BAB 6
Perencanaan dan Pengendalian Produksi: Persediaan Produk Dalam Proses dan Barang Jadi
Tentang Perencanaan Produksi
Rencana pemasaran merinci volume yang direncanakan untuk setiap produk untuk setiap periode waktu selama periode perencanaan. Langkah berikutnya dalam perusahaan manufaktur adalah membuat rencana produksi. Rencana produksi memerlukan pengebangan kebijakan mengenai tingkat produksi yang efisien, penggunaan fasilitas yang produktif, dan tingkat persediaan. Kuantitas yang dirinci dalam rencana pemasaran, disesuaikan untuk memenuhi kebijakan produksi dan persediaan, menentukan volume barang yang harus diproduksi menurut produk dan menurut periode waktu sementara.
Tanggung Jawab Untuk Perencanaan Produksi Eksekutif produksi bertanggung jawab dalam menerjemahkan rencana pemasaran ke program produksi yang konsisten dengan kebijakan manajerial dan mengikuti batasan tertentu. Perencanaan, penjadwalan, dan pengiriman produksi actual sepanjang tahun adalah fungsi departemen produksi. Tanggung jawab akan pengendalian fungsi produksi dilakukan oleh manajer produksi, namu kebijakan manajeen tingkat atas harus mempertimbangkan tingkat persediaan, stabilitas produksi, dan tambahan modal.
Berkaitan dengan perencanaan produksi, manajer harus merencanakan koordinasi optimal antara penjualan, persediaan, dan tingkat produksi. Rencana produksi yang efisien dan terkoordinasi diperlukan untuk produksi yang ekonomis. Biaya produksi rendah biasanya berasal dari standarisasi produk dari tingkat produksi yang stabil.
A
nggaran Produksi
Anggaran produksi menspesifikasi kualitas barang yang diinginkan untuk diproduksi selama periode anggaran. Dalam membuat anggaran produksi diperlukan 3 cara, yaitu:
1. Menetapkan tingkat persediaan.
2. Merencanakan kualitas total untuk setiap produk yang akan diproduksi selama periode anggaran. 3. Menjadwalkan produksi menurut periode sementara.
Sebagai tambahan pada anggaran produksi, ada tiga anggaran pokok lain yang relevan dengan produksi, yaitu :
1. Anggaran Bahan Langsung
2. Anggaran Anggaran Tenaga Kerja Langsung 3. Anggaran Biaya Produksi atau Overhead Pabrik
Pertimbangan Umum dala Perencanaan Produksi dan Tingkat Persediaan
Dalam pembuatan rencana produksi, eksekutif produksi harus menyelesaikan masalah koordinasi penjualan, persediaan, dan produksi sehingga menghasilkan biaya keseluruhan yang serendah mungkin. Pentingnya koordinasi perencanaan produksi tidak dapat terlalu ditekankan, karena mempengaruhi banyak keputusan yang berhubungan dengan biaya komitmen modal, karyawan, dan lainnya.
Keputusan yang dibutuhkan untuk membuat rencana produksi mencakup berikut:
1. Kebutuhan produksi total untuk periode anggaran
2. Kebijakan persediaan mengenai tingkat produk jadi, produk dalam proses, dan biaya penyimpanan persediaan.
3. Kebijakan kapasitas pabrik. 4. Kecukupan fasilitas produksi
5. Tersedianya bahan langsung, komponen yang dibeli, dan tenaga kerja.
6. Panjangnya waktu pemrosesan. 7. Jumlah atau kuantitas yang ekonomis. 8. Waktu produksi sepanjang periode anggran,
menurut produk dan pusat tanggung jawab.
Dimensi Waktu Perencanaan Produksi
Tingkat produksi yang direncanakan dibagi dalam 2 macam dimensi waktu yaitu jangka panjang dan jangka pendek. Untuk membuat rencana jangka panjang, estimasi uum dari tingkat produksi perlu untuk merencanakan kebutuhan kapasitas pabrik, struktur biaya pabrik, kebutuhan personel, dan arus kas. Sedangkan untuk jangka pendek, hanya kenaikan atau penurunan besar dalam persediaan yang dihitungkan.
Rencana produksi jangka pendek memerlukan pendekatan yang berbeda, harus sesuai dengan dimensi waktu yang digunakan dala rencana laba jangka pendek. Dengan demikian, pola uum rencana produksi tahunan seharusnya dirinci menurut produk dan menurut bulan. Aktivitas produksi juga harus direncanakan menurut pusat tanggung jawab dalam divisi manufaktur.
Pembuatan Rencana Produksi
Rencana produksi dibuat sebelu akhir tahun yang berlaku, maka dari itu persediaan awal dan periode anggaran harus diestimasi. Estimasi tersebut berdasarkan keadaan persediaan pada tanggal anggaran dibuat, dan disesuaikan untuk operasi yang direncanakan untuk keseimbangan tahun yang berlaku.
(2) memenuhi tingkat persediaan sementara dalam batasan kebijakan, (3) memproduksi produk seekonomis mungkin.
Rencana produksi yang efisien harus menyajikan koordinasi yang optimal antara kebutuhan penjualan, tingkat persediaan yang diperlukan, dan tingkat produksi yang stabil.
Pembuatan Kebijakan Persediaan
Tujuan kebijakan persediaan adalah merencanakan tingkat optimal investasi persediaan dan melalui pengendalian, mempertahankan tingkat optimal ini. Tingkat persediaan harus dipertahankan, karena apabila tingkatnya berlebihan maka akan menyebabkan biaya penyimpanan, resiko, dan investasi yang berlebihan. Sedangkan tingkat yang tidak memadai, tidak akan memenuhi permintaan penjualan dan produksi dengan cepat. Pertibangan penting bila merencanakan dan mengendalikan persediaan adalah bahwa ereka harus menyerap perbedaan persediaan antara volume penjualan dan tingkat produksi.
