Integrasi Balanced Scorecard dan Data
Envelopment Analysis dalam Pengukuran Kinerja
dan Efisiensi
Boy Nurtjahyo Moch(1), Erlinda Muslim(2), Laura Karina(3) Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Indonesia
Kampus Baru UI Depok, Depok 16424 [email protected]
ABSTRAK
Perusahaan membutuhkan alat ukur kinerja yang komprehensif yang dapat mengetahui tingkat efektivitas dan efisiensi perusahaan. Dalam perancangan alat ukur kinerja tersebut, penelitian ini mengintegrasikan Balanced Scorecard (BSC) dengan metode Data Envelopment Analysis (DEA). Secara spesifik, data variabel input dan output dari 4 perspektif metode BSC dipakai sebagai kerangka awal, kemudian metode DEA digunakan untuk mengetahui tingkat efisiensi kinerja tiap Decision-Making Units (DMU) yang ada. Model integrasi ini diuji melalui studi kasus pada perusahaan kabel terbesar di Indonesia. Hasil penelitian ini merupakan rancangan alat ukur kinerja perusahaan guna meningkatkan kinerja perusahaan sehingga dapat bersaing dengan perusahaan yang ada di Indonesia.
Kata kunci— Pengukuran kinerja, efisiensi, data envelopment analysis, decision-making units, balanced scorecard
I. PENDAHULUAN
Pengukuran kinerja merupakan suatu kegiatan penilaian terhadap proses kerja dari suatu perusahaan untuk mengetahui apakah proses kerja yang dilaksanakan telah sesuai dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai ataukah belum. Serta untuk mengetahui apakah perusahaan telah mencapai efisiensi dan efektivitas yang ingin dicapai atau telah ditargetkan oleh perusahaan. Yang mana tidak hanya dilihat dari output yang dihasilkan tetapi juga dilihat dari informasi terkait efisiensi penggunaan sumber daya yang tersedia untuk menghasilkan barang dan jasa, termasuk kualitas dari barang dan jasa tersebut, perbandingan hasil penilaian dengan target yang telah ditetapkan, serta efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan tersebut.
Salah satu metode yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat efektivitas suatu perusahaan atau organisasi adalah melalui penerapan Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996). Yang mana Balanced Scorecard tidak hanya mengukur kinerja perusahaan dari segi keuangan saja tetapi juga dari segi non-keuangan. Sedangkan untuk pengukuran efisiensi, salah satu alat yang dapat digunakan adalah metode Data Envelopment Analysis (DEA), yang mana metode ini mengukur tingkat efisiensi melalui perbandingan antara input dan output yang dihasilkan.
Untuk mewujudkan tujuan tersebut tentunya dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat membantu untuk menilai tingkat performa serta produktivitas perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Yang mana dari produktivitas tersebut perusahaan mengetahui tingkat efektifitas dan juga efisiensi perusahaan. Penelitian ini berupaya mengintegrasikan BSC dan DEA sebagai alat ukur kinerja yang komprehensif (Amado et al, 2012; Chiang & Lin, 2009; Roodposhti et al.,2010). Kerangka kerja hasil integrasi tersebut kemudian diujicobakan dalam sebuah studi kasus di sebuah perusahaan kabel terkemuka.
II. METODOLOGI
Dalam penelitian terkait pengukuran kinerja dan efisiensi ini peneliti menggunakan kombinasi dari metode Balanced Scorecard (BSC) dan Data Envelopment Analysis (DEA). Metode yang digunakan dimulai dari penentuan model rancangan alat ukur BSC-DEA, penentuan variabel
input dan output yang akan digunakan, penentuan karakteristik model BSC-DEA, pengolahan data, serta analisis model BSC-DEA yang dihasilkan. Dalam penelitian ini proses wawancara dilakukan dengan pihak perusahaan agar mendapatkan informasi serta hasil yang valid. Salah satunya dalam menentukan variabel input dan ouput yang akan digunakan peneliti tidak hanya berdasarkan studi literatur terkait penelitian terdahulu tetapi juga menyesuaikan dengan objektif dari perusahaan. Selain itu data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data 2014 dan 2015.
