DAFTAR ISI KATA PENGANTAR DAFTAR ISI i ii BAB I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang B. Tujuan dan sasaran C. Ruang Lingkup D. Dasar Hukum
E. Pengertian-pengertian
BAB II. ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN (TRAINING NEED ANALYSIS/TNA)
A. Konsep TNA
B. Fungsi TNA
C. Metode Analisis
BAB III. MEKANISME ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN (TNA) A. Skema Analisis Kebutuhan Pelatihan B. Analisis Kebijakan Pelatihan
C. Obyek Analisis
1. Analisis Kebutuhan Unit KompetensiAnalisis Profil Kompetensi Pekerjaan/Keahlian
2. Analisis Jabatan/Pekerjaan 3. Analisis Informasi Pasar Kerja
D. Analisis Calon Peserta Pelatihan (Analisis Target Populasi/Skills Audit)
E. Gap (Kesenjangan) Hasil Analisis Obyek dengan Hasil Analisis Calon Peserta
F. Kebutuhan Pelatihan
BAB IV. PROSES PELAKSANAAN TRAINING NEED ANALYSIS (TNA) A. Analisis Standar Kompetensi
B. Analisis Profil Kompetensi Pekerjaan/ Keahlian
C. Analisis Jabatan/Pekerjaan D. Analisis Informasi Pasar Kerja
E. Analisis Calon Peserta Pelatihan (Analisis Target Populasi/Skills Audit)
F. Penetapan Gap (Kesenjangan) Hasil Analisis Obyek dengan Hasil Analisis Calon Peserta
G. Penetapan Kebutuhan Pelatihan
H. Program Pelatihan
BAB V PENUTUP LAMPIRAN-LAMPIR
LAMPIRAN
PERATURAN DIREKTUR JENDERAL
PEMBINAAN PELATIHAN DAN PRODUKTIVITAS NOMOR:
TENTANG
PEDOMAN PELAKSANAAN ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN (TRAINING NEED ANALYSIS)
BAB. I PENDAHULUAN A. Latar Belakang
Pengembangan pelatihan diperlukan langkah-langkah penyusunan yang harus ditempuh oleh seorang penyusun program pelatihan. Salah satu yang harus ditempuh diantara langkah tersebut adalah melakukan training need analysis ( TNA)
Pelaksanaan analisis kebutuhan pelatihan (TNA), tidak hanya terbatas kepada penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi saja, tetapi juga untuk menyusun program latihan yang bersifat pesanan (Trainer made) maupun program pelatihan yang berorientasi kepada pemenuhan keterampilan untuk jabatan-jabatan tertentu di perusahaan.
Dalam praktek pelaksanaan program pelatihan, masih banyak ditemui program pelatihan yang disusun tidak berdasarkan TNA, sehingga hasil pelatihannya seringkali tidak memenuhi kebutuhan pasar kerja.
Sehubungan dengan hal tersebut diatas, maka pelaksanaan TNA, merupakan hal yang sangat penting/strategis dalam penyusunan program pelatihan baik pelatihan yang berbasis kompetensi maupun pelatihan untuk memenuhi kebutuhan tertentu.
Oleh karena itu, dipandang perlu untuk disusun pedoman TNA yang dirancang seminimal mungkin untuk menjadi pedoman oleh pihak-pihak terkait dalam Melaksanakan TNA.
B. Tujuan dan Sasaran
Tujuan Pedoman Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis /TNA) adalah agar dapat disusun program pelatihan yang tepat berdasarkan hasil analisis kebutuhan pelatihan, sehingga setelah selesai mengikuti pelatihan peserta pelatihan memiliki kompetensi yang sesuai dengan persyaratan kebutuhan pasar kerja/lowongan kerja.
Sasaran Pedoman Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis /TNA) adalah memberikan panduan dan kemudahan bagi tenaga pelatihan dalam melakukan kegiatan analisis kebutuhan pelatihan, sehingga dapat diperoleh hasil analisis kebutuhan pelatihan yang akurat.
C. Ruang Lingkup
Ruang lingkup analisis kebutuhan pelatihan meliputi ; 1. Prinsip dasar dan Fungsi analisis kebutuhan pelatihan 2. Kategori/Jenis Analisis kebutuhan pelatihan
3. Mekanisme Analisis Kebutuhan Pelatihan 4. Penetapan program pelatihan
D. Dasar Hukum
1. Undang-Undang No. 13 Tahun 2003, tentang Ketenagakerjaan. 2. Undang-Undang No. 39 Tahun 2004, tentang Penempatan dan
Perlindungan TKI di Luar Negeri.
3. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2004 tentang Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP).
4. Kep. Menakertrans No. Kep.227/MEN/2003 tentang Tata Cara Penetapan SKKNI jo. Kep. Menakertrans No.69/MEN/2004 tentang Lampiran Penetapan SKKNI.
5. Kep. Menakertrans No. Kep.229/MEN/2003 tentang Tata Cara Perizinan dan Pendaftaran Lembaga Pelatihan Kerja.Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor Kep.225/MEN/2003 tahun 2003 tentang Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Akreditasi Lembaga Pelatihan Kerja jo. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor Kep.11/MEN/I/2005 tentang Pembentukan dan Penetapan Susunan Keanggotaan Lembaga Akreditasi Lembaga Pelatihan Kerja.
6. Per Menakertrans No. Per 14/MEN/VII/2005, tentang Organisasi dan Tata Kerja Depnakertrans R.I.
E. Pengertian-Pengertian
1. Program Pelatihan adalah suatu paket yang berisi keterampilan teknis atau manajerial yang dilengkapi jumlah peserta, metode kurikulum dan silabus yang dilaksanakan dalam jangka waktu tertentu;
2. Pelatihan Teknis untuk penempatan tenaga kerja adalah Pelatihan yang ditujukan untuk pengisian jabatan tertentu sesuai kebutuhan pasar kerja, baik di dalam maupun di luar negeri;
3. Pelatihan Manajerial untuk peningkatan produktivitas tenaga kerja adalah Pelatihan yang ditujukan untuk meningkatkan kemampuan manajerial dalam mengolah bahan baku sehingga dapat menciptakan nilai tambah (value added), baik berupa barang maupun jasa;
4. Fasilitas dan Sarana Pelatihan adalah sarana pendukung dalam penyelenggaraan Pelatihan yang berupa gedung/kantor, ruang teori, ruang praktek dan peralatan;
5. Tenaga Pelatih/Instruktur adalah seseorang yang memiliki kemampuan untuk mengajar kepada peserta, baik teori maupun praktek sesuai dengan latar belakang pendidikan, keahlian dan pengalaman yang akan diajarkan;
6. Sikap adalah Watak dasar bertingkah laku dengan cara tertentu dalam konteks bidang pekerjaan, yang diperlukan dalam bekerja. 7. Kompetensi adalah Spesifikasi sikap, pengetahuan dan
keterampilan dan aplikasi sikap, pengetahuan dan keterampilan tersebut terhadap standar unjuk kerja yang dipersyaratkan di tempat kerja.
8. Analisis kompetensi ádalah Analisis sistematik tingkah laku (keterampilan, pengetahuan dan sikap) yang dipersyaratkan untuk melaksanakan tugas, dengan maksud untuk mengidentifikasi area belajar, alat bantu dan strategi yang tepat untuk pelatihan yang sukses
9. Inventaris tugas (Duty/Task) adalah Daftar urutan secara rinci komponen tugas (duties, tasks), kompetensi dan elemen kompetensi yang diperoleh dari analisis pekerjaan tertentu.
