Makalah manajemen strategi
ANALISA STRUKTURAL DALAM INDUSTRI
DISUSUN OLEH
NAMA NPM
AFRIZAL 1002120061
ERIANSYAH 1002120119
NANDA MUKLIS 1002120043
WILLIY FAUZI 1002120042
MUNAWIR 1102120124
REZA JULI AMRI 11021201252
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH ACEH
BANDA ACEH
ANALISA STRUKTURAL DALAM INDUSTRI
Dimensi – dimensi Strategi Bersaing.
Strategi perusahaan untuk bersaing dalam suatu industry dapat
berbeda-beda dalam berbagai macam cara. Tetapi dimensi-dimensi strategis di bawah ini
umumnya meliputi perbedaan – perbedaan yang mungkin ada di antara pilihan
strategis suatu perusahaan dalam suatu industry tertentu :
Spesialisasi ; derajat pemfokusan upaya dalam bentuk keluasan lini
produknya, segmen pelanggan sasaran dan pasaran geografis yang dilayani.
Identifikasi merek ; ingkat identifikasi merek dan bukan persaingan yang
didasarkan terutama pada harga atau variable lain.
Dorong versus tarik: tingkat upaya dalam mengembangkan identifikasi merek
secara langsung dengan konsumen terakhir versus dukungan saluran
distribusi dalam menjual produknya.
Seleksi saliran : pemilihan saliran distribusi yang terdiri dari saluran milik
perusahaan hingga penyalur khusu sampai penyalur segala jenis;
Mutu prosuk ; tingkat mutu produknya, dalam hubungannya dengan bahan
baku, spesifikasi, ketaatan atas toleransi, bentuk dan sebagainya
Keloporan teknologis ; derajat pengupayaan untuk mencapau kepeloporan
teknologis versus mengikuti atau meniru. Penting diperhatikan bahwa suatu
perusahaan mungkin dapat menjadi pelopor teknologis walaupun dengan
sengaja tidak memproduksi produk dengan mutu tertinggi di pasar, mutu dan
Integrasi vertical : peningkatan nilai tambah sebagaimana tercermin dalam
integrasi maju dan balik yang duterapkan, termasuk apakah perusahaan
mempunyai distribusi yang kaptif, di luar atau yang dimiliki pengecer,
jaringan pelayanan langsung dan sebagainya.
Posisi biaya : tingkat pengupayaan untuk memperoleh posisi biaya rendah
dalam pabrik dan distribusi melalui investasi dalam fasilitas dan peralatan
yang memperkecil biaya
Pelayanan ; derajat pemberian pelayanan sampingan dengan lini produk-nya,
seperti bantuan teknik, jaringan pelayanan langsung, kredit dan seterusnya.
Spek strategi ini dapat dipandang sebagai bagian dari integrasi vertical, tetapi
untuk maksud analisa pelru dipisahkan
Kebijaksanaan harga : posisi harga relatifnya dalam pasar. Posisi harga
biasanya dikaitkan dengan variable lainnya seperti posisi biaya dan mutu
produk, sedangkan harga adalah variable strategis yang menonjol sehingga
harus dibahas secara tersendiri
Daya kekuatan : jumlah kekuatan financial dan daya operasi yang dimiliki
Hubungannya dengan perusahaan induk : persyaratan mengenai perilaku unit
yang didasarkan pada hubungan antara unit dan perusahaan induk.
Perusahaan mungkin merupakan sebuah unit dari usaha yang sangat beragam,
satu dari mata rantai usaha yang bertikal, bagian dari sebuah kelompok usaha
yang berkaitan dalam sector umum, anak dari perusahaan asing, dan
sebagainya. Sifat hubungannya dengan perusahaan induk akan mempengaruhi
diperlukan, dan mungkin yang menentukan beberapa operasi dan fungsi guna
berpatungan dengan unit lain
Hubungan dengan pemerintahan sendiri dan asing ; dalam lingkungan
industry internasional, hubungan yang telah dikembangkan oleh perusahaan
atau yang diharuskan oleh pemerintahannya sendiri maupun pemerntah asing
di luar negeri di tepat operasinya. Pemerintah sendiri dapat menyediakan
sumber – daya atau bantuan laiinya kepada perusahaan, atau sebaliknya dapat
mengatur perusahaan atau dengan cara lain mempengaruhi tujuannya.
Pemerintah asing sering memainkan peranan yang serupa.