Kebijakan persediaan harus meliputi penetapan standar persediaan dan aplikasi tekhnik dan etode yang menjamin kesesuaian dengan standar persediaan yang direncanakan. Dalam menentukan kebijakan persediaan, manajemen harus mempertimbangkan factor-faktor ini:
1. Kuantitas yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan penjualan.
2. Daya tahan produk.
3. Panjangnya periode produksi. 4. Fasilitas penyimpanan.
5. Kecukupan modal untuk membiayai produksi persediaan sebelu penjualan. 6. Kebutuhan waktu distribusi.
7. Biaya penyimpanan persediaan.
8. Perlindungan terhadap kekurangan bahan langsung dan suku cadang.
9. Perlindungan terhadap kekurangan tenaga kerja.
10. Perlindungan terthadap kenaikan harga bahan dan perlengkapan.
11. Risiko yang ada dalam persediaan.
Penetapan Kebijakan Produksi
Tingkat produksi distabilkan dengan mengembangkan produk baru yang dapat disimpan atau yang mempunyai pola musiman terbalik. Fluktuasi persediaan menyediakan metode penyamarataan produksi yang menarik, namun tetap ada beberapa kesulitan yang perlu dipertimbangkan. Stabilisasi produksi diperlukan untuk sejumlah alasan yang dipaksakan dan biasanya berakhir dalam pengurangan besar biaya dan perbaikan dalam operasi. Keuntungan dari ringkat produksi yang stabil adalah:
1. Stabilisasi pekerjaan, menghasilkan:
a. Peningkatan moral dan mendorong semakin besarnya efisiensi tenaga kerja.
b. Berkurangnya pergantian tenaga kerja.
c. Daya tarik terhadap karyawan yang bermutu.
d. Pengurangan biaya pelatihan karyawan baru.
2. Pembelian bahan dan suku cadang ekonomis, karena:
a. Ketersediaan.
b. Potongan karena pembelian yang besar.
c. Menyederhanakanmasalah-masalah penyimpanan
d. Mengurangi kebutuhan modal.
e. Mengurangi resiko persediaan.
3. Pemanfaatan fasilitas pabrik dengan lebih baik, yang cenderung untuk:
a. Mengurangi kapasitas yang dibutuhkan guna mencapai target musiman.
b. Menghindari kapasitas yang tak terpakai.
Kecukupan Fasilitas Produksi
Membuat rencana produksi yang efisien membutuhkan pertimbangan kecukupan fasilitas produksi. Kapasitas yang cukup harus dipertahankan untuk memproduksi volume produk yang direncanakan dan memenuhi beban tertinggi dalam periode perencanaan.
Kapasitas produksi dari departemen proses dan mesin sendiri harus dinilai dan dikoordinasi dalam anggaran. Manajemen produksi bertanggung jawab atas hal ini.
Ketersediaan Barang Mentah dan Tenaga Kerja Ketersediaan barang mentah dipengatuhi oleh faktor harga, daya tahan, pembelian ekonomis, dan pertimbangan kualitas. Ketersediaan tenaga kerja yang mempunyai keahlian dan waktu dan biaya untuk melatih karyawan adalah variabel penting dalam merencanakan produksi.
Panjangnya Periode Produksi
Dalam situasi dimana produksi membutuhkan waktu beberapa minggu atau bulan harus merencanakan rencana tambahan yang menunjukan waktu dari dimulainya unit dan waktu unit tersebut harus diselesaikan. Jika produksi sendiri terdiri dari banyak suku cadang yang diproduksi, anggaran yang harus disiapkan dan memperlihatkan (1) komponen yang akan diproduksi, (2) suku cadang yang harus diselesaikan.
Perencanaan kebutuhan bahan adalah tekhnik untuk mengoordinasi produksi dalam beberapata tahap lingkungan produksi yang banyak suku cadang, bahan, sub perakitan, komponen, dan produk jadi. Sistem ini mulai dengan jadwal induk untuk akhir yang dibutuhkan. Digunakan untuk mengetahui kapan dan berapa banyak dari tiap bahan, suku cadang, dan perakitan yang dibutuhkan.
Produksi Just In Time
Produksi Just In Time adalah trend baru dari produksi. Ciri-cirinya
1. Tidak efisien dan mahal menyimpan persediaan yang besar sebagai persediaan pengamanan dari bahan mentah, produksi setengah jadi, atau produk jadi.
2. Waktu penyetelan mesin untuk produksi dapat diminimalisir dengan menggunakan robot dan penelitian perbaikan proses.
3. Kualitas yang sangat tinggi dari produk setengah jadi dan produk jadi haris dicapai.
Anggaran Produksi sebagai Alat pernecanaan, koordinasi, dan pengendalian
Anggaran Produksi sebagai Alat pernecanaan, koordinasi, dan pengendalian adalah dasar utama untuk merencanakan kebutuhan bahan mentah dan suku cadang, kebutuhan kerja, tambahan moda, kebutuhan kas, dan biaya pabrik karena biaya produksi menjadi dasar perencanaan pabrik secara umum.
Sistem pengendalian produksi yang memadai penting bagi pengendalian biaya, kualitas, dan kuantitas manajerial. Prosedur pokok dalam pengendalian produksi adalah:
1. Pengendalian bahan
2. Analisis proses produksi menurut pusat tanggung jawab dan divisi produksi
3. Rute produksi
4. Penjadwalan produksi
5. Pengiriman hasil produksi
6. Tindak lanjut
Metode kuntitatif dalam perencanaan dan pengendalian produksi
Dalam perencanaan dan pengendalian produksi, pemograman linear, dan model persediaan mempunyai aplikasi yang luas yang harus diintegrasi dengan program PPL.
