6
LANDASAN TEORI
2.1. Strategi
Menurut (Rangkuti, 2009:3), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan.
Tujuan utamanya adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi- kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Dalam hal ini dapat dibedakan secara jelas fungsi manajemen, konsumen, distributor, dan pesaing. Jadi, perencanaan strategis penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada.
Untuk memahami konsep perencanaan strategis, kita perlu memahami pengertian konsep mengenai strategi. Menurut Mintzberg (2007), konsep strategi itu sekurang- kurangnya mencakup lima arti yang saling terkait, dimana strategi adalah suatu:
1. Perencanaan untuk semakin memperjelas arah yang ditempuh organisasi secara rasional dalam mewujudkan tujuan-tujuan jangka panjangnya.
2. Acuan yang berkenaan dengan penilaian konsistensi ataupun inkonsistensi perilaku serta tindakan yang dilakukan oleh organisasi.
3. Sudut yang diposisikan oleh organisasi saat memunculkan aktivitasnya.
4. Suatu perspektif yang menyangkut visi yang terintegrasi antara organisasi dengan lingkungannya yang menjadi batas bagi aktivitasnya
5. Rincian langkah taktis organisasi yang berisi informasi untuk mengelabui para pesaing.
Menurut David (2006:16-17) dalam buku Manajemen Strategis-Konsep edisi 10, strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversivikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2008, p2), strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Jadi dari kesimpulan diatas bahwa strategi adalah suatu rancangan dari proses perencanaan yang dilakukan oleh seseorag atau suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai suatu tujuan jangka panjang yang diinginkan dengan mempertimbang dari faktor internal dan eksternal sehingga dapat menjadi Pengertian Manajemen Strategi.
2.2. Strategi Bisnis
Menurut Lynch seperti yang dikutip oleh Wibisono (2006:50-51), strategi perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan, serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut.
Menurut Hariadi Bambang (2005:34) strategi bisnis dapat merupakan rencana strategi terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan pada industri atau pasar tertentu yang di layani oleh divisi tertentu. Sehingga strategi bisnis harus memiliki kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan dimana perusahaan berusaha untuk membangun suatu keuntungan bersaing.
Amin Widjaja (2004:37) menjelaskan bahawa strategi bisnis merupakan strategi yang harus dijadikan landasan berfikir utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan beserta target kinerja masing-masing fungsi dan struktur organisasi.
Dalam strategi bisnis ditegaskan peranan teknologi informasi yang sesuai dengan strategi perusahaan, sehingga filosofi yang digunakan dalam pengembangan strategi teknologi informasi harus sesuai dengan bisnis tersebut.
2.3. Strategi Bisnis dalam Praktik
Menurut David (2009:248), strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dikelompokan menjadi 11 tindakan. Banyak organisasi
menjalankan dua strategi atau lebih secara bersama, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Sehingga harus ditetapkan strategi yang menjadi prioritas utama dijalankan. Strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 2.1 Tabel Strategi Korporasi
Strategi Definisi
integrasi ke depan memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer
integrasi ke belakang mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas pemasok
integrasi horizontal mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para pesaing
penetrasi pasar mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk barang dan jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar
pengembangan pasar memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis baru pengembangan produk mencoba meningkatkan penjualan
dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru
diversifikasi konsentrik menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terikat dalam industri yang sama diversifikasi konglomerat menambah produk atau jasa baru, yang
tidak terkait dengan industri yang sudah dijalankan untuk pelanggan baru
Penciutan mengurangi biaya dan aset agar bisa
meningkatkan penjualan dan keuntungan
Divestasi menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi
Likuidasi menjual semua aset sebuah perusahaan seacara bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat
Selanjutnya menurut David, Fred (2009:248-273), strategi-strategi tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.
1. Integrasi ke depan
Intgrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memeperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau pertiel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs Web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Strategi ini menimbulkan kegemparan di beberapa industri.
Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekpensi secaracepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul.
Disebar dikalangan banyak individu. Penjualan total melalui waralaba di Amerika Serikat (AS) saja mencapai sekitar 1$ triliun setiap tahunnya.