Pada tahap penentuan model rancangan alat ukur BSC-DEA dimulai dengan menentukan jumlah Decision-Making Units (DMU) yang akan dijadikan obyek penelitian. Dalam kasus ini yang menjadi DMU adalah departemen yang dimiliki oleh PT. SUCACO Tbk. PT. Supreme Cable Manufacturing & Commerce Tbk, yang juga dikenal sebagai PT. SUCACO Tbk, merupakan perusahaan multinasional yang memproduksi kabel yang bermarkas di Jakarta, Indonesia. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1972. Pada saat ini untuk menilai kinerja, PT. SUCACO Tbk hanya memperhatikan dari segi keuangannya saja. Belum ada metode khusus yang diterapkan oleh PT. SUCACO Tbk untuk mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan dan tidak hanya dilihat dari segi finansial. Seharusnya untuk menilai kinerja suatu perusahaan harus dilakukan dan diukur sesuai dengan penjabaran visi, misi, dan strategi perusahaan yang telah dibuat.
Dari total 8 departemen yang dimiliki PT. SUCACO Tbk, ditetapkan seluruh 8 departemen yang ada akan dijadikan DMU dalam penelitian ini. Selanjutnya berdasarkan data yang diperoleh dari 8 departemen tersebut akan dilakukan proses pengolahan data dan analisis. Untuk tahapan pengolahan dan analisis ini nantinya akan diperoleh 2 jenis model. Model pertama yaitu dengan tidak memasukkan data pada departemen Balaraja. Sedangkan untuk model kedua yaitu semua data departemen diolah dan dianalisis dan kemudian akan dilakukan perbandingan efisiensi sebelum dan sesudah penghilangan departemen.
Dalam penentuan variabel DEA pada penelitian ini didasari oleh 4 perspektif utama BSC yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Tabel 1 memperlihatkan variabel-varibel input dan juga output yang digunakan dalam model DEA yang diusulkan.
Tabel 1 Variabel Input-Output Model Integrasi BSC-DEA
Perspektif Input Output
Keuangan (Financial) 1. Biaya Pegawai 2. Biaya Bahan Baku 1. Jumlah Penjualan 2. Jumlah Laba Proses Bisnis Internal
(Internal Process Business) 1. Rate of Waste 2. Biaya Pemeliharaan 3. Biaya Depresiasi 1. Rate of WIP Sales Pelanggan (Customer) 1. Jumlah Pelanggan 2. Pendapatan per Pelanggan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth)
1. Jumlah Karyawan 1. Produktivita s Karyawan
Model yang digunakan dalam penelitian ini berorientasi kepada output maximization (input oriented). Hal ini didasarkan kepada pertimbangan pihak perusahaan yang lebih mengutamakan peningkatan output. Sedangkan untuk model return scale yang digunakan dalam penelitian ini adalah Constant Return to Scale (CSR). Kemudian setelah berhasil mendapatkan data terkait variabel input dan juga output perusahaan, data tersebut diolah dengan menggunakan bantuan software Efficiency Measurement System versi 1.3. Dimana dengan software ini akan diperoleh tingkat efisiensi relatif dari masing-masing DMU, benchmark dan nilai intensitas, serta nilai slack
(financial) pada tahun 2014. Sedangkan tabel 3 berisikan data terkait variabel input dan output yang digunakan pada perspektif keuangan pada tahun 2015.
Tabel 2 Data Input-Output Perspektif Keuangan (Financial) Tahun 2014
DMU Input Output Biaya Pegawai (Milyar Rp.) Biaya Bahan Baku (Milyar Rp.) Penjualan Bersih (Milyar Rp.) Laba (Milyar Rp.) 1 7.544 752.903 918.329 74.330 2 5.689 225.310 319.529 27.575 3 2.867 267.651 344.936 44.880 4 5.680 354.085 354.707 30.995 5 3.897 225.626 256.097 5.877 6 4.006 223.015 255.362 14.934 7 2.125 905.002 122.661 15.085 8 0 0 0 0
Tabel 3 Data Input-Output Perspektif Keuangan (Financial) Tahun 2015
DMU Input Output Biaya Pegawai (Milyar Rp.) Biaya Bahan Baku (Milyar Rp.) Penjualan Bersih (Milyar Rp.) Laba (Milyar Rp.) 1 7.212 645.887 747.312 42.328 2 6.445 212.890 288.107 26.132 3 3.009 230.159 292.459 30.866 4 8.517 523.411 523.411 43.645 5 4.484 165.870 190.128 0.875 6 4.907 223.718 297.342 23.146 7 2.500 82.566 116.704 18.025 8 0.575 31.974 33.978 0.386
Tabel 4 berisikan data terkait variabel input dan output yang digunakan pada perspektif pelanggan (customer) pada tahun 2014.
