PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI
BANDUNG UTARA (KPSBU) JAWA BARAT MELALUI
PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD
Oleh
MARISAH
H24053396
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ABSTRAK
Marisah. H24053396. Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jawa Barat melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Di bawah bimbingan Abdul Kohar Irwanto.
Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jabar merupakan koperasi persusuan yang didirikan sejak tahun 1971. Dengan adanya persaingan di era globalisasi saat ini, KPSBU Jabar harus memperhatikan dan terus melakukan perbaikan terhadap kinerja koperasi demi memberikan pelayanan terbaik bagi para anggota dan meningkatkan kesejahteraan anggota. Kinerja KPSBU dapat dilihat melalui pendekatan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu metode pengukuran kinerja yang lebih komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Merancang dan mengkaji sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard pada KPSBU Jabar, (2) Menganalisis kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 melalui pendekatan Balanced Scorecard, (3) Merekomendasikan langkah-langkah strategi selanjutnya dalam perkembangan di era globalisasi.
Penelitian dilakukan di KPSBU Jabar yang berlokasi di Komplek Pasar Baru Lembang, Jawa Barat. Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari observasi, kuesioner dan wawancara. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku, skripsi, rencana strategi dan laporan tahunan KPSBU serta data publikasi lainnya. Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif untuk data kualitatif, sedangkan untuk data kuantitatif menggunakan pendekatan rata-rata, rasio, angka indeks, paired comparison, Importance Performance Analysis (IPA) dan Customer Satisfaction Index (CSI) serta dibantu program Microsoft Excel 2007, SPSS 15.0 dan Expert Choice 2000 untuk pembobotan Analytical Hierarchy Process (AHP). Hasil pembobotan AHP diperoleh kontribusi terbesar dari keempat perspektif adalah perspektif pelanggan (54,7%). Kontribusi terbesar terdapat pada sasaran strategi perspektif pelanggan (anggota) yaitu peningkatan kepuasan peternak (100%), sedangkan perspektif keuangan memberikan kontribusi terbesar pada sasaran strategi peningkatan pendapatan (83,4%). Kontribusi terbesar pada perspektif proses bisnis internal adalah penekanan kesusutan susu (72,4%), sedangkan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan karyawan(72,4%).
i
PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI
BANDUNG UTARA (KPSBU) JAWA BARAT MELALUI
PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
MARISAH
H24053396
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ii
Judul Skripsi : Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jawa Barat melalui Pendekatan Balanced Scorecard Nama : Marisah
NIM : H24053396
Menyetujui Dosen Pembimbing,
(Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc) NIP : 19491210 197803 1 002
Mengetahui : Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 19610123 198601 1 002
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Lahat pada tanggal 28 Maret 1986. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Ir. Margani Hambo (Alm) dan Chanisah. Penulis memiliki satu orang adik perempuan yang bernama Desti Mariani dan seorang adik laki-laki yang bernama Alfathu.
Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Pertiwi Lahat Sumatera Selatan pada tahun 1992, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 45 Lahat dan Sekolah Dasar Negeri 47 Lubuklinggau, Sumatera Selatan. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Xaverius Lubuklinggau dan pada tahun 2001 melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Palembang. Pada tahun 2005, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB). Penulis mengambil program mayor Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, program minor Kewirausahaan Agribisnis, serta Supporting Course (SC) Pengantar Teknologi Pangan, Kimia Pangan, dan Psikologi Anak.
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat serta hidayah-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jabar melalui Pendekatan Balanced Scorecard”. Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penyusunan skripsi ini dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Bapak Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc, sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.
2. Ibu Wita Juwita Ermawati, STP, MM dan Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji sidang yang telah memeberikan koreksi dan saran untuk perbaikan skripsi ini.
3. Almarhum papa yang banyak memberikan ilmu dan pelajaran berharga semasa hidupnya, mama, nenek, Eti, Alfat, Acik, tante yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup, dan doa yang tulus.
4. Seluruh staf pengajar dan karyawan Departemen Manajemen, FEM IPB. 5. Seluruh karyawan Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara Jawa Barat.
6. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu yang turut membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penyusunan skripsi ini. Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun sangat diperlukan untuk hal yang lebih baik. Penulis berharap skripsi ini bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan terutama KPSBU Jabar.
Bogor, Februari 2010
v
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR ISI ... v
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... viii
DAFTAR LAMPIRAN ... ix
I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 2
1.3. Tujuan Penelitian ... 3
1.4. Manfaat Penelitian ... 3
1.5. Ruang Lingkup ... 3
II TINJAUAN PUSTAKA 2.1.Koperasi ... 5
2.1.1 Pengertian Koperasi ... 5
2.1.2 Manfaat Koperasi ... 5
2.1.3 Nilai-nilai Koperasi ... 5
2.1.4 Prinsip-prinsip Koperasi ... 5
2.1.5 Unsur-unsur Koperasi ... 6
2.1.6 Perbedaan Koperasi dan Perseroan ... 6
2.2. Konsep Manajemen Strategi ... 7
2.2.1 Strategi ... 7
2.2.1 Manajemen Strategi ... 7
2.3. Konsep Pengukuran Kinerja ... 8
2.4.Konsep Balanced Scorecard ... 10
2.4.1 BSC ditinjau dari Sistem Manajemen Strategik Perusahaan ... 11
2.4.2 Aspek – aspek yang diukur dalam BSC ... 11
2.4.3 Keunggulan BSC ... 16
2.5.Penelitian Terdahulu ... 19
III METODOLOGI PENELITIAN 3.1.Kerangka Pemikiran ………… ... 21
3.2.Lokasi dan Waktu Penelitian ... 25
3.3.Pengumpulan Data ... 25
vi
3.5.Pengolahan dan Analisis Data ... 26
3.5.1 Balanced Scorecard ... 26
3.5.2 Analytical Hierarchy Process ... 28
3.5.3 Uji Validitas dan Reliabilitas …... 31
3.5.4 Kepuasan Pelanggan ... 33
3.5.5 Kepuasan Karyawan …………... 39
IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jabar ... 41
4.1.1 Sejarah dan Perkembangan KPSBU Jabar ... 41
4.1.2 Visi dan Misi KPSBU Jabar ... 42
4.1.3 Bidang Usaha ... 42
4.1.4 Keadaan KPSBU Jabar …………... 42
4.2. Perancangan BSC pada KPSBU Jabar ………... 45
4.2.1 Penentuan sasaran – sasaran strategi BSC ... 45
4.2.2 Penentuan Ukuran Kinerja Penetapan Sasaran Strategi ... 47
4.2.3 Penetapan Target ... 49
4.3. Pengukuran kinerja KPSBU Jabar tahun 2008 …………... 53
4.3.1 Pembobotan Perspektif BSC ………... 53
4.3.2 Kinerja KPSBU Jabar tahun 2008 ………... 56
4.4. Implikasi Manajerial ………... 80
KESIMPULAN DAN SARAN ... 83
1. Kesimpulan ... 83
2. Saran ... 83
DAFTAR PUSTAKA ... 85
vii
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Perbedaan koperasi dan perseroan ………... 6
2. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC ... 26
3. Nilai skala banding berpasangan …... 29
4. Nilai RI ………... 31
5. Nilai menurut tingkat kepentingan …………... 34
6. Nilai menurut tingkat kepuasan ………... 34
7. Skala penilaian kepuasan karyawan ………... 40
8. Jumlah karyawan tetap KPSBU Jabar ... 43
9. Perancangan BSC pada KPSBU Jabar …... 49
10. Target pencapaian kinerja KPSBU Jabar ………... 50
11. Pembobotan perspektif BSC …………... 55
12. Customer Satisfaction Index peternak ………... 67
13. Skor kepuasan karyawan terhadap kompensasi ………... 71
14. Skor kepuasan karyawan terhadap pekerjaan yang ditekuni ... 72
15. Skor kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja ... 73
16. Skor kepuasan karyawan terhadap promosi ………... 74
17. Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan rekan kerja …... 74
18. Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan atasan ……... 75
19. Skor kepuasan karyawan terhadap motivasi ………... 76
20. Skor kepuasan karyawan terhadap semua variabel ... 76
viii
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Model pengukuran kinerja ... 9
2. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ... 16
3. Keseimbangan sasaran strategik dalam BSC ... 18
4. Kerangka pemikiran ... 22
5. Alur pikir penelitian ... 23
6. Diagram Kartesius ... 37
7. Sasaran strategi perspektif BSC KPSBU Jabar ... 46
8. Pendapatan KPSBU Jabar ... 57
9. Perkembangan cash ratio dan current ratio KPSBU Jabar ... 58
10. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ... 60
11. Karakteristik responden berdasarkan jumlah anggota keluarga ... 60
12. Karakteristik resonden berdasarkan pendidikan terakhir ... 61
13. Karakteristik responden berdasarkan pendapatan ………... 61
14. Karakteristik responden berdasarkan pengeluaran ... 62
15. Hasil analisis IPA ... 66
16. Kesusutan susu ... 68
17. Karakteristik responden berdasarkan divisi ... 69
18. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ... 70
19. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ... 70
PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI
BANDUNG UTARA (KPSBU) JAWA BARAT MELALUI
PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD
Oleh
MARISAH
H24053396
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ABSTRAK
Marisah. H24053396. Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jawa Barat melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Di bawah bimbingan Abdul Kohar Irwanto.
Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jabar merupakan koperasi persusuan yang didirikan sejak tahun 1971. Dengan adanya persaingan di era globalisasi saat ini, KPSBU Jabar harus memperhatikan dan terus melakukan perbaikan terhadap kinerja koperasi demi memberikan pelayanan terbaik bagi para anggota dan meningkatkan kesejahteraan anggota. Kinerja KPSBU dapat dilihat melalui pendekatan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu metode pengukuran kinerja yang lebih komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Merancang dan mengkaji sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard pada KPSBU Jabar, (2) Menganalisis kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 melalui pendekatan Balanced Scorecard, (3) Merekomendasikan langkah-langkah strategi selanjutnya dalam perkembangan di era globalisasi.
Penelitian dilakukan di KPSBU Jabar yang berlokasi di Komplek Pasar Baru Lembang, Jawa Barat. Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari observasi, kuesioner dan wawancara. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku, skripsi, rencana strategi dan laporan tahunan KPSBU serta data publikasi lainnya. Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif untuk data kualitatif, sedangkan untuk data kuantitatif menggunakan pendekatan rata-rata, rasio, angka indeks, paired comparison, Importance Performance Analysis (IPA) dan Customer Satisfaction Index (CSI) serta dibantu program Microsoft Excel 2007, SPSS 15.0 dan Expert Choice 2000 untuk pembobotan Analytical Hierarchy Process (AHP). Hasil pembobotan AHP diperoleh kontribusi terbesar dari keempat perspektif adalah perspektif pelanggan (54,7%). Kontribusi terbesar terdapat pada sasaran strategi perspektif pelanggan (anggota) yaitu peningkatan kepuasan peternak (100%), sedangkan perspektif keuangan memberikan kontribusi terbesar pada sasaran strategi peningkatan pendapatan (83,4%). Kontribusi terbesar pada perspektif proses bisnis internal adalah penekanan kesusutan susu (72,4%), sedangkan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan karyawan(72,4%).
i
PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI
BANDUNG UTARA (KPSBU) JAWA BARAT MELALUI
PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
MARISAH
H24053396
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ii
Judul Skripsi : Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jawa Barat melalui Pendekatan Balanced Scorecard Nama : Marisah
NIM : H24053396
Menyetujui Dosen Pembimbing,
(Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc) NIP : 19491210 197803 1 002
Mengetahui : Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 19610123 198601 1 002
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Lahat pada tanggal 28 Maret 1986. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Ir. Margani Hambo (Alm) dan Chanisah. Penulis memiliki satu orang adik perempuan yang bernama Desti Mariani dan seorang adik laki-laki yang bernama Alfathu.
Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Pertiwi Lahat Sumatera Selatan pada tahun 1992, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 45 Lahat dan Sekolah Dasar Negeri 47 Lubuklinggau, Sumatera Selatan. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Xaverius Lubuklinggau dan pada tahun 2001 melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Palembang. Pada tahun 2005, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB). Penulis mengambil program mayor Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, program minor Kewirausahaan Agribisnis, serta Supporting Course (SC) Pengantar Teknologi Pangan, Kimia Pangan, dan Psikologi Anak.
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat serta hidayah-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jabar melalui Pendekatan Balanced Scorecard”. Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penyusunan skripsi ini dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Bapak Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc, sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.
2. Ibu Wita Juwita Ermawati, STP, MM dan Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji sidang yang telah memeberikan koreksi dan saran untuk perbaikan skripsi ini.
3. Almarhum papa yang banyak memberikan ilmu dan pelajaran berharga semasa hidupnya, mama, nenek, Eti, Alfat, Acik, tante yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup, dan doa yang tulus.
4. Seluruh staf pengajar dan karyawan Departemen Manajemen, FEM IPB. 5. Seluruh karyawan Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara Jawa Barat.
6. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu yang turut membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penyusunan skripsi ini. Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun sangat diperlukan untuk hal yang lebih baik. Penulis berharap skripsi ini bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan terutama KPSBU Jabar.