BAB 7
Planning and Controlling Purchases and Materials
The raw material and component parts budget - Rencana taktis jangka pendek harus mencakup : 1. Anggaran rinci yang spesifik mengenai kuantitas dan
biaya material dan bagian-bagiannya
2. Anggaran terkait pembelian bahan material dan bagiannya
- Umumnya bahan baku dikelompokkan menjadi 2, yaitu :
1. Direct Materials adalah bahan baku yang membentuk dan merupakan bagian produk jadi yang biayanya dengan mudah ditelusuri dari biaya produk tersebut. Umumnya bersifat varabel (berubah secara proporsional dengan perubahan output).
2. Indirect Materials adalah bahan baku yang dipakai dalam prosesproduksi tetapi biayanya sulit ditelusuri dari biaya produk tersebut.
- Budget bahan baku langsung hanya memasukkan jumlah bahan langsung yang dibutuhkan, sedangkan bahan baku tidak langsung dibuat di dalam budget biaya produksi tidak langsung.
- Perencanaan bahan baku terdiri dari empat subbudget bahan baku :
1. Budget bahan baku
2. Budget pembelian bahan baku 3. Budget persediaan bahan baku
4. Budget biaya bahan baku untuk produksi
Budget Bahan Baku
- Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan budget bahan baku, yaitu :
1. Budget bahan baku hanya menyangkut kuantitas kebutuhan bahan baku
2. Budget bahan baku dibuat untuk setiap jenis produk 3. Budget bahan baku dibuat untuk satu periode budget
4. Budget bahan baku sebaiknya dibuat atas dasar pemakaian bahan baku yang bertanggungjawab atas pengeluaran bahan baku tersebut. Hal ini dimaksudkan untuk mempermudah pengendalian pemakaian bahan baku.
- Tujuan penyusunan budget bahan baku :
1. Memberi data kepada bagian pembelian sehingga bagian pembelian dapat melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian pembelian bahan baku dengan baik
2. Memberi data untuk penyusunan budget biaya bahan baku setiap jenis produk
3. Menentukan tingkat persediaan optimal
4. Sebagai dasar perencanaan dan pengendalian bahan baku
- Estimasi jumlah kebutuhan bahan baku memerlukan dua data penting ;
1. Rencana Produksi (data diambil dari budget peroduksi)
2. Tingkat penggunaan standar (Standar Usage Rate – SUR)
Perkalian keduanya merupakan jumlah kebutuhan bahan baku.
Budget Pembelian Dan Persediaan Bahan Baku - Budget ini secara rinci memuat rencana-rencana
pembelian yakni :
1. Jumlah setiap bahan baku yang harus dibeli 2. Kapan pembelian harus dilakukan
3. Estimasi harga bahan baku yang dibeli - Budget pembelian bahan baku
Dalam menyusun rencana pembelian, manajer pembelian bertanggung jawab atas pemberian input keputusan sebagai berikut :
1. Penetapan kebijakan yang berkaitan dengan tingkat persediaan
2. Penetapakn kuantitas dan waktu pembelian untuk setiap jenis bahan baku yang diperlukan.
3. Estimasi harga setiap jenis bahan baku yang dibeli.
- Perbedaan kuantitas bahan baku yang tercantum dalam budget kebutuhan dan pembelian bahan bakku sama dengan perbedaan kuantitas antara tingkat persediaan awal dan persediaan akhir periode budget. - Jika kebutuhan bahan baku untuk produksi berubah-ubah maka kebijakan tingkat persediaan stabil akan berakibat kuantitas pembelian sama dengan kuantitas kebutuhan.
- Budget persediaan bahan baku
Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan kebijakan persediaan bahan baku : 1. Waktu dan jumlah yang dibutuhkan untuk produksi 2. Pembelian yang ekonomis dengan potongan
kuantitas
3. Tersedianya bahan baku
4. Lead time antara waktu pemesanan dengan pengiriman
5. Daya tahan bahan baku
6. Fasilitas penyimpanan yang diperlukan
7. Kebutuhan modal untuk membelanjai persediaan 8. Biaya-biaya penyimpanan
9. Perubahan-perubahan harga bahan baku 10. Proteksi kekurangan bahan baku 11. Risiko-risiko persediaan 12. Opportunity cost
- Kebijakan perdediaan bahan baku dimaksudkan untuk meminimumkan jumlah biaya pemesanan dan biaya penyimpanan.
- Biaya pemesanan : biaya yang dikeluarkan apabila perusahaan melakukan pemesanan. Biaya ini berlawanan dengan tingkat persediaan. Semakin sering melakukan pemesanan semakin tinggi biaya pemesanan tapi tingkat persediaan relatif kecil. (Biaya administrasi, biaya persiapan pemesanan, biaya pengiriman pemesanan, dll)
- Biaya penyimpanan : biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk melaksanakan penyimpanan bahan baku. Semakin banyak bahan baku yang disimpan maka semakin tinggi biaya penyimpanan. (Biaya
sewa ruangan, baiaya asuransi dan biaya pemeliharaan)
- Economic Order Quantity (EOQ) : membantu untuk meminimalisasi kedua biaya diatas.
