4.1. Tahap Input
4.1.1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Tabel 4.1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal PT. Supra Gold
Faktor-Faktor Eksternal Kunci Bobot Rating Nilai Yang Dibobot Peluang
1. Permintaan dari pelanggan akan perhiasan emas naik
0.15 3 0.45
2. Prioritas pengembangan pemerintah 0.05 2 0.1 3. Pelanggan setia perhiasan emas 0.1 1 0.1 4. Kondisi politik dan ekonomi kondusif 0.05 2 0.1 5. Perkembangan model dan desain perhiasan
emas
0.2 4 0.8
Ancaman
1. Kondisi ekonomi 0.05 2 0.1
2. Perusahaan pesaing 0.1 1 0.1
3. Masuknya kompetitor baru 0.05 2 0.1
4. Pencabutan tarif/liberalisasi perdagangan 0.05 2 0.1
5. Peningkatan posisi tawar pembeli 0.2 4 0.8
JUMLAH 1,00 2,75
Sumber: PT. Supra Gold, diolah
Keterangan:
1. Bobot pada setiap faktor dari 0,2 = sangat kuat, 0,15 = diatas rata-rata, 0,10 = rata-rata dan 0,05 = dibawah rata-rata. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut.
2. Nilai rating adalah sebagai berikut: 1=jawaban jelek, 2=jawaban rata-rata, 3=jawaban di atas rata-rata, 4=jawaban superior. Nilai rating menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan.
3. Nilai yang dibobot adalah perkalian antara bobot faktor dengan nilai rating.
Permintaan dari pelanggan akan perhiasan emas naik diberi bobot 0,15 dan rating 3 dikarenakan bagi pihak PT. Supra Gold dianggap cukup berperan karena dapat meningkatkan penjualan perusahaan, hal ini juga didasarkan pada tingkat pertumbuhan perusahaan sebesar 6,6% dengan pangsa pasar sebesar 1,31%.
Prioritas pengembangan pemerintah diberi bobot 0,05 dan rating 2 karena meskipun adanya niat yang kuat dari pemerintah untuk mengembangkan sektor industri emas memberikan peluang memperoleh bantuan modal maupun pembinaan pasar tidak dianggap penting karena selama ini tingkat penjualan perusahaan paling besar dibandingkan pesaing.
Pelanggan setia diberi bobot 0,1 dan rating 1 dikarenakan bagi PT. Supra Gold pelanggan setia merupakan faktor yang berperan dan merupakan sumber potensial bagi pertumbuhan perusahaan, sehingga perlu adanya peningkatan pangsa pasar bagi perusahaan.
Kondisi politik dan ekonomi kondusif diberi bobot 0,05 dan rating 2 dikarenakan walaupun situasi dalam negeri yang kurang kondusif tidak ada perubahan/perbaikan, bagi PT. Supra Gold kondisi tersebut tidak seberapa penting terhadap perkembangan perhiasan emas perusahaan. Hal ini disebabkan karena PT. Supra Gold sudah memiliki pelanggan potensial/setia dengan pangsa pasar perhiasan emas sebasar 1,31%.
Perkembangan model dan desain perhiasan emas diberi bobot 0,2 dan rating 4 dikarenakan desain merupakan faktor yang berperan penting bagi pertumbuhan PT. Supra Gold dimana hal ini dibuktikan dengan penjualan perusahaan dari tahun 2001-2003 mengalami peningkatan, hal ini karena perusahaan selalu melakukan inovasi terhadap desain/model perhiasan emas.
Kondisi ekonomi yang tidak kondusif diberi bobot 0,05 dan rating 2 karena walaupun kondisi ekonomi tidak kondusif misalnya banyaknya kasus-kasus korupsi, tidak berperan penting bagi tingkat penjualan perusahaan, dimana penjualan perusahaan dari tahun ke tahun selalu menunjukkan peningkatan..
Perusahaan pesaing diberi bobot 0,1 dan rating 1 dikarenakan bagi PT. Supra Gold tidak begitu penting karena PT. Supra Gold mempunyai pelanggan setia dengan pangsa pasar perhiasan emas sebesar 1,31%.
Masuknya kompetitor baru diberi bobot 0,05 dan rating 2 karena walaupun semakin banyak kompetitor baru yang masuk, tingkat pertumbuhan PT. Supra Gold dari tahun ke tahun mengalami peningkatan.
Pencabutan tarif/liberalisasi perdagangan diberi bobot 0,05 dan rating 2 didasarkan kondisi tersebut tidak seberapa penting terhadap perkembangan perhiasan emas perusahaan.
Peningkatan posisi tawar pembeli diberi bobot 0,2 dan rating 4 didasarkan posisi tawar pembeli merupakan sumber potensial bagi perkembangan perusahaan karena semakin meningkatnya posisi tawar pembeli akan mengakibatkan harga jual perhiasan emas menurun.
Berdasarkan tabel di atas diperoleh nilai 2,75 yang berarti PT. Supra Gold memberikan jawaban yang diatas rata-rata pada peluang dan ancaman yang ada dalam perusahaannya. Hal ini disebabkan nilai 2,75 berada di atas 2,5 yang menunjukkan posisi eksternal yang kuat, dikatakan kuat karena 2,75 berada pada interval 2,5 – 4 yang berarti tinggi/kuat. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal.