10. Elemen Kompetensi adalah dasar pembentukan unit kompetensi. Elemen menjelaskan tugas yang membangun fungsi luas atau pekerjaan yang dijelaskan oleh suatu unit
11. Tugas (duty) kunci adalah Komponen utama pekerjaan yang telah lengkap. Terdiri dari kelompok suatu tugas yang dikombinasikan. 12. Pengetahuan adalah Fakta, teori, dan konsep yang dimiliki oleh
seseorang dalam konteks bidang pekerjaan, dipersyaratkan untuk menunjukkan suatu kegiatan tertentu yang memuaskan.
13. Analisis Jabatan adalah proses, metoda dan teknik untuk mendapatkan data jabatan, mengolahnya menjadi informasi jabatan, menyajikannya untuk program-program kelembagaan, kepegawaian, serta ketatalaksanaan dan memberikan layanan pemanfaatannya bagi pihak-pihak yang memerlukannya.
14. Analisis Kebutuhan adalah Analisis kebutuhan mengacu pada perbedaan antara kondisi sekarang dan kondisi unjuk kerja yang diinginkan.
15. Bidang Pekerjaan adalah Seluruh tugas yang dilaksanakan oleh individu dalam menyelesaikan tugas yang telah ditentukan. Dalam konteks luas, istilah ini juga mencakup lingkungan sosial dan fisik dimana pekerjaan tersebut dilakukan.
16. Analisis Bidang Pekerjaan adalah Proses menganalisis bidang pekerjaan (atau pekerjaan) untuk menentukan apa yang perlu ditunjukkan di tempat kerja.
17. Keterampilan adalah Kemampuan mental atau fisik yang dipersyaratkan untuk menunjukkan kegiatan tertentu yang memuaskan.
18. Tugas adalah Satuan pekerjaan yang khas dimana hasil tertentu dicapai, dan ketika dikombinasikan dengan tugas lainnya , membentuk duty (kumpulan tugas).
BAB. II
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN (TRAINING NEED ANALYSIS/TNA)
A. KONSEP TNA
Dalam melaksanakan pelatihan hal yang paling utama dan pertama adalah analisis kebutuhan pelatihan. Analisis kebutuhan pelatihan akan mencerminkan keadaan yang sesungguhnya yang dihadapi oleh para calon peserta pelatihan dalam melaksanakan tugasnya, jika dibandingjkan dengan sesuatu yang menjadi standar.
Dalam menganalisis kebutuhan pelatihan dicoba dibandingkan antara hasil pekerjaan (kinerja) sekarang yang sedang mereka kerjakan dengan apa yang diinginkan (kinerja yang diharapkan) sesuai dalam standar operasi yang telah ditetapkan.
Adanya perbedaan antara kedua kinerja tersebut merupakan petunjuk tentang adanya permasalahan yang dihadapi oleh karyawan dan organisasi. Perbedaan atau masalah itu merupakan petunjuk apa yang perlu disiapkan bagi pemilihan strategi (pelatihan atau non pelatihan) dan pemilihan program pelatihan.
B. FUNGSI TNA
Training Need Analysis adalah suatu proses membandingkan kemampuan individu dengan standar operasional kerja untuk menghasilkan kebutuhan pelatihan yang sebenarnya.
TNA memiliki berbagai fungsi yang meliputi:
1. Mengumpulkan informasi kemampuan keterampilan, pengetahuan dan sikap.
2. Mengumpulkan tentang uraian kerja dan uraian kerja yang sebenarnya.
3. Mendefenisikan/menetapkan secara terperinci manfaat kemampuan yang sebenarnya.
4. Mengembangkan dukungan dengan melibatkan pengambil keputusan.
5. Menyediakan data untuk perencanaan.
C. METODE ANALISIS
Dalam pelaksanaan identifikasi/penelitian tentang training need analysis digunakan metode deskriptif yang secara harfiah adalah penelitian untuk membuat pencandraan (deskripsi) mengenai situasi atau kejadian yang tidak menerangkan saling hubungan, mentest hipotesis, membuat ramalan, atau mendapatkan makna dan implikasi, walaupun penelitian yang bertujuan untuk menemukan hal-hal tersebut dapat mencakup juga metode-metode deskriptif.
Apabila data telah terkumpul, lalu diklasifikasikan menjadi 2 kelompok data yaitu data kualitatif (data yang digambarkan dengan kata-kata atau kalimat dipisah-pisahkan menurut kategori untuk memperoleh kesimpulan) dan data kuantitatif (data yang berwujud angka-angka hasil perhitungan atau pengukuran).
Data yang bersifat kuantitatif diperoleh denganbeberapa cara :
a. Dijumlahkan, dibandingkan dengan jumlah yang diharapkan dan diperoleh prosentase.
Pencarian prosentase dimaksudkan untuk mengetahui status sesuatu yang dipresentasekan dan tetap disajikan tetap berupa presentase. Tetapi dapat pula prosentase lalu ditafsirkan dengan kalimat yang bersifat kualitatif, misalnya baik (76% - 100%), cukup (56% - 75%) dan seterusnya.
Sebaliknya data kualitatif yang ada seringkali dikuantifikasikan, diangkakan sekedar untuk mempermudah penggabungan dua atau lebih data variabel, kemudian sesudah terdapat hasil akhir lalu dikualifikasikan kembali. Teknik tersebut sering disebut dengan teknik deskriptif kualitatif denga persentase.
b. Dijumlah, diklasifikasikan sehingga merupakan suatu susunan urut data (array), untuk selanjutnya dibuat tabel, maupun yang diproses lebih lanjut menjadi perhitungan pengambilan kesimpulan ataupun untuk kepentinganvisualisasi datanya.
BAB III
MEKANISME ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN (TNA) A. Skema Analisis Kebutuhan Pelatihan
PEDOMAN PELAKSANAAN TRAINING NEED ANALYSIS (TNA) 8
Analisis Kebijakan Pelatihan Analisis Calon Peserta pelatihan (E) Membandingkan hasil Analisis Calon peserta dengan hasil Analisis obyek diperoleh gap Analisis Standar Kompetensi (A) Analisis Profil Kompetensi Yang dikehendaki (B) Analisis Informasi Pasar Kerja (D) Analisis Jabatan / Pekerjaan (C) Atau Atau Atau Kebutuhan Pelatihan
Penjelasan skema adalah sebagai berikut:
Analisis Kebutuhan Pelatihan sebagai upaya untuk memperoleh informasi tentang kebutuhan pelatihan yang digunakan sebagai bahan dasar penyusunan /pengembangan program pelatihan.
Analisis kebutuhan pelatihan dimulai dari analisis kebijakan pelatihan, yang merupakan pernyataan dari pejabat pimpinan puncak dari organisasi yang bertanggungjawab dibidang pelatihan, baik pernyataan secara tertulis maupun secara lisan.
Kebijakan pelatihan tersebut, akan menjadi acuan analisis-analisis selanjutnya.
Analisis Kebutuhan Pelatihan dapat dilakukan terhadap beberapa obyek analisis yaitu :
1. Analisis standar Kompetensi dilakukan jika sudah ada/tersedia standar kompetensi yang sesuai dengan program pelatihan yang hendak disusun
2. Analisis Jabatan/Pekerjaan, jika sudah jelas jabatan/pekerjaan yang akan diduduki oleh lulusan pelatihan yang sudah direncanakan
3. Analisis Profil Kompetensi pekerjaan yang dikehendaki, jika program pelatihan dirancang tanpa mengacu pada standar kompetensi atau jabatan/pekerjaan tertentu
4. Analisis Informasi Pasar kerja, dilakukan terhadap sumber-sumber informasi pasar kerja yang ada, misalnya informasi bursa kerja yang ada di media cetak atau media elektronika
5. Analisis Calon Peserta Pelatihan, dilakukan terhadap peserta untuk mengetahui sejauhmana kemampuan peserta yang dimiliki terhadap persyaratan jabatan yang akan diduduki.