Bogor, Februari 2010
v
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR ISI ... v
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... viii
DAFTAR LAMPIRAN ... ix
I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 2
1.3. Tujuan Penelitian ... 3
1.4. Manfaat Penelitian ... 3
1.5. Ruang Lingkup ... 3
II TINJAUAN PUSTAKA 2.1.Koperasi ... 5
2.1.1 Pengertian Koperasi ... 5
2.1.2 Manfaat Koperasi ... 5
2.1.3 Nilai-nilai Koperasi ... 5
2.1.4 Prinsip-prinsip Koperasi ... 5
2.1.5 Unsur-unsur Koperasi ... 6
2.1.6 Perbedaan Koperasi dan Perseroan ... 6
2.2. Konsep Manajemen Strategi ... 7
2.2.1 Strategi ... 7
2.2.1 Manajemen Strategi ... 7
2.3. Konsep Pengukuran Kinerja ... 8
2.4.Konsep Balanced Scorecard ... 10
2.4.1 BSC ditinjau dari Sistem Manajemen Strategik Perusahaan ... 11
2.4.2 Aspek – aspek yang diukur dalam BSC ... 11
2.4.3 Keunggulan BSC ... 16
2.5.Penelitian Terdahulu ... 19
III METODOLOGI PENELITIAN 3.1.Kerangka Pemikiran ………… ... 21
3.2.Lokasi dan Waktu Penelitian ... 25
3.3.Pengumpulan Data ... 25
vi
3.5.Pengolahan dan Analisis Data ... 26
3.5.1 Balanced Scorecard ... 26
3.5.2 Analytical Hierarchy Process ... 28
3.5.3 Uji Validitas dan Reliabilitas …... 31
3.5.4 Kepuasan Pelanggan ... 33
3.5.5 Kepuasan Karyawan …………... 39
IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jabar ... 41
4.1.1 Sejarah dan Perkembangan KPSBU Jabar ... 41
4.1.2 Visi dan Misi KPSBU Jabar ... 42
4.1.3 Bidang Usaha ... 42
4.1.4 Keadaan KPSBU Jabar …………... 42
4.2. Perancangan BSC pada KPSBU Jabar ………... 45
4.2.1 Penentuan sasaran – sasaran strategi BSC ... 45
4.2.2 Penentuan Ukuran Kinerja Penetapan Sasaran Strategi ... 47
4.2.3 Penetapan Target ... 49
4.3. Pengukuran kinerja KPSBU Jabar tahun 2008 …………... 53
4.3.1 Pembobotan Perspektif BSC ………... 53
4.3.2 Kinerja KPSBU Jabar tahun 2008 ………... 56
4.4. Implikasi Manajerial ………... 80
KESIMPULAN DAN SARAN ... 83
1. Kesimpulan ... 83
2. Saran ... 83
DAFTAR PUSTAKA ... 85
vii
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Perbedaan koperasi dan perseroan ………... 6
2. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC ... 26
3. Nilai skala banding berpasangan …... 29
4. Nilai RI ………... 31
5. Nilai menurut tingkat kepentingan …………... 34
6. Nilai menurut tingkat kepuasan ………... 34
7. Skala penilaian kepuasan karyawan ………... 40
8. Jumlah karyawan tetap KPSBU Jabar ... 43
9. Perancangan BSC pada KPSBU Jabar …... 49
10. Target pencapaian kinerja KPSBU Jabar ………... 50
11. Pembobotan perspektif BSC …………... 55
12. Customer Satisfaction Index peternak ………... 67
13. Skor kepuasan karyawan terhadap kompensasi ………... 71
14. Skor kepuasan karyawan terhadap pekerjaan yang ditekuni ... 72
15. Skor kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja ... 73
16. Skor kepuasan karyawan terhadap promosi ………... 74
17. Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan rekan kerja …... 74
18. Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan atasan ……... 75
19. Skor kepuasan karyawan terhadap motivasi ………... 76
20. Skor kepuasan karyawan terhadap semua variabel ... 76
viii
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Model pengukuran kinerja ... 9
2. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ... 16
3. Keseimbangan sasaran strategik dalam BSC ... 18
4. Kerangka pemikiran ... 22
5. Alur pikir penelitian ... 23
6. Diagram Kartesius ... 37
7. Sasaran strategi perspektif BSC KPSBU Jabar ... 46
8. Pendapatan KPSBU Jabar ... 57
9. Perkembangan cash ratio dan current ratio KPSBU Jabar ... 58
10. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ... 60
11. Karakteristik responden berdasarkan jumlah anggota keluarga ... 60
12. Karakteristik resonden berdasarkan pendidikan terakhir ... 61
13. Karakteristik responden berdasarkan pendapatan ………... 61
14. Karakteristik responden berdasarkan pengeluaran ... 62
15. Hasil analisis IPA ... 66
16. Kesusutan susu ... 68
17. Karakteristik responden berdasarkan divisi ... 69
18. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ... 70
19. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ... 70
ix
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Struktur organisasi KPSBU Jabar tahun 2008 ... 87
2. Kuesioner penelitian ... 88
3. Uji validitas dan reliabilitas ... 98
4. Perhitungan pembobotan menggunakan Expert Choice ... 107
5. Daftar istilah ………... 113
6. Laporan keuangan KPSBU Jabar tahun 2006-2008 ... 114
7. Visualisasi pegukuran kinerja KPSBU Jabar tahun 2008 ... 118
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jawa Barat (Jabar) yang telah berdiri sejak tahun 1971 merupakan salah satu koperasi persusuan. Koperasi ini memberikan pelayanan kepada peternak sebagai anggotanya, berupa pemasaran hasil produksinya, melayani kebutuhan konsentrat, obat-obatan, Inseminasi Buatan (IB), memberikan fasilitas penyaluran kredit, dan memberikan pelayanan penyuluhan.
Dengan adanya persaingan di era globalisasi saat ini, KPSBU Jabar harus terus melakukan perbaikan terhadap kinerja koperasi demi memberikan pelayanan terbaik bagi para anggota dan meningkatkan kesejahteraan anggota. Untuk mengetahui apakah KPSBU Jabar telah memberikan pelayanan terbaik bagi para anggota atau belum, maka koperasi perlu melakukan pengukuran terhadap kinerja koperasi. KPSBU Jabar telah mempunyai alat ukur dalam melakukan pengukuran kinerja koperasi yaitu dengan metode evaluasi masing-masing divisi. Metode evaluasi tersebut menilai koperasi hanya berdasarkan kelemahan dan kelebihan dari masing-masing unit kerja.