4.1.2. Matriks Profil Persaingan
Tabel 4.2. Matriks Profil Persaingan
Faktor PT. Supra Gold CV. Terus Jaya Abadi PT. Glen Nevis Sukses
Bobot
Rating Nilai Rating Nilai Rating Nilai
Desain perhiasan 0,20 4 0,80 1 0,20 3 0.6
Mutu Produk 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0.4
Daya saing harga 0,10 3 0,30 4 0,40 3 0.3
Manajemen 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0.3
Posisi keuangan 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0.45
Loyalitas pelanggan 0,10 4 0,40 2 0,20 4 0.4
Ekspansi Global 0,20 2 0,40 2 0,40 3 0.6
Pangsa Pasar 0,05 4 0,20 3 0,15 1 0.05
TOTAL 1,00 3,25 2,40 3,10 Sumber: data diolah
Keterangan:
(1) Bobot pada setiap faktor dari 0,2 = sangat kuat, 0.15 = diatas rata-rata, 0,10 = rata-rata dan 0,05 = dibawah rata-rata. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut.
(2) Nilai rating adalah sebagai berikut: 1=kelemahan terbesar, 2=kelemahan kecil, 3=kekuatan kecil, 4=kekuatan besar (2) seperti yang ditunjukkan oleh total nilai yang dibobot sebesar 3,25, pesaing 2 paling lemah.
Berdasarkan tabel di atas PT. Supra Gold menerima nilai 3,25 dan CV. Terus Jaya Abadi menerima nilai 2,40 dan PT. Glen Nevis menerima nilai 3,10 dalam matriks profil persaingan, tidak berarti bahwa PT. Supra Gold lebih bagus daripada CV. Terus Jaya Abadi. Angka ini mengungkapkan kekuatan relatif dari perusahaan, tetapi ketepatan yang tersirat hanya ilusi. Tujuannya adalah untuk mengasimilasi dan mengevaluasi informasi dengan cara yang berarti yang membantu pengambilan keputusan.
4.1.3. Matriks Evaluasi Faktor Internal
Tabel 4.3. Matriks Evaluasi Faktor Internal
Faktor-Faktor Internal Kunci Bobot Rating Nilai Yang Dibobot Kekuatan internal
1. Desain mengikuti trend 0,2 4 0,8
2. Modal kerja 0,1 2 0,2
3. Garansi 0,05 2 0,1
4. Kapasitas produksi 0,1 4 0,4
5. Rasio keuangan 0,05 3 0,15
6. Kualitas produk 0,1 3 0,3
Kelemahan Internal
1. Diversifikasi produk 0,05 1 0,05
2. Biaya produksi 0,15 2 0,3
3. Ketersediaan bahan baku 0,1 1 0,1
4. Efektivitas promosi 0,05 2 0,1
5. Saluran distribusi hanya di Surabaya 0,05 1 0,05
Jumlah 1,00 2,55
Sumber: PT. Supra Gold, diolah
Keterangan:
1. Bobot pada setiap faktor dari 0,2 = sangat kuat, 0.15 = diatas rata-rata, 0,10 = rata-rata dan 0,05 = dibawah rata-rata. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut.
2. Nilai rating adalah sebagai berikut: 1=kelemahan utama, 2=kelemahan kecil, 3=kekuatan kecil, 4=kekuatan utama. Nilai rating menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan.
3. Nilai yang dibobot adalah perkalian antara bobot faktor dengan nilai rating.
Desain mengikuti trend diberi bobot 0,2 dan rating 4 karena bagi PT. Supra Gold desain yang dihasilkan perusahaan berperan cukup penting pada pertumbuhan penjualan, hal ini dikarenakan PT. Supra Gold selalu inovatif terhadap desain/model perhiasan emasnya.
Modal kerja diberi bobot 0,1 dan rating 2 karena bagi PT. Supra Gold modal kerja berperan bagi perkembangan perusahaan, dimana PT. Supra Gold selalu melakukan inovasi terhadap produknya sehingga perlu adanya modal kerja bagi kelancaran usaha tersebut.
Garansi diberi bobot 0,05 dan rating 2 karena bagi PT. Supra Gold selama ini sudah menerapkan garansi dan produk yang dihasilkan sudah melalui quality control yang sesuai dengan standar sehingga kurang berperan penting bagi perkembangan perusahaan.
Kapasitas produksi memenuhi target diberi bobot 0,1 dan rating 4 karena bagi PT. Supra Gold kapasitas produksi berperan penting terhadap penjualan, selama ini kapasitas produksi PT. Supra Gold kurang mampu memenuhi permintaan perhiasan emas dari para pelanggannya, sehingga perlu adanya peningkatan kapasitas produksi guna meningkatkan penjualan.
Rasio keuangan diberi bobot 0,05 dan rating 3 karena selama ini PT. Supra Gold sudah memiliki rasio keuangan yang cukup baik dimana rasio likuditas sebesar 50,5% dan profitabiltas sebesar 60,88%, sehingga hal ini kurang berperan penting terhadap perkembangan perusahaan.
Kualitas produk diberi bobot 0,1 dan rating 3 karena bagi Supra Gold kualitas produk merupakan suatu keharusan dan dianggap cukup penting. PT. Supra Gold dalam produksinya selalu mengutamakan quality control bagi produknya sebelum dipasarkan.
