Perencanaan strategis sistem informasi

(1)

ii

(Studi Kasus : Donat Madu Cihanjuang)

TESIS

Disusun sebagai salah satu syarat untuk

memperoleh gelar Magister Komputer

dari Sekolah Tinggi Manajemen Informatika dan Komputer LIKMI

Oleh :

MUHAMMAD RIKZA NASHRULLOH

NPM : 2015210027

PROGRAM STUDI PASCASARJANA

MAGISTER SISTEM INFORMASI

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN INFORMATIKA & KOMPUTER LIKMI

BANDUNG

2018

(2)

(3)

ii

PERUSAHAAN

(Studi Kasus : Donat Madu Cihanjuang)

Oleh :

MUHAMMAD RIKZA NASHRULLOH

NPM : 2015210027

Bandung,

Bandung, Februari

Februari 2018

2018

Menyetujui,

Dr. Djajasukma Tjahjadi, SE., MT,

Pembimbing

PROGRAM STUDI PASCASARJANA

MAGISTER SISTEM INFORMASI

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN INFORMATIKA & KOMPUTER LIKMI

BANDUNG

2018

(4)

(5)

1

1.1

1.1 Latar Latar BelakangBelakang

CIMB Principal Asset Management (2015) mengeluarkan sebuah riset bahwa CIMB Principal Asset Management (2015) mengeluarkan sebuah riset bahwa meningkatnya kemakmuran sebuah negara akan meningkatkan kecenderungan meningkatnya kemakmuran sebuah negara akan meningkatkan kecenderungan konsumsi makanan berat yang berbasis gandum. Riset tersebut berkorelasi linear konsumsi makanan berat yang berbasis gandum. Riset tersebut berkorelasi linear dengan meningkatnya kesibukan penduduk sebuah negara akan menaikkan permintaan dengan meningkatnya kesibukan penduduk sebuah negara akan menaikkan permintaan makanan yang membutuhkan penyajian yang mudah dan cepat seperti mi-instan dan makanan yang membutuhkan penyajian yang mudah dan cepat seperti mi-instan dan roti. Pertumbuhan konsumsi roti di Indonesia didukung dengan perubahan gaya hidup roti. Pertumbuhan konsumsi roti di Indonesia didukung dengan perubahan gaya hidup satu dekade terakhir dan melonjaknya pertumbuhan gerai ritel modern yang banyak satu dekade terakhir dan melonjaknya pertumbuhan gerai ritel modern yang banyak menyediakan makanan siap saji. Gambar berikut menunjukkan pertumbuhan penjualan menyediakan makanan siap saji. Gambar berikut menunjukkan pertumbuhan penjualan roti di Indonesia dari tahun 2010 hingga potensi pertumbuhan pada tahun 2020.

roti di Indonesia dari tahun 2010 hingga potensi pertumbuhan pada tahun 2020.

Gambar 1.1. Pertumbuhan Penjualan Roti di Indonesia Gambar 1.1. Pertumbuhan Penjualan Roti di Indonesia

Sumber: CIMB Principal Asset Management 2015 Sumber: CIMB Principal Asset Management 2015

Konsumsi roti per kapita Indonesia telah tumbuh dari US$ 0,8 di tahun 2005 Konsumsi roti per kapita Indonesia telah tumbuh dari US$ 0,8 di tahun 2005 menjadi US$ 3,6 di tahun 2014. Namun demikian konsumsi roti per kapita Indonesia menjadi US$ 3,6 di tahun 2014. Namun demikian konsumsi roti per kapita Indonesia masih di bawah Malaysia dan Vietnam yang telah mencapai level US$ 17 dan US$ 7 per masih di bawah Malaysia dan Vietnam yang telah mencapai level US$ 17 dan US$ 7 per kapita.

kapita.

Gambar 1.2. Perbandingan Pangsa Pasar Roti Produksi Massal Tiga Negara Gambar 1.2. Perbandingan Pangsa Pasar Roti Produksi Massal Tiga Negara

(6)

berdasarkan penguasaan pasarnya yaitu usaha rumahan (home/small) sebesar 70%, berdasarkan penguasaan pasarnya yaitu usaha rumahan (home/small) sebesar 70%, pabrik produksi massal (mass production) sebesar 18% dan toko roti (boutique bakery) pabrik produksi massal (mass production) sebesar 18% dan toko roti (boutique bakery) sebesar 12%.

sebesar 12%.