Salah satu metode yang dapat mengukur kinerja koperasi dengan mengintegrasikan seluruh aspek dari proses manajemen koperasi baik itu dari ukuran finansial maupun non-finansial adalah Balanced Scorecard. Metode ini mengukur kinerja koperasi berdasarkan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran sehingga dapat diperoleh pencapaian pengukuran yang lebih efektif. Oleh karena itu, penelitian ini menerapkan metode Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja pada KPSBU Jabar.
1.2. Perumusan Masalah
KPSBU Jabar sebagai koperasi para peternak sapi khususnya peternak penghasil susu, didirikan bertujuan agar dapat meningkatkan kesejahteraan anggotanya. Peningkatan kesejahteraan anggota dapat dicapai dengan terlebih dahulu memperbaiki kinerja koperasi itu sendiri, dimulai dari segi finansial, manajerial, pelayanan, dan seluruh aspek yang berhubungan dengan aktivitas koperasi itu sendiri.
Dengan melakukan pengukuran kinerja maka dapat diketahui apakah proses yang terjadi di dalam aktivitas koperasi sudah efektif dan efisien, sehingga mampu menempatkan KPSBU Jabar sebagai institusi bisnis yang tidak hanya mampu berperan penting di dalam industri persusuan di Indonesia tetapi juga mampu mensejahterakan anggotanya sesuai dengan visi dan misi pendirian koperasi. Pengukuran kinerja KPSBU Jabar sendiri dapat dilakukan salah satunya melalui pendekatan Balanced Scorecard .
Berdasarkan uraian tersebut, permasalahan yang dapat dikemukakan dalam penelitian ini adalah :
1. Bagaimana rancangan suatu sistem pengukuran kinerja pada KPSBU Jabar melalui pendekatan Balanced Scorecard?
2. Sejauh mana pencapaian kinerja KPSBU Jabar melalui pendekatan Balanced Scorecard?
1.3. Tujuan Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan sebagai berikut :
1. Merancang dan mengkaji sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard pada KPSBU Jabar.
2. Menganalisis kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 melalui pendekatan Balanced Scorecard.
3. Merekomendasikan langkah-langkah strategi selanjutnya dalam perkembangan di era globalisasi.
1.4. Manfaat Penelitian
1. Bagi koperasi, penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan yang dapat digunakan oleh koperasi mengenai pegukuran kinerja KPSBU Jabar melalui pendekatan Balanced Scorecard dan dapat mengetahui sejauh mana kinerja yang telah dicapai.
2. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan wawasan dan pengetahuan mengenai pengukuran kinerja koperasi melalui pendekatan Balanced Scorecard dan sebagai perwujudan dari aplikasi ilmu yang telah diperoleh.
3. Bagi pihak lain, penelitian ini dapat digunakan sebagai acuan dan pembanding bagi peneliti selanjutnya.
1.5. Ruang Lingkup
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Koperasi
2.1.1 Pengertian Koperasi
Menurut UU No.25 Tahun 1992, koperasi adalah badan usaha yang beranggotakan orang-seorang atau badan hukum koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas asas kekeluargaan.
2.1.2 Manfaat Koperasi
Perusahaan Koperasi merupakan badan hukum yang melakukan kegiatan usaha didirikan orang perseorangan yang memiliki usaha sejenis, yang mempersatukan dirinya secara sukarela, dimiliki bersama, dan dikendalikan secara demokratis untuk memenuhi aspirasi dan kebutuhan bersama di bidang ekonomi. Sebagai wadah kumpulan usaha sejenis yang memiliki kepentingan yang sama baik untuk meningkatakan efisiensi dan produktivitas yang penuh dengan nilai-nilai universal yang merupakan kekuatan dasar membangun modal sosial (Nasution, 2008).
2.1.3 Nilai-nilai Koperasi
Nilai-nilai yang terkandung dalam koperasi meliputi: keadilan, kekeluargaan, menolong diri sendiri, bertanggung jawab atas nasib sendiri, demokrasi, persamaan, dan kesetiakawanan. Nilai-nialai etika yang harus dijunjung oleh anggota koperasi terutama kejujuran, keterbukaan, tanggung jawab sosial, kepedulian terhadap orang lain, dan individualitas (Nasution, 2008).
2.1.4 Prinsip-prinsip Koperasi
pendidikan dan pelatihan bagi anggota, pengawas, dan karyawannya, koperasi melayani anggotanya sebaik mungkin dan memperkuat gerakan koperasi dengan bekerjasama baik antara gerakan koperasi maupun antar bangun perusahaan koperasi dengan pelaku ekonomi lain, serta koperasi juga bekerja untuk pembangunan berkelanjutan bagi lingkungan dan masyarakatnya melalui kebijakan yang disusun dan disepakati anggota (Nasution, 2008).
2.1.5 Unsur-unsur Koperasi
Unsur-unsur organisasi koperasi umumnya terdiri dari: a. Anggota yang mendukung kelompoknya.
b. Mereka yang mempunyai kepentingan yang sama atau integrasi kepentingan yang lebih diarahkan kepada kepentingan ekonomis. c. Anggota yang bersedia bekerja sama dan bermotivasi swadaya. d. Tujuan bersama yang ditetapkan dan disepakati bersama serta
dikelola secara bersama (Sukamdiyo, 1996). 2.1.6 Perbedaan Koperasi dan Perseroan
Koperasi dan perseroan merupakan dua hal yang berbeda, baik dari pemilik, tujuan didirikan, hak dan tanggung jawab. Perbedaan koperasi dan perseroan dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Perbedaan koperasi dan perseroan
PERSEROAN KOPERASI
Pemilik/Pemodal: Pemilik/Pemodal: Semua orang yang memiliki
modal, uang, barang bergerak maupun tidak bergerak, keahlian, koneksi, dan lain-lain.
• Para produsen yang ingin memperkuat dan memperbaiki usahanya, yang sadar bahwa keinginannya tersebut tidak dapat dicapai apabila diusahakan sendiri.
• Para konsumen yang ingin memperkuat daya belinya, yang sadar bahwa keinginannya tersebut tidak dapat dicapai apabila diusahakan sendiri.
Tujuan: Tujuan:
Memperoleh keuntungan sebesar-besarnya bagi pemodal, dengan cara menggunakan
Lanjutan Tabel 1.