Diversifikasi produk diberi bobot 0,05 dan rating 1 karena bagi PT. Supra Gold walaupun output produksi PT. Supra Gold masih bertumpu pada perhiasan emas, pertumbuhan penjualan perusahaan selalu mengalami peningkatan sehingga kurang berperan terhadap perkembangan perusahaan.
Biaya produksi diberi bobot 0,15 dan rating 2 karena bagi PT. Supra Gold biaya produksi berperan cukup penting bagi perkembangan perusahaan, dimana apabila biaya produksi tinggi maka perkembangan perusahaan akan terganggu.
Selama ini biaya produksi pada PT. Supra Gold cukup tinggi hal ini didasarkan laporan biaya penjualan perusahaan dari tahun ke tahun mengalami peningkatan, tetapi laba bersih perusahaan dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Hal ini berarti beban biaya produksi perusahaan tidak berperan penting.
Ketersediaan bahan baku terbatas diberi bobot 0,1 dan rating 1 karena PT.
Supra Gold sering mengalami kelangkaan, sedangkan PT. Supra Gold belum bisa menjamin ketersediaannya secara cukup dan kontinyu kepada pelanggan yang dilakukan selama ini hanya tercapai pangsa pasar PT. Supra Gold sebesar 1,31 sehingga perlu adanya penambahan jumlah supplier emas yang dapat meningkatkan penjualan perusahaan.
Efektivitas promosi tidak jelas diberi bobot 0,05 dan rating 2 karena efektivitas promosi bagi PT. Supra Gold tidak begitu berperan penting karena selama ini penjualan pada PT. Supra Gold dari tahun-ke tahun mengalami peningkatan.
Saluran distribusi hanya di Surabaya diberi bobot 0,05 dan rating 1 karena dalam memproduksi emas PT. Supra Gold mengandalkan desain dan kualitas produk sehingga walaupun hanya di Surabaya PT. Supra Gold selalu inovatif dengan menggunakan sumber daya yang ada.
Berdasarkan tabel di atas diperoleh nilai 2,55 yang berarti PT. Supra Gold memberikan jawaban yang luar biasa pada peluang dan ancaman yang ada dalam perusahaannya. Hal ini disebabkan nilai 2,55 berada di atas 2,5 yang menunjukkan posisi internal yang kuat. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan kekuatan yang ada dan meminimalkan kelemahan perusahaan.
Berdasarkan tabel di atas diperoleh nilai 2,55 yang berarti PT. Supra Gold memberikan jawaban yang diatas rata-rata pada kekuatan dan kelemahan yang ada dalam perusahaannya. Hal ini disebabkan nilai 2,55 berada di atas 2,5 yang
menunjukkan posisi internal yang kuat, dikatakan kuat karena 2,55 berada pada interval 2,5 – 4 yang berarti tinggi/kuat. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan kekuatan yang ada dan meminimalkan kelemahan perusahaan.
4.2. Tahap Pencocokan:
4.2.1. Matriks TOWS Internal
Eksternal
Kekuatan (Strength) 1. Desain mengikuti trend 2. Modal kerja
3. Garansi 4. Harga jual 5. Rasio keuangan 6. Kualitas produk
Kelemahan (Weakness) 1. Diversifikasi produk 2. Biaya produksi
3. Ketersediaan bahan baku
4. Efektivitas promosi
5. Saluran distribusi hanya di Surabaya
Peluang (Opportunity) 1. Permintaan dari
pelanggan akan perhiasan emas naik 2. Prioritas pengembangan
pemerintah 3. Pelanggan setia
perhiasan emas 4. Kondisi politik dan
ekonomi kondusif 5. Perkembangan model
dan desain perhiasan emas
Strategi SO
1. Memperkenalkan
produknya secara intensif dengan promosi kepada pelanggan baru (O1, O3, S3, S6).
2. Meningkatkan kualitas produksi dan mengikuti perkembangan trend perhiasan emas (O1,O3, O5, S2,S3).
3. Melakukan efisiensi produksi dan sumber daya (O2,O4, S2,S4,S5)
Strategi WO
1. Membeli mesin baru pembuat kalung (W1, O1,O5).
2. Membuka toko sendiri
untuk menjual produknya
(W1,W3,O3)
3. Secara berkala melakukan evaluasi kinerja perusahaan (W3,W3,O2,O4)
Ancaman (Threat) 1. Kondisi ekonomi 2. Perusahaan pesaing 3. Masuknya kompetitor
baru 4. Pencabutan
tariff/liberalisasi perdagangan 5. Peningkatan posisi
tawar pembeli
Strategi ST
1. Membuat desain baru dan yang lain dari pesaing (T1,T2, T3, S2,S3)
2. Memberikan promosi dan garansi kepada pelanggan potensial seperti potongan penjualan (T1,T2, T3, S1, S3)
Strategi WT
1. Secara berkala melakukan survei lapangan untuk mengantisipasi
perubahan selera konsumen sehingga dapat membuat model baru yang dapat memenuhi selera konsumen dan kondisi pasar (W4,T1,T2,T3, T4).
