MANAJEMEN SDM STRATEJIK
HUBUNGAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI SDM
KELOMPOK 5:
I MADE DWI UPARIADI SUDATMAJA PANDE ( 21 )
YHOLANDA PRISANTI ( 22 )
NI PUTU UGI ASTUTI ( 30 )
PRODI : MANAJEMEN EKSEKUTIF SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS MAHA SARASWATI DENPASAR TAHUN 2016
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA sehingga makalah ini dapat tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya.
Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah tentang Hubungan Strategi Bisnis dan Strategi SDM.
DENPASAR, 08 OKTOBER 2016
DAFTAR ISI BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang...1
1.2 Rumusan Masalah...1
BAB II PEMBAHASAN 2.1 Strategi-Strategi Organisasi...3
2.1.1 Pengertian Strategi...4
2.1.2 Formulasi Strategi...5
2.1.3 Menetapkan Arah Strategik...6
2.1.4 Identifikasi Lingkungan dan Analisis SWOT...6
2.1.5 Merumuskan Tujuan Strategik...6
2.1.6 Pengembangan Alternatif Strategi...7
2.1.7 Memilih Strategi...7
2.1.8 Implementasi Strategi...7
2.1.9 Hambatan Dalam Implementasi...9
2.2 Strategi-Strategi SDM...10
2.2.1 Strategi-Strategi Konsentrasi...16
2.2.2 Strategi Pertumbuhan Internal...16
2.2.3 Strategi Pertumbuhan Eksternal...17
2.2.4 Divestiture...17
2.2.5 Operasionalisasi Strategi...18
2.3 Pilar Organisasi...19
2.3.1 Kompetensi Dari Perilaku...20
2.3.2 Aktivitas MSDM...20
2.3.4 Tantangan Internal Implementasi Strategi...21
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan...24
BAB I PENDAHULAN
1.1 Latar belakang
Strategi bisnis adalah sebagai konsep, bukanlah satu-satunya penentu keberhasilan organisasi mencapi tujuan stratejik yang telah diterapkan. Keberhasilan strategi harus dipahami sebagai keberhasilan implementasinya. Strategi bisnis secara konseptual mungkin sudah baik, tapi jika proses implementasinya buruk,maka hasilnya adalah kegagalan.
Untuk menjadi keunggulan kompetitif dan partner stratejij bagi organisasi, SDM harus memiliki pengetahuan,keahlian dan kemampuan yang terpakai
(Utilized Resources). Dengan demikian, tantangan bagi manajer SDM adalah bias
mencegah SDM yang ada agar tidak menjadi un-utilized resources tapi menjadi
utilized resources.
Perusahaan akan menghadapi kesulitan yang serius bila karyawan yang memiliki keahlian dan kemampuan yang tidak mumpuni serta motivasi kerja yang rendah untuk menjalankan peran jabatanya. Upaya melakukan peningkatan kemampuan, keahlian dan motivasi, bias dilakukan melalui program pelatihan dan pengembangan yang intensif, mendesain lagi jabatanya dan perbaikan system kompensasi. Strateginya berbeda jika kondisinya adalah karyawan yang ada sudah mumpuni namun motivasi kerjanya yang kurang. peningkatan motivasi dapat dipertimbangkan dengan cara redesign jabatan serta perbaikan system kompensasi. Bagi individu yang selalu menunjukan kemampuan dan motivasi yang tinggi dalam menjalankan tugas-tugasnya, sudah selayaknya memperoleh penghargaan insentif, dan peluang yang lebih besar untuk promosi.
1.2 Rumusan Masalah
2. Apa yang dimaksud dengan strategi-strategi SDM serta bagian-bagianya?
3. Apa pengertian pilar organisasi serta bagian-bagianya?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui bagian-bagian dari strategi organisasi, serta pengimplementasianya.