Masing – masing dimensi strategis ini dapat diuraikan secara terperinci
sesuai dengan tingkat perbedaanya sedangkan dimensi lain dapat ditambahkan
untuk kesempurnaan analisa; yang penting adalah, bahwa dimensi-dimensi
tersebut memberikan gambaran yang menyeluruh mengenai posisi perusahaan.
Lingkup perbedaan – perbedaan strategis pada suatu dimensi tertentu, jelas
tergantung pada industry.Sebagai contoh, pada bidang usaha komoditi seperti
pipik anomia, tak banyak perusahaan yang mempunyai identifikasi merek
sedangkan mutu produk pada dasarnya seragam.Namun demikian, perusahaan
sangat berbeda-beda dalam integrasi ke – hulu, derajat pemberian pelayanan,
integrasi awal ke dalam penyaluran, posisi relative dari biaya dan hubungan
dengan induk perusahaan mereka.
Dimensi-dimensi strategis tersevut adalah saling berkaitan.Perusahaan
semikonduktor) biasanya mempunyai posisi biaya – rendah yang baik, walaupun
mutu produknya tidak unggul.Untuk mencapau biaya yang rendah, perusahaan
yang demikian kemungkinan memiliki derajat integrasi vertical yang
tinggi.Dimensi – dimensi strategis bagi sebuah perusahaan tertentu biasanya
membentuk suatu tata-susunan yang secara internal konsisten, seperti dalam
contoh diatas.Suatu lingkungan industry biasanya membentuk suatu tatanan
susunan yang secara internal konsisten, seperti dalam contoh diatas.Suatu
lingkungan industry biasanya mencakup perusahaan – perusahaan dengan
sejumlah perbedaan namun secara internal merupakan kombinasi yang konsisten
dari dimensi – dimensi diatas.
Kelompok Strategis
Langkah pertama dalam analisastruktural di dalam industri iáiah
menentukan ciri strategi-strategi dan semua pesaing penting sesuai dengan
dimensj dimensi tersebut. Aktivitas ini selanjutnya akan memungkinkan pemetaan
industri ke dalam kelompok-kelompok strategzs. Keloinpok strategis adalah
kelompok perusahaan dalam suatu lingkungan industri yang mengikuti strategi
yang sama atau yang serupa pada diinensi-dimensi strategis. Suatu ling kungan
industri mungkin hanya mempunyai satu kelompok strategis apabila semua
perusahaan pada dasamya mengikuti strategi yang sama. Sedangkan pada industri
yang lain, masing-masing perusahaan dapat merupakan suatu kelompok strategis
sendiri. Tetapi biasanya terdapat beberapa kelompok strategis yang memiliki
dalam industri tersebut. Sebagai contoh, dalam industri perlengkapan nimah
tangga, suatu kelompok strategis (dengan General Electric sebagai prototipe)
bercirikan jenis produk yang banyak, perikianan nasional yang besar-besaran,
integrasi ekstensìf dan distribusi serta pelayanan vang mengikat., Kelompok
Iainnya terdiri atas para produsen spesifik seperti Maytag yang memusatkan
perhatiannya pada mutu-tinggi, segmen harga tinggi dengan distribusi selektif.
Yang lain lagi (seperti Roper and Design and Manufacturing) memproduksi
produk yang tidak diiklankan dengan label khusus.
Masih ada satu atau dua buah kelompok yang bisa ditambahkan.Perlu
diperhatikan bahwa untuk keperluan pendefmisian kelompok-kelompok strategis,
dimensi-dimensi strategis hams meliputi hubungan perusahaan dengan induknya.
Sebagai contoh, dalam suatu lingkungan industri seperti pupuk amonium,
beberapa perusahaan merupakan divisi dan perusahaan minyak, beberapa yang
lainnya merupakan divisi dan perusahaan kimia, sedangkan yang lain merupakan
divisi dar perusahaan kimia, sedangkan yang lain merupakan bagian dan koperasi
para petani dan selebihnya adalah bebas.
Masing-masing tipe perusahaan yang berbeda ini dikelola dengan tujuan
yang agak berbeda-beda.Sering hubungan-hubungan dengan perusahaan induk
juga menampilkan perbedaan-perbedaan dalam dimensi-dimensi lain dan strategi
karena hubungannya banyak bersangkutan dengan sumberdaya dan lain-lain
kekuatan yang tersedia pada perusahaan dan filsafat yang menjadi dasar
mungkin ada antara perusahaan dengan pemenintah negara sendiri dan/atau.asing,
yang juga hams merupakan bagian dan penentuan kelompok-kelompok strategis.