2. Adanya diskon produk (W1, W2,T4, T5) Sumber: PT. Supra Gold, diolah
Gambar 4.1. Matrik TOWS
4.2.2. Matrik SPACE
Tabel 4.4. Matrik Space
Kekuatan Keuangan Penilaian
Rasio likuiditas 6
Rasio aktivitas 6
Rasio profitabilitas 6
Rasio pertumbuhan 1
19 Kekuatan industri
Pertumbuhan industri 2
Potensial keuntungan 4
Kemudahan memasuki pasar emas 5
Pemanfaatan produktivitas dan kapasitas produksi 4
15 Stabilitas Lingkungan
Persaingan -2
Ketidakstabilan permintaan emas -5
Harga -3
Perubahan model -2
-12 Keunggulan Bersaing
PT. Supra Gold memiliki pelanggan setia -2
PT. Supra Gold memberikan garansi -4
PT. Supra Gold Desain mengikuti trend -2
PT. Supra Gold cukup dikenal masyarakat -2
PT. Supra Gold memiliki produk berkualitas -3 -13 Sumber: PT. Supra Gold, diolah
Keterangan:
a. Untuk variabel-variabel kekuatan keuangan dan kekuatan industri, rating 6 berarti terbaik dan rating 1 berarti terburuk. Penilaian ini didasarkan pada David (2004:189), sedangkan untuk variabel-variabel stabilitas lingkungan dan keunggulan bersaing, rating -1 berarti terbaik dan rating -6 berarti terburuk.
b. Rating matriks SPACE diperoleh dari data sekunder.
Penjelasan variabel-variabel kekuatan dan rating matriks SPACE adalah sebagai berikut:
Rasio likuiditas memiliki rating 6 didasarkan pada rasio likuiditas PT.
Supra Gold dibandingkan dengan pesaing yaitu rasio likuiditas PT. Supra Gold (50,05%) berada diatas CV. Terus Jaya Abadi (33,28%) dan PT. Glen Nevis Gunung Terong (46,46%).
Rasio aktivitas memiliki rating 6 didasarkan pada rasio profitabilitas PT.
Supra Gold (1,04%) dibandingkan dengan pesaing yaitu CV. Terus Jaya Abadi (- 3,68%) dan PT. Glen Nevis Gunung Terong (0,91%) memiliki rasio terbesar.
Rasio profitabilitas memiliki rating 6 didasarkan pada rasio profitabilitas PT. Supra Gold (60,88%) dibandingkan dengan pesaing yaitu CV. Terus Jaya Abadi (42,07%) dan PT. Glen Nevis Gunung Terong (58,32%) memiliki rasio terbesar.
Rasio pertumbuhan memiliki rating 1 didasarkan pada rasio pertumbuhan PT. Supra Gold (1,82%) dibandingkan dengan pesaing yaitu CV. Terus Jaya Abadi (19,29%) dan PT. Glen Nevis Gunung Terong (6,54%) memiliki rasio terkecil.
Pertumbuhan industri memiliki rating 2 didasarkan pada pertumbuhan PT.
Supra Gold (1,82%) dibandingkan dengan pesaing yaitu CV. Terus Jaya Abadi (19,29%) dan PT. Glen Nevis Gunung Terong (6,54%) adalah terkecil.
Potensial keuntungan memiliki rating 4 didasarkan pada keuntungan yang dicapai PT. Supra Gold dibandingkan dengan pesaing yaitu CV. Terus Jaya Abadi dan PT. Glen Nevis Gunung Terong adalah cukup menjanjikan.
Kemudahan memasuki pasar emas memiliki rating 5 didasarkan dalam memasuki pasar emas PT. Supra Gold dibandingkan dengan pesaing yaitu CV.
Terus Jaya Abadi (0,63%) dan PT. Glen Nevis Gunung Terong (1,28%) adalah terbesar dikarenakan PT. Supra Gold memiliki 1,31% pangsa pasar emas.
Pemanfaatan produktivitas dan kapasitas produksi memiliki rating 4 didasarkan dalam pemanfaatan produktivitas dan kapasitas produksi PT. Supra Gold masih kurang maksimal dibandingkan dengan para pesaing yaitu CV. Terus Jaya Abadi dan PT. Glen Nevis Gunung Terong, hal ini terlihat dari hasil produksi yang dihasilkan PT. Supra Gold masih dibawah pesaing.
Persaingan memiliki rating -2 didasarkan pada persaingan PT. Supra Gold cukup bersaing dibandingkan dengan para pesaing yaitu CV. Terus Jaya (0,63%)
dan PT. Glen Nevis Gunung Terong (1,28%), hal ini terlihat pangsa pasar PT.
Supra Gold mencapai 1,31%.
Ketidakstabilan permintaan emas memiliki rating -5 didasarkan pada permintaan konsumen terhadap produk emas PT. Supra Gold yang masih rendah dibandingkan dengan para pesaing.
Harga memiliki rating -3 didasarkan pada harga emas PT. Supra Gold yang hampir sama dibandingkan dengan para pesaing.
Perubahan model memiliki rating -2 didasarkan pada perubahan model yang terjadi pada pasar emas PT. Supra Gold dapat mengikuti trend yang berlaku.
PT. Supra Gold memiliki pelanggan setia memiliki rating -2 dikarenakan PT. Supra Gold bisa meraih 1,31% pangsa pasar yang berarti PT. Supra Gold sudah memiliki pelanggan yang cukup setia.
PT. Supra Gold memberikan garansi memiliki rating -4 dikarenakan PT.
Supra Gold dalam memberikan jaminan garansi sudah terlaksana dengan baik.
PT. Supra Gold Desain mengikuti trend memiliki rating -2 dikarenakan produk PT. Supra Gold mengikuti trend yang berlaku dan berinovasi dalam produknya.