Namun demikian, tren yang sedang berkembang adalah bahwa para pembeli waralaba/terwaralaba (franchise), yang misalnya mengoperasikan 10 restoran waralaba, toko, atau apa pun, membeli sebagian bisnis mereka dari pemilik waralaba/peawaralaba (franchiser) atau pemilik perusahaan mereka. Terdapat perbedaan yang semakin besar antara terwaralaba dengan pewaralaba sebab segmen ini tak jarang mengalahkan induk persusahaannya.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
• Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
• Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi kedepan
• Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat, ini menjadi sebuah faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi intuk mendiversifikasi industri dasarnya.
• Ketika sebuah organisasi memiliki balik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri.
• Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini menjadi pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk output melalui integrasi ke depan.
• Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan harganya secara kompetitif.
2. Integrasi ke belakang
Baik produsen maupun peritel membeli material yang mereka butuhkan dari pemasok. Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa dikendalikan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
• Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dikendalikan, atau mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
• Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan.
• Ketika organisasi memiliki modal yang baik maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
• Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
• Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan.
• Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkan secara tepat.
3. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal (horozontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manejemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambil alihan (takeover). Di anatara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta transfer sumber daya dan kompetensi. Kenneth Davidson membuat pengamatan berikut mengenai integrasi horizontal:
Tren ke arah integrasi horizontal tampaknya mencerminkan kecemasan para penyusutan strategi terkait kemampuan mereka untuk mengoperasikan banyak bisnis yang tidak saling berhubungan. Merger antara pesaing langsung lebih mungkin menciptakan efisiensi dari pada merger antara bisnis yang tidak saling terkait, baik karena ada potensi yang lebih besar menghilangkan duplikasi fasilitas maupun karena manajemen perusahaan yang melakukan akuisisi cenderung lebih memahami bisnis dari target akuisisi tersebut.
Chicago Mercantile Exchange (CME) mengakuisisi pasar saham CBOT Holding pada pertengahan tahun 2007 sekitar 8$ miliar, menghasilkan pasar saham derivatif terbesar dunia, dengan posisi dominan dibeberapa pasar
berjangka (futures market) mulai dari kacang kedeleai sampai dolareuro.
Terjadi konsolidasi yang cepat antar pasar saham diseluruh dunia.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif.
• Ketika organisasi dapat memeperoleh karakteristik monopolikstik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang “pengusaha subtanasial” untuk menghambat persaingan.
• Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang
• Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
• Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi: perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot.
4. Penetrasi pasar
Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada dipasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk- produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar sebuah strategi yang sangat efektif:
• Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
• Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikan secara signifikan
• Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat
• Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi
• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar
5. Pengembangan pasar
Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.
Enam pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
• Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal dan berkualitas baik.
• Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
• Ketika pasar baru yang belom dikembangkan dan belum jenuh muncul
• Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengolola perluasan operasi
• Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlibih.
• Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya.
6. Pengembangan produk
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
• Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produksi, gagasan di sini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru
(yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
• Ketika organisasi berkompetisi di industri yang di tandai oleh perkembangan yang sangat cepat.
• Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”
• Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi
• Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.
7. Diversifikasi Terkait
Diversifikasi terkait adalah strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan untuk membangun atau memperluas sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang ada dalam usaha untuk mencapai daya saing strategis.
Menurut Coulter (2002:260), diversifikasi terkait adalah diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan untuk memasuki industri berbeda namun memiliki salah satu keterkaitan dengan operasional yang ada sekarang.
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sbuah strategi yang sangat efektif:
• Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami yang tidak mengalami pertumbuhan atau pertumbuhannya lambat.
• Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.
• Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing.
• Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan ada saat ini di perusahaan.
• Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk.
• Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
8. Diversifikasi Tidak Terkait
Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sediri, alih-alih berupaya mamanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis.
Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus-menerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapdat diakuisisi dalam suatu kesapaktan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi. Diversifikasi tak terkait melibatkan usasha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun memiliki kekurangan modal investasi. Masalah utama diversifikasi tak terkait adalah bahwa induk perusahaan harus memiliki tim manajemen puncak yang sangat bagus yang mampus merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, mengendalikan secara efektif. Mengelola bisnis dibanyak industri jauh lebih sulit dari pada di satu industri. Namun demikian, beberapa perusahaan berhasil menjalankan diversifikasi tak terkait, banyaknya perusahaan lain gagal menjalankan diversifikasi tak terkait karena besarnya tantangan manajemen yang harus dihadapi.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
• Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yaitu tidak terkait.
• Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan tidak mengalami pettumbuhan sebagaimana di indikasikan oleh margin laba pengembalian industri yang rendah.
• Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
• Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
• Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan
• Ketika organisasi memiliki modal talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.
• Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli tak terkait yang menarik secara investasi.
• Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. (perhatikan bahwa perbedaan penting antara diversifikasi terkait dan tak terkait adalah bahwa diversifikasi terkait harus didasarkan pada beberapa persamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sedangkan diversifikasi tak terkait lebih bedasarkan pada pertimbangan laba).
• Ketika pasar yang sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
• Ketika aksi aksitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada suatu jenis industri.
9. Penciutan
Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang malalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetisi khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun pengendalian beban.
Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi strategi yang sangat efektif:
• Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
• Ketika organsisasi merupakan salah satu pesaing terlemah disuatu industri tertentu.
• Ketika organsisasi ditandai ketidakefisiensian, profabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk kinerja organisasi.
• Ketika organisasi gagal utuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; itu artinya, ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan tugasnya (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih kompeten)
• Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
10. Divestasi
Menjual satu divisi dari suatu organisasi disebut dengan divestasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk memebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversikasi.
Enam pedoman tentang kapan strategi divestasi dapat menajdi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.
• Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
• Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk.
• Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda.
• Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain.
• Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
11. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.
Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi dari pada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Ribuan bisnis kecil di Amerika Serikat mengalami likuidasi setiap tahunnya tanpa pemberitaan apa pun. Bukan hal yang mudah untuk mengawali dan menjalankan sebuah bisnis kecil dengan sukses. Di China dan Rusia ribuan perusahaan milik negara dilikuidasi setiap tahun sementara dua negara tersebut berusaha memprevitasisasi dan mengsolodiasi industri mereka.
Tiga pedoman tentang kapan strategi likudasi dapat menjadi sebuah stratgi yang sangat efektif:
• Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satu pun berhasil.
• Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut. Likuidasi mempresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudia melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan.
• Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.
2.4. Proses Manajemen Strategi
Setiap perusahaan mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah mengembangkan proses yang lebih rinci. Perusahaan dengan banyak produk, pasar atau teknologi, cenderung menggunakan sistem manajemen strategi yang lebih rumit.
Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini,
komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi manajemen strategi ini sangat mirip. (R. Fred David. (2006) Manajemen Strategis—
Konsep). Tiga tahapan dalan proses manajemen strategi tersebut, yaitu:
1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih langkah strategi yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang paling besar.
Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi terhadap perspektif masa depan dengan keadaan eksternal maupun keadaan internal perusahaan saat ini. Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu:
• Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi.
• Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan.
• Mengidentifikasi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan.
• Menetapkan tujuan jangka panjang.
• Menetapkan alternatif strategi.
• Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
Isu-isu penting dalam perumusan strategi adalah bisnis apa yang akan dimasuki, juga bisnis apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah perlu memperbesar pasar ke luar negri, dan lain-lain.
2. Pelaksanaan Strategi
Merupakan tahap pelaksanaan dari strategy formulation yang sudah diterapkan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik dan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui:
• Menetapkan tujuan tahunan.
• Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan.
• Memotivasi karyawan.
• Mengalokasikan sumber daya secara tepat.
Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi,
menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan: evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok. Tiga aktivitas evaluasi strategi diatas adalah:
• Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang.
• Mengukur kinerja perusahaan.
• Mengevaluasi tindakan yang diambil.
Dalam penelitian ini, tahap yang akan dijalankan terfokus hanya sampai tahap formulasi selesai atau pemberian rekomendasi strategi kepada perusahaan.
2.4.1. Formulasi Strategi
2.4.1.1. Visi Dan Misi Perusahaan
Menurut David (2006:84), pertanyaan visi harus menjawab pertanyaan dasar
“Ingin menjadi apakah kita?”. Pertanyaan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan di inginkan,yang mencakup tujuan-tujuan khusus.
Jadi visi adalah sesuatu hal yang harus dicapai dan diwujudkan di masa yang akan datang. Biasanya semua perusahaan berdiri atas dasar visi yang sudah di rancang agar perusahaan tersebut menjadi lebih besar di masa yang akan datang, seperti mempunyai banyak cabang disetiap tempat dan wilayah. Visi tersebut harus disosialisasikan dan mengimplementasikannya pada setiap karyawan sehingga visi tersebut menjadi cita-cita dan terwujud atas dasar kebersamaan.