Kelompok-kelompok strategis sering, walaupun tidak selalu
demikian,berbeda dalam produk atau cara pendekatan pemasaran mereka.
Kadang-kadang, seperti misalnya dalam pabnik penggilingan jagung dan pabrik
kimiaatau gula, produk kelompok adalah sama tetapi pembuatan, logistik
danpendekatan integrasi vertikal mereka berbeda. Atau
perusahaan-penusahaanmungkin mengikuti strategi tetapi berbeda dalam hubungan mereka
denganperusahaan induk atau pemerintah negara asing sehingga
mempengaruhitujuan mereka.Kelompok-kelompok strategis tidak setara dengan
segmensegmen pasar atau strategi segmentasi, tetapi didefinisikan atas dasar
konsepsosok strategis yang lebih luas.
Kelompok-kelompok strategis (strategic groups) muncul karena berbagai
macam alasan, seperti misalnya kekuatan dan kelemahan awal yangberbeda dan
perusahaan-perusahaan, perbedaan waktu masuk dalam bidangusaha dan
peristiwa-peristiwa historis (akan dibicarakan lebih banyak mengenai hai ini
selanjutnya dalam bab ini). Tetapi, sekali kelompok-kelompoktelah terbentuk,
maka perusahaan-perusahaan dalam kelompok strategis yangsama umumnya satu
sama lain menunjukkan kesamaan dalam banyak hal disamping strategi luas
mereka. Mereka cenderung mempunyai saham pasar (market share) yang sama
dan juga dipengaruhi oleh dan menjawab secara sama terjadap kejadian-kejadian
terakhir ini penting dalam penggunaanpeta kelompok strategis sebagai alat
analisa.
Kelompok-kelompok strategis dalam suatu lingkungan industri dapat
diperagakan dalam peta seperti peta hipotesis yang ditunjukkan dalam bagan7-1.
Jumlah sumbu-sumbunya jelas dibatasi oleh sifat dwi-dimensional dan halaman
cetak, yang berarti bahwa si analis hams memilih beberapa dimensistrategis
penting tertentu, yang untuk mana sebuah peta disusun. Adalah perlu untuk
melukiskan besarnya bagian pasar kolektif dan perusahaan-per usahaan dalam
masing-masing kelompok strategis dengan lainbang guna analisa lebih lanjut.
Kelompok strategis adalah alat analisa yang dirancang untuk membantu
dalam analisa struktural.Kelompok ini merupakan kerangka acuan perantaraantara
meinjau industri sebagai keseluruhan dan mempertimbangkan masing.masing
perusahaan secara terpisah. Pada akhirnya, setiap perusahaan adalahunik, dan
mengklasifikasikan perusahaan ke dalam kelompok-kelompok strategis mau tidak
mau akan menimbulkan persoalan pentimbangan mengenaisejauh mana derajat
perbedaan strategis itu dipandang penting. Pertimbanganini penting untuk
dikaitkan dengan analisa struktural: perbedaan dalam strategi di antara perusahaan
cukup penting untiik dikenai guna mempengaruhiposisi strukturai perusahaan.
Nanti akan ditunjukkan kembali pertimbangan – pertimbangan praktis mengenai
pemetaan kelompok-kelompok strategis inidan penggunaan peta sebagai alat
analisa.
Di dalam kasus yang langka pada suatu lingkungan industni yang hanya
sepenuhnya dengan menggunakan teknik analisa struktural sebagaimana telah
ditunjukkan dalam Bah 1. Dalam hal ini, struktur industni akanmencapai tingkat
potensi yang sama mengenai daya-Iaba yang mantap bagisernua perusahaan.
Kemanipulabaan aktual perusahaan-perusahaan tertentu pada industri tersebut
dalam jangka panjang akan berbeda hanya sejauh apabila mereka berbeda dalam
kemampuan mereka untuk melaksanakan strategi umum. Tetapi, apabila terdapat
beberapa kelompok strategis di dalamsuatu lingkungan industri, maka analisanya
akan lebih rumit lagi. Potensi labaperusahaan-pei-usahaan dalam
kelompok-kelomp ok strategis yang berlainansering berbeda-beda, terlepas samasekali dan
kemampuan mereka untuk melaksanakan, karena kelima kekuatan persaingan
yang luas tidak akanmemberikan dampak yang sama atas kelompok-kelompok
strategis yang berbeda-beda.