PT. Supra Gold cukup dikenal masyarakat memiliki rating -2 dikarenakan PT. Supra Gold sudah mempunyai nama (menguasai 1,31% pangsa pasar emas).
PT. Supra Gold memiliki produk berkualitas memiliki rating -3 dikarenakan produk yang dihasilkan PT. Supra Gold merupakan produk yang cukup berkualitas, hal ini disebabkan adanya jaminan mutu/garansi apabila produk tersebut tidak sesuai standar yang ditetapkan.
Dari table matriks SPACE di atas diperoleh:
Rating rata-rata: Kekuatan keuangan 19 : 4 = 4.75 Stabilitas lingkungan -12 : 4 = -3
Vector arah Y = 1.75
Rating rata-rata: Kekuatan industri 15 : 4 = 3.75 Keunggulan bersaing -13 : 5 = -2,6
Vector arah X = 1.15
Dari hasil tersebut di atas dapat digambarkan matrik SPACE sebagai berikut:
Gambar 4.2. Matriks SPACE
Dapat dilihat bahwa strategi yang digunakan adalah strategi agregatif dikarenakan posisi perusahaan berada pada kuadran 1 yang berarti perusahaan berada dalam posisi yang baik sekali untuk memanfaatkan peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan menghindari ancaman eksternal. Berkenaan dengan strategi agresif ini dapat dipilih antara lain: pertumbuhan intensif dan pengembangan produk bagi PT. Supra Gold.
4.2.3. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Ada dua hal penting yang dibutuhkan dalam pembentukan mastriks BCG, yaitu pangsa pasar relatif di sumbu X dan tingkat pertumbuhan pasar di sumbu Y.
Penyelesaian penentuan pasar pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar dapat dilihat dibawah ini.
Rumus:
Pangsa pasar relative 2003 =
2003 utama pesaing penjualan
Total
2003 tahun pada sendiri bisnis
penjualan Total
Tingkat pertumbuhan pasar 2003 =
% 2002 100
utama sendiri penjualan Total
2002 tahun pada sendiri bisnis
penjualan Total
- 2003 tahun pada sendiri bisnis
penjualan Total
x (Sillahi, 2003:78)
Berdasarkan hasil perhitungan (Lampiran 1) diperoleh hasil pasar relatif PT. Supra Gold sebesar 1.31x, CV. Terus Jaya 0.63x, dan PT. Glen Nevis sebesar 1.28x. Untuk tingkat pertumbuhan pasar PT. Supra Gold sebesar 1.82%, CV.
Terus Jaya Abadi 19.29%, dan PT. Glen Nevis sebesar 6.54.
Dari kedua data tersebut dapatlah kiranya posisi masing-masing perusahaan di- plot pada matriks BCG, sebagai berikut:
Sapi Perah III
Anjing IV Tanda Tanya
I Bintang
II Tinggi
Sedang Rendah
Tinggi
Sedang
Rendah
POSISI PANGSA PASAR RELATIF
KECEPATAN PERTUMBUHAN PENJUALAN INDUSTRI (persentase)
PT. Supra Gold (1.31,1.82%)
CV. Terus Jaya
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
10x 9x 8x 7x 6x 5x 4x 3x 2x 1x 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.1 (0.63,19.29%)
PT. Glen Nevis (1.28,6.54%)
Gambar 4.3. Matrik BCG
Gambar 4.2. menunjukkan bahwa PT. Supra Gold berada pada posisi tanda sapi perah yang menunjukkan PT. Supra Gold pada posisi pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhan lambat. Strategi yang dapat dilaksanakan pada posisi sapi perah adalah pengembangan produk/diversifikasi konsentrik.
4.2.4. Matriks IE (Internal- External)
Dengan menggunakan hasil evaluasi dari matriks EFE dan EFI, matriks IE dapat dikerjakan. Sumbu horizontal matriks IE ini adalah EFI Total Weighted Score sebesar 2,55 sedangkan sumbu vertikalnya adalah EFE Total Weight Score sebesar 2,75.
Gambar 4.4. Matrik IE
PT. Supra Gold terletak pada sel V sehingga dapat dikelola dengan strategi pengembangan produk.
4.2.5. Matrik Grand Strategy
Dari analisis Matrik profil persaingan diperoleh Total Weight Score PT.
Supra Gold sebesar 3,25, yang menunjukkan bahwa posisi persaingannya sangat baik, dalam arti memiliki strong competitive position. Dari tabel BCG juga bisa dilihat bahwa tingkat pertumbuhan pasar yang dihadapi cukup tinggi, yaitu diatas 6,6%. Hasil dari competitive position yang kuat (3,25) dan tingkat pasar cukup (1,82%) akan menghasilkan posisi di Kuadran IV pada Grand Strategy Matrix.
Gambar 4.5. Matriks Grand Strategy
PT. Supra Gold berada pada Kuadran IV memiliki posisi bersaing kuat tetapi dalam industri dengan pertumbuhan lambat. PT. Supra Gold mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke bidang pertumbuhan yang menjanjikan. Pada kuadran IV mempunyai karakteristik tingkat arus kas tinggi dan keperluan pertumbuhan internal terbatas dan sering dapat melakukan diversifikasi konsentrik, horisontal, atau konglomerat dengan sukses dan dapat melakukan usaha patungan.