PERSEROAN KOPERASI
modal untuk membeli barang/jasa untuk dijual di pasar.
ekonomi pemodal (anggota)
• Cara kerjanya: Jika pemodalnya produsen maka, usaha koperasi adalah menekan biaya produksi dengan cara penyediaan sarana produksi yang murah dan berkualitas atau memasarkan hasil produksi anggota dengan harga setinggi yang layak. Sedangkan jika pemilik atau pemodalnya konsumen, maka usaha koperasi adalah pengadaan barang dan jasa itu menjadi lebih murah bagi pemodal
Hak dan tanggung jawab: Hak dan tanggung jawab: Sebatas saham yang dimiliki,
jumlah pemilikan saham menentukan hak suara (one share one vote), dan saham bisa diperjualbelikan.
Sama antara setiap anggota tidak sebatas saham yang dimiliki, saham tidak menentukan besarnya hak suara (one man one vote), dan saham tidak bisa diperjualbelikan. Sumber: Nasution, 2008
2.2. Konsep Manajemen Strategi
2.2.1 Strategi
Strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya perusahaan untuk perwujudan visi melalui misi perusahaan (Mulyadi, 2007).
Menurut Marrus dalam Umar (2008), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. 2.2.2 Manajemen Strategi
Menurut David (2006), proses manajemen strategik terdiri atas tiga tahap, yaitu :
a. Formulasi atau perencanaan strategi yang mencakup mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. b. Implementasi strategi yang mensyaratkan perusahaan untuk
menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
c. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
2.3. Konsep Pengukuran Kinerja
Ahli ilmu fisika Inggris Lord Kelvin dalam Gaspersz 2006 menulis: “Bila anda dapat mengukur apa yang anda sedang bicarakan, dan menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka anda mengetahui sesuatu tentang itu; tetapi apabila anda tidak dapat mengukurnya, dan apabila anda tidak dapat menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka pengetahuan anda adalah tidak lengkap dan tidak memuaskan”.
apabila data itu dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat, yang selanjutnya informasi itu akan berguna bagi peningkatan pengetahuan para manajer dalam mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi (Gaspersz, 2006).
[image:30.595.134.509.280.485.2]Pengukuran kinerja memberikan suatu alat untuk menetapkan ”angka sebutan” untuk pembanding sepanjang waktu. Pengukuran kinerja merupakan suatu cara mengukur arah dan kecepatan perubahan, yang dapat diibaratkan seperti meteran pengukur kecepatan dari sebuah mobil, seperti ditunjukkan pada Gambar 1.
Gambar 1. Model pengukuran kinerja (Gaspersz, 2006)
Pada Gambar 1. menjelaskan bahwa tujuan dari pengukuran kinerja adalah untuk mengetahui sejauh mana kinerja yang telah dicapai oleh suatu organisasi, posisi perusahaan sejak sasaran ditetapkan (Baseline) hingga mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Terdapat dua jenis pengukuran dalam BSC, yaitu: (1) Kinerja Hasil (outcome (lagging) measurements), (2) pengendali kinerja (performance driver (leading) measurements).
Semua program BSC menggunakan ukuran-ukuran generik tertentu, yang terdiri dari : (1) perspektif finansial digunakan ukuran generik: ROI (Return on Investment) dan EVA (Economic Value Added), (2) perspektif pelanggan: kepuasan, retention, pasar, dan account share, (3) perspektif
Posisi Sekarang
Keadaan Keadaan Yang Sekarang Akan Datang
Baseline Sasaran
Baseline Target
Kinerja Keseluruhan
proses bisnis internal digunakan ukuran generik: kualitas, waktu tanggap, biaya, dan pengenalan produk baru, (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan ukuran generik kepuasan karyawan dan kesediaan sistem informasi. Ukuran-ukuran generik cenderung (meskipun tidak semua) merupakan ukuran-ukuran hasil (outcome) yang merefleksikan sasaran umum banyak strategi dan struktur serupa sepanjang proses industri atau lingkup perusahaan. Ukuran-ukuran outcome generik cenderung menjadi lag indicator. Sedangkan pengendali kinerja cenderung menjadi unik untuk unit bisnis tertentu. Suatu BSC yang baik harus memiliki campuran atau kombinasi ukuran-ukuran outcome dan pengendali kinerja (Gaspersz, 2006).
Menurut Mulyadi (2007) penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk hal berikut :
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian dan mutasi.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan menilai kinerjanya.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. 2.4. Konsep Balanced Scorecard
dinilai kinerja mereka berdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara berimbang, eksekutif diharapkan dapat memusatkan perhatian dan usaha mereka pada ukuran kinerja nonkeuangan dan ukuran jangka panjang (Mulyadi, 2007).
2.4.1 BSC ditinjau dari Sistem Manajemen Strategik Perusahaan.
Di dalam sistem manajemen strategik (Strategic Management System) ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi BSC awalnya berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif dan memberikan umpan balik tentang kinerja manajemen, sehingga mereka dapat mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya. Dampak dari keberhasilan penerapan BSC memicu para eksekutif untuk menggunakan BSC pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik. Mulai saat itu, BSC tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi Sistem Manajemen Strategik (Mulyadi, 2007).
2.4.2 Aspek - aspek yang diukur dalam BSC
BSC memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan, keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen belajar, serta berkembang terus menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategik yang tepat secara efisien (perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif pelanggan) dan seterusnya akan mengarahkan pada nilai saham yang terus menerus meningkat (Gasperzs, 2006). Terdapat empat perspektif BSC yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu :
a. Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan mempunyai sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya berbeda.
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa secara nyata memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Dalam hal ini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas negatif dengan tingkat pengembalian modal rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
Sustain adalah tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
tolok ukur yang memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
b. Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya fokus pelanggan dan kepuasan pelanggan. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhannya. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan, meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain, yaitu manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnisnya berjalan dan apakah produk dan atau jasanya sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati untuk mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar. Kaplan (2000) membagi proses bisnis internal atas hal berikut : 1) Proses inovasi
2) Proses operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi kedalam dua bagian, yaitu : (1) proses pembuatan produk dan (2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, mutu dan biaya.
3) Proses pelayanan purna jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan, serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan seperti yang dilakukan pada proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama.
alasan mengapa perusahaan harus melakukan investasi diketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar.
Dalam perspektif ini, perusahaan dapat melihat tolok ukur berikut : 1) Employee capabilities (Kemampuan karyawan)
Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajemen selama lima belas tahun terakhir ini adalah peran para pegawai di organisasi. Faktanya, tidak ada yang lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era industrial ke era informasi ketimbang filosofi manajemen baru, yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
2) Information system capabilities (Kemampuan sistem informasi) Meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
3) Motivation, empowerment, and alligment (Motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang karyawan)
dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentu, itu semua tetap dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi. Sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama yang berlaku umum (Gambar 2.). Ketiga ukuran ini kemudian ditambah juga dengan faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu. Tiga pengukuran tersebut adalah kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktivitas pekerja. Dalam pengukuran ini, tujuan kepuasan pekerja umumnya dipandang sebagai pendorong kedua pengukuran lainnya, retensi pekerja dan produktivitas pekerja. Kepuasan pekerja dipengaruhi oleh kompetensi staf, infrastruktur teknologi dan iklim untuk bertindak.