KELOMPOK STRATEGIS DAN RINTANGAN MOBILITAS
Rintangan kesertaan sebegitu jauh telah dipandang sebagai ciri industry yang
menghalangi perusahaan-perusahaan barn untuk memasuki
industri.Sumber-sumber pokok rintangan masuk (entry barriers = rintangan sehingga perusahaan
lain tidak dapat memasuki industri tersebut) yang telah dikenal adalah skala
ekonomis, diferensiasi produk, biaya untuk beralih, keuntungan biaya, kemudahan
memasuki saluran distribusi, kebutuhan modal dan bijaksanaan pemerintah:
Sekalipun beberapa sumber rintangan kesertaari akan dapat melindungi semua
perusahaan di dalam industri, namun jelas bahwa rintangan masuk secara
pendatang baru. Untuk memasuki industry alat-alat rumah tangga sebagai suatu
perusahaan yang bermerek, berjenis produk banyak, berintegrasi vertikal
secaranasional akan jauh lebih sulit daripada jika masuk sebagai perusahaan
perakit beberapa jenis produk dan barang-barang tak bermerek bagi pelanggan
kecil dengan label khusus. Perbedaan-perbedaan dalam strategi dapat
mengandung perbedaan dalam diferensiasi produk,
perbedaan-perbedaan dalam pencapaian skala ekonomis, perbedaan-perbedaan-perbedaan-perbedaan dalam
kebutuhan modal dan perbedaan – perbedaan potensial dalam semua sumber
rintangan kesertaan lainnya.
Apabila misalnya terdapat rintangan-rintangan yang disebabkan oleh
adanya skalaekonomis produksi, maka rintangan ini akan merupakan yang paling
menentukan bagi perlindungan kelompok strategis yang terdiri dan perusahaan –
perusahaan dengan pabrik yang besar dan integrasi vertikal yang ekstensif.
Penghematan skala dalam distribusi, apabila terdapat dalam industri,
akanmenimbulkan rintangan untuk serta ke dalam kelompok strategis dengan
organisasi distribusi yang terikat. Keuntungan biaya dan pengalaman yang
tertimbun, apabila penting dalam industri, akan menciptakan rintangan yang
melindungi kelompok yang terdiri dan perusahaan-perusahaan yang ber
pengalaman (ataupun yang tidak berpengalaman sekalipun). Dan demikian
selanjutnya untuk masing-masing sumber rintangan kesertaan lainnya.
Perbedaan dalam hubungan-hubungan perusahaan dengan induk mereka
juga dapat mengakibatkan rintangan masuk. Kelompok strategis yang meliputi
umpamanya, dapat merasakan kemudahan yang seluas-luasnya dalam
macamperoleh bahan baku atau sumberdaya finansial yang besar yang dengannya
dapat dilakukan tindak balasan terhadap peserta potensial danipada kelompok
strategis yang terdiri dan para pesaing yang bebas. Atau perusahaan-perusahaan
yang bersama-sama ambil bagian dalam saluran distribusi dengan divisi laindan
perusahaan induk mereka mungkin mencapai skala ekonomis yang tidak
tertandingi oleh pesaing mereka sehingga dapat menghalangi kesertaan.
Pandangan bahwa rintangan masuk (entry barrier) tergantung pada
kelompok strategis sasaran, mengakibatkan implikasi penting lainnya. Rintangan
masuk tidak saja melindungi perusahaan-pernsahaan di dalam kelompok strategis
terhadap masuknya peru sahaan-perusahaan di luar industri, melainkan juga
mendatangkan rintangan bagi pergeseran posisi strategir dan kelompok strategis
yang satu ke yang lain. Sebagai contoh, perakit alat-alat rumah tangga tak
bermerek dengan murni yang terbatas seperti yang diuraikan sebelumnya, akan
menghadapi banyak, jika tidak paling banyak, kesulitan yang sama untuk
memasuki kelompok strategis yang terdiri dan perusahaan-perusahaan yang
terintegrasi, bermerek nasional dan berjems produk banyak seperti yang alcan
dialami oleh peserta yang sebagai akibat dan persaingan dengan suatu strategi
tertentu — karena faktor-faktor tersebut mempengaruhi skala ekonomis,
diferensiasi produk, biaya alihan, kebutuhan modal, keuntungan biaya mutlak atau
keleluasaan memasuki distribusi — akan mendorong kenaikan biaya bagi
mengikuti strategi barn ini dapat melenyapkan keuntungan yang diharap kan dan
adanya perubahan.