Analisis 1 s/d 4, merupakan analisis terhadap pihak yang membutuhkan (Demand), Selanjutnya analisis kebutuhan pelatihan juga dilakukan terhadap pihak calon peserta pelatihan (Supply)
Setelah diperoleh hasil analisis dari pihak yang membutuhkan (demand) dan pihak calon peserta pelatihan yang ada (supply), maka kebutuhan pelatihan yang ada ditentukan dengan membandingkan kedua hasil analisis pihak demand dan supply tersebut yang merupakan selisih atau kesenjangan (gap) yang ada Kebutuhan pelatihan ini merupakan isi/muatan pada sub judul ”unit kompetensi yang hendak dicapai” dalam program pelatihan.
B. ANALISIS KEBIJAKAN PELATIHAN
Kebijakan Pelatihan adalah pernyataan secara tertulis atau secara lisan, tentang keputusan yang berhubungan dengan prioritas pelatihan serta pendekatan, cara dan sistem penyelenggaraan pelatihan.
Kebijakan pelatihan tidak selalu dinyatakan secara lengkap dan terinci, oleh karena itu perlu dilakukan analisis dan penjabaran kedalam kalimat dan bahasa yang lebih operasional, sehingga maksud kebijaksanaan tersebut dapat lebih mudah untuk dimengerti , dipahami, dihayati dan lebih mudah dilaksanakan dalam penyelenggaraan pelatihan kerja.
LANGKAH-LANGKAH ANALISIS
Dalam melakukan analisis kebijakan pelatihan digunakan langkah-langkah sebagai berikut :
1. Membaca teks : Teks kebijakan dibaca, dipelajari dan dipahami dengan cermat
2. Mencatat tujuan : Setelah memehami teks kebijakan pelatihan, maka dapat diketahui apa yang menjadi tujuan dan kebijakan tersebut dan tujan tersebut dicatat dicatat dengan cermat.
3. Menentukan prioritas : Dengan diketahuinya tujuan kebijakan, selanjutnya dapat ditentukan hal-hal yang hendak/harus dilakukan dan disusun atau diurut sesuai dengan skala prioritas yang artinya hal-hal mana mana yang selayaknya didahulukan
4. Menentukan pelaksanaan : Setelah hal-hal yang harus dilakukan secara berurutan sesuai skala prioritas selanjutnya ditentukan jadwal pelaksanaan dari masing-masing kegiatan tersebut.
5. Memeriksa hasil analisis : Setelah diperoleh hasil analisis dan dicatat dengan baik, perlu diperiksa dengan cara membandingkan dengan keseluruhan isi teks kebijaksanaan pelatihan tersebut
6. Mendiskusikan hasil analisis : Akhirnya hasil analisis yang dicatat dengan baik didiskusikan dengan pihak-pihak lain baik secara perorangan maupun secara kelompok yang dipandang berkaitan dengan tugas dan tanggungjawabnya, keahlian, pengalaman, sehingga dapat lebih disempurnakan.
C. OBYEK ANALISIS
Dilihat dari obyek yang akan dianalisis, maka ada beberapa pilihan/jenis analisis kebutuhan pelatihan sbb:
1. ANALISIS KEBUTUHAN UNIT KOMPETENSI
Apabila pelatihan yang akan diselenggarakan ternyata sudah tersedia standar kompetensinya, maka untuk menganalisis kebutuhan pelatihan dilakukan dengan analisis standar kompetensi yang sudah ada tersebut.
Dalam analisis standar kompetensi diupayakan untuk mencari unit-unit kompetensi yang ada dalam standar kompetensi tersebut, sehingga dapat digambarkan peta unit-unit kompetensi
Selanjutnya dari masing-masing unit kompetensi yang telah diperoleh, dianalisis/diuraikan lebih lanjut sehingga diperoleh elemen kompetensi.
Dari masing-masing Elemen Kompetiensi, diuraikan lagi, sehingga diperoleh Kriteria Unjuk Kerja (KUK). Kemudian dari masing-masing KUK yang telah diperoleh, diuraikan lagi tentang 3 (tiga) unsur kompetensi yaitu :
a. Ilmu Pengetahuan apa yang diperlukan. b. Keterampilan apa yang diperlukan dan c. Sikap yang bagaimana yang diperlukan.
Jika analisa sudah sampai pada 3 (tiga) unsur kompetensi tersebut, maka dapat diuraikan dalam kurikulum dan sylabus pelatihan.
Pemaketan unit kompetensi sebaiknya disusun dengan mengacu pada KKNI, yang telah disepakati oleh pemangku kepentingan (stakeholder).
Pemaketan unit kompetensi menjadi kelompok jabatan atau bidang pekerjaan/keahlian yang ada dilapangan usaha dan dunia industri ke dalam kualifikasi yang serasi dengan KKNI merupakan
bagian yang tidak dapat dipisahkan dari proses penyusunan konsep SKKNI.
Agar pemaketan unit kompetensi dapat memenuhi kebutuhan lapangan usaha dan dunia industri secara harmonis dengan KKNI, perlu dipertimbangkan :
a. Kebutuhan “kualifikasi pekerjaan” yang diharapkan oleh lapangan usaha skala kecil, menengah dan besar.
b. Kepentingan pekerja yang berkaitan dengan aspek beban kerja, potensi kemungkinan pengembangan diri.
c. Relevansi dengan jenjang jabatan/pekerjaan atau keahlian yang sesuai dengan lapangan usaha dan dunia industri serta serasi dengan diskripsi KKNI.
Pemaketan tersebut dapat dilakukan melalui dua tahap, yaitu :
a. Pemaketan unit kompetensi yang telah terstandar berdasarkan pekerjaan-pekerjaan yang ada di tempat kerja. b. pemaketan unit kompetensi dengan pertimbangan KKNI
2. ANALISA PROFIL KOMPETENSI PEKERJAAN/KEAHLIAN
Analisa profil kompetensi pekerjaan ini dilakukan apabila belum tersedia standar Kompetensi yang cocok/sesuai pada suatu Lembaga Pelatihan dengan kompetensi pekerjaan yang akan diduduki oleh pekerja, ini berarti perlu diadakan analisis, bahwa distandarkan lebih dulu, hal ini biasanya terjadi apabila pelatihan diselenggarakan atas dasar pesanan calon pengguna lulusan pelatihan atau sering disebut tailor made training.
Dari uraian diatas, jelas bahwa analisis profil kompetensi pekerjaan yang dikehendaki ialah, upaya memperoleh gambaran kompetensi pekerjaan yang harus dimiliki peserta pelatihan setelah selesai mengikuti pelatihan sesuai dengan tugas dan pekerjaan yang akan dilakukan lulusan pelatihan dalam jabatan/pekerjaan.