Tabel 4 Data Input-Output Perspektif Pelanggan (Customer)Tahun 2014
DMU Input Output Jumlah Pelanggan (Perusahaan) Pendapatan per Pelanggan (Ratus Juta Rp.) 1 3 7634.49 2 1 3195.29 3 1 3449.36 4 2 5089.66 5 2 2560.97 6 3 2553.62 7 1 1226.61 8 0 0
Tabel 5 berisikan data terkait variabel input dan output yang digunakan pada perspektif pelanggan (customer) pada tahun 2015.
Tabel 5 Data Input-Output Perspektif Pelanggan (Customer) Tahun 2015 DMU Input Output Jumlah Pelanggan (Perusahaan) Pendapatan per Pelanggan (Ratus Juta Rp.) 1 3 7828.20 2 1 2881.07 3 1 2924.59 4 2 5218.80 5 2 1901.28 6 3 2973.42 7 1 1167.04 8 1 339.78
Tabel 6 berisikan data terkait variabel input dan output yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal (internal business process) pada tahun 2014.
Tabel 6 Data Input-Output Perspektif (Internal Business Process) Tahun 2014
DMU Input Output Rate of Waste Biaya Pemeliharaan (Ratus Juta Rp.) Biaya Depresiasi (Ratus Juta Rp.) Rate of WIP Sales 1 12.88 36.600 12.856 9.93 2 3.17 20.614 11.832 23.77 3 1.25 6.412 2.829 1.8 4 0.96 26.298 19.651 8.58 5 8.92 11.228 18.478 2.5 6 1.43 20.306 22.311 7.5 7 4.49 7.747 4.191 10.18 8 0 0 0 0
Tabel 7 berisikan data terkait variabel input dan output yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal (internal business process) pada tahun 2015.
Tabel 7 Data Input-Output Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process) Tahun 2015
DMU Input Output Rate of Waste Biaya Pemeliharaan (Ratus Juta Rp.) Rate of Waste Biaya Pemeliharaan (Ratus Juta Rp.) 1 14.84 33.757 13.284 10.9 2 11.28 26.208 19.231 11.59 3 1.91 6.629 1.166 1.77 4 3.94 29.871 17.961 9.52 5 1.78 11.050 18.376 1.92 6 2.28 20.509 22.311 6.5 7 10.40 7.197 4.180 4.86 8 4.28 1 4 7.06
Tabel 8 berisikan data terkait variabel input dan output yang digunakan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth) pada tahun 2014. Sedangkan Tabel 9 berisikan data terkait variabel input dan output yang digunakan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth) pada tahun 2015.
Tabel 8 Data Input-Output Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) Tahun 2014 DMU Input Output Jumlah Karyawan (Orang) Produktivitas Karwayan (Ratus Juta Rp.) 1 122 75.273 2 101 31.637 3 21 164.255 4 141 25.112 5 95 26.958 6 92 27.757 7 76 16.140 8 0 0
Tabel 9 Data Input-Output Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) Tahun 2015
DMU Input Output Jumlah Karyawan (Orang) Produktivitas Karwayan (Ratus Juta Rp.) 1 120 62.276 2 107 26.926 3 21 139.266 4 151 34.663 5 87 21.854 6 101 29.440 7 67 17.418 8 26 339.781
III. HASIL DAN PEMBAHASAN
Dengan menggunakan software EMS versi 1.3 diperoleh hasil optimasi model BSC-DEA untuk perspektif keuangan pada tahun 2015. Berikut adalah hasil optimasi model BSC-DEA untuk perspektif keuangan pada tahun 2015 yang dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10 Hasil Optimasi Model BSC-DEA Perspektif Keuangan Tahun 2015
Berikut adalah hasil optimasi model BSC-DEA untuk perspektif pelanggan pada tahun 2015 yang dapat dilihat pada Tabel 11.