formula :
EOQ=
√
2
AO
C
Where :
A = Kebutuhan bahan baku selama periode tertentu 0 = Biaya pemesanan rata-rata
C = Biaya penyimpanan per tahun untuk emenyimpan satu unit bahan baku dalam persediaan
- Reorder point : Waktu kapan pembelian harus dilakukan kembali. Beberapa hal yang ahrus diperhatikan yakni ;
1. Lead time : waktu yang dibutuhkan dari mulai penerimaan pesanan dampai barang itu sampai ke gudang dan siap digunakan untuk produksi
2. Jumlah bahan baku yang diguunakan untuk produksi selama lead time
3. Safety stock : besarnya persediaan yang harus selalu ada untuk menjaga apabila terjadi hal-hal yang tidak terduga (keterlambatan pengiriman barang)
Budget Biaya Pemakaian Bahan Baku
- Merupakan kuantitas bahan baku yang dikalikan dengan harga setiap bahan baku
- Perhitungan tersebut hanya berlaku jiaka harga per unit bahan baku tetap sepanjang periode budget. Jika terjadi perubahan harga perunit maka metode aliran biaya persediaan perlu dipertimbangkan (FIFO, LIFO, Average)
Aspek Perencanaan, Koordinasi Dan Pengendalian
mengoptimalkan biaya, karena kelancaran arus dan harga bahan baku berpengaruh secara langsung terhadap biaya produksi.
- Apa yang tercantum dalam budget bahan baku merupakan sasaran yang harus dicapai pada periode budget yang akan datang.
- Koordinasi yang baik sangat membantu perencanaan aspek-aspek yang lain.
- Budget bahan baku merupakan tolak ukur yang dapat digunakan dalam melakukan fungsi pengendalian.
- Pengendalian dilakukan dengan cara
membandingkan antara realisasi dan rencana yang dibuat.
LAPORAN PELAKSANAAN INTERNAL - Biasanya dibuat per bulan oleh setiap pusat
pertanggungjawaban terhadap standar yang telah ditetapkan dalam budget.
- Laporan pelaksanaan memuat penyimpanngan harga bahan baku, penyimpangan pemakai bahanbaku dan penyimpangan tingkat persediaan.
- Laporan pelaksanaan tersebut menunjukkan tanggungjawab manajer pembelian dengan melihat : 1. Kuantitas yang dibeli dengan yang direncanakan 2. Varian harga beli
3. Keadaan turnover
4. Pengendalian biaya departemen pembelian
- Bagian pembelian : bertanggungjawab atas harga, kualitas yang dibeli dan tinkat persediaan bahan baku - Pemakai : bertanggungjawab atas pemakaian bahan baku. Realisasi pemakaian bahan baku dibandingkan dengan rencana dalam bulan yang bersangkutan dan total pemakaian dilaporkan dalam laporan pelaksanaan.
BAB 8
Perencanaan dan Pengandalian Biaya Tenaga Kerja Langsung
Pada umumnya biaya tenaga kerja ,merupakan biaya yang paling tinggi dibandingkan dengan biaya-biaya dalam perusahaan. Pengeluaran biaya tenaga kerja mencangkup seluruh orang yang bekerja di perusahaan, mulai dari pimpinan hingga pekerja opersional dan penjaga malam. Masalah pembiayaan tenaga kerja meliputi; kebutuhan karyawan,
rekrutmen, pelatihan, pembagian kerja dan evaluasi, penilaian kinerja, kesepakatan serikat pekerja, dan pemberian upah dan gaji.
Biaya tenaga kerja langsung adalah pembayaran upah kepada para karyawan yang berkaitan dengan jenis pekerjaan dan hasil yang sudah ditentukan. Sama dengan bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung juga dapat ditelusuri dari produk yang dihasilkan. Penggunaan biaya bahan baku dan tenaga kerja langsung secara bersama-sama disebut sebagai prime cost.
Alasan-alasan utama penggunaan anggaran tenaga kerja langsung adalah untuk mempermudah manajemen mengukur tingkat biaya tenaga kerja yang optimal, hal tersebut berkaitan dengan pengalokasian kebutuhan dana. pada dasarnya penggunaan anggaran tenaga kerja dapat digunakan sebagai dasar pengendalian tenaga kerja.
penanggungjawab pembuatan anggaran tenaga kerja langsung adalah kepala bagian produksi dengan dukungan informasi dari bagian personalia dan bagian akuntansi. Anggaran bahan baku terdiri dari dua jenis, yaitu anggaran jam kerja dan anggaran jumlah tenaga kerja. kriteria anggaran bahan baku berdasarkan berikut:
– Jenis produk untuk kepentingan perhitungan harga pokok produksi setiap jenis produk
– Jangka waktu, biasanya satu tahun dan dirinci lagi menjadi triwulan dan bulanan
– Pertanggungjawaban untuk mempermudah proses pengendalian
Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam pembuatan anggaran tenaga kerja langsung adalah:
1. Estimasi jumlah jam kerja standar yang dibutuhkan untuk setiap unit produk dan estimasi rata-rata tingkat upah setiap departemen, pusat biaya, atau operasi. Perkalian antara jam kerja standar dengan rata-rata tingkat upah merupakan biaya tenaga kerja langsung setiap produk pada setiap departemen. Jika biaya tenaga kerja langsung dikalikan dengan jumlah produk yang diproduksi pada masing-masing departemen, maka akan diperoleh jumlah biaya tenaga kerja langsung untuk setiap produk. 2. Estimasi rasio biaya tenaga kerja langsung
terhadap beberapa ukuran output yang dapat diproyeksikan secara realistis.