Gambar 2. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan, 2000)
2.4.3 Keunggulan BSC
Balanced Scorecard mempunyai beberapa keunggulan diantaranya: a. Komprehensif
Sebelum konsep BSC lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah BSC berhasil diterapkan, para
Iklim untuk Bertindak Kompetensi
Staf
Infrastruktur Teknologi
Produktivitas Pekerja
HASIL
Retensi Kerja
eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu pelanggan, proses bisnis dan pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks (Mulyadi, 2007).
b. Koheran
Di dalam BSC dikenal istilah hubungan sebab akibat. Setiap perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return on Investment (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada pelanggan, pelayanan kepada pelanggan dapat ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna dan keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalau disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas pelanggan menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen karyawan menurun dan sebagainya (Mulyadi, 2007).
c. Seimbang
berkesinambungan. Keseimbangan yang perlu diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategi di keempat perspektif dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Keseimbangan sasaran strategik dalam BSC (Mulyadi, 2007)
Pada Gambar 3 terlihat dua garis pemisah keseimbangan: garis vertikal dan garis horisontal. Garis vertikal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus) dan pemusatan ke luar (external focus). Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif proses dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran disebut terlalu berfokus ke intern, yang mengakibatkan perspektif keuangan dan pelanggan terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kepuasan pelanggan dan pemegang saham, sehingga dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang. Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif keuangan dan perspektif pelanggan disebut terlalu berfokus ke ekstern, yang mengakibatkan perspektif proses dan perspekif pertumbuhan dan pembelajaran terabaikan.
Garis horisontal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke proses (process centric) dan pemusatan ke orang (people centric). Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke
Perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran
Fokus eksternal Productive and
Cost Effective Processes
Customer Value Human Capital,
Information Capital, and Organizational
Capital
Long-term Shareholder
value
Pespsektif keuangan Perspektif
proses
Fokus internal
Perspektif pelanggan
Process-Centric
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan perspektif pelanggan disebut terlalu berfokus ke orang (people centric), yang mengakibatkan perspektif proses dan perspektif keuangan menjadi terabaikan. Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif keuangan dan perspektif proses disebut terlalu berfokus ke proses (process centric), yang mengakibatkan perspektif pelanggan dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menjadi terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang (Mulyadi, 2007)
d. Terukur
Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan BSC dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan (Mulyadi, 2007)
2.5. Penelitian Terdahulu
Ferianti (2007) melakukan penelitian mengenai pengendalian kinerja pada kemitraan Bank Bukopin dan koperasi dengan Balanced Scorecard. Dalam penelitian tersebut, data yang telah diperoleh diolah dan dianalisis dengan menggunakan metode analisis IFE dan EFE, pendekatan deskriptif evaluatif dan pendekatan kuantitatif.
Choeriah (2008) melakukan penelitian mengenai pengukuran kinerja pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk cabang Bogor dengan pendekatan Balanced Scorecard. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa secara keseluruhan kinerja BNI cabang Bogor pada tahun 2007 termasuk dalam kategori baik dengan total score kinerja dari seluruh perspektif sebesar 84,63 persen. Pencapaian hasil akhir ini sangat dipengaruhi oleh kontribusi dari kinerja perspektif pelanggan yang memberikan kontribusi terbesar.
ini berkaitan dengan penarikan inisiatif strategi dengan cara melihat kondisi internal dan eksternal BRI Kanca Garut, membuat peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan eksternal perusahaan. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Important Performance Analysis (IPA), Customer Satisfaction Indeks (CSI), Internal Factors Evaluation (IFE), External Factors Evaluation (EFE), Balanced Scorecard dan Analitical Hierarchi Process (AHP).
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
--- Ruang Lingkup Tahapan Penelitian
Gambar 4. Kerangka pemikiran KPSBU Jabar
Visi, Misi KPSBU Jabar
Strategi KPSBU Jabar
Sasaran Strategi
Perspektif Bisnis Internal
Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan Penerjemahan Visi, Misi, Strategi
KPSBU Jawa Barat ke dalam perspektif BSC
Perspektif Finansial Perspektif
Pelanggan
Sasaran Strategi Sasaran
Strategi
Key Performance Indicator : lag indicator dan lead indicator
Sasaran Strategi
Ukuran dan Target
Ukuran dan Target Ukuran dan
Target
Ukuran dan Target
Pengukuran Kinerja KPSBU
Lingkungan:
• Kebijakan pemerintah • Globalisasi 2 3 G a m b a r 5 . A lu r p ik ir p en el iti a n
Input Output
Proses:
Penjabaran visi & misi ke dalam 4 perspektif BSC Pembobotan melalui AHP (expert choice 2000)
Uji Validitas & Reliabilitas (SPSS 15.0) IPA & CSI Faktor berpengaruh
yang dapat dikendalikan:
Karyawan koperasi Jumlah anggota Sistem & prosedur Kualitas susu Alat ukur kuantitas susu
Permasalahan yang ada:
- Sistem pengukuran kinerja masih sederhana - Kesadaran &
pengetahuan tentang hak dan kewajiban anggotamasih kurang
Pengumpula n data : -Studi Literatur -Pengamatan Laporan tahunan, Rencana strategi koperasi, Visi & Misi Koperasi Hasil yang diharapkan: Rancangan sistem pengukuran kinerja melalui pendekatan BSC Strategi untuk mencapai visi dan misi Implikasi manajerial Meningkatkan kinerja KPSBU Jabar Optimalisasi kesejahteraan anggota Parameter control: •S.O.P
•Target pencapaian •Kebijakan &
peraturan KPSBU
Feedback
Faktor berpengaruh yang tidak bisa dikendalikan: •Alam
•Wabah penyakit •Krisis global •Krisis ekonomi
[image:44.842.86.772.106.512.2]Dari Gambar 5. dapat dilihat penelitian dilatarbelakangi permasalahan yang ada, yaitu sistem pengukuran kinerja masih sederhana dan kesadaran serta pengetahuan tentang hak dan kewajiban anggota masih kurang. Kondisi ini dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu faktor berpengaruh yang dapat dikendalikan dan faktor berpengaruh yang tidak bisa dikendalikan. Faktor berpengaruh yang dapat dikendalikan yaitu karyawan koperasi, jumlah anggota, sistem dan prosedur, kualitas susu dan alat ukur kuantitas susu. Faktor berpengaruh yang tidak bisa dikendalikan seperti alam, wabah penyakit, krisis global dan krisis ekonomi nasional. Maka dibutuhkan sistem pengukuran kinerja yang komprehensif, koheren, seimbang dan terukur yaitu dengan metode Balanced Scorecard.