DMU Score Biaya Pegawai {I}{V}
Biaya Bahan Baku {I}{V} Penjualan Bersih {O}{V} Laba {O}{V} Benchmarks {S} Biaya Pegawai {I} {S} Biaya Bahan Baku {I} {S} Penjualan Bersih {O} {S} Laba {O} 1 100.00% 1.00 0.00 1.00 0.00 0.00 2 95.74% 0.18 0.82 1.00 0.00 3 (0.00) 7 (2.47) 0.00 0.00 0.00 18.37 3 100.00% 1.00 0.00 0.18 0.82 4.00 4 77.09% 0.10 0.90 1.00 0.00 3 (1.43) 7 (0.91) 0.00 0.00 0.00 16.78 5 82.67% 0.16 0.84 1.00 0.00 3 (0.11) 7 (1.35) 0.00 0.00 0.00 26.88 6 98.87% 0.14 0.86 1.00 0.00 3 (0.47) 7 (1.38) 0.00 0.00 0.00 16.11 7 100.00% 0.00 1.00 0.00 1.00 4.00
Tabel 11 Hasil Optimasi Model BSC-DEA Perspektif Pelanggan Tahun 2015
Berikut adalah hasil optimasi model BSC-DEA untuk perspektif proses bisnis internal pada tahun 2015 yang dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12 Hasil Optimasi Model BSC-DEA Perspektif Proses Bisnis Internal Tahun 2015
Berikut adalah hasil optimasi model BSC-DEA untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada tahun 2015 yang dapat dilihat pada Tabel 17.
Tabel 13 Hasil Optimasi Model BSC-DEA Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tahun 2015
IV. PENUTUP
Penelitian ini berupaya mengintegrasikan kerangka kerja BSC dengan metode DEA. Model integrasi tersebut diuji dengan menggunakan studi kasus di perusahaan kabel terkemuka. Dari proses pengolahan data, diperoleh nilai efisiensi relatif dari masing-masing DMU (departemen PT. SUCACO Tbk) pada tahun 2014 dan tahun 2015 berdasarkan 4 perspektif BSC. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa rancangan alat ukur kinerja yang diajukan dapat
DMU Score Jumlah Pelanggan {I}{V}
Pendapatan per
Pelanggan {O}{V} Benchmarks
{S} Jumlah Pelanggan {I} {S} Pendapatan per Pelanggan {O} 1 89.22% 1 1 3 (2.68) 0 0 2 98.51% 1 1 3 (0.99) 0 0 3 100.00% 1 1 6 4 89.22% 1 1 3 (1.78) 0 0 5 32.51% 1 1 3 (0.65) 0 0 6 33.89% 1 1 3 (1.02) 0 0 7 39.90% 1 1 3 (0.40) 0 0
DMU Score Rate of Waste {I}{V}
Biaya Pemeliharaan {I}{V}
Biaya Depresiasi {I}{V}
Rate of WIP Sales
{O}{V} Benchmarks {S} Rate of Waste {I} {S} Biaya Pemeliharaan {I} {S} Biaya Depresiasi {I} {S} Rate of WIP Sales {O} 1 89.44% 0.32 0.41 0.27 1.00 2 (0.37) 3 (2.66) 7 (0.38) 0.00 0.00 0.00 0.00 2 100.00% 0.29 0.69 0.01 1.00 2.00 3 100.00% 0.43 0.00 0.57 1.00 1.00 4 100.00% 0.46 0.00 0.54 1.00 0.00 5 51.62% 0.19 0.81 0.00 1.00 2 (0.03) 6 (0.23) 0.00 0.00 3.60 0.00 6 100.00% 1.00 0.00 0.00 1.00 1.00 7 100.00% 0.00 0.54 0.46 1.00 1.00
DMU Score Jumlah Karyawan {I}{V}
Produktivitas Karyawan
{O}{V} Benchmarks {S} Jumlah Karyawan {I} {S} Produktivitas Karyawan {O}
1 7.83% 1.00 1.00 3 (0.45) 0.00 0.00 2 3.79% 1.00 1.00 3 (0.19) 0.00 0.00 3 100.00% 1.00 1.00 6.00 4 3.46% 1.00 1.00 3 (0.25) 0.00 0.00 5 3.79% 1.00 1.00 3 (0.16) 0.00 0.00 6 4.40% 1.00 1.00 3 (0.21) 0.00 0.00 7 3.92% 1.00 1.00 3 (0.13) 0.00 0.00
DAFTAR PUSTAKA
Amado,C.A.F., Santos, S.P., Marques, P.M., 2012. “Integrating the Data Envelopment Analysis and the Balanced Scorecard approaches for enhanced performance assessment”. Omega, Vol. 4, No. 3 hlm. 390-403.
Chiang, C., Lin, B., 2009. “An integration of balanced scorecards and data envelopment analysis for firm's benchmarking management”. Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 20, No. 11 hlm. 1153-1172.
Kaplan, R.S., Norton, D.P., 1996. “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”. Boston Massachusetts: Harvard Business School Press.
Roodposhti, F.R., Lotfi, F.H., Ghasemi, M.V., 2010. “Performance Evaluation through Data Envelopment Analysis Technique and Balanced Scorecards Approach and its Application in Bank”. Applied