2. Untuk mengetahui pengertian serta bagian-bagian dari strategi SDM
3. Untuk mengetahui pengertian serta bagian-bagian dari pilar organisasi.
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Strategi-Strategi Organisasi
Strategi-strategi yang dijalankan perusahaan bermacam-macam. Berdasarkan level organisasi, strategi-strategi yang digunakan dibagi menjadi 3 level yaitu :
1. Strategi korporat
Adalah strategi yang disusun secara jangka panjang bagi keseluruhan perusahaan, yaitu, perusahaan yang memiliki beberapa kegiatan bisnis atau multiple product (multibusiness enterprise).
2. Strategi bisnis
Adalah strategi yang disusun oleh unit bisnis dari korporat (single business unit). Dalam hal perusahaan yang terdiri dari hanya satu unit bisnis,maka strategi bisnis setara dengan strategi korporat.
3. Strategi fungsional
Adalah strategi yang berada pada level kegiatan operasional yang spesifik, seperti strategi SDM, strategi pemasaran, strategi keuangan, dan sebagainya.
Tabel 1
Level Organisasi dan Macam Strategi
Level Organisasi Macam Strategi
Korporat
Grand Strategies Pertumbuhan Rentrenchment Stabilitas Kombinasi
Unit Bisnis
Banyak variasi mengenai definisi strategi dalam manajemen strategis jika dilihat dari fokusnya. Tetapi intinya adalah sama yaitu strategi adalah rencana. Menurut James Brian Quinn (1980) strategi merupakan : “pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan utama,kebijakan-kebijakan,urutan-urutan aksi ke dalam keseluruhan yang saling terkait”.
Pada dasarnya perumusan strategi-strategi SDM terkait dengan proses perumusan strategi bisnis dalam konteks pencapaian tujuan strategis. Oleh sebah itu, sebelum sampai pada formulasi strategi-straegi SDM, guna lebih memahami eksistensi strategi SDM dalam konteks tujuan stratejik, perlu dijelaskan lebih dulu framework keterkaitan orang-orang dengan kebutuhan bisnis dan arah strategi organisasi, seperti terlihat pada gambar di bawah :
Gambar 1
Framework Keterkaitan SDM dengan Kebutuhan Bisnis
Berdasarkan framework tersebut, dapat dijelaskan bahwa strategi SDM dijabarkan dari rencana strategi organisasi.
Ada dua fase manajemen strategi dalam kaitanya dengan strategi bisnis yaitu :
1. Formulasi strategi meliputi penilaian terhadap lingkungan dan pengembangan strategi.
2. Implementasi strategi dan evaluasi.
2.1.2 Formulasi Strategi
Proses formulasi strategi yang juga disebut sebagai perencanaan strategic meliputi beberapa kegiatan yang sistematis :
1. Menetapkan arah strategic organisasi.
2. Mengidentifikasikan lingkungan dan analisis SWOT.
4. Mengembangakan alternatif-alternatif strategi.
5. Memilih strategi
2.1.3 Menetapkan Arah Strategik
Langkah pertama manajemen puncak dalam proses perumusan strategi organisasi adalah menetapkan arah strategik organisasi (strategic direction). meliputi visi,misi dan nilai-nilai yang dikembangkan dalam organisasi. Visi menunjukan kemana organisasi akan dibawa. Visi berfungsi sebagai sumber inspirasi dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinsik tertentu. Oleh sebab itu, visi harus realistis. Maksudnya, visi itu dapat dicapai oleh kemampuan-kemampuan resources yang ada dalam organisasi.
2.1.4 Identifikasi Lingkungan dan Analisis SWOT
Perencana perlu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan bisnis yang relevang dengan kondisi perusahaan saat ini dan melakukan analisis tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan dalam lingkungan bisnis seperti itu (analisis SWOT). Para manajer yang terlibat dalam perencanaan, juga perlu mengidentifikasi faktor-faktor lain termasuk kompetensi dan keunggulan kompetitif apa yang dimiliki oleh organisasi. Dengan cara itu, analist dapat mengetahui posisi organisasi dalam industri.