Jadi faktor-faktor ekonomi yang sama yang mendasarinya, yang
menimbulkan rintangan-rintangan masuk dapat dikerangkakan secara Iebih umum
sebagai rintangan mobilitas, atau faktor-faktor yang menghalangi gerakan
perusahaan-perusahaan dan posisi yang satu ke posisi yang lain. Gerakan
perusahaan dan suatu posisi di luar industrj le suatu kelompok strategis di dalaxn
industri (masuk) merupakan suatu kesinaxnbungan (continuum) kemungkinan,
dengan menerapkan konsep rintangan yang lebih luas ini.
Rintangan mobilitas merupakan alasan pokok yang pertama mengapa
beberapa perusahaan dalam suatu lingkungan industri secara mantap lebih mampu
laba daripada yang lain. Kelompok-kelompok strategis yang berbeda memiiki
tingkat rintangan mobilitas yang berbeda-beda, yang memberikan beberapa
perusahaan keuntungan yang tetap dibandingkari perusahaan-perusahaan lainnya.
Perusahaan dalam kelompok strategis dengan rintangan-rintangan
mobilitas yang tinggi akan memiliki potensi laba yang lebih besar daripada
perusahaan di dalam kelompok dengan rintangan-rintangan mobilitas yang
rendah. Rintangan-nintangan ini membenikan pula penalaran mengapa perusahaan
terus-menerus bersaing dengan strategi-strategi yangberbeda tenlepas dan fakta
bahwa keberhasilan semua strategi adalah tidak sama. Akan timbul pertanyaan
pada masing-masing mengapa strategi yangberhasil tidak segera ditiru. Tanpa
rintangan-rintangan mobilitas, perusahaanyang berhasil strateginya akan segera
benimbang kecuali dalarn perbedaan kemampuan untuk melaksanakan strategi
yang terbaik dalam anti operasional.
Tanpa adanya rintangan umpamanya, para pengusaha pabrik komputer
sepertiControl Data dan Honeywell tentu akan memanfaatkan kesempatan untuk
mengikuti strategi I.B.M., dengan biaya rendah dan pelayanan unggul serta
jaringan distribusinya. Adanya nintangan-rintangan mobilitas berarti
bahwabeberapa perusahaan seperti IBM dapat menikmati keuntungan yang
sistematis di atas yang Iainnya melaluiskaia ekonomis, keunggulan biaya
absolut,dan sebagainya, yang hanya dapat diatasi dengan terobosan strategis yang
mengantar ke arah perubahan struktural di dalam industri dan bukan hanya
sekedar melalui pelaksanaan yang lebih baik. Akhirnya, adanya rintangan –
rintangan mobilitas akan berarti bahwa bagian pasar perusahaan-perusahaandalam
beberapa kelompok strategis di dalam suatu lingkungan industri dapatsangat
stabil, namun demikian masih dapat terjadi kesertaan dan penarikan dan (atau
keluar-masuk) dengan cepatnya dalam kelompok strategis di dalam industri.
Sama halnya dengan rintangan masuk (entry barrier), rintangan mobilitas
dapat berubah-ubah; dan sebagaimana terjadi (seperti bila proses pembuatan
menjadi lebih bersifat padat modal), perusahaan-pernsahaan sering meninggalkan
beberapa kelompok strategis dan melompat ke kelompok lainyang baru, sehingga
akan mengubah pola kelompok strategis. Rintangan mobilitas dapat pula
dipengaruhi oleh strategi yang menjadi pilihan perusahaan. Sebagai contoh, suatu
penusahaan di dalam industri produk yang tidak terdiferensiasi dapat berupaya
tinggi) dengan investasi besar-besaran dalamperikianan guna mengembangkan
identifikasi merek (seperti Perdue melakukannya untuk ayam segar). Atau dapat
dicoba untuk memperkenalkan Suatu proses pembuatan yang barn dengan skala
ekonomis yang besar (Castle &Cooke dan Ralston Purina dalam budidaya jamur).
Tetapiinvestasi untuk membangun rintangan mobilitas umumnya mengandung
resiko dan sedikit banyak mengorbankan kemampulabaan jangka pendek.
Beberapa perusahaan akan menghadapi biaya yang lebih rendah daripada
yang lain dalam mengatasi rintangan-rintangan mobilitas tertentu, Tergantung
pada posisi strategi ada dan kecakapan serta sumberdaya yang dimiliki.