4.2.6. Matriks QSPM
Dari hasil kerja pada tahap 2 (Matching Stage) yang menggunakan matriks-matriks, dihasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat direkomendasikan, yaitu:
Tabel 4.5. Matrik QSPM
Jenis Matriks Strategi Rekomendasi
Matriks SPACE Strategi Aggressive
Matriks BCG Strategi diversifikasi konsentrik Matriks Internal-External Strategi Grow & Build
Matriks Grand Strategy Strategi diversifikasi konsentrik Strategi diversifikasi horisontal Strategi patungan
Sumber: Umar (1999)
Matriks QSPM memberikan gambaran kelebihan-kelebihan relatif masing- masing strategi yang selanjutnya memberikan dasar objektif untuk dapat memilih salah satu atau beberapa strategi spesifik yang menjadi pilihan PT. Supra Gold.
(Lihat Tabel 4.1)
Berdasarkan hasil analisis dengan matrik yang ada maka dipilih tiga alternatif strategi adalah strategi pertumbuhan intensif, strategi pertumbuhan integrative, dan strategi diversifikasi konsentrik. Ketiga alternatif tersebut dipilih dengan mempertimbangkan bahwa alternatif strategi agresif (Matriks SPACE) maupun strategi grow & build (matriks IE) telah tercermin dalam pilihan diatas.
Tabel 4.6.
Critical Success Factor
Strategi Strategi Strategi Diversifikasi
Konsentrik
Diversifikasi
Horisontal Patungan Critical Success Factor Weight
(AS) (TAS) (AS) (TAS) (AS) (TAS) Peluang
1. Permintaan dari pelanggan akan perhiasan emas naik
0.15 3 0.45
3
0.45
2
0.3 2. Prioritas pengembangan
pemerintah
0.05 1 0.05
1
0.05
1
0.05 3. Pelanggan setia perhiasan emas 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 4. Kondisi politik dan ekonomi
kondusif
0.05 2 0.1
2
0.1
2
0.1 5. Perkembangan model dan desain
perhiasan emas
0.2 4 0.8
3
0.6
1
0.2
Ancaman 0 0 0
1. Kondisi ekonomi 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2. Perusahaan pesaing 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 3. Masuknya kompetitor baru 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 4. Pencabutan tariff/liberalisasi
perdagangan
0.05 2 0.1
2
0.1
2
0.1 5. Peningkatan posisi tawar pembeli 0.2 3 0.6 1 0.2 1 0.2
Kekuatan internal 0 0 0
1. Desain mengikuti trend 0.2 4 0.8 2 0.4 2 0.4
2. Modal kerja 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3
3. Garansi 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
4. Kapasitas produksi memenuhi target
0.1 4 0.4
3
0.3
2
0.2
5. Rasio keuangan 0.05 4 0.2 2 0.1 3 0.15
6. Kualitas produk 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3
Kelemahan Internal 0 0 0
1. Diversifikasi produk 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2. Biaya produksi 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 3. Ketersediaan bahan baku 0.1 3 0.3 1 0.1 1 0.1 4. Efektivitas promosi 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 5. Saluran distribusi hanya di
Surabaya
0.05 3 0.15
1
0.05
1
0.05
Total 6 4 3.4
Sumber: Tabel 4.1, dan Tabel, 4.3 diolah
Keterangan:
AS=Nilai Daya Tarik; TAS = Total Nilai Daya Tarik
Nilai Daya Tarik: 1=tidak dapat diterima, 2= ada peluang diterima, 3=mungkin diterima; 4=pada umumnya diterima.
Dari ketiga faktor Critical Success Factors ternyata yang dipilih adalah strategi diversifikasi konsentrik dikarenakan memiliki total yang terbesar yaitu sebesar 6 dibandingkan dengan Critical Success Factors strategi yang lain.
4.3. Balanced Scorecard Pada PT. Supra Gold
Menurut Rohm (2003) sebelum balanced scorecard diimplementasikan, perusahaan terlebih dahulu harus membangun atau menyusun balanced scorecard.
Didasarkan pada matrik QSPM yang menghasilkan pertumbuhan intensif maka dapat dibuat balanced scorecard adalah sebagai berikut:
Tabel 4.7.
Balanced Scorecard Target Strategy
Objective
Measures/Tolak
Ukur Base Mid Final
Inisiatif Financial
Memaksimunkan ROI
Pertumbuhan nilai ROI
13,5% 14,5% 16% Melaksanakan kajian terhadap aset
perusahaan Meningkatkan
penerimaan
Pertumbuhan margin
5% 8% 12% Melaksanakan audit keuangan terhadap semua departemen Menurunkan
biaya produksi
Tingkat biaya yang
dikeluarkan
12% 10% 8% Mengurangi biaya Satuan
Departemen/Kaizen Costing
Customer
Menjamin pangsa pasar
Pertumbuhan penjualan
5% 8% 12% Pull marketing dan program target marketing Mengembangkan
kemitraan
Persentase pelanggan
7% 9% 13% Program relationship marketing
Mengintegrasikan proses pelayanan pelanggan
Survei pelanggan
7% 9% 13% Program focus group
Internal Process Meningkatkan layanan untuk membangun citra
Persentase pelanggan
7% 9% 13% Program penjualan retensi
Mengembangkan sistem
manufacture bebas cacat
Persentase cacat 4% 3% 2,5% Melakukan Sistem Kendali
Mutu/Quality Control
Tabel 4.7. (Lanjutan) Balanced Scorecard
Learning & Growth Mengembangkan informasi
pelanggan dan kinerja perusahaan
Persentase pelanggan dan kinerja
8% 12% 16% Mengembangkan data base pelanggan dan kinerja yang dibutuhkan untuk mendukung strategi Optimalisasi
sumber daya manusia
Persentase ketrampilan
10% 12% 15% Mengembangkan ketrampilan/pelatihan karyawan
Menciptakan kultur kerja berorientasi pelanggan
Persentase pelanggan
7% 9% 13% Mengembangkan
ketrampilan karyawan Sumber: PT. Supra Gold, diolah
4.3.1. Perspektif Finansial a. Memaksimunkan ROI
ROI adalah kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan bersih. Pada PT.