2.1.5 Merumuskan Tujuan Strategik
Dengan mengetahui secara jelas arah stratejik organisasi, kondisi lingkungan yang dihadapi, kompetensi dan keunggulan kompetitif yang dimiliki, manajemen dapat merumuskan tujuan-tujuan strategik yang akan dicapai di masa dating. Pada fase ini, rumusan visi,misi dan tujuan itu diterjemahkan pada tujuan-tujuan strategik pada tingkat korporat atau pada level puncak dalam hierarki manajerial.
2.1.6 Pengembangan Alternatif Strategi
Strategi bisnis terkait dengan misi dan tujuan yang diemban organisasi. Strategi SDM adalah upaya menyediakan SDM yang memiliki kompetensi dan motivasi yang tinggi melalui fungsi-fungsi MSDM.
Alternatif-alternatif strategi harus dikembangkan untuk kemudian dipilih yang paling mungkin berhasil mencapai tujuan strategik yang ditetapkan.
2.1.7 Memilih Strategi
Strategi bisnis yang dirancang masih bersifat intended strategy, yaitu strategi dalam tatanan konseptual yang dirumuskan olen manajer puncak memalui proses pengambilan keputusan yang rasional yang dikembangkan sebagi rencana strategis.
Oleh sebab itu, dalam perusahaan strategi yang bersifat korporat untuk mengurangi kemukngkinan bias dalam konsep intended strategy, para manajer tingkat bawah adapat dilibatkan dalam perumusan straregi-strategi yang secara fundamental dikembangkan dari pengalaman mereka. strategi ini disebut sebagai
imergent strategy. namun demikian, dalam proses formulasi strategi, manajer
puncak harus mampu menetapkan pilihan secara rasional.
2.1.8 Implementasi Strategi
Proses ini meliputi kegiatan-kegiatan, menghubungkan harapan dengan organisasi, orang-orang, peningkatan kinerja dan mengevluasi efektivitas strategi. dalam proses implementasi ini, ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan. Faktor-faktor ini mungkin bervariasi antar organisasi, misalnya :
1. Desain tugas
2. Struktur organisasi
3. Kompensasi
4. Sistem
6. Teknologi
Semua faktor tersebut termasuk ke dalam program latihan dan pengembangan perlu dipertimbangkan agar strategi dapat diterapkan dalam kegiatan sehari-hari secara efektif.
1. Desain Tugas
Tugas-tugas yang menjadi tanggungjawab individu mungkin perlu di desain kembali agar kinerja indvidu dan kelompok dapat dirtingkatkan. tapi sebelum itu sebaiknya didahuli dengan menganalisis jabatan-jabatan yang ada dalam organisasi.
2. Struktur Orgaisasi
Struktur organisasi apakar bersifat lini atau fungsional (lateral). Perlu dipertimbangkan apakah harus mengalami perubahan ketika terjadi perubahaan dalam strategi bisnis.
3. Sistem
Sistem merupakan serangkaian aturan yang menyebabkan terjadinya proses bisnis dapat dijalankan. Oleh sebab itu,mekanisme pengambilan keputusan, system penilaian kerja, dan sebagainya harus bias menyimpan , harus bias mendorong dinamika kerja karyawan.
4. Proses
Variabel ini perlu dipertimbangkan agar proses layan dari awal sampai akhir terjamin efektivitas dan efisiensinya.
5. Teknologi
Faktor teknologi memegang peran penting dalam meningkatkan system informasi dan organisasi. system pelayanan akan lebih efektif jika melalui penerapan strategi yang strategis.
6. Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi harus meningkatkan motivasi karyawan. Tuntutan organisasi terhadap kontribusi SDM dalam pencapaian tujuan organisasi, berujung pada reward apa yang bias diberikan oleh organisasi terhadap prestasi yang mereka sumbangkan.
7. Pelatihan dan Pengembangan
Program pelatihan, pendidikan dan pengembangan harus mampu meningkatkan keahlian, kemampuan karyawan dan membantu mereka mengoptimalkan potensi yang dimiliki.
Langkah penting yang dilakukan dalam mengimplementasikan strategi adalah evaluasi. Evaliasi pelaksanaan strategi harus selalu dilakukan untuk mengidentifikasi keberhasilan atau kegagalan.
