competitive advantage secara positif.
Menurut Weerawardena (2001); (2003); Miles dan Darroch (2006);
Kenney dan Mujtaba (2007); Lee dan Hsieh (2010); Ong, Ismail, Goh, 2010; Liu, Hou, Yang, dan Ding (2012); Parkman, Holloway, Sebastiao (2012); Wingwon (2012), entrepreneurial intensity dapat mempengaruhi competitive advantage dari suatu perusahaan.
Entrepreneurial intensity secara positif dapat berpengaruh terhadap organisational innovation intensity (Hurley dan Hult, 1998; O’Cass dan Weerawardena, 2009; Lee dan Hsieh, 2010; Lisboa, Skarmeas, Lages, 2010;
Nasution, Mavondo, Matanda, Ndubisi, 2011; Parkman, Holloway, Sebastiao, 2012). Namun, Balan dan Lindsay (2010) menemukan bahwa entrepreneurial intensity tidak berpengaruh signifikan terhadap organisational innovation intensity.
2.4 Kerangka Pemikiran Teoritis
Penelitian ini bertujuan untuk meneliti pengaruh entrepreneurial intensity terhadap competitive advantage melalui marketing capability dan organisational innovation intensity. Dengan demikian, dalam penelitian ini dapat dikembangkan suatu kerangka pemikiran teoritis sebagai berikut :
Gambar 2.1 Model analisis hipotesis
H6 H7
H5
H4 H3
H1 H2
Organisational Innovation Intensity Environmental
Turbulence
Entrepreneurial Intensity
Marketing Capability
Competitive Advantage
2.5. Hipotesis
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan hipotesis yang merupakan jawaban sementara dari permasalahan di penelitian ini, yaitu sebagai berikut.