Pemetaan standar kompetensi merupakan pemetaan bidang keahlian/ pekerjaan yang akan dikembangkan menjadi SKKNI sehingga mudah dipahami oleh semua pihak. Pemetaan tersebut disusun sistematis untuk suatu bidang keahlian/ pekerjaan yang ada di dunia usaha/ industri meliputi:
a. Tujuan yang akan dicapai
b. Fungsi kunci/ dimensi pekerjaan
c. Fungsi utama pekerjaan/ katalog jabatan pekerjaan
d. Sub-sub tugas dalam fungsi utama pekerjaan yang dapat berdiri sendiri menjadi unit-unit kompetensi.
Pemetaan standar kompetensi untuk bidang keahlian/ pekerjaan dapat dilihat pada bagan di bawah ini:
3. ANALISIS JABATAN/PEKERJAAN.
Analisis Jabatan/Pekerjaan ini dilakukan apabila sudah ada rencana yang pasti dan jelas terhadap kebutuhan pelatihan mengenai penempatannya pada jabatan atau pekerjaannya.
Dari analisa jabatan/pekerjaan tersebut akan diperoleh antara lain: fungsi, tugas pokok, rincian tugas, rincian kegiatan dan elemen kegiatan yang dijabarkan menjadi 3 (tiga) unsur kompetensinya yaitu :
a. Pengetahuan yang diperlukan. b. Keterampilan yang dibutuhkan dan c. Sikap yang diperlukan.
Analisis jabatan menghasilkan informasi jabatan yang meliputi tentang: Bidang Pekerjaan Kelompok Unit Kompetensi Inti (02) Kelompok Unit Kompetensi Pilihan (03) Unit Kompetensi Unit Kompetensi Unit Kompetensi Kelompok Unit Kompetensi Umum (01)
(1) Tujuan yang akan dicapai (Common Core) (2) Fungsi kunci/ dimensi pekerjaan (Specific Core) (3) Fungsi utama pekerjaan/ katalog pekerjaan/ jabatan (Function Core)
(5) Sub-sub tugas dalam fungsi utama pekerjaan (Element of Competency )
a. Nama jabatan
b. Letak dan kode jabatan
c. Ikhtisar jabatan atau job summary d. Uraian tugas atau taks description
e. Uraian kegiatan atau activities description f. Bahan kerja atau masukan yang diolah g. Perangkat kerja yang digunakan
h. Hasil kerja atau produk yang dihasilkan i. Korelasi jabatan
j. Kondisi lingkungan kerja k. Kemungkinan resiko bahaya l. Wewenang
m. Tanggung jawab n. Syarat jabatan o. Fungsi pekerja
4. ANALISIS INFORMASI PASAR KERJA
Untuk mengetahui pasar kerja dalam suatu tempat diadakan analisis pasar yaitu dengan membentuk suatu tim survei ke calon pengguna tenaga kerja untuk meneliti, melihat, dan mencatat jabatan/ pekerjaan apa yang dibutuhkan pasar kerja, maka diadakanlah kunjungan dengan wawancara langsung pada calon pengguna tenaga kerja. Dari hasil wawancara kebutuhan pasar kerja pada daerah tersebut , maka dilakukan / diadakan analisa sesuai tingkat kebutuhan pasar kerja menurut prioritas. Tingkat kebutuhan yang disusun menurut prioritas tersebut, ditentukan jenis pelatihan yang harus direncanakan, serta sumber daya manusia yang tepat untuk kejuruan tersebut. Hal ini merupakan bahan masukan bagi perencana pelatihan untuk dapat menyusun Program Pelatihan, baik untuk kebutuhan masa kini dan masa mendatang.
D. ANALISIS CALON PESERTA PELATIHAN (ANALISIS
TARGET POPULASI/SKILLS AUDIT)
Tujuan dilakukan analisis keterampilan (skill audit) adalah untuk menentukan kompetensi aktual yang dimiliki Tenaga Kerja. Hal ini dapat dibandingkan keterampilan Tenaga Kerja yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang telah diidentifikasi dengan keterampilan yang mereka miliki. Perbedaan antara keterampilan yang dimiliki dan
keterampilan yang diperlukan disebut kesenjangan keterampilan. Keterampilan yang diidentifikasi dalam kesenjangan keterampilan dapat dibuat sebagai bahan untuk membuat rencana /program pelatihan, secara efektif pada setiap jabatan/pekerjaan atau keterampilan yang sudah ditentukan. Serikat pekerja (working party) menentukan proses pemeriksaan keterampilan tenaga kerja yang sesuai pada bidang pekerjaan yang dilakukannya pada suatu perusahaan (skills audit). Serikat pekerja (working party) sadar bahwa tenaga kerja mungkin ada yang berminat terhadap proses pemeriksaan (audit), namun konsekuensinya ada,yaitu dilakukan tes kepada tenaga kerja tersebut apakah mereka telah mampu untuk melakukan pekerjaan yang mereka kerjakan sehari-hari.
Berkaitan dengan hal tersebut, serikat pekerja (working party) berunding dengan tenaga kerja untuk menjelaskan bahwa pemeriksaan (audit) didesain untuk:
• Menentukan kebutuhan pelatihan
• Mengidentifikasi pilihan desain ulang pekerjaan
• Mengubah (jika diperlukan) cara bagaimana pekerjaan diorganisasikan.
Perundingan juga memberikan rincian tentang bagaimana pemeriksaan keterampilan (skills audit) dilakukan.
Setelah perundingan, serikat pekerja (working party) mendistribusikan angket kepada tenaga kerja,meminta mereka mengecek apakah mereka memiliki dan menggunakan keterampilan yang telah diidentifikasi dan didaftar untuk setiap tugas kunci yang dilakukan. Mereka akan tahu beberapa tenaga kerja tidak mengetahui hubungan antara keterampilan yang ada pada daftar dan pekerjaan yang dilakukan.Anggota serikat pekerja (working party) selalu ada selama langkah ini berlangsung untuk membantu siapapun yang memerlukan bantuan atau informasi lebih lanjut, dan beberapa anggota serikat pekerja (working party) terjun langsung membantu tenaga kerja untuk melengkapi angket.
Hasil pemeriksaan (audit) awal dipertimbangkan oleh serikat pekerja (working party), yang mana bagian latihan ini dilaksanakan sebagai panitia validasi. Dalam beberapa kasus, tercapai kesepakatan mengenai keterampilan yang telah dimiliki atau belum dimiliki, tetapi dalam beberapa kasus panitia harus mencari informasi lebih lanjut dari tenaga kerja dan supervisor.Dalam kasus tersebut, dimana
persetujuan tidak dapat dicapai, penilaian formal diperlukan. Sebelum memulai penilaian formal, hasil validasi didistribusikan kepada tenaga kerja yang relevan untuk mengetahui komentar dari mereka. Sebagian kecil tenaga kerja tidak setuju dengan kesimpulan panitia validasi dan memutuskan untuk melanjutkan ke proses ‘banding’.
E. GAP (KESENJANGAN) HASIL ANALISIS OBYEK
DENGAN HASIL ANALISIS CALON PESERTA
Untuk mengetahui permasalahan dalam kesenjangan ada 2 (dua) cara penyelesaiannya :
Cara Pertama : Mengidentifikasi Kesenjangan antara standar dan Kinerja
Cara ini adalah dengan membandingkan antara standar (hasil analisis objek) dengan kinerja (analisis calon peserta). Kesenjangan antara kedua hal tersebut disebut sebagai masalah. Contoh hasil indentifikasi masalah dengan menggunakan cara pertama
Standar Kinerja Masalah
- Ind
eks prestasi minimal untuk seorang Account Officer Senior adalah 3,0 ( dengan catatan tidak ada komponen tugas yang mendapat nilai di bawah 2,5)
Indeks prestasi rata-rata AO saat ini adalah 2,7 (indeks terendah rata-rata terdapat pada skill
pengumpulan data,
yaitu 2,3)
Kualitas skill AO masih
dibawah standar,
terutama skill dalam pengumpulan data
Cara Kedua : Menganalisis Simptom (Gejala)
Dalam keadaan tertentu, dimana belum mempunyai data tentang standar kinerja atau kinerja itu sendiri, maka dapat dilacak dengan menganalisis gejala-gejala yang ada.