2.1.9 Hambatan Dalam Implementasi
Dari Uraian yang telah disampaikan , dapat dikatakan bahwa keberhasilan organisasi menjalankann bisnisnya terantung keberhasilan orang-orang dalam organisasi mengimplementasikan strategi baik pada tingkat korporat, fungsional, maupun pada tingkat operasional.
Dalam praktek, tidak mudah merealisasikan konsep strategi ke dalam perilaku karyawan sehari hari dalam jabatanya. ada beberapa faktor yang potensial menjadi penghambat :
1. Lemahnya kepemimpinan.
2. Proses komunikasi internal organisasi kurang efektif.
3. Kapasitas pembelajaran individu rendah.
Hubungan VMT dengan strategi bisnis dan strategi SDM
Gambar 2 menunjukan strategi bisnis dalam kaitanya dengan strategi SDM. melalui praktek-praktek MSDM seperti desain jabatan,staffing,pelatihan,penilaian,pengembangan serta kompensasi diharapkan dapat menciptakan SDM yang memiliki kompetensi, komitmen dan motofasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategi bisnis.
2.2 Strategi-Strategi SDM
Strategi SDM mendefinisikan nilai yang diciptakan oleh fungsi MSDM dan menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan oleh manajer SDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain menambah nilai terhadap bisnis yang dijalankan. Strategi SDM dengan demikian menentukan aktivitas SDM apa, prioritas apa, yang diperlukan untuk menciptakan nilai tersebut.
Robert Waterman (1998) mengemukakan ada pengertian mengenai hubungan antara strategi dengan pengelolaan SDM secara efektif. Waterman mengakui bahwa organisasi, orang, kultur, kemampuan, merupakan sumber-sumber keunggulan kompetitif yang penting. Orang adalah strategi. Pengakuan seperti itu sangat penting artinya bagi pengembangan strategi-strategi SDM
10 Visi, Misi, Nilai, Tujuan
Strategi bisnis Strategi SDM
Implementasi
strategi Praktek-praktek SDM
SDM dengan
karena sangat mempengaruhi cara manajer memperlakukan bawahan, mengola keahlian, kompetensi dan upaya mereka mencapai sukses organisasi.
Gambar 3
Strategi SDM dan Implikasinya Terhadap Aktivitas MSDM
Dari Gambar 3 strategi SDM dengan dua pendekatan yang dikenal dengan “Buy” yaitu pendekatan dalam penarikan SDM yang siap pakai atau “Make” yaitu pendekatan yang berorientasi pengembangan SDM yang ada, akan memperngaruhi praktek-praktek MSDM yang spesifik misalknya terfokus pada system penarikan, program pelatihan dan pengembangan komitmen dan kompensasi. Aktivitas seperti itu diharapkan menghasilkan sikap dan perilaku dan implementasi strategi bisnis.
Strategi-strategi SDM dalam berbagai bentuk terlihat dalam fungsi-fungsi MSDM yang dijalankan. Sonnenfeld dan Maury Peiperl (Greer, 1995) mengemukakan ada empat tipologi strategi SDM terutama mengenai sistem karir yang disebutnya sebgai tipe Baseball Team, Club, Academy, dan Fortress.
1. Club
Tipe club adalah perusahaan yang menggunakan strategi low cost yang memfokuskan orientasinya pada cost controlling. Perusahaan tipe ini
Strategi-strategi SDM (People Based Strategy)
Praktek-Praktek
bersaing melalui peningkatan efisiensi biaya, pemeliharaan kualitas, dan pelayanan langganan (customer service). Perusahaan yang tergolong tipe ini antara lain, perusahaan penerbangan, bank, utilities seperti perusahaan listrik, air minum dan sebagainya. Kebijakan SDM pada tipe club menekankan kegiatan training dan development (T dan D) karyawan sebagai upaya mengoptimalkan kinerja mereka. Para karyawan dikembangkan dalam organisasi dan kekosongan jabatan pada level yang lebih tinggi, dipenuhi dari dalam (promotion from within). Strategi SDM yang dijalankan berorientasi pada strategi retensi (retention) yang mana perusahaan berupaya agar tingkat labor turn over rendah dan karyawan akan bekerja dalam jangka pajang.