3. Menyusun tabel tenaga kerja dengan mencantumkan kebutuhan tenaga kerja langsung (termasuk biaya pada setiap pusat pertanggungjawaban).
tabel tenaga kerja dapat juga dipakai untuk membantu perencanaan dan pengendalian biaya te-naga kerja secara keseluruhan. Dengan cara ini, setiap pusat pertanggungjawaban perlu membuat tabel tenaga kerja dengan departemen masing-masing yang memuat secara rinci jenis pekerjaan dan tingkat upah. Dengan demikian, jumlah jam kerja yang akurat untuk setiap jenis peerjaan dapat diidentifikasi menurut pusat pertanggungjawaban.
Perencanaan jam kerja langsung
pendekatan yang akan digunakan dalam perencanaan jumlah jam kerja langsung. Beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam menentukan jam kerja standar adalah: Studi gerak dan waktu (time and motion studies).
Studi ini biasanya dilakukan oleh sebagian teknik untuk membuat analisis pekerjaan apa yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu produk. Kemudian dengan observasi (biasanya dengan alat bantu stopwatch) yang dilakukan berulang-ulang akan dapat ditentukan standar waktu setiap jenis pekerjaan.
Biaya standar (standard cost). Jika sistem biaya standar telah diterapkan di dalam perusahaan, biasanya telah dihitung pula jumlah kebutuhan jam kerja langsung untuk setiap unit produk. Dengan demikian, standar jam kerja langsung tersebut dapat digunakan dalam pembuatan anggaran jam kerja langsung (dengan cara mengalikan dengan rencana produksi).
Estimasi langsung oleh supervisor. Cara ini dilakukan dengan menanyakan langsung kepada setiap supervisor departemen produksi, perkiraan jumlah jam kerja yang dibutuhkan untuk membuat rencana produksi. Dalam membuat estimasi tersebut, supervisor mengandalkan kemempuan analisa dari pengalaman masa lalu, bantuan tingkat manajemen berikutnya, dan bantuan dari staf teknis.
Estimasi dengan statistik. Catatan akuntansi sangat membantu dalam menentukan jumlah jam kerja langsung. Rasio antara jam kerja langsung dengan jumlah output dihitung dan kemudian disesuaikan dengan rencana perubahan dalam departemen yang bersangkutan. Metode ini sangat bergantung pada ketepatan pencatatan dan kecocokan proses produksi dari periode ke periode. Selain itu, metode ini memiliki kelemahan yaitu inefficiency yang terjadi pada
masa lalu akan terbawa ke masa yang akan dating.
Penggunaan learning Curve, merupakan salah satu konsep yang sering digunakan di dalam perencanaan biaya tenaga kerja langsung. Pengalaman menunjukkan bahwa di dalam penentuan jam kerja langsung, terdapat pengurangan prosentase secara konstan dalam rata-rata jam kerja per unit produk untuk setiap kelipatan output.
Perencanaan tarif upah, beberapa cara yang dapat digunakan untuk menentukan tarif upah, yaitu dengan rata-rata tingkat upah, rasio historis, dan dengan standar akuntansi.
– rata tingkat upah, penentuan tarif upah dalam suatu departemen atau pusat biaya dapat dilakukan dengan membuat estimasi jumlah pekerja dan tingkat upah, kemudian dihitung rata-rata upah.
– Rasio historis, antara jumlah upah yang dibayar dengan jumlah jam kerja langsung dalam suatu departemen dapat berubah bila kondisi berubah.
– Standar akuntansi biaya, penetapan tarif upah dapat sama dengan standar akuntansi biaya. Hal ini hanya dapat diterapkan jika perusahaan telah memakai sistem akuntansi biaya untuk pencatatan upah, sehingga tidak perlu dibedakan antara standar dengan yang dianggarkan.
Pengendalian biaya upah tenaga kerja langsung merupakan persoalan yang sering dihadapi bagi manajemen. Efektifitas pengendalian sangat tergantung pada adanya supervisi, pengamatan langsung, dan laporan pelaksanaan.
Sebenarnya ada dua aspek dari pengendalian biaya tenaga kerja langsung, yaitu perhatian yang
terus-menerus terhadap biaya-biaya tenaga kerja langsung dan laporan serta evaluasi hasil pelaksanaan.
– Perhatian yang terus-menerus dalam hal ini dapat digunakan standar kerja yang realistis untuk berbagai proses. Perbandingan standar dengan realisasi biasanya dilaporkan harian. Maka, laporan kegiatan harus dilaporkan setiap hari pada waktu atau jam yang tetap.
– Laporan dan evaluasi. Laporan ini harus memuat informasi yang sebenarnya. Laporan pelaksanaan dapat merupakan laporan pelaksanaan departemen.
BAB 9
Perencanaan dan Pengendalian Biaya Overhead Pabrik, Biaya Kualitas Produk dan Biaya Distribusi
Manajer seharusnya memandang perencanaan dan pengendalian pengeluaran sebagai suatu dasar untuk mempertahankan tingkat biaya yang wajar demi mendukung tercapainya program-program atau tujuan perusahaan. Perencanaan biaya lebih baik tidak terfokus pada penurunan biaya, tetapi juga memperhatikan penggunaan sumberdaya yang terbatas secara optimal. Pengendalian biaya seharusnya ditujukan untuk : (1) tujuan-tujuan di masa depan dan kegiatan operasi yang direncanakan, dan (2) pertanggungjawaban kegiatan setiap departemen secara organisasi.