Beberapa contoh gejala yang mengarah adanya masalah adalah : 1. Pekerja bekerja asal-asalan dan banyak membuat kesalahan; 2. Sering terjadi kecelakaan kerja;
3. Pegawai sering absen atau tidak berada di tempat kerjanya; 4. Keluhan dari pelanggan meningkat;
5. Tingkat penjualan turun;
6. Pimpinan sering marah, dan staf tidak mengerti mengapa pimpinannya marah.
Daftar gejala diatas masih bisa bertambah terus. Namun yang perlu dicatat adalah, bahwa pada taraf ini kita belum bisa memastikan
apakah gejala tersebut benar-benar berakar pada suatu masalah yang serius, atau hanya sekedar riak-riak kecil dari dinamika organisasi yang memang berada dalam situasi yang selalu berubah. Untuk memahami yang sebenarnya terjadi diperlukan penelitian antara lain :
1. Mengamati keadaan tempat kerja dengan seksama (pekerjanya, cara bekerja, suasana bekarja secara umum)
2. Melakukan dialok atau interview dengan staf yang ada atau dengan konsumen
3. Melakukan review terhadap hasil kerja yang berupa dokumen 4. Melakukan pengkajian intensif terhadap hasil produksi
Hasil penelitian mungkin akan berwujud :
Gejala-gejala Kemungkinan Masalah
1. Pe
kerja bekerja asal-asalan
• Job Assignment tidak jelas
• Target yang harus dicapai tidak dipahami pekerja
• (Menurut pekerja) insentif tidak menarik • Proses pengawasan tidak jalan
2. Se
ring terjadi
kecelakaan kerja
• Pekerja tidak memiliki skill bekerja yang memadai
• Peralatan dan sarana kerja tidak memadai
• Supervisi kerja tidak jalan
F. KEBUTUHAN PELATIHAN
Kebutuhan pelatihan ialah sejumlah unit-unit kompetensi yang merupakan perbedaan atau selisih (GAP) antara unit-unit kompetensi yang telah dimiliki oleh calon peserta pelatihan dibanding dengan unit-unit kompetensi yang disyaratkan dalam standar kompetensi, atau profil kompetensi yamg dikehendaki atau dalam jabatan/pekerjaan. Oleh karena itu, untuk mengetahui kebutuhan pelatihan tersebut, perlu dilakukan berbagai analisis seperti telah diuraikan diatas dengan proses tersebut.
BAB IV
PROSES PELAKSANAAN TRAINING NEED ANALYSIS (TNA)
Proses pelaksanaan analis kebutuhan pelatihan dapat dilakukan melalui beberapa beberapa alternatif antara lain sebagai berikut :
Proses analisis terhadap standar kompetensi ini dilakukan apabila telah tersedia standar kompetensi yang cocok/sesuai dengan pelatihan yang akan diselenggarakan.
Proses ini dilakukan dengan mencermati standar kompetensi, untuk memperoleh unit-unit kompetensi yang harus dikuasai calon peserta untuk suatu pekerjaan/jabatan tertentu yang akan dilaksanakan.
Masing-masing unit kompetensi tersebut diperoleh dari kelompok :
a. Unit kompetensi umum.
b. Unit kompetensi inti/fungsional
c. Unit kompetensi khusus/spesifik dan atau pilihan d. Unit kompetensi penunjang
B. ANALISIS PROFIL KOMPETENSI YANG DIKEHENDAKI
Proses analisis terhadap kompetensi yang dikehendaki ini dilakukan apabila:
a. Belum tersedia standar kompetensi yang sesuai
b. Pelatihan dilakukan berdasarkan profil/kompetensi yang dikehendaki (pesanan yang non standar atau tailor made training).
Dalam hal ini analisis dilakukan dengan mencermati profil kompetensi yang dikehendaki (dipesan), sehingga diperoleh gambaran unit-unit kompetensi yang diperlukan, selanjutnya sama dengan analisis Standar Kompetensi yakni :
a. Unit kompetensi umum.
b. Unit kompetensi inti/fungsional
c. Unit kompetensi khusus/spesifik dan atau pilihan Setelah diketahui unit-unit Kompetensi yang dikehendaki, maka diuraikan lebih lanjut kedalam elemen kompetensi, kriteria unjuk kerja, batasan variabel, panduan penilaian, pengetahuan dan keterampilan yang dipersyaratkan, dan sikap atau aspek kritisi serta kompetensi kunci.
C. ANALISIS JABATAN/PEKERJAAN
Proses analisis jabatan/pekerjaan ini dilakukan apabila sudah ada rencana yang pasti dan jelas bahwa lulusan pelatihan akan ditempatkan pada jabatan / pekerjaan yang sudah ditetapkan.
Oleh karena itu, proses analisis jabatan/pekerjaan ini dilakukan terhadap deskripsi atau uraian jabatan/pekerjaan tersebut, sehingga diperoleh : fungsi, tugas pokok, rincian tugas, rincian kegiatan, dan elemen kegiatan dari jabatan/pekerjaan tersebut, sehingga diperoleh : Pengetahuan, Keterampilan dan Sikap Kerja yang diperlukan.
Proses analisis jabatan/pekerjaan ini dapat dilakukan dengan mencermati dokumen atau yang ada dalam referensi antara lain, Kamus Jabatan Nasional (KJN), Klasifikasi Jabatan Indonesia (KJI), atau dengan menganalisis secara langsung pelaksanaan tugas dari jabatan/pekerjaan tersebut.
1. Proses Analisis Jabatan/Pekerjaan
Analisis jabatan/pekerjaan merupakan sarana menejemen untuk menyajikan dan mendapatkan informasi jabatan. Dengan demikian analisis jabatan hanya akan dilakukan apabila menejemen membutuhkan informasi jabatan tersebut.
Proses analisis jabatan dimulai dari penentuan program yang akan memerlukan informasi jabatan. Atas dasar penentuan program ini para Analis jabatan dan pengelola program menentukan informasi jabatan yang diperlukan. Setelah informasi jabatan ditetapkan barulah proses analisis jabatan yang sesungguhnya dimulai.
Langkah-langkah analisis jabatan/ pekerjaan tersebut sebagaimana tercantum dalam lampiran 2.
LANGKAH PENYELENGGARAAN
ANALISIS JABATAN
2. Hasil Analisis Jabatan/Pekerjaan
Analisis jabatan/pekerjaan sebenarnya hanya mengahasilkan informasi jabatan. Informasi jabatan dapat disajikan dalam berbagai bentuk dan model, yaitu :
II. PENGUMPULAN DATA JABATAN PERSIAPAN PENYE-LENGARAAN ANALISIS JABATAN III. PENGOLAHAN DATA JABATAN IV. VERIFIKASI V. PEMBETULAN PENENTUAN INFORMASI JABATAN PROGRAM YANG MEMBUTUHKAN INFORMASI JABATAN INFORMASI JABATAN 2 1 8 7 3 4 5 6
1. Daftar Jabatan
Merupakan daftar atas rumusan jabatan yang menghasilkan dari proses analisis jabatan. Daftar jabatan ini bisa disusun menurut :
a. Unit kerja (tanpa memandang jenis jabatan)
b. Jenis jabatan (missal jabatan structural, umum, jabatan non structural khusus dan jabatan fungsional).