2. Baseball Team
Pada tipe ini, perusahaan umumnya menjalankan strategi inovasi yaitu strategi yang selalu mengutamakan penciptaan priduk-produk baru, dan berani mengambil resiko. Kreativitas sangat dihargai. Pendekatan dalam memenuhi kebutuhan SDM ada perusahaan tipe ini, cenderung “buy” approach. Artinya pemenuhan kebutuhan karyawan diciptakan sehingga lebih bersifat talented individuals yang komitmennya pada perusahaan biasanya rendah. Pada tipe perusahaan ini tingkat labor turn over tinggi. Contoh perusahaan yang termasuk dalam kategori baseball team antara lain, bang investasi, pengembang software, perusahaan yang bergerak dalam bidang entertainment dan sebagainya.
Berbeda dengan tipe club, tipe baseball team, kurang beroroentasi pada strategi pengembangan dan cenderung pada strategi rekrutmen SDM dari sumber luar. Promosi hanya ada dua jalur, yaitu ke atas dan keluar (up or out). Dalam kaitan dengan penilaian kinerja, system penilaian berorientasi pada hasil dan kurang mengutamakan penilaian terhadap loyalitas, komitmen dan sebagainya.
3. Academy
Perusahaanyang termasuk kateori tipe ini antara lain, perusahaan-perusahaan pembuat barang-barang elektronik, pabrik farmasi, otomotif dan sebagainya. Orientasi strategi perusahaan umumnya mengutamakan inovasi dan berupaya mengekploitasi posisi yang tepat dalam pasar
persaingan. Strategi SDM yang dijalankan terletak antara strategi tipe club dan baseball team. Dalam kategori ini secara substansial dilakukan pengembangan SDM, tetapi seringkali pulta ditempuh sumber dari luar sebagai cara memenuhi kebutuhan posisi jabatan atas yang kosong.
4. Fortress
Perusahaan pada tipe ini, selalu berada pada tingkat persaingan pasar yang tinggi sehingga orientasi strategi yang dijalankan cenderung bersifat reactive. Kebijakan dalam SDM, cenderung menjalankan strategi retrenchement (pengurangan) dan hanya mempertahankan individu-individu tertentu yang menjadikan pendukung utama fungsi-fungsi perusahaan. Dengan demikian karyawan pada perusahaan ini seringkali keluar. Penarikan tenaga kerja bersifat pasif. Perusahaan yang tergolong dalam kategori ini antara lain, perhotelan, pengecer, penerbitan, dan tekstil.
Fokus dari masing-masing tipologi strategi SDM tersebut bersesuaian dengan strategi organisasi yang dikembangkan oleh Miles dan Snow. Miles dan Snow membedakan empat tipologi strategi organisasi yaitu : Prospector, Defender, Academy dan Analyzerr. Pasangan dari setiap tipe oranisasi tersebut dan strategi SDM yang dikemukakan oleh Sonnenfel dan Maury, dapat dilihat pada Tabel 2 berikut :
Hubungan Tipe Organisasi dan Strategi SDM organisasi dengan focus dari setiap strategi SDM yang relevan dengan strategi organisasi tersebut. Konsisten dengan focus dari strategi inovasi misalnya, pemenuhan kebutuhan karyawan, lebih ditekankan pada penarikan tenaga Bru yang siap pakai. Begitu pula dengan strategi mempertahankan market share, manajemen SDM akan menempuh kebijakan mempertahankan orang-orang yang ada, lain halnya degan strategi organisasi yang melakukan efisiensi dengan pnegurangan investasi tidak lagi mengutungan. Manajer SDM akan melakukan pengurangan karyawan dan hanya mempertahankan karyawan ini.