Supra Gold ROI dari tahun ke tahun mengalami peningkatan yaitu pada tahun 2001 sebesar 12,75%, tahun 2002 sebesar 13.00%, dan tahun 2003 sebesar 13.50%. Besarnya rasio ini merupakan indikasi kemampuan PT. Supra Gold dalam menghasilkan keuntungan bersih dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva. Hasil ini menunjukkan bahwa ROI PT. Supra Gold sudah baik karena dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Hal yang perlu dilakukan ke depan pada PT. Supra Gold melakukan kajian kembali terhadap asset perusahaan. Apabila asset terlalu besar melebihi daripada yang diperlukan akan memberikan beban tetap yang besar bagi perusahaan yang akan mengakibatkan tidak tercapainya target yang telah ditetapkan yaitu 16%. Hal yang perlu dilakukan untuk dapat mencapai target adalah dengan efisiensi operasi maksimal dari modal yang ditanam dalam asset sebagai dasar dari semua tindakan dan pertimbangan antara hasil yang didapat dengan pengorbanan perusahaan
b. Meningkatkan penerimaan
Dari tahun 2001 sampai dengan 2003 pertumbuhan margin PT. Supra Gold mengalami peningkatan. Target untuk periode mendatang pertumbuhan margin PT. Supra Gold sebesar 12%. Untuk dapat mencapai target tersebut PT. Supra Gold melakukan audit keuangan pada setiap Departemen dan menerapkan metode variabel costing untuk dapat menganalisa tingkat profitabilitas produk untuk mendukung perencanaan laba jangka pendek. Metode variabel costing adalah suatu metode penentuan harga pokok produksi yang hanya membebankan biaya produksi variabel saja ke dalam harga pokok produksi yang terdiri dari biaya bahan baku, biaya tenaga kerja variabel dan BOP variabel.
c. Menurunkan biaya produksi
Tingkat biaya yang dikeluarkan pada PT. Supra Gold dari tahun 2001 sampai dengan 2003 mengalami peningkatan. Target untuk periode mendatang adanya penekanan biaya sebesar 8%. PT. Supra Gold sebagai badan usaha yang ingin menciptakan suatu keunggulan bersaing melalui strategi keunggulan biaya, sering mengalami kegagalan dalam proses produksinya sehingga produk yang dihasilkan tidak sesuai dengan spesifikasi dan memerlukan pengerjaan ulang yang menyebabkan besarnya biaya produksi (double cost). Untuk menciptakan suatu keunggulan bersaing melalui keunggulan biaya harus memperhatikan aktivitas-aktivitas pada keseluruhan rantai nilai yang merupakan pemicu timbulnya suatu biaya. Salah satu pemicu biaya adalah kualitas. Untuk mengatasi hal tersebut PT. Supra Gold sebaiknya membuat laporan biaya kualitas secara rutin disertai dengan p chart sehingga dapat melakukan analisis dan tindakan pencegahan sedini mungkin
4.3.2. Perspektif Pelanggan a. Menjamin pangsa pasar
Dalam menjamin pangsa pasar PT. Supra Gold pengukurannya
didasarkan pada pertumbuhan penjualan. Pertumbuhan penjualan PT.
Supra Gold tahun 2001-2003 menunjukkan peningkatan. Target untuk periode mendatang pertumbuhan penjualan PT. Supra Gold sebesar 12%. Untuk dapat meningkatkan pertumbuhan penjualan PT. Supra Gold dapat terus membangun komunikasi tentang model perhiasan dengan melalui promosi sehingga tetap akan menjadi perhatian pasar.
Di samping itu juga PT. Supra Gold memiliki keuntungan tersendiri untuk bersaing dengan perusahaan lain di pasaran, karena PT. Supra Gold memberikan garansi kepada pelanggan. Dalam menjalankan operasi penjualan dibutuhkannya adanya perencanaan penjualan yang rasional sehingga dapat dijadikan sebagai dasar dalam melaksanakan kegiatan penjualan untuk mencapai tujuan perusahaan. Serta pentingnya pengendalian penjualan terhadap pelaksanaan perencanaan penjualan demi tercapainya hasil pengembalian sebaik-baiknya atas investasi.