2. Uraian Jabatan
Cakupan informasi jabatan atas jabatan yang tercantum dalam daftar jabatan.
3. Spesifikasi Jabatan
Adalah informasi jabatan yang disajikan program-program tertentu. Dengan demikian maka macam informasi jabatan ditentukan oleh program yang bersangkutan. Contoh : Spesifikasi jabatan untuk program penempatan, pelatihan, penilaian jabatan dan peningkatan keselamatan dan kesehatan kerja.
4. Golongan Jabatan
Jabatan dalam suatu unit organisasi atau instansi biasanya berjumlah banyak terdiri dari beberapa macam tipe dan sifat.
Untuk memudahkan pemahaman dan pengalaman serta penggunaannya dalam program tertentu jabatan tersebut bisa dikelompok-kelompokkan. Pengelompokkan jabatan ini bisa didasarkan atas berbagai macam ukuran atau pertimbangan :
a. Bidang kerja b. Sifat jabatan c. Nilai jabatan d. Eselon e. Pangkat f. Dan lain-lain
Disamping hasil pokok tersebut, analisis jabatan bisa memberi hasil sampingan yang berupa :
1. Data pemegang jabatn yang bisa meliputi identitas pegawai, kualifikasi yang dimiliki, uraian tugas dan pengalaman yang dimiliki.
2. Informasi praktek kepegawaian.
3. Indikasi kekurangan atau kelebihan pegawai pada jabatan-jabatan tertentu.
5. Keadaan kualifikasi pegawai yang dikaitkan dengan syarat jabatan.
D. ANALISIS INFORMASI PASAR KERJA
Proses analisis terhadap informasi pasar kerja dilakukan apabila sudah ditentukan informasi pekerjaan yang selanjutnya dimasukkan ke dalam program pelatihan. Proses analisis informasi pasar kerja dilakukan dengan mencermati jenis-jenis pekerjaan yang ada dalam informasi pasar kerja, yang meliputi:
1. Jabatan/pekerjaan yang dibutuhkan/lowongan jabatan/pekerjaan; 2. Sektor atau lapangan usaha yang membutuhkan calon tenaga kerja;
3. Tugas pokok calon tenaga kerja;
4. Persyaratan jabatan/ pekerjaan yang diperlukan untuk calon tenaga kerja.
Selanjutnya, dari informasi pasar kerja akan disusun kebutuhan pelatihan.
E. ANALISIS CALON PESERTA PELATIHAN (ANALISIS TARGET POPULASI/SKILLS AUDIT)
Proses analisis calon peserta pelatihan ini dilakukan terhadap calon peserta pelatihan yang direncanakan sebagai peserta pelatihan. Untuk memperoleh gambaran unit-unit Kompetensi yang telah dimiliki baik yang diperoleh melalui pelatihan-pelatihan sebelumnya atau pengalaman-pengalaman kerja yang pernah dialami.
Proses ini dilakukan melalui beberapa test atau suatu test wawancara yang intensif.
Hasil analisis calon peserta pelatihan ini, merupakan gambaran tentang kompetensi/unit kompetensi yang telah dimiliki oleh calon peserta pelatihan dan merupakan gambaran yang sangat penting yang akan dibandingkan dengan salah satu dari hasil analisis tersebut diatas yaitu :
Analisis standar kompetensi, analisis profil kompetensi, analisis jabatan/pekerjaan, dan analisis informasi pasar kerja, sehingga dapat diperoleh perbedaan/selisih atau GAP yang jelas antara Kompetensi/Unit Kompetensi yang telah dimiliki calon peserta pelatihan dengan Kompetensi/Unit Kompetensi yang hendak dicapai atau dipersyaratkan.
PROSES PEMERIKSAAN KETERAMPILAN (SKILLS AUDIT) CALON PESERTA
Mengidentifikasi kualifikasi yang relevan Mencari kesepakatan Tidak Ya Mengidentifikasi unit kompetensi pekerjaan /jabatan Menvalidasi Mencari kesepakatan Tidak Banding Ya Penilaian Ulang Calon peserta mempunyai kualifikasi yang relevan Pengambilan paket kompetensi pekerjaan/jabatan (Kel.Umum,Inti, Spesifik dan atau
pilihan) Poin total untuk
unit kompetensi tambahan untuk setiap calon peserta Penetapan jenjang pelatihan Berdasarkan pertimbangan KKNI Penawaran profil keterampilan
F. Penetapan Gap (Kesenjangan) Hasil Analisis Obyek dengan Hasil Analisis Calon Peserta
Gap/kesenjangan kompetensi dapat ditetapkan dengan membandingkan hasil analisis calon peserta (E) dengan hasil analisis obyek yang terdiri dari:
1. Standar Kompetensi (A);
2. Profil kompetensi yang dikehendaki (B); 3. Jabatan/pekerjaan (C);
4. Informasi pasar kerja (D).
G. Penetapan Kebutuhan Pelatihan
Setelah ditetapkan gap/kesenjangan kompetensi, selanjutnya melakukan identifikasi unit-unit kompetensi yang menjadi kebutuhan pelatihan.
Untuk menetapakan kebutuhan pelatihan dilakukan melalui dua tahap yaitu:
1. Berdasarkan pertimbangan KKNI.
2. Berdasarkan unit unit kompetensi pekerjaan yang ada ditempat kerja.
H. Program Pelatihan
Setelah ditetapkan kebutuhan pelatihan selanjutnya dapat disusun Program pelatihan yang diatur dalam pedoman tersendiri.
BAB V PENUTUP
Pada dasarnya pendidikan dan pelatihan adalah saling terkait, tidak dapat dipisahkan dari pembinaan sumber daya manusia. Pembinaan sumber daya manusia dapat dilakukan melalui tiga jalur yang saling terpadu dan berkelanjutan. Tiga jalur tersebut adalah pendidikan, pelatihan, dan pengembangan di tempat kerja.
Jalur pelatihan harus diawali dengan kegiatan analisis kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis). Maka untuk mempermudah tenaga pelatihan dalam menyususn kebutuhan pelatihan, dapat menggunakan pedoman analisis kebutuhan pelatihan.
Pedoman ini dimaksudkan sebagai salah satu acuan dalam pelaksanaan analisis kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis).