Dalam konteks hubungan terbentuk berbagai pilihan strategic dari masing-masing fungsi atau aktivitas MSDM dapat dilihat pada table 3
Tabel 3
Fokus dan pilihan strategik
Fokus Pilihan Strategik Pencarian (recruitment) Mulai level
bawah
Pengembangan Karir bersifat
linier
Perencanaan Suksesi Penggantian
Penilaian kinerja Pendekatan perilaku
Pendekatan hasil
Pilihan-pilihan strategis yang tertera pada Tabel 3 penggunaannya tergantug pada strategis bisnis yang dijalankan oleh organisasi. Mungkin saja terjadi pilihan-pilihan kombinasi karena sringkasi juga perushaan menghadapi situasi dan kondisi yang mendorong manajemen melakukan pilihan-pilihan secara absolut.
Strategi-strategi bisnis sangat bervariasi sebagaimana tertera pada Tabel 1 di muka. Tetapi ada beberapa strategi yang popular yaitu strategi-strategi :
1. Konsentrasi (concentrations)
2. Pertumbuhan internal ( internal growth strategies) 3. Pertumbuhan eksternal (external growth strategies) 4. Disinvesment
2.2.1 Strategi-Strategi Konsentrasi
pasar dan berkompetisi dengan cara meningkatkan efisiensi dengan melakukan pengendalian biaya, dan mempertahankan kualitas.
Dalam kaitan dengan pilihan strategis pada Tabel 3, strategi SDM yang dipertimbangkan untuk mendukung strategi ini umumnya terfokus pada strategi pelatihan dan pengembangan. Perusahaan berupayz mempertahankan orang-orang yang ada dalam organisasi dan melakukan peningkatan kualitas kemampuan karyawan cenderung dikembangkan kearah multiskill. Perencanaan SDM umunya lebih terfokus pada suksesi dari pada penggantian. System penilaian, biasanya ditekankan pad perilaku.
2.2.2 Strategi Pertumbuhan Internal
Strategi pertumbuhan internal (internal growth strategy/IGS), memfokuskan pada inovasi, pengembangan produk, perluasan pasar atau melakukan joint venture dengan perusahaan lain. Salah satu bentuk strategi ini adalah persaingan melalui diferensasi produk. Untuk mendukung implementasi strategi ini, departemen SDM melakukan upaya yang terfokus pada recruitment. Artinya, kebutuhan SDM professional cenderung dipenuhi dengan melakukan pencarian SDM yang well trained atau siap pakai (“Buy” strategy). Pelatihan yang dilakukan bersifat on the job. Pengembangan karir tidak bersifa linier tetapi senderung bersilang (cross career path). System penilaian kinerja biasanya berorientasi pada hasil.
2.2.3 Strategi Pertumbuhan Eksternal
Strategi pertumbuhan eksternal (external growth strategy/EGS), salah satu bentuknya adalah merger atau akuisisi. Implikasi strategi ini terhadap strategi SDM adalah, manajemen mungkin melakukan passive recruitment. Dalam kondisi
ini sangat mugkin terjadi pergantian (replacement). Melalui strategi job redesign dalam bentuk rotasi dan promosi.
2.2.4 Disinvestment
Pengurangan investasi merupakan salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi operasional. Investasi yang terlalu lebar (broad investment), yang dilakukan oleh para konglomerat misalnya sangat rentan terhadap resiko.
Dari uraian dimuka tentang kaitan antara strategi bisnis dan strategi SDM, secara konret dapat dijelaskan bahwa pada hakikatnya strategi SDM yang diterapkan dalam perusahaan harus mengacu strategi pada tingkat korporat. Dengan demikian, focus dari strategi SDM harus konsisten dengan focus dari strategi bisnis pada tingkat korporat. Seperti yang ditunjukkan oleh Tabel
Tabel 4
Hubungan Strategi Bisnis dan Strategi SDM
Strategi Bisnis Fokus Strategi SDM Fokus
Konsentrasi Pengawasan Divestiture Kembali ke core
bagian
2.2.5 Operasionalisasi Strategi
Persoalan selanjutnya adalah, bagaimana strategi-strategi bisnis yang telah diuraikan dimuka dioperasionalisasikan dalam praktek-praktek organisasi untuk mencapai tujuan0tujuan bisnis strategi yang telah dirumuskan. Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan melalui strategi SDM memerlukan konsep yang merupakan jembatan penghubung antara strategi bisnis dengan strategi SDM. Konsep ini disebut sebagai organizational diagnosis (OD). OD adalah penilaian yang sistematis dan keterkaitan antara praktek-praktek organisasi dengan tujuan-tujuan bisnis (Ulrich, 1997:66).