Pokok bahasan pada perencanaan dan pengendalian pengeluaran ini dikategorikan menjadi tiga biaya utama : (1) Biaya Overhead Pabrik (BOP), (2) biaya distribusi, dan (3) biaya administrasi umum. Setelah dikategorikan, maka pembagian biaya dibagi menjadi :
1. Biaya overhead pabrik 2. Biaya kualitas produk
3. Biaya distribusi atau biaya penjualan 4. Biaya administrasi umum
5. Biaya keuangan dan biaya lainnya
Perbandingan biaya (cost) dan beban (expense), biaya didefinisikan sejumlah pengeluaran yang dicatat seluruhnya sebagai harta dan akan dihabiskan di masa depan. Sedangkan beban didefinisikan sebagai pembelanjaan yang sekarang dikonsumsi atau pembelanjaan yang telah dimanfaatkan sebelumnya. Biaya dan beban kemudian diklasifikasikan untuk tujuan akuntansi (seperti informasi pembebanan biaya produk) dan digunakan sebagai pertanggungjawaban masing-masing departemen. Klasifikasian biaya antaralain:
1. Biaya tetap – biaya ini secara perhitungan adalah tetap, dari periode-ke-periode dan tanpa memperhatikan fluktuasi masukan atau keluaran dari jumlah produksi.
2. Biaya variable – Biaya ini berubah dalam total secara langsung terhadap perubahan dalam masukan atau keluaran dari tiap unit produksi.
3. Biaya dapat dikendalikan – suatu biaya yang dapat diubah oleh manajemen dalam suatu rencana kerja.
4. Biaya tidak dapat dikendalikan – Biaya yang tidak dapat di ubah oleh manajemen yang bertanggungjawab atas perencanaan biaya tersebut, namun dapat dikendalikan pada tiingkat manajemen yang lebih tinggi.
PERENCANAAN BIAYA
Ketika perencanaan laba taktis dibuat, biaya-biaya untuk setiap pusat tanggung jawab seharusnya diperhitungkan dengan seksama. Agar selaras dengan konsep partisipasi, merencanakan biaya seharusnya melibatkan semua tingkat manajemen. Partisipasi dalam hal yang mendasar dalam membuat anggaran biaya yang relaistis untuk setiap pusat tanggugnjawab.
Agar dapat membuat rencana produksi yang sesuai dengan rencana laba jangka pendek, beberapa anggaran memiliki jenis sebagai berikut :
1. Anggaran biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung; dibuat setelah anggaran produksi diselesaikan dan disetujui.
2. Anggaran biaya overhead manufaktur atau pabrik; dibuat setelah anggaran produksi diuji coba dan disetujui, disesuaikan dengan hasil yang diharapkan untuk setiap departemen produksi dan jasa dalam perusahaan.
3. Anggaran biaya distribusi; dibuat bersamaan dengan rencana penjualan karena saling ketergantuungan atau mempengaruhi.
Perencanaan Biaya Overhead Pabrik
Overhead manufaktur adalah bagian dari biaya produksi total yang tidak dapat langsung diidentifikasikan (ditelusuri) pada produk atau pekerjaan tertentu. Overhead manufaktur terdiri dari (1) biaya bahan tidak langsung, (2) biaya tenaga kerja tidak langsung, dan (3) semua jenis biaya pabrik setelah pajak, asuransi,
penyusutan, barang persediaan, perbaikan, dan pemeliharaan.
Overhead manufaktur mencangkup banyak biaya yang tidak sama, sehingga menyebabkan masalah dalam pengalokasian biaya ini terhadap produk. Karena adanya beberapa jenis biaya yang berbeda, pengendalian tanggungjawab sering sangat luas dan kabur. Contoh : biaya penyusutan, pajak dan asuransi biasanya tidak dikaitkan dengan pengendalian langsung oleh manajer pabrik, tetapi lebih pada tingkat manajemen yang lebih tinggi.
Pembebanan Biaya Pada Produk
Untuk meremcanakan harga pokok produksi, semua biaya overhead tidak langsung dialokasikan pada produksi. Dengan contoh, laporan suatu departemen produksi seharusnya melaporkan mengenai kuantitas daya yang digunakan dibandingkan dengan kuantitas daya yang seharusnya digunakan untuk menyelesaikan produksi, dengan tujuan pengendalian biayadan pembebanan biaya pada produk. Suatu rencana biaya dapat diandalkan berdasarkan (1) keandalan catatan akuntansi dan (2) keseriusan sikap manajer terhadap rencana biaya, keseriusan sikap yang dimaksud adalah kesiapan manajer dalam estimasi biaya.
Perencanaan Biaya Distribusi
Biaya-biaya distribusi mencakup semua biaya yang berkaitan dengan penjualan, distribusi, dan pengiriman barang kepada pelanggan. Dua aspek pada biaya perencanaan distribusi adalah sebagai berikut :
1. Perencanaan dan koordinasi – pengembangan rencana taktis untuk mencapai keseimbangan ekonomi yang tepat antara biaya dan pendapatan.
Anggaran biaya distribusi disiapkan oleh manajer penjualan yang didasari oleh volume produksi atau keluaran yang terlah direncanakan. Manajemen biaya distribusi yang positif akan memperhitungkan tingkat penjualan yang dikelola dengan sangat baik, bekerja secara organisasi, dan mampu mengembangkan pemasaran, promosi, dan rencana distribusi secara bersamaan.
Perencanaan Biaya Administrasi
Biaya-biaya yang dikategorikan sebagai biaya administrasi adalah semua biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam kegiatannya, selain biaya-biaya pabrik dan biaya distribusi. Biaya administrasi mencakup :
1. Biaya yang digunakan direksi dan stafnya, termasuk gaji, bonus tambahan, biaya perjalanan, biaya representasi, dan administrasi kantor direksi.
2. Biaya departemen keuangan yang meliputi gaji dan dana kesejahteraan, biaya perjalanan dan biaya administrasi departemen.
