1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Sebagaimana dikatakan oleh Kaplan dan Norton, perusahaan dalam membangun ukuran-ukuran Balance Scorecard (BSC) seharusnya menghubungkan ukuran-ukuran tersebut dengan strategi dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain, strategi dan tujuan perusahaan seharusnya termanifestasi dalam ukuran-ukuran Balance Scorecard (BSC).
Dengan demikian, apabila ketika melakukan evaluasi kinerja hanya berfokus dengan menggunakan ukuran-ukuran tertentu dan mengabaikan ukuran-ukuran yang lain dalam Balance Scorecard (BSC) akan menghambat tercapainya tujuan perusahaan karena individu yang terevaluasi merasa bahwa kinerjanya tidak dievaluasi secara komprehensif. Hal ini akan mengarahkan bawahan (pegawai atau karyawan) untuk mengalokasikan sumber daya secara tidak tepat sehingga akan mengarahkan pada ketidak optimalan alokasi sumber daya. Lebih lanjut proses evaluasi yang tidak komprehensif akan menjadikan bawahan untuk tidak memperhatikan aktivitas-aktivitas yang tidak dimasukkan dalam evaluasi kinerja oleh atasan dan pada akhirnya akan menghambat tercapainya tujuan organisasi.
Penerapan Balance Scorecard (BSC) dengan kinerja karyawan dalam perusahaan. Dikutip dari Hariman Bone dan Mahfud Sholihin, pada tahun 2004, Davis dan Albright menemukan bahwa divisi yang menggunakan Balance Scorecard (BSC) memiliki kinerja yang meningkat dua tahun setelah penerapan Balance Scorecard (BSC). Selanjutnya, penelitian Braam dan Nijssen tahun 2004 menyatakan bahwa penggunaan
Balance Scorecard (BSC) tidak secara otomatis akan meningkatkan kinerja
perusahaan tetapi tergantung pada cara menggunakannya, yang mana penggunaan Balance Scorecard (BSC) yang selaras dengan strategi akan berpengaruh positif terhadap kinerja dan yang tidak selaras mungkin justru akan menurunkannya.
Setelah Balanced Scorecard (BSC) berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam Balance Scorecard (BSC) juga tercermin dengan selarasnya
scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap
personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan. Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa „if we can measure it, we can manage it, if we can
manage it, we can achieve it’. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti
pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan balanced scorecard (BSC) dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
Balance Scorecard (BSC) adalah suatu mekanisme sistem
manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. Balance Scorecard (BSC) adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.
D
asar pemikiran BalancedScorecard (BSC) sebenarnya sederhana, namun mendalam. Ukuran
keuangan selalu penting, namun harus dilengkapi dengan indikator lain yang dapat memprediksi kesuksesan finansial di masa depan.
Berkaitan dengan hal tersebut, penggunaan Balance Scorecard
(BSC) harus meningkatkan pengambilan keputusan manajerial dengan
menyelaraskan ukuran kinerja dengan tujuan dan strategi dari perusahaan dan divisi perusahaan. Dalam penelitian ini, penulis mengeksplorasi bagaimana keterbatasan kognitif manajer dapat mencegah organisasi dari
manfaat sepenuhnya atas informasi Balance Scorecard (BSC) ini. Penulis akan meneliti karakteristik yang bisa diamati dari Balance Scorecard (BSC) yaitu ukuran finansial (keuangan) untuk beberapa divisi dibandingkan dengan ukuran nonfinansial (pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan) untuk beberapa divisi, yang mungkin membatasi kemampuan manajer untuk memanfaatkan informasi sepenuhnya yang ditemukan dalam satu set beragam ukuran kinerja dalam Balance
Scorecard (BSC).
Berdasarkan pemaparan Penerapan Balance Scorecard (BSC), penelitian ini mengacu pada penelitian yang telah dilakukan oleh Lipe dan Salterio (2000, 283-298), Cardinaels dan Veen-Dirks (2010, 565-578), serta yang terbaru yakni Hariman Bone dan Mahfud Sholihin (2013,458-482). Cardinaels dan Veen-Dirks meneliti apakah manajer lebih cenderung mempertimbangkan perspektif finansial dibanding nonfinansial.
Mereka menemukan bahwa manajer memang lebih cenderung untuk mempertimbangkan perspektif finansial dibanding nonfinansial. Hanya saja, para manajer tidak membandingkan perspektif selain perspektif finansial manajer cenderung menggunakan ukuran kinerja umum dan mengabaikan ukuran kinerja khusus.
Hariman Bone dan Mahfud Sholihin meneliti apakah manajer cenderung menggunakan ukuran finansial umum (financial common) dibanding dengan ukuran finansial unik (financial unique) dan apakah manajer cenderung menggunakan ukuran finansial umum (financial
common) dibanding ukuran nonfinansial umum (non-financial common).