Pengumpulan data dilakukan melalui studi literatur, pengamatan langsung ke koperasi dan peternak, wawancara kepada ketua KPSBU Jabar, beberapa manajer koperasi, karyawan dan peternak serta penyebaran kuesioner. Dari pengumpulan data diperoleh laporan tahunan, rencana strategi serta visi dan misi koperasi yang merupakan data input dalam proses penelitian. Selanjutnya data input digunakan dalam proses pengukuran kinerja yang diawali dengan penjabaran visi dan misi ke dalam empat perspektif BSC, pembobotan melalui AHP dengan bantuan software expert choice 2000 untuk masing-masing perspektif BSC, uji validitas dan reliabilitas kuesioner kepuasan peternak dan kepuasan karyawan sebelum penyebaran kuesioner kepada responden dengan bantuan SPSS 15.0, serta IPA dan CSI untuk mengolah kuesioner kepuasan peternak. SOP dan target pencapaian koperasi sebagai parameter control kinerja koperasi, sedangkan kebijakan pemerintah dan kebijakan KPSBU Jabar merupakan lingkungan yang mempengaruhi kinerja koperasi.
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di KPSBU Jabar yang bertempat di Komplek Pasar Baru Lembang, Jawa Barat. Penelitian dilaksanakan dalam waktu tiga bulan, dari bulan Mei hingga bulan Juli 2009.
3.3. Pengumpulan Data
Data yang digunakan merupakan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari sumber utama yaitu wawancara langsung kepada pihak manajemen KPSBU Jabar, penyebaran kuesioner kepada karyawan maupun pelanggan dan pengamatan langsung. Sedangkan data sekunder adalah data yang tidak langsung diperoleh dari sumber utama yaitu data tertulis dari KPSBU Jabar, laporan tahunan KPSBU Jabar, buku, penelitian terdahulu dan browsing di internet.
3.4. Teknik Pengambilan Sampel
Teknik pengambilan sampel menggunakan convenience sampling. Jumlah sampel untuk pengisian kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan diambil menurut pendapat Gay dalam Umar (2003) yang menyatakan bahwa ukuran sampel dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian yang digunakan antara lain:
a. Metode deskriptif, minimal 10 persen dari populasi. Untuk populasi relatif kecil minimal 20 persen dari populasi.
b. Metode deskriptif korelasional yaitu minimal 30 subjek.
Kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan digunakan sebagai pengukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam BSC. Jumlah populasi minimal yang diambil 20 persen dari jumlah seluruh karyawan KPSBU Jabar, sedangkan jumlah sampel untuk pengisian kuesioner kepuasan pelanggan (peternak) menggunakan rumus Slovin dalam Umar (2003) seperti berikut:
Dimana: n = ukuran sampel N = ukuran populasi
e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang dapat ditolerir
3.5. Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh baik primer maupun sekunder akan diolah secara manual dan dibantu program Microsoft Excel 2007 dan SPSS 15.0 serta program Expert Choice 2000, sedangkan data yang bersifat kualitatif disajikan dalam bentuk uraian deskriptif.
3.5.1 Balanced Scorecard
Setelah mengetahui visi, misi, dan rencana strategi KPSBU Jabar, maka rencana strategi tersebut diterjemahkan ke dalam sasaran strategi empat perspektif BSC hingga memperoleh ukuran hasil dan ukuran pendorong. Model penjabarannya seperti terlihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC
Sasaran Strategi
Ukuran Hasil
(Lag Indicator)
Pemicu Kerja (Lead Indicator) Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
Ukuran pencapaian perlu ditetapkan agar sasaran strategi yang dirumuskan untuk mewujudkan visi KPSBU Jabar dapat tercapai. Terdapat dua jenis ukuran yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pendorong (lead indicator).
kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan organisasi. Semakin penting suatu perspektif, sasaran dan ukuran hasil bagi perusahaan, maka semakin besar bobot diberikan. Pemberian bobot dilakukan dengan menggunakan metode AHP.
Analisis penilaian kinerja perusahaan dengan perspektif BSC dengan perhitungan skor masing-masing perspektif dapat dilakukan dengan mengikuti langkah sebagai berikut :
1.Setiap indikator diberi presentase pembobotan secara proporsional. Perhitungan nilai bobot dalam unsur BSC berdasarkan perhitungan AHP.
2.Menghitung poin yang diperoleh berdasarkan target yang telah ditentukan perusahaan dengan cara pencapaian target. Setelah memperoleh pembobotan untuk masing-masing unsur, kemudian dilakukan pengukuran kinerja dengan BSC. Pengukuran ini dilakukan dengan menghitung tingkat pencapaian ukuran hasil manajemen koperasi selama periode yang telah ditetapkan oleh manajemen koperasi sebelumnya. Perhitungan nilai pencapaian ukuran hasil dalam BSC :
Pencapaian = ……. (2)
3.Menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing ukuran hasil dengan mengalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan.
4.Menjumlahkan hasil skor masing-masing perspektif.
Menurut Salterio dalam Choeriyah (2008), hasil pengukuran skor total kemudian dibandingkan dengan skala 100, skala tersebut menunjukan kinerja organisasi yang diteliti. Dengan skala sebagai berikut :
0 50 100
Reassign Very Poor
Poor Average Good Very
Good
Excellent
3.5.2 Analytical Hierarchy Process
Analytical Hierarchy Process (AHP) digunakan untuk menentukan bobot setiap perspektif BSC. Setiap prinsip kerja AHP yaitu penyusunan hierarki, penilaian kinerja, penentuan prioritas, konsistensi logis, dan penggabungan pendapat dilakukan dengan bantuan software komputer.
Analytical Hierarchy Process (AHP) menurut Saaty (2003) adalah metode pengambilan keputusan yang termasuk dalam kategori complex decision (keputusan pelik). Selain itu, AHP dapat mengarahkan proses pengambilan keputusan dengan mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih, menganalisis data yang berhasil dikumpulkan dengan kriteria tersebut.