Menurut David (2006:88), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan
“Apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.
Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila tidak dijabarkan. Bahkan visi akan menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan pernah menjadi kenyataan apabila tidak dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-kalimat sehingga dapat dimengerti oleh setiap karyawan.
Menurut Pearce & Robison (2008:3), “The mission statement is a massage designed to be inclusive of the expectations of all stakeholders for the company’s performance over the long run.”
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa, Setiap perusahaan pasti mempunyai pihak-pihak yang berhubungan dengan perusahaan, yaitu para pelanggan, pemasok, karyawan, pemerintah, dan lain-lain. mereka mempunyai harapan-harapan agar perusahaan tersebut menunjukkan kinerja yang baik dalam jangka panjang.
Menurut Pearce & Robinson (2008:3), “The principle value of the mission statement is its specification of the firm’s ultimate aims.”
Dari uraian diatas dapat diartikan bahwa Prinsip adalah suatu pernyataan misi yang lebih spesifik dari tujuan utama sebuah perusahaan. Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit, memudahkan perusahaan untuk mengambil kebijakan-kebijakan dan strategi-strategi yang tepat dan terarah untuk tercapainya misi perusahaan tersebut.
2.4.1.2. Karekteristik pernyataan misi
Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006:46-47) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk atau pun jasa.
Pernyataan misi merupakan sebuah kompas yang membantu untuk menemukan arah dan menunjukkan jalan yang tepat dalam rimba bisnis saat ini. Tujuan dari pernyataan misi adalah mengkomunikasikan kepada pemegang saham, di dalam maupun di luar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana tujuan perusahaan. Oleh karena itu, rangkaian kalimat dalam misi sebaiknya
dinyatakan dalam satu bahasa dan komitmen yang dapat dimengerti dan dirasakan relevansinya oleh semua pihak yang terkait.
Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh organisasi atau perusahaan adalah dengan mengikuti tahap-tahap berikut ini:
1. Melakukan proses pertukaran pikiran dengan mensejajarkan beberapa kata yang menggambarkan organisasi
2. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting 3. Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau
paragraf yang menggambarkan misi perusahaan
4. Mengedit kata-kata sampai terdengar benar atau sampai setiap orang kelelahan untuk adu argumentasi berkaitan dengan kata atau fase favorit mereka.
Untuk menjamin bahwa misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang bagus, misi tersebut harus:
1. Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat ditetapkan
2. Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan arah
3. Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan 4. Bebas dari jargon dan kata-kata yang tidak bermakna.
2.4.1.3. Komponen Pernyataan Misi
Menurut David (2006:102), pernyataan misi sering merupakan bagian yang paling tampak dan paling umum dari proses manajemen strategis, maka sangatlah penting untuk mempertimbangkan semua komponen-komponen penting di bawah ini:
- Pelanggan: Siapakah para pelanggan perusahaan?
- Produk dan Jasa: Apakah produk atau jasa utama perusahaan?
- Pasar: Secara geografis di manakah perusahaan bersaing?
- Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan:
Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat?
- Filsafat: Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan prioritas etis menjadi dasar perusahaan?
- Konsep diri: Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya?
- Pierhatian terhadap citra masyarakan : Apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial, komunitas, dan lingkungan?
- Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan?
2.4.1.4. Menjalankan Audit Eksternal
Menurut David (2006:118-143), tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari. Seperti yang dijelaskan oleh istilah terbatas, audit eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin memengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ia ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespon secara agresif atau defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
Menurut Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoskisson (2001:55-54), proses analisis lingkungan eksternal terdari dari 4 tahap:
• Pengamatan; mengidentifikasikan tanda-tanda awal dari perubahan dan cenderung lingkungan.
• Pengawasan; mendeteksi perubahan dan trend lingkungan melalui pengawasan yang berkelanjutan.
• Peramalan; mengembangkan proyeksi yang mengantisipasi hasil berdasarkan pengawasan terhadap perubahan dan trend tersebut.
• Penilaian; menentukan waktu dan pentingnya perubahan dan trend lingkungan bagi strategi dan manajemen perusahaan.
Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar:
1. Kekuatan Ekonomi.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan.
3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum.
4. Kekuatan Teknologi.
5. Kekuatan Kompetitif.
2.4.1.5. Analisis Persaingan: Model 5 Kekuatan Porter
Menurut David (2006:144), pendekatan Porter atau sering disebut dengan analisis persaingan model lima kekuatan Porter merupakan pendekatan yang banyak dipakai untuk mengembangkan strategi oleh banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam di berbagai industri. Intensitas persaingan paling tinggi adalah dalam industri dengan laba kecil.
Menurut Porter, sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan sebagai berikut:
- Perseteruan Antar Perusahaan Sejenis
Intensitas perseteruan antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung meningkat karena jumlah pesaing semakin bertambah, karena pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, karena permintaan untuk produk industri menurun, dan karena pemotongan harga menjadi semakin umum. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat berpindah merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, ketika produk mudah rusak, ketika perusahaan pesaing berbeda dalam hal strategi, tempat mereka berasal, dan budaya, serta ketika merger
dan akuisisi menjadi umum dalam suatu industri. Ketika persaingan antar perusahaan sejeni semakin intensif, laba perusahaan menurun, dalam beberapa kasus bahkan membuat suatu industri menjadi sangat tidak menarik.
- Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Tetapi hambatan untuk masuk,dapatmencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar.
Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengindentifikasikan perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
- Potensi Pengembangan Produk Subsitusi
Tekanan kompetisi yang berasal dari produk subsitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk subsitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subsitusi adalah dengan mamantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
- Kekuatan Tawar-Menawar Penjual atau Pemasok
Kekuatan tawar-menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang subsitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal.
Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan umumnya dapat menegosiasikan syarat yang lebih menguntungkan bagi pemasok ketika integrasi ke belakang merupakan strategi yang digunakan secara umum di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri.
- Kekuatan Tawar-menawar Pembeli atau Konsumen
Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar konsumen
cukup besar. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Ketika kondisinya seperti ini, konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesori hingga ke tingkat yang lebih tinggi.
2.4.1.6. Menjalankan Audit Internal
Analisis internal memberikan informasi penting mengenai sumber daya dan kapabilitas khusus organisasi. Sumber daya perusahaan adalah aset keuangan, fisik, manusia, dan tak berwujud yang digunakan untuk mengembangkan, membuat, dan mengantar produk kepada para pelanggannya. Sedangkan Kapabilitas adalah keterampilan dan kapabilitas dalam melakukan aktivitas kerja yang diperlukan dalam bisnis. Kapabilitas menciptakan nilai yang utama bagi organisasiyaitu megetahui kompetensi intinya, baik sumber daya maupun kompetensi utama akan menentukan senjata kompetitif organisasi.
Setelah menyelesaikan anailisis internal, manajer harus mampu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. Semua aktivitas organisasi yang dikerjakan dengan baik atau sumber daya yang unik disebut kekuatan.
Sementara itu, kelemahan adalah aktivitas organisasi yang tidak dilakukan dengan baik atausumber daya yang diperlukan tetapi belum dimiliki.
Kekuatan Internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu:
1. Kekuatan Manajemen.
2. Kekuatan Pemasaran.
3. Kekuatan Keuangan/Akutansi.
4. Kekuatan Produk/Operasi.
5. Kekuatan Penelitian dan Pengembangan.
6. Kekuatan Sistem Informasi Manajemen.
2.4.1.7. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang artinya lebih dari satu tahun.
Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas, menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang
efektik, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi.
2.4.1.8. Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi
Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik.
Teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:
- Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif CPM.
- Tahap ini disebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
- Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci.
mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (strenght- weakness-opportunities-threats-SWOT), matriks evaluasi tindakan dan posisi strategi (Strategic Position and Action Evaluation—SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan (Grand Strategy Matrix).
- Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif . QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi spesifik. Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka kerja perumusan strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.
2.5. Kerangka Pemikiran
Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran
PT DJM PUTRA MANDIRI
Tahap Masukan
M.PORTER
Matriks EFE Matriks CPM
Matriks IFE
Tahap Pencocokan
Matriks SWOT Matriks IE Matriks Grand Strategy
Tahap Keputusan Matriks QSPM
Rekomendasi Strategi
Kesimpulan dan Saran