BAB 12
PERENCANAN DAN PENGENDALIAN ALIRAN KAS
Perencanaan kas
Budget kas menunjukkan rencana aliran kas masuk, aliran kas keluar, dan posisi akhir pada setiap periode.
Pada dasarnya, budget kas terdiri dari dua bagian, yaitu rencana penerimaan kas (kas masuk) dan rencana pengeluaran (kas keluar). Rencana aliran kas masuk menunjukkan
perlunya kemungkinan pembelanjaan jika terjadi defisit kas dan perlunya perencanaan investasi jika terjadi kelebihan kas.
Tujuan utama budget kas adalah:
1. Menunjukkan kemungkinan posisi kas sebagai akibat dari operasi perusahaan; 2. Identifikasi kemungkinan kekurangan dan
kelebihan kas;
3. Menentukan perlunya pembelanjaan atau tersedianya kas yang menganggur untuk investasi;
4. Mengkoordinaskan kas dengan jumlah modal kerja, penjualan, investasi, dan utang; 5. Menentukan dasar yang sehat untuk
pengendalian posisi kas secara terus menerus.
Dimensi waktu perencanaan dan pengendalian kas
Biasanya, perencanaan dan pengendalian kas meliputi tiga dimensi waktu:
1. Budget kas jangka panjang sesuai dimensi waktu dari pengeluaran modal dan rencana laba strategis jangka panjang.
2. Budget kas jangka pendek sesuai dengan rencana laba taktis jangka pendek. Memerlukan rencana atau estimasi aliran kas masuk dan kas keluar yang rinci yang . 3. Budget kas untuk operasi digunakan olrh
perusahaan terutama untuk perencanaan dan pengendalian aliran kas masuk dan kas keluar berdasarkan kegiatan sehari-hari
Pendekatan-pendekatan penyususnan budget kas
Pendekatan penerimaan dan pengeluaran kas Pada pendekatan ini, semua pos yang bersifat accrual harus dijabarkan terlebih dahulu ke dalam cash basis. Pendekatan ini berguna untuk penyusunan budget aliran kas jangka pendek. Pendekatan akuntansi keuangan
Banyak digunakan oleh perusahaan terutama untuk penyusunan budget kas jangka panjang. Pada pendekatan ini, penyusunan aliran kas mulai dari laporan laba rugi; kemudian laporan tersebut disesuaikan dengan cara mengubah dari accrual basis menjadi cash basis.
Pengendalian posisi kas
Realisasi penerimaan dan pengeluaran kas biasanya berbeda dengan rencana seperti yang ditunjukkan dalam rencana laba. Perbedaan ini dapat disebabkan oleh:
1. Perubahan variabel-variabel yang memperngaruhi kas
2. Kejadian-kejadian mendadak dan tidak diharapkan yang mempengaruhi operasi perusahaan
3. Kurang pengendalian kas
jika perusahaan menghadapi situasi yang bisa menyebabkan kesulitan kas, manajemen dapat menghindari atau mengurangi situasi terburuk dengan cara:
1. meningkatkan uasaha pengumpulan piutang 2. mengurangi biaya-biaya kas
3. menunda pengeluaran modal 4. menunda pembayaran utang 5. mengurangi persediaan 6. mengubah waktu operasi yang
memengaruhi kas
1. evaluasi terus menerus (continous evaluation)
evaluasi dilakukan secara terus menerus dan memperhitunkan kemungkinan posisi kas di masa yang akan datang. Hal ini meliputi evaluasi periodik dan laporan rutin, biasanya bualanan, dan estimasi posisi kas yang akan datang (periode sisa).
2. Pengendalian kas dengan catatan harian data harian atau mingguan
Biasanya cara ini digunakan oleh
perusahaan yang memiliki permintaan kas sangat tidak teratur (berfluktuasi) atau perusahaan yang memiliki banyak cabang dengan aliran kas yang besar.
BAB 13
ALTERNATIF-ALTERNATIF DALAM PEMBUATAN RENCANA LABA
– Segi yang bersifat administratif dan mekanis dalam rencana laba dapat berati bahwa saat rencana penjualan itu selesai, akan diikuti serangkaian kegiatan administratif yang sederhana yang timbul dalam anggaran produksi,
persediaan, pembelian, tenaga kerja, dan bahan. Pandangan ini menyesatkan karena tidak mengabaikan kepentingan dasr pengambilan keputusan, formulasi kebijakan, dan pertimbangan tindakan-tindakan alternatif sepanjang proses perencanaan. Pilihan-pilihan manajemen dari antara sejumlah alternatif adalah penting untuk membangung sebuah rencana operasi yang realistis
– Penyusunan rencana laba, biasanya tidak akan, dan kemungkinan tidak harus, melibatkan suatu arus perencanaan dan pengambilan keputusan yang tidak fleksibel dari satu tahap ke tahap selanjutnya. Pembuatan yang berikutnya dai bagian-bagian lain rencana laba dapat mengindikaskan bahwa alternatif yang dipilih
sebelumnya harus dibuang dan
mempertimbangkan alternatif lainnya.
– Bagan-bagian penting lainnya dimana alternatif-alternatif yang direncanakan harus dipertimbangkan dan pilihan-pilihan yang dibuat adalah sebagai berikut:
Harga Penjualan – Manajemen harus membaut kebijakan penetapan harga dan memperkirakan jumlah barang-barang yang dapat dijual pada harga tertentu
Kebijakan Umum Periklanan – Keterbatasan-keterbatasan pengeluaran perikalnan lokal dibanding nasioanl, dan produk dibandingkan kelembagaan – merupakan area/bidang keputusan dimana pilihan-pilihan alternatif harus dibuat seawal mungkin dalam proses perencanaan
Wilayah Penjualan dna Perluasan Atau Penciutan Kekuatan Penjualan –Keputusan-keputusan dalam fungsi ini harus didasarkan atas studi penelitian tentang potensi pasar, baik oleh
karyawan perusahaan maupun oleh profesioanl dari luar.