Perusahaan yang diverifikasi dapat pula menikmati adanya penyusutanrintangan
mobilitas karena adanya kesempatan untuk turut mengambil bagian dalam operasi
atau fungsi. Implikasi dan faktor-faktor ini bagi keputusanuntuk memasuki bidang
usaha yang barn akan dibahasdalam Bab 16.
Setelah memetakan kelompok-kelompok strategis industri, maka langkah
kedua dalam analisa struktural dalam satu industri adalah menilai tingkat dan
komposisi rintangan-rintangan mobilitas yang melindungi masing-masing
kelompok.
RINTANGAN-RINTANGAN MOBILITAS DAN PEMBENTUKAN KELOMPOK
Kelompok-kelompok strategis terbentuk dan berubah di dalam suatu
atau kelak mengembangkan perbedaan-perbedaan dalam kecakapan atau
sumberdaya dan karenanya memilih strategi yang berbeda-beda.
Perusahaan yang situasinya baik dalam perlombaan meninggalkan jauh
yanglainnya di belakang menuju kelompok strategis yang dilindungi oleh
rintangan mobilitas yang tinggi manakala industri berkembang. Kedua,
perusahaan – perusahaan berbeda dalam tujuan atau sosok resiko mereka.
Beberapa perusahaan mungkin lebih condong untuk mengadakan investasi yang
mengandung resiko dalam membangun rintangan-rintangan mobilitas daripada
yang lainnya. Unit usaha yang berbeda hubungannya dengan perusahaan induk
(seperti berhubungan secara vertikal, tak ada hubungan dengan perusahaan yang
bebas) dapat berbeda dalam tujuan dan cara yang akan mengakibatkan perbedaan
dalam strategi, seperti halnya para pesaing internasional dengan situasiyang
berbeda-beda di berbagai pasar mereka daripada perusahaan-perusahaan dalam
negeri.
Perkembangan historis suatu industri memberikan penjdasari pida
mengapa perusahaan-perusahaan berbeda-beda dalam strategi mereka. Di
beberapa industri, sebagai peserta awal akanterbuka jalan menuju strategi yang
bagi para peserta yang kemudian akan lebih mahal untuk tercapainya. Rintangan
mobilitas karena penghematan skala, diferensiasi produk dan lain-lain sebab dapat
pula berubah, baik sebagai akibat investasi perusahaan ataukarena sebab-sebab
luar. Berubah-ubahnya rintangan mobilitas berarti bahwapara perserta yang lebih
para peserta yang masuk kemudi beberapa diantaranya mungkin tak tersedia bagi
para peserta yang be1akugan masuk.Adanya banyak bentuk keputusan investasi
yang tak mungkin dùik kembali,kadang-kadang merupakan perintang ban para
peserta yang masuk untuk mengikuti strategi para peserta kemudian mempunyai
keuntungan karena mereka dapat belajar dan pengalaman serta data-data di
industri tersebut.
strategi para peserta kemudian yang petama-tama masuk yang mempunyai
keuntungan karena mereka dapat belajar dan pengalaman serta data-data industri
tersebut.
Hallain yang juga berkaitan adalah bahwa proses evolusi historis suatu
industri cenderung menuju pada seleksi diri sendiri dari berbagai tipe peserta pada
waktu yang berbeda-beda. Sebagai contoh, para peserta yang masuk kemudian
dalam industri cenderung terdiri dan perusahaan – perusahaan dengan
sumber-daya finansial yang meningkat yang bersedia menunggu sampai sebagian
ketidakpastian dalam industri dapat diatasi.Sebaliknya perusahaan dengan
sumberdaya yang kecil, terpaksa harus masuk secara dini pada saat biaya modal
untuk ikut serta dalam usaha masih rendah.
Perubahan dalam struktur industri dapat mempermudah baik pembentukan
kelompok strategis baru maupun pekerjaan menghomogeflka kelompok.Sebagai
contoh, apabila jumlah industni besar meningkat, strategi yang me libatkan
integrasi vertikal, saluran distribusi yang mengikat dan pelayanan langsung
semakin menjadi lebih layak bagi perusahaafl yang agresif, maka akan
pula perubahan teknologis atau perubahan perilaku para pembeli dapat menggeser
batas-batas industri, dan menampilkan kelompok-kelompok strategi yang
samasekali baru untuk ikut menampilkan kelompok-kelompok strategis yang
sama sekali baru untuk ikut berperan. Sebaliknya, kematangan dalam industri,
yang mengurarkgi keinginan para pembeli terhadap kemampuan pelayanan atau
jaminan yang disertakan oleh pengusaha pabrik bahwa tersedia jenis produk yang
lengkap, dapat mengurangi keinginan para pembeli terhadap kemampuan
pelayanan atau jaminan yang disertakan oleh pengusaha pabrik bahwa tersedia
jenis produk yang lengkap, dapat mengurangi rintangan-rintangan mobilitas yang
menambah nilai bagi beberapa dimensi strategis, yang mengarah pada
pengurangan jumlah kelompok strategis. Sebagai konsekuensi dañ semua faktor
tersebut, kita berharap akan dapat melihat jajaran kelompok strategis dan
distribusi tingkat laba perusahaan-perusahaan di dalam suatu industri berubah
sepanjang waktu.