Ditetapkan di Jakarta Pada tanggal Juni 2006
DIREKTUR JENDERAL PEMBINAAN PELATIHAN DAN
PRODUKTIVITAS
IR. BESAR SETYOKO, MM NIP. 160031190
Lampiran 1. FORMAT ANALISIS KEBUTUHAN UNIT KOMPETENSI
Tugas Unit No. Judul Unit
Kompetensi/Keterampilan
Unit
Prasyarat keterampilaMemiliki n
Lampiran 2. CONTOH ANALIS KEBUTUHAN Tugas Unit No. Judul Unit Kompetensi/Keterampilan Unit Prasyar at Memili ki ketera mpila n Membuat kotak pelindung (guards), penopang (stands) dll . 5.36A Memperbaiki/mengganti/mengub
ah hasil pabrikasi 5.3A5.5A 5.6A 5.7A 5.15A 18.1A 18.2A 9.1A 9.2A 5.10A Tidak Tidak Ya Ya Ya Ya Ya Ya Ya Ya Kompetensi Pendukung untuk tugas utama 1.1F 1.2F 1.3F 1.4F 2.2C11 2.3C11 2.6C10 2.7C10
Melaksanakan komunikasi kerja dua arah
Menerapkan prinsip Kesehatan dan Keselamatan Kerja dalam lingkungan kerja
Menerapkan prosedur kualitas/mutu
Membuat rencana tugas rutin Mengelola dan menganalisis informasi
Bekerja dalam tim
Membuat rencana kegiatan yang lengkap
Melakukan Perhitungan -Dasar -Ya Ya Ya Ya Ya Ya Ya Ya Membuat kerja pipa (ductwork)
12.7A Menandai benda kerja untuk
pabrikasi dan bentuk struktural 9.2A
Tidak Ya 5.15A Mengelas dengan proses
pengelasan secara manual - Ya
5.10A Melaksanakan pabrikasi, membentuk, menekuk dan
merapikan hasil pemotongan 18.1A9.2A
Ya Ya Ya Mengasah bor (drills) dan perkakas tangan
Memelihara ‘overhead conveyors’
18.9A Mendatarkan dan menyebariskan mesin dan
komponen enjiniring 2.5C11 18.55A 18.6A 18.3A 18.2A 9.2A 12.3A 18.1A 9.1A Ya Ya Ya Ya Ya Ya Ya Ya Ya
Lampiran 3. Proses Analisis Jabatan/ Pekerjaan LANGKAH LANGKAH-LANGKAH PENYELENGGARAAN ANALISIS JABATAN U R A I A N I. PERSIAPAN :
1. Perencanaan proses analisis jabatan.
2. Penyusunan bentuk-bentuk (formulir) analisis jabatan dan petunjuk pengisiannya.
3. Perencanaan penyelenggaraan dan penyusunan petunjuk pelaksanaannya.
4. Penyiapan Tenaga Analisis Jabatan.
II.
PENGUMPULAN DATA JABATAN :
1. Pemberitahuan kepada unit organisasi yang akan menjadi sasaran. 2. Perkenalan diri Analisis kepada pimpinan-pimpinan organisasi yang
terlibat dalam analisis jabatan.
3. Studi pengenalan organisasi mengenai : - fungsi dan tugas organisasi
- struktur organisasi - arus kegiatan organisasi
- daftar jabatan dan tenaga kerja. 4. Penarikan sample karyawan dan jabatan.
5. Pengumpulan data, dengan menggunakan satu atau kombinasi beberapa metode pengumpulan data jabatan :
a. Pengisian daftar pertanyaan b. Interview
c. Observasi
d. Penjabaran tugas organisasi ke dalam pekerjaan karyawan e. Bahasan tenaga ahli
f. Studi kepustakaan
g. Kombinasi beberapa metoda.
III.
PENGOLAHAN DATA JABATAN :
Penyusunan berbagai bentuk cakupan informasi jabatan dengan menggunakan hasil-hasil yang diperoleh dari pengumpulan data jabatan, misalnya :
1. Penyusunan uraian jabatan 2. Penyusunan spesifikasi jabatan
3. Penyusunan spesifikasi menurut macam informasi 4. Penyusunan lembaran prospek jabatan
5. Penyusunan kode jabatan 6. Penyusunan golongan jabatan
7. Dan lain-lain
IV.
VERIFIKASI JABATAN :
Hasil-hasil pengolahan dalam langkah ke III tersebut di atas masih perlu diperiksa kembali kebenarannya, dengan mengadakan pengecekan.
V.
PEMBETULAN :
Beberapa pembetulan atas hasil analisis jabatan dengan menggunakan hasil - hasil yang diperoleh dalam langkah II, III dan IV.
Demikian juga, analisis perlu mengoreksi hasil reproduksi, seperti hasil-hasil ketikan, cetak coba, karena ia yang memahami isinya.
Lampiran 4. FORMAT URAIAN JABATAN
1. NAMA JABATAN : 2. KODE JABATAN : 3. IKHTISAR JABATAN : 4. HASIL KERJA : 5. BAHAN KERJA : 6. PERANGKAT KERJA : 7. SIFAT JABATAN : 8. PELAKSANAAN KERJA : 9.1. Uraian Tugas : No. Urut R i n c i a n T u g a s 1 2 1.
2. 3. 9.2. Tanggung Jawab : 9.3. Wewenang :
10. NAMA JABATAN BAWAHAN LANGSUNG :
11. KORELASI JABATAN :
No.
Urut J a b a t a n
Unit Organisasi/
Instansi Dalam Hal
12. KONDISI PELAKSANAAN KERJA
12.1. Kondisi Lingkup Kerja :
No. A s p e k F a k t o r 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Tempat Kerja Suhu Udara Keadaan ruangan Letak Keadaan tempat kerja Penerangan
9. Suara Getaran
12.2. Risiko Bahaya :
No. Macam Bahaya Sebab Bahaya
13. SYARAT JABATAN : 13.1. Pangkat / Golongan : 13.2. Jenis Pendidikan : 13.3. Kursus Pelatihan a. Penjenjangan : b. Teknik :
13.4. Pengetahuan Kerja yang harus dimiliki :
13.5. Keterampilan / Kemampuan yang harus dimiliki : 13.6. Pengalamam Kerja yang diperlukan :
Jabatan / Bidang Kerja L a m a
13.7. Upaya Fisik / Penggunaan Fisik :
No. Jenis Upaya Fisik K FrekuensiS T
13.8. Kondisi Fisik
a. Jenis Kelamin :
b. Usia :
c. Tinggi :
e. Faktor lain : 13.9. Bakat yang Perlu dimiliki :
G V N S P Q K F M E C
Penjelasan Kode:
G = Intelegensi Umum (General Intelegensi) V = Intelegensi Umum (General Intelegensi) N = Kemampuan Numerik (Numerikal aptitude)
S = Kemampuan Pengamatan Ruang (Spatial aptitude) P = Pengamatan bentuk (form perception)
K = Koordinasi Motorik (motor coordination) F = Kecekatan Gerak Jari (finger dexterity) M = Kecekatan Gerak Tangan (manual dextetity) E = Koordinasi Mata-tangan-kaki (eye-hand-foot coord) C = Perbedaan Warna (color descrimination)
13.10. Temperamen Kerja yang perlu dimiliki :
D F I J M P R S T V
Penjelasan Kode:
D = (DPC) Kemampuan Menyesuaikan Diri Menerima Tanggung Jawab Untuk
Kegiatan Memimpin (Decoration), Mengendalikan (Control) Atau Merencanakan (Planning).
F = Kemampuan Menyesuaikan Diri Dengan Kegiatan Yang Mengandung
Penafsiran Perasaan (Felling), Gagasan (Idea), Atau Fakta (Fact) Dari Sudut Pandangan Pribadi.
I = (Influ) Kemampuan Menyesuaikan Dari Untuk Pekerjaan-Pekerjaan
Mempengaruhi (Influencing) Orang Lain Dalam Pendapat, Sikap Atau Pertimbangan Mengenai Gagasan.