Sales Mix – Proporsi penjualan adalah penekanan penjualan relatif untuk berbagai produk yang dijual perusahaan. Profitabilitas relatif dari tiap produk harus dinilai.
Keseimbangan antara Penjualan, Produksi, dan Tingkat Persediaan – Model matematis dan penggunaan komputer berguna terutama dalam memilih alternatif-alternatif ekonomi yang dipilib dalam masalah-masalah koordinasi yang penting.
Pengeluaran untuk Penelitian dan Pengembangan – Ini adalah salah satu dari bidang keputusan yang harus didasarkan terutama pada tujuan jangka panjang, perimbangan, persaingan, dan kemampuan perusahaan umtuk membiayai penelitian.
Pengeluaran untuk barang Modal – Analisis biaya dan laba/rugi, dan perhitungan atus kas yang ditunaikan merupakan pemikiran utama dalam meniali alternatif-alternatif dan memutuskan pembiayaan barang modal Menguji Keputusan Alternatif –
Mungkin, aspek utama dari keputusan alternatif adalah memproyeksikan hasil laba yang mungkin diperoleh saat rencana laba sedang dibaut, buakannya menunggu sampai dibuatnya laporan keuangan yang dianggarkan.
PELAKSANAAN RENCANA LABA
perusahaan. Rencana itu harus dibuat dengan keyakinan bahwa perusahaan akan mencapai atau melebihi seluruh tujuan utamanya.
Setelah persetujuan rencana laba, langkah selanjutnya adalah pendistribusiannya kepada para manajer pusat dalam perusahaan. Prisip penuntun dalam menetapkan kebijakan pendistribusian adalah untuk menyediakan satu salinan kepada setiap anggota tim manajemen sesuai dengan tanggungjawab masing-masing secara keseluruhan sambil memperhitungkan masalah keamanan dokumen.
Kebijakan pendistribusian harus mengikuti distribusi bagian-bagian dari rencana laba kepada manajemen tingkat menengah dan bawah. Setelah pendistribusian rencana laba, serangkaian rapat mengenai rencana laba diadakan. Rapat-rapat anggaran harus diadakan sampai mencapai semua tingkat manajemen. Manajer harus memahami secara jelas tanggungajwab mereka dan bagaimana peran dan bagian merak dri rencana laba dimasukkan secara tepat dalam rencana laba perusahaansecara keseluruhan.
MEMAKAI RENCANA LABA UNTUK MENGENDALIKAN OPERASI
Sebuah aspek pokok dari pelaksanaan dan pengendalian anggaran adalah prinsip fleksibilitas. Memandang rencana laba sebagai suatu rencana operasi yang tidak fleksibel akan mengundang kesulitan. Setelah tahap perencanaan, adalah tidak mungkin untuk mengantisipasi semua kemungkinana. Oleh karena itu, harus dibuat penyesuaian-penyesuaian dalam rencana operasi dan laporan kinerja. Tujuan-tujuan utama adalah untuk memperbaiki permasalahan dan meningkatkan
pelaksanan. Hukuman hendaknya tidak menjadi tujuan utama laporan hasil kerja.
Suatu program anggaran, dipandang dan dijalankan dengan cara yang lunak, tidak merintangi atau membatasi manajemen. Sebaliknya program anggaran ini memberikan tujuan yang pasti dimana keputusan dari hari ke hari dan bulan ke bulan dibuat. fleksibilitas dalam pelaksaananggaran merupaka hal yang pokok, dan meningkatkan probabilitas untuk mencapai atau memperbaiki tujuan yang ditetapkan dalam anggaran.
PROYEKSI LABA RUGI
Anggaran Laba
Anggaran laba adalah jumlah laba yang ingin diperoleh perusahaan melalui berbagai aktivitas operasionalnya yang mencakup kegiatan produksi dan penjualan di dalam suatu periode tertentu
Format dasar
anggaran laba merupakan gabungan dari anggaran pendapatan dan anggaran biaya. Terdri dari biaya produksi, biaya operasional, dan persediaan.
- Biaya produksi o Biaya BB o Biaya TK o Biaya FOH - Biaya operasional
o Biaya pemasaran
o Biaya administrasi dan umum - Biaya persediaan
o persediaan bahan baku
o Persediaan barang dalam proses o persediaan barang jadi
Tiga metode digunakan dalam penyusunan anggaran laba
Metode penyusunan anggaran laba dimana jumlah laba ditetapkan sesudah proses perencanaan secara keseluruhan, termasuk penyusunan anggaran operasional.
2. METODE A PRIORI
Metode penyusunan anggaran laba dimana jumlah laba ditentukan di tahal awal proses perencanaan secara keseluruhan.
Ada alternatif untuk mengubah anggaran laba agar sesuai dengan laba yang ditargetkan: o mengubah anggaran penjualan:
Perubahan pada volume penjualan atau harga jual per unitnya
Mengubah volume penjualan di dalam anggaran penjualan
Gabungan kedua nya o mengubah anggaran biaya: Anggaran bahan baku Anggaran tenaka kerja
o mengubah anggaran penjualan dan anggaran biaya sekaligus :
Perubahan jumlah volume penjualan akan berpengaruh langsung pada volume produksi.jika volume produksi berubah,maka biaya produksi total akan berubah,dan biaya produksi perunitjuga dapat berubahn