KELOMPOK STRATEGIS DAN KEKUATAN TAWAR-MENAWAR
Karena kelompokkelOmp0k strategis yang berlainan dilindungi oleh
ber-macam-macam nintangan mobilitas yang berbeda, maka mereka memiliki derajat
kekuatan tawar-menawar (bargaining power) yang berbeda-beda pula dengan para
pemasok atau pelanggan. Apabila kita menyelidiki faktor-faktor yang dapat
mengakibatkan ada atau tidaknya kekuatan tawar-menawar seperti telah dibahas
dalam Bab 1, akan terlihat bahwa sampai tingkat tertentu hal ini berkaitan dengan
Sebagai contoh, dalam hal kemampuan untuk melakukan negosiasi (tawar
menawar) dengan pembeli, Hewlett — Packard (HP) tenmasuk kelompok
strategis dalam kalkulator elektronika yang menekankan pada mutu tinggi dan
kepeloporan teknologis serta memusatkan perhatian pada pemakai yang canggih.
Meskipun strategi yang demikian mungkin akan membatasi bagian pasar yang
potensial dan HP, namun yang tertuju adalah para pembeli yang tidak begitu
sensitif tenhadap harga dan tidak begitu besar kekuatannya.
Daripada perusahaan-perUsah yang bersaing dengan produk yang benar –
benar dibakukan dalam pasar umum, yang para pembelinya kurang membutuhkan
ciri-ciri produk yang canggih. Bila dihubungkan contoh ini dengan terminologi
Bab 1, maka produk HP lebih terdiferensiasi daripada produk para pesaing pasar
massal, para pembelinya lebih berorientaSikafl pada mutu,sedangkan biaya
kalkulator lebih kecil dalam hubungannya dengan anggaran para pembeli dan nilai
pelayanan yang mereka inginkan. Sebuah contoh di mana kelompok strategis
yang berbeda mempunyai kekuatan tawar-menawar yang berbeda dengan para
pemasok adalah lebih besarnya volume pembelian dan ancaman integrasi
kemudian yang dimiliki oleh jaringan toko serba ada nasional yang besar dan
serba-jenis seperti Scars sebagai daya tawar-menawar yang lebih kuat dengan para
pemasok dibandingkan toko serba-ada unit tunggal yang lokal.
Kelompok strategis memiliki tingkat kekuatan yang berbeda-beda dalam
menghadapi para pemasok dan pembcli karena dua kategori alasan, yang
kedua-duanya dilukiskan dalam contoh seperti di atas: Strategi mereka dapat
pembeli blasa; atau strategi mereka mungkin melibatkan umum dengan para
rekanan atau pembeli yang berbeda-beda dengan tingkat kekuatan tawar menawar
yang berbeda-beda pula. Sejauh mana kekuatan relatif dapat
berlainanakantergantung pada industri; di beberapa industri semua kelompok
strategis pada hakekatnya dapat berada dalam posisi yang sama dalam
hubungannya dengan para rekanan dan pembeli.
Jadi langkah ketiga dalam analisa struktural di dalam suatu lingkungan
industri adalah menilai kekuatan tawar-menawar relatif masing-masing kelompok
strategis dalam industri dengan para pemasok dan pembelinya.