Pada penelitian pertama, mereka menemukan bahwa finansial umum lebih diperhatikan daripada finansial unik dan pada penelitian kedua mereka menemukan bahwa ketika mengevaluasi menggunakan balanced scorecard, seseorang cenderung untuk lebih memperhatikan ukuran finansial daripada ukuran nonfinansial.
Dwiyanto (1995) Peningkatan kualitas sumberdaya pegawai menjadi sangat penting dan perlu dilakukan secara terencana,terarah, dan berkesinambungan dalam rangka meningkatkan kemampuan dan
profesionalisme. Sasaran dari pengembangan kualitas sumberdaya pegawai adalah untuk meningkatkan kinerja operasinal pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Selain itu, kualitas sumberdaya pegawai yang tinggi akan bermuara pada lahirnya komitmen yang kuat dalam dalam penyelesaian tugas-tugas rutin sesuai tanggungjawab dan fungsinya masing-masing secara lebih efisien,efektif dan produktif.
Kinerja di pandang sebagai tingkat keberhasilan berarti membuktikan kinerja adalah sesuatu yang dapat diukur dan dinilai. Khusus mengenai organisasi sektor publik, penilaian atau pengukuran kinerja tidak cukup hanya dilakukan dengan mengunakan indikator-indikator yang melekat pada birokrasi itu seperti efesiensi, dan efektivitas, tetapi harus dilihat juga indikator-indikator yang melekat pada pengguna jasa. Penilaian kinerja dari sisi pengguna jasa menjadi sangat penting karena organisasi publik seringkali memiliki kewenangan monopoli sehingga para pengguna jasa tidak memiliki alternatif sumber pelayanan. Ada beberapa indikator yang biasanya digunakan untuk mengukur kinerja birokrasi publik yaitu produktivitas, kualitas layanan, responsivitas.
Selanjutnya berdasarkan latar belakang masalah, penelitian ini akan menindaklanjuti penelitian-penelitian serupa sebelumnya. Perbedaannya yakni dalam penelitian ini menggunakan kinerja bank konvensional sebagai objek dalam penelitian. Setiap divisi dalam perbankan mengembangkan langkah-langkah Balance Scorecard (BSC) untuk mencerminkan tujuan dan strateginya.
Berdasarkan literatur-literatur diatas, Penulis menduga bahwa penilaian kinerja manajemen perbankan, tidak hanya berdasarkan pada perspektif finansial (keuangan) saja, tetapi juga memperhatikan perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan latar belakang masalah dalam penelitian ini, maka Penulis mengambil judul “EVALUASI PENERAPAN BALANCE SCORECARD
(BSC) UNTUK MENUNJANG EFEKTIVITAS KINERJA KARYAWAN
PERUSAHAAN” (Studi Kasus PT. BANK RAKYAT INDONESIA KANCA JATIBARANG KABUPATEN INDRAMAYU).
1.2 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah, penulis mengidentifikasi masalah sebagai berikut :
1. Bagaimana Evaluasi Penerapan Balance Scorecard (BSC) di BRI Jatibarang Kab. Indramayu telah memadai.
2. Bagaimana Kinerja Karyawan di BRI Jatibarang Kab. Indramayu telah Efektif.
3. Bagaimana Penerapan Balance Scorecard (BSC) untuk Menunjang Efektivitas Kinerja Karyawan di BRI Jatibarang Kab.Indramayu. 1.3 Tujuan Penelitian
1. Untuk mendapatkan data empiris mengenai Evaluasi Penerapan
Balance Scorecard (BSC) di BRI Jatibarang Kab. Indramayu.
2. Untuk mendapatkan data empiris mengenai Efektivitas Kinerja Karyawan BRI Jatibarang Kab. Indramayu.
3. Untuk mendapatkan data empiris mengenai Penerapan Balance
Scorecard (BSC) terhadap Efektivitas Kinerja Karyawan di BRI
Jatibarang Kab. Indramayu. 1.4 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini bermanfaat baik secara empiris, praktis maupun teoritis: 1. Secara empiris, Penelitian ini memberikan kontribusi terhadap
literature akuntansi manajemen dan manajemen pemasaran mengenai pengembangan teori yang berkaitan dengan Balanced Scorecard
(BSC).
2. Secara Praktis, Penelitian ini memberikan Informasi Pada BRI Jatibarang Kab. Indramayu dalam meningkatkan Kinerja Perusahaan. 3. Secara teoritis, Penelitian ini menjelaskan pengaruh perspektif dan Jenis ukuran dalam Balanced Scorecard (BSC) terhadap Evaluasi Kinerja BRI Jatibarang Kab. Indramayu.
1.5 Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi Penelitian yang dilakukan penulis adalah di Jl. Siliwangi No.3 Kecamatan Jatibarang Kab. Indramayu, sedangkan waktu penelitian dimulai Bulan Februari 2015 s/d Bulan Mei 2015.