J = (SJC) Kemampuan Menyesuaikan Diri Pada Kegiatan Pembuatan Kesimpulan,
Penilaian Atau Pembuatan Keputusan Berdasarkan Kriteria Rangsangan Indera Atau Atas Dasar Pertimbangan Pribadi (Sensory & Judgemental)
M = (MVC) Kemampuan Menyesuaikan Diri Dengan Kegiatan Pengambilan,
Pembuatan Pertimbangan, Atau Pembuatan Keputusan Berdasarkan Kriteria Yang Dapat Diukur Atau Yang Dapat Diuji (Measurable And Verifiable Criteria)
P = (DEPL) Kemampuan Menyesuaikan Diri Dalam Berhubungan Dengan Orang
Lain (Deadling With People) Lebih Dari Hanya Penerimaan Dan Pemberian Instruksi
R = (REPCON) Kemampuan Menyesuaikan Diri Dengan Kegiatan Pengambilan,
Pembuatan Pertimbangan, Atau Yang Berulang (Repetitive), Atau Secara Terus-Menerus (Countinuously) Melakukan Kegiatan Yang Sama, Sesuai Dengan Perangkat Prosedur, Urutan Atau Kecepatan Yang Tertentu.
S = (PUS) Kemampuan Menyesuaikan Diri Untuk Bekerja Dengan Ketegangan
Jiwa (Reforming Under Stress) Jika Berhadapan Dengan Keadaan Darurat Kritis, Tidak Biasa Atau Berbahaya, Atau Bekerja Dengan Kecepatan Kerja Dan Perhatian Terus Menerus Merupakan Keseluruhan Atau Sebagian Aspek Dari Pekerjaan
T = (STS) Kemampuan Menyesuaikan Diri Dengan Situasi Yang Menghendaki
Pencapaian Dengan Tempat Menurut Perangkat Batas (Set Of Limits), Toleran, Atau Standar-Standar Tertentu.
V = (VARCH) Kemampuan Menyesuaikan Diri Untuk Melaksanakan Berbagai
Tugas (Variety), Sering Berganti (Changing) Dari Tugas Yang Satu Ke Tugas Yang “Berbeda” Sifat Tanpa Kehilangan Efisiensi Atau Ketenangan Diri.
13.11. Minat Kerja yang perlu dimiliki :
1a 1b 2a 2b 3a 3b 4a 4b 5a 5b 14. FUNGSI KERJA Data Oran g Bend a
Lampiran 5. PEMERIKSAAN KETERAMPILAN (SKILL AUDIT) Pastikan anda sudah:
Pemeriksaan keterampilan (skills audit)
Proses untuk pegawai yang memiliki kualifikasi Proses penilaian
Mencari klarifikasi dari pihak industri
Menyetujui prosedur untuk melaksanakan pemeriksaan keterampilan (skill audit)
Menyetujui prosedur penilaian untuk digunakan apabila terdapat keraguan
terhadap keterampilan TENAGA KERJA
Menyetujui prosedur untuk melaksanakan pemeriksaan keterampilan (skills audit)
Melaksanakan pemeriksaan (audit) kualifikasi pegawai yang relevan Memberikan bantuan kepada pegawai bila diperlukan
Menyelesaikan pemeriksaan (audit) untuk semua pegawai yang relevan Mencapai kesepakatan hasil pemeriksaan (audit) keterampilan
Mencatat hasil dengan akurat
Menyetujui daftar unit dasar dan tambahan untuk pekerjaan dimana kualifikasi
tersebut relevan
Berunding dengan tenaga kerja dan menghadapi masalah yang muncul
Pastikan tempat kerja anda mempertimbangkan:
Bagaimana berkomunikasi dengan tempat, pergantian (pegawai) atau area yang terpisah
Lampiran 6. LEMBAR KERJA PEMERIKSAAN (AUDIT) Area keterampilan/ker ja: Nama Departemen/Sek si: Kualifikasi: Disetujui Fungsi/tugas(dut
y) – langkah 2 Unit utama – langkah 3 Prasyarat Validasi Memiliki keterampila n
Menggunak an
keterampila n
Lampiran 7. CONTOH ANALISIS KETERAMPILAN
Tugas Unit
No Judul Unit Kompetensi/Keterampilan PrasyaUnit
rat Menbuat kotak pelindung (guards), penopang (stands) dll.
5.36A Memperbaiki/mengganti/mengubah hasil pabrikasi 5.3A 5.5A 5.6A 5.7A 5.15A 18.1A 18.2A 9.1A 9.2A Kompetensi Pendukung tugas utama 1.1F 1.2F 1.3F 1.4F 2.2C11 2.3C11 2.6C10 2.7C10
Melaksanakan komukasi kerja dua arah Menerapkan prinsip Kesehatan dan
Keselamatan Kerja dalam lingkungan kerja Menerapkan prosedur kualitas/mutu
Membuat rencana tugas rutin
Mengelola dan menganalisis informasi Bekerja dalam tim
Membuat rencana kegiatan yang lengkap Melakukan Perhitungan -Dasar
-Membuat kerja
pipa (ductwork) 12.7A Menandai benda kerja untuk pabrikasi dan bentuk struktural 9.2A 5.15A Mengelas dengan proses pengelasan secara
manual
-5.10A Melaksanakan pabrikasi, membentuk,
menekuk dan merapikan hasil pemotongan 18.1A9.2A Mengasah mata
bor (drills) dan perkakas tangan
18.1A Menggunakan perkakas tangan
-Memelihara ‘overhead conveyors’
18.9A Mendatarkan dan menyebariskan mesin dan komponen
enjiniring 2.5C11 18.55A 18.6A 18.3A 18.2A 9.2A 12.3A 18.1A Mengelas pipa
‘panas’ (steam) 5.21A Mengelas dengan oksi-asitilin/gas bakar -Turut serta dalam pertemuan tim dan memberikan presentasi 1.1F 2.3C11 16.1B
Melakukan komunikasi kerja dua arah Bekerja dengan lainnya dalam tim Memberikan presentasi dan turut serta dalam pertemuan
-Melatih peserta
magang 2.4C11 Membantu dalam memberikan pelatihan di tempat kerja (on-the-job training) -Memelihara
catatan TQM 1.3F2.1C12 Menerapkan prosedur mutu Menerapkan sistem mutu - -Lampiran 8. CONTOH ANALISIS KOMPETENSI
Mekanik Mesin
Mekanik ‘Plant’
Mekanik
penggerak Mekanik Mesin Kendaraan berat (Heavy Vehicle).
Tune up mesin Mengganti busi ‘Spark Plugs’ Memperbarui ‘Contact point’ Memeriksa ‘Air Cleaner’
Pengetahuan. Prinsip operasi system ‘ignition’ diperlukan. Keterampilan. meletakkan ‘drag’ pada ‘feeler gauge’ dengan benar ketika
menempatkannya di antara 2 ‘contact points’.
Sikap. Harus ditunjukkan dengan benar ketika pertama kali melakukan pekerjaan rutin.
Rentang pernyataan. Di bawah kondisi operasi normal dalam ‘workshop’.
Standar. Untuk mendapatkan penempatan yang benar sesuai dengan spesifikasi manufaktur. Menyiap kan kendara an untuk memper barui kontak poin Mengganti kunci starter ‘Ignition Key’ Menyalakan mesin sampai ‘Heel of the Movable Contact’ menyentuh salah satu ‘Lobes’ penggerak ‘Distributor’ Memilih ‘Feeler Gauge’ ukuran ketebalan yang benar (Correct Thickness) Menggunakan
‘Feeler Gauge’ untuk menyesuaikan ‘Movable Contact Point’ untuk memberikan Pemisahan ‘Contact Points’ yang benar.
ELEMEN KOMPETENSI UNIT KOMPETENSI Mendiagnosa Kesalahan system listrik Mengganti oli mesin Overhauling mesin Overhauling Transmisi TUGAS
AREA TUGAS KUNCI PEKERJAAN dll. dll dll KRITERIA UNJUK KERJA