KELOMPOK STRATEGIS DAN ANCAMAN BARANG PENGGANTI
Kelompok-kelompok (strategis dapat pula menghadapi tingkat
keterbukaanyang berbeda-beda terhadap persaingan dan produk pengganti
(substitute) apabila mereka menfokuskan pada bagian yang berbeda dan lini
produk, melayani para pelanggan yang berbeda-beda, beroperasi pada tingkat
snutu atau kecanggihan teknologis yang berbeda-bcda, mempunyai posisi biaya
yang berbeda-beda dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan yang demikian dapat
menjadikan mereka sedikit banyak peka terhadap produk pengganti, sekalipun
kelompok strategis kesemuanya berada dalam industri yang sama.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan komputer mini yang memfokuskan
pada para pelanggan bisnis, dan menjual mesin-mcsin yang diperlengkapi dengan
perangkat lunak untuk melaksanakan berbagai macam fungsi, akan kurang peka
terutama menjual alat pengendalian-proses berulang kepada para pembeli industri
Atau perusahaan pertambangan dengan sumber bijih yang rendah-biaya mungkin
tidak begitu peka terhadap bahan pengganti yangkeuntungannya hanya didasarkan
pada harga daripada perusahaan pertambangan dengan sumber bijih yang
tinggi-biaya yang mendasarkan strateginya pada tingkat pelayanan pelanggan yang
tinggi.
Karenanya, langkah keempat dalam analisa struktural di dalam industry
adalah menilai posisi relatif masing-masing kelompok stratcgis dalam
menghadapi produk pengganti.
KELOMPOK STRATEGIS DAN PERTARUNGAN DI ANTARA PERUSAHAAN-PERUSAHAAN
Kehadiran lebih dan satu kelompok strategis dalam suatu
lingkunganindustni mempunyai implikasi bagi rivalitas dalam industri, atau
persaingan dalam harga, perikianan, pelayanan dan lain-lain variabel.Beberapa
ciri struktural yang menentukan kekuatan rivalitas persaingan (Bab l) dapat
berlaku terhadap seinua perusahaan di dalam industri dan dengan.demikian
memberikan konteks bagi interaksi kelompok-kelompok strategis. Tetapi, dalam
antiluas kehadiran kelompok-kelompok strategis yang majemuk biasanya
mempunyai arti bahwa kekuatan-kekuatan kompetisi persaingan tidak dihadapi
secara sama oleh semua perusahaan dalam industri.
Hal pertama yang hams dilakukan adalah bahwa kehadiran beberapa
dalam industri. Kehadiran mereka umumnya akan meningkatkan persaingan
karena membawa banyak keragaman atau ketidaksamaan di antara
perusahaan-perusahaan dalam industri dalam arti seperti yang didefinisikandalam Bah 1.
Perbedaan-perbedáan dalam strategi dan keadaan ekstem berartibahwa
perusahaan-perusahaan akan mempunyai kecondongan yang berbeda-beda
mengenai pengambilan resiko, cakrawala waktu, tingkat harga dan sebagainya.
Perbedaan-perbedaan ini dapat merumitkan proses pengertian dan masing-masing
perusahaan terhadap maksud perusahaan lainnya dan reaksinya, dan oleh
karenanya akan memperbesar kemungkinan pecahnya pertarungan yang
berulang-ulang. Industri dengan peta yang kelompok strategisnya rumit cenderung lebih
kompetitif dan pada yang sedikit jumlahnya.
Penelitian barn-barn ini telah membuktikan hal ini dalam sejumlah
konteks.Tetapi tidak semua perbedaan dalam strategis sama pentingnya dãlam
mempengaruhi persaingan industri, sedangkan proses rivalitas persaingan itu
sendiri tidak simetris. Beberapa perusahaan lebih terbuka terhadap penurunan
harga yang menusak dan bentuk-bentuk persaingan lain dan kelompok strategis
daripada yang lain. Terdapat empat faktor yang menentukan kekuatan interaksi
kelompok-kelompok strategis dalam suatu lingkungan industri dalam melakukan
persaingan untuk pelanggan:
saling ketergantungan pasar di antara kelompok-kelompok atau sejauh
mana sasaran pelanggan mereka saling tumpang tindih;
diferensiasi produk yang dicapai oleh kelompok;
jarak strategis di antara kelompok-kelompok atau sejauh mana
adanyaperbedaan strategi.
Pengaruh yang terpenting atas persaingan di antara kelompok-kelompok
strategis adalth saling ketergantungan pasar mereka, atau derajat persaingan
kelompok-kelompok strategis yang berbeda untuk pelanggan yang sama atau
persaingan untuk pelanggan dalam segmen pasar yang sangat berbeda. Apabila
tingkat saling ketergantungan pasar dan kelompok-kelompok strategis tersebut
tinggi, maka perbedaan dalam strategi akan dapat mengakibatkan pertandingan
yang paling sengit, misalnya, pelanggan pupuk. (petani) adalah sama bagi semua