Proses AHP menurut menurut Fewidarto (1996) yaitu : 1. Penyusunan Hirarki
Hirarki adalah abstraksi struktur suatu sistem dimana fungsi hirarki antar komponen dan juga dampak-dampaknya pada sistem secara keseluruhan dapat dipelajari. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan, semuannya tersusun ke bawah dari suatu puncak (tujuan akhir), turun ke sub-sub tujuan (sub-objectives), kemudian faktor-faktor pendorong (forces) yang mempengaruhi sub-sub tujuan itu, lalu pelaku (actors) yang memberikan dorongan, turun ke tujuan-tujuan pelaku/aktor dan kemudian kebijakan-kebijakannya lebih lanjut turun ke strategi-strategi dan akhirnya hasil dari strategi ini. Dengan kata lain hirarki adalah suatu sistem dengan tingkat-tingkat yang terstratifikasi, masing-masing terdiri atas banyak elemen atau faktor.
2. Penilaian Kriteria dan Alternatif
judgement (kriteria dan alternatif) dalam memecahkan problema dilakukan dengan membandingkan masukan-masukan (input) secara berpasangan (pairwise comparison). Saaty telah membuktikan bahwa nilai skala komparasi 1 s/d 9 adalah yang terbaik, yaitu berdasarkan tingginya akurasi. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3.Nilai skala banding berpasangan Nilai
Skala
Definisi Penjelasan
1 Kedua elemen sama pentingnya
Dua elemen
mempengaruhi sama kuat pada sifat itu
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting dari lainnya
Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyolong satu elemen atas lainnya
5 Elemen yang satu jelas lebih penting dibandingkan elemen lainnya
Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat pada praktek
7 Satu elemen sangat jelas lebih penting dibandingkan elemen lainnya
Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek
9 Satu elemen mutlak lebih penting dibanding elemen lainnya
Sokongan elemen yang satu atas yang lainnya terbukti memiliki tingkatt penegasan tertinggi
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara kedua pertimbangan di atas
Kompromi diperlukan
diantara dua
pertimbangan Kebalikan
nilai-nilai di atas
Bila nilai-nilai di atas di anggap membandingkan antara elemen A dan B. Maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, 1/4,...,1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A.
3. Penentuan Prioritas
Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kualitatif, maupun kriteria kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan judgment yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui penyelesaian matematik, dengan langkah-langkah sebagai berikut:
a. Membuat matriks perbandingan berpasangan. b. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal. c. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas. d. Menghitung lamda maks (λ maks).
Tahapan-tahapan untuk mencari λ maks sebagai berikut: 1). Kolom matrik awal dikalikan dengan bobot prioritas. 2). Field-field sepanjang baris dijumlahkan.
3). Jumlah masing-masing baris tersebut dibagi dengan bobot prioritas.
4). Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi dengan jumlah kolom pada matriks awal.
4. Konsistensi Logis
Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Consistency Ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua elemen yang telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi, yaitu CR≤0,1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus berikut:
dengan CI = λmaks-n n-1
[image:52.595.202.498.198.243.2]dimana λmaks merupakan nilai eigen maksimum dan n adalah ukuran matriks. Nilai RI merupakan nilai indeks acak yang dikeluarkan oleh Oak Ridge Laboratory berupa Tabel 4:
Tabel 4. Nilai RI
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56
5. Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari satu responden ahli. Namun demikian dalam aplikasinya penilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli multidisiplioner. Sabagai konsekuensi dari hal tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap elemen satu persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut kemudian digabungkan dengan menggunakan rataan geometrik, dengan rumus:
... (5) Keterangan: XG = rata-rata geometrik
n = jumlah responden
Xi = penilaian oleh responden ke-i
3.5.3 Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas menunjukkan sejauh mana alat pengukur itu dapat mengukur hal yang akan diukur. Agar instrumen penelitian teruji kebenarannya, maka kuesioner diuji validitas untuk mendapatkan pertanyaan yang valid dari sejumlah pertanyaan mengenai kepuasan peternak sapi perah dan karyawan.
Adapun uji validitas menggunakan bantuan Microsoft Excel 2007 dan SPSS 15.0 dengan rumus teknik korelasi Product Moment Person (Umar, 2003) seperti berikut:
Dimana:
r
hitung = angka korelasiN = Jumlah sampel
X = Skor pertanyaan tiap nomor Y = Skor total
Uji validitas dilakukan pada 30 responden dimana nilai yang dihitung dinyatakan sahih, apabila nilai r lebih dari 0,361.
Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Setiap alat pengukur seharusnya memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran yang konsisten. Dalam penelitian ini, teknik reliabilitas yang akan digunakan adalah Teknik dari Cronbach. Teknik Cronbach digunakan untuk mencari reliabilitas instrumen yang skornya bukan 0-1, tetapi merupakan rentangan antara beberapa nilai, misalnya 10 atau 0-100 atau bentuk skala 1-3, 1-5, atau 1-7 dan seterusnya (Umar, 2003). Adapun rumusnya adalah sebagai berikut:
……… (7) Dimana:
r
11 = reliabilitas instrumenk = banyak butir pertanyaan = ragam total
= jumlah ragam butir Rumus ragam yang digunakan:
………. (8) Dimana: n = Jumlah responden
X = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir pertanyaan)
3.5.4 Kepuasan Pelanggan
Kepuasan pelanggan dalam hal ini adalah peternak yang menjadi anggota KPSBU Jabar. Kepuasan peternak diukur berdasarkan kualitas pelayanan yang diberikan oleh koperasi. Menurut Rangkuti (2003), dimensi pelayanan yang mempengaruhi kepuasan dikembangkan berdasarkan lima indikator dimensi pelayanan utama yang dianalisis, yaitu reliability (keandalan), responsiveness (ketanggapan), assurance ( jaminan), emphaty (empati) dan tangible (berwujud). Indikator dimensi pelayanan yang dianalisis tersebut kemudian dibuat kuesioner untuk menentukan tingkat kepuasan peternak dengan mendapatkan nilai Importance Performance Analysis (IPA) dan Customer Satisfaction Index (CSI) untuk indikator-indikator yang ada. Pertanyaan kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 2.
a. Importance Performance Analysis (IPA)
IPA atau analisis tingkat kepentingan digunakan untuk mengetahui sejauh mana tingkat kepuasan pelanggan terhadap kinerja perusahaan. Dalam penelitian ini IPA digunakan untuk mengukur tingkat kepuasan peternak terhadap kinerja KPSBU Jabar dalam memberikan pelayanan. Cara ini dapat melihat tingkat kepentingan pelanggan yang diukur dalam kaitannya dengan apa yang seharusnya dikerjakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk atau jasa yang bermutu.
kurang penting dan tidak penting (Supranto, 2006). Kelima penilaian tersebut diberi bobot sebagai berikut :
Tabel 5. Nilai menurut tingkat kepentingan <