b. Mengembangkan kemitraan
Dalam mengembangkan kemitraan PT. Supra Gold pengukurannya didasarkan pada persentase pelanggan. Jumlah pelanggan PT. Supra Gold tahun 2001-2003 menunjukkan peningkatan. Target untuk periode mendatang persentase pelanggan PT. Supra Gold sebesar 13%. Untuk lebih dapat mengembangkan kemitraan dengan pelanggan PT. Supra Gold dapat melakukan strategi relationship marketing dengan strategi tersebut dapat membentuk ikatan yang lebih kuat dengan pelanggan sehingga dapat memberikan manfaat keuangan atau ekonomis. Manfaat keuangan atau ekonomis ini dapat berupa penghematan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan, pemberian voucher discount serta manfaat ekonomisnya. Manfaat ekonomis tersebut memang sangat perlu tetapi suatu badan usaha tidak bisa berhenti sampai disitu saja karena hal tersebut mudah ditiru oleh badan usaha lain yaitu memberikan manfaat-manfaat sosial. Manfaat sosial ini membantu badan usaha untuk meningkatkan hubungan
dengan mempelajari kebutuhan dan keinginan pelanggan bahkan memberikan sesuatu yang sifatnya pribadi atau per-individu.
c. Mengintegrasikan proses pelayanan pelanggan
Dalam mengembangkan kemitraan PT. Supra Gold pengukurannya didasarkan pada survei pelanggan. Target untuk periode mendatang survei kepada pelanggan PT. Supra Gold sebesar 13%. Untuk dapat mencapai target tersebut PT. Supra Gold selalu mengikuti perkembangan tingkat kepuasan konsumen melalui sistem saran dan keluhan, survei pasar dan saling membandingkan jasa yang dihasilkan dengan pesaing sehingga layanan yang buruk dapat dihindari dan diperbaiki.
4.3.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
a. Meningkatkan layanan untuk membangun citra
Dalam mengembangkan kemitraan PT. Supra Gold pengukurannya didasarkan pada persentase pelanggan. Target untuk periode mendatang persentase PT. Supra Gold sebesar 13%. Untuk dapat mencapai target tersebut PT. Supra Gold dapat melakukan kualitas hubungan dengan pelanggan. Pelanggan diibaratkan seorang raja yang harus dilayani, namun hal ini bukan berarti menyerahkan segala- galanya kepada pelanggan. Usaha memuaskan kebutuhan pelanggan harus dilakukan secara menguntungkan atau bersifat “win-win situation” yaitu keadaan dimana kedua belah pihak merasa menang dan tidak ada yang dirugikan. Kepuasan konsumen merupakan suatu hal yang sangat berharga demi mempertahankan keberadaan konsumen tersebut untuk tetap berjalannya suatu bisnis atau usaha.
Layanan yang diberikan kepada konsumen akan memacu puas tidaknya seorang konsumen atas pelayanan yang diberikan.
b. Mengembangkan sistem manufacture bebas cacat
Dalam mengembangkan sistem manufacture bebas cacat PT. Supra Gold pengukurannya didasarkan pada persentase cacat. Target untuk periode mendatang persentase PT. Supra Gold sebesar 2,5%. Untuk
dapat mencapai target tersebut PT. Supra Gold perlu melaksanakan pengedalian kualitas statistik yang merupakan suatu aktivitas keteknikan dan manajemen yang dengan aktivitas itu diukur ciri-ciri kualitas produk, membandingkan dengan spesifikasi atau persyaratan dan mengambil tindakan penyehatan yang sesuai apabila ada perbedaan antara penampilan yang sebenarnya dan yang standard.
4.3.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
a. Mengembangkan informasi pelanggan dan kinerja perusahaan
Dalam mengembangkan informasi pelanggan dan kinerja PT. Supra Gold pengukurannya didasarkan pada persentase pelanggan dan kinerja. Target untuk periode mendatang persentase PT. Supra Gold sebesar 16%. Untuk dapat mencapai target tersebut PT. Supra Gold perlu mengadakan pengukuran non financial dan membuat system informasi untuk menilai kinerjanya terhadap pelanggan, agar nantinya dapat meningkatkan kepuasan yang merupakan strategi utama untuk mencapai keuntungan dan pertumbuhan badan usaha.
b. Optimalisasi sumber daya manusia
Dalam mengembangkan kemitraan PT. Supra Gold pengukurannya didasarkan pada persentase ketrampilan. Target untuk periode mendatang persentase ketrampilan PT. Supra Gold sebesar 15%.
Untuk dapat mencapai target tersebut PT. Supra Gold dapat melakukan pelatihan dimana dengan pelatihan tersebut bertujuan untuk:
1. Meningkatkan rata-rata nilai kemampuan staf dalam hal produksi 2. Meningkatkan rata-rata nilai kemampuan staf dalam pemasaran 3. Meningkatkan rata-rata nilai kemampuan staf dalam desain
perhiasan
c. Menciptakan kultur kerja berorientasi pelanggan
Dalam menciptakan kultur berorientasi pelanggan PT. Supra Gold pengukurannya didasarkan pada persentase pelanggan. Target untuk periode mendatang persentase pelanggan PT. Supra Gold sebesar
13%. Untuk dapat mencapai target tersebut PT. Supra Gold perlu menciptakan kultur budaya organisasi yang berorientasi pada pelanggan. Budaya yang kuat akan menghasilkan kontrol perilaku yang kuat pula karena dalam budaya yang kuat tingkat kebersamaan (shareness) dan komitmennya tinggi sehingga mempunyai pengaruh yang besar pada perilaku anggota-anggotanya. PT. Supra Gold dapat membuat dokumen tertulis tentang visi, misi organisasi, komitmen terhadap pelanggan, terhadap karyawan, supplier, dan peranan karyawan yang seperti apa yang diharapkan untuk disumbangkan kepada perusahaan.