Pada umumnya ada empat tahap dalam proses OD:
1. Mempertimbangkan strategi bisnis sebagai strategi utama, dikaitkan degan system-sistem atau pilar organisasi yang diperlukan bagi berlangsungnya strategi secara efektif. Pada tahap ini juga dianalisis kekuatan dan kelemahan organisasi.
2. Menggali dan menyusun spesifikasi kompetensi unggulan dan perilaku yang diperlukan untuk menjalankan strategi dengan sukses.
3. Memperhitungkan aktivitas MSDM yang relevan dengan kebutuhan tersebut.
4. Melakukan penilaian terhadap aktivitas-aktivitas MSDM, apakah satu sama lain saling mendukung dan konsisten sehingga mampu menghasilkan keahlian dan kemampuan yang relevan dengan upaya pencapaian tujuan.
Dari Gambar 3, dapat dijelaskan bahwa diagnosis orgabisasi menyangkut paling tidak empat aspek penting yaitu, pilar-pilar organisasi, karakteristik kemampuan dan perilaku yang dibutuhkan, fungsi-fungsi MSDM yang relevan, keterkaitan dan konsistensi masing-masing factor tersebut satu sama lain.
2.3 Pilar Organisasi
Sebelumnya elah dijelaskan bahwa organisasi ditopang oleh sejumlah sistem. Sistem ibarat tiang penyangga atau pilar yang menjamin ekstenti organisasi. Pengoperasian organisasi melalui dukungan system yang efektif adalah esensial bagi pencapaian tujuan organisasi. Pilar organisasi menunjukkan luasnya alat-alat yang diperlukan bagi keberlangsungan tujuan strategis. Setiap pilar menunjukkan kebutuhan organisasi untuk membuat strategi menjadi efektif. McKinsey memperkenalkan konsep 7 S sebagai pilar organisasi yaitu, strategi, struktur, system, staff, style, skill, dan superordinate goals. Ini berarti, organisasi akan efektif bila ketujuh S tersebut didesain dan diintegrasikan secara harmonis sebagai “arsitektur” organisasi (organizational architecture).
Sementara itu, Ulrich (1997:68), mengemukakan enak factor yang membuat strategi berlangsung dengan sukses yaitu:
Shared Mindset Kompetensi Konsekuensi Government
Kepemimpinan
2.3.1 Kompetensi dan Perilaku
Kompetensi dan perilaku yang dilakukan tidak selalu berubah bila terjadi perubahan strategi. Tetapi diagnosis terhadap hal ini tetap perlu dilakukan. Sebagai contoh, perubahan strategi bisnis dari pengembangan produk ke perluasan pasar baik domestic maupun pasar luar negeri, akan mendorong penggunaan teknologi informasi yang lebih luas. Konsekuensinya tuntutan keahlian dan kemampuan SDM bagian pemasaran menjadi berubah yaitu kemampuan mengoprasikan system teknologi informasi yang sebelumnya tidak menjadi tuntutan utama.
2.3.2 Aktivitas MSDM
Fokus fungsi-fungsi MSDM dalam organisasi sangat terkait dengan kebutuhan kompetensi-kompetensi SDM unggulan yang relevan dengan tuntutan strtaegi. Strategi organisasi yang meletakkan inovasi sebagai factor unggulan (distinctive factor), menuntut aktivitas MSDM lebih berorientasi pada program penarikan tenaga kerja baru yang siap pakai daripada program pelatihan dan pengembangan tenaga potensial. Penggunaan tenaga terlatih dan terdidik dengan baik, mengandung konsekuensi perubahan system kompensasi dalam organisasi.
2.3.3 Keterkaitan Konsistensi dan Kebijakan
Semua kebijakan yang tergambar pada masing-masing langkah-langkah tersebut, memerlukan pengkajian yang lebih saksama secara integral. Apakah factor-faktor itu saling memperkuat dukungan dan konsisten dengan program peningkatan kemampuan dan keahlian orang-orang dalam organisasi.
Sebagai contoh dapat dikemukakan kaitan antara program pelatihan dan keahlian yang diperlukan. Program pelatihan di beberapa organisasi bisnis atau
nonbisnis seringkali terfokus pada pengembangan keahlian individual, pengetahuan dan kompetensi lainnya dengan semangat keberhasilan yang tinggi. Tetapi pada kenyataannya, semua keahlian, pengetahuan itu tidak ada relevansinya dengan pecapaian tujuan organisasi. Begitu pula denan penerapan system kompensasi. Kompensasi selayaknya mendorong peningkatan kinerja. Tetapi pada kenyataannya seringkali tidak mendorong kinerja individu menjadi lebih baik.
Keterkaitan proses dengan tuntutan kemampuan SDM misalnya perlu dikaji konsistensinya. Proses juga termasuk salah satu pilar penting dalam organisasi. Proses yang efisien dan efektif akan mempercepat penghantaran nilai kepada customers dan itu memerlukan dukungan SDM yang memahami misi dan nilai dibalik suatu produk yang ditawarkan. Oleh sebab itu, kualtas SDM merupakan salah satu factor yang harus dipertimbangkan dalam proses OD. Tetapi harus diperhatikan juga, banyak hambatan dalam pengmbangan SDM. Strategi penghematan biaya yang berlebihan misalnya akan membut suatu strategi SDM menjadi tidak efektif karena pengembangan kemampuan SDM yang harus mengiringi pelaksanaan strategi tidak didukung oleh dana yang cukup.
2.3.4 Tantangan internal Implementasi Strategi
Kembali kepada pendapat Ulrich tentang enam factor yang membuat suksesnya suatu strategi. Faktor-faktor yang dikemukakan Ulrich tersebut, menarik untuk dikaji lebih lanjut dalam konteks dukungan terhadap pelaksanaan strategi karena lebih bersifat spesifik. Dalam praktek apa yang dikemukakannya ditu seringkali ditemui sebagai tangan internal yang sukar dikalahkan.
Beberapa contoh yang dapat dikemukakan:
yang dianut individu yang mempengaruhi perilaku. Nilai-nilai lama yang dianut, tidak mudah ditukat dengan nilai-nilai baru kecuali dalam diri individu terdapat proses pembelajaran yang cepat. Perubahan pada pilar ini pun pada akhirnya mengandung konsekuensi perubahan system kompensasi. Perubahan dalam system ini, tentu tidak mudah karena berkaitan dengan financial resources dan profitabilitas perusahaan.
Tabel 5
Implikasi Strategik Perubahan Karakteristik Organisasi
Variabel Karakteristik sebelumnya Karakteristik yang diharapkan Implikasi Strategik Desain
Organisasi
Unit-unit usaha bersifat parsial
Satu kesatuan perusahaan daerah Struktur organisasi terpadu
Prinsip Organisasi
Otonomi unit Satu kesatuan strategik SIstem
desentralisasi/lateral
Budaya Kerja Birokrasi Prestasi SDM berwatak
enterpreneuer Sistem
Kompensasi
Peraturan pemerintah Peraturan perusahaan SIstem penilaian kinerja berdasarkan prestasi atau hasil Orientasi
Strategi Organisasi
Bertahan / Survive Bertahan dan mencari peluang Efisiensi biaya dan peningkatan market share
Sumber Modal
Eksternal / Pemerintah Internal ( Akumulasi cadangan laba perusahaan atau kredit perbankan )
Cara kerja professional
Strategi SDM Mempertahankan karyawan yang ada (Retensi)
Kurang berdasarkan prinsip
the right man on the right job
The right man on the right job Replacement
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