Gambar 1.3. Perbandingan Model Bisnis Industri Roti Indonesia dan Penjualanya Gambar 1.3. Perbandingan Model Bisnis Industri Roti Indonesia dan Penjualanya

Dari berbagai varian roti di Indonesia, donat adalah salah satu roti yang menjadi Dari berbagai varian roti di Indonesia, donat adalah salah satu roti yang menjadi primadona masyarakat. Dibuktikan dengan banyaknya toko jejaring donat yang tumbuh primadona masyarakat. Dibuktikan dengan banyaknya toko jejaring donat yang tumbuh secara signifikan.

secara signifikan.

Tabel 1.1. Merek Toko Jejaring Donat di Indonesia Tabel 1.1. Merek Toko Jejaring Donat di Indonesia

Merek

Merek Tahun Tahun Berdiri Berdiri Jumlah Jumlah GeraiGerai

Dunkin

Dunkin Donuts Donuts 1950 1950 200200 J.Co

J.Co Donuts Donuts 2005 2005 218218 Double

Double Dipps Dipps 2008 2008 130130 Mokko

Mokko Factory Factory 2009 2009 6565 Donat

Donat Madu Madu Cihanjuang Cihanjuang 2010 2010 236236 Donat

Donat Madu Madu Cihanjuang Cihanjuang (DMC) (DMC) bisa bisa dikatakan dikatakan cukup cukup berhasil berhasil menarikmenarik perhatian

perhatian masyarakat, masyarakat, pangsa pangsa pasarnya pasarnya dapat dapat terbilang terbilang sangat sangat baik, baik, bahkan bahkan bisabisa mengejar

mengejar bisnis bisnis - - bisnis bisnis serupa serupa yang yang lebih lebih dulu dulu dikenal dikenal masyarakat masyarakat Indonesia. Indonesia. BisnisBisnis Donat Madu Cihanjuang ini menarik konsumennya dengan cara melakukan inovasi Donat Madu Cihanjuang ini menarik konsumennya dengan cara melakukan inovasi pada panganan sejenis melalui penggunaan madu pada dasar bahan bakunya.

pada panganan sejenis melalui penggunaan madu pada dasar bahan bakunya.

Untuk meningkatkan daya saing bisnis, DMC memerlukan alat bantu yang Untuk meningkatkan daya saing bisnis, DMC memerlukan alat bantu yang mampu mengelola dan mengolah data yang dimilikinya menjadi informasi yang bernilai mampu mengelola dan mengolah data yang dimilikinya menjadi informasi yang bernilai lebih. Alat bantu tersebut harus mampu menterjemahkan berbagai hal implisit dan gejala lebih. Alat bantu tersebut harus mampu menterjemahkan berbagai hal implisit dan gejala penting dari sekumpulan data. Salah satu jawabannya adalah Sistem Informasi berbasis penting dari sekumpulan data. Salah satu jawabannya adalah Sistem Informasi berbasis Teknologi Informasi, atau yang lebih sering disingkat dengan SI

(7)

komunikasi yang sangat strategis dalam mendukung perkembangan bisnis pada suatu perusahaan / organisasi dalam meningkatkan keunggulan kompetitif. Semakin meningkatnya persaingan yang terbuka, para pelaku bisnis terus berusaha untuk melakukan perubahan dengan memanfaatkan SI pada dunia usaha yang sedang dijalaninya, sehingga setiap aktivitas bisnis seakan tidak dapat berjalan jika tidak disertai penerapan SI.

Agar penerapan SI bermanfaat bagi DMC, maka kebutuhan SI harus dirumuskan dengan tepat sesuai dengan strategi bisnisnya dan kondisi ke depan yang diinginkan. Dalam kalimat lain, bisa dinyatakan bahwa diperlukan strategi untuk implementasi SI yang tepat sesuai kebutuhan. Strategi SI akan berguna bagi DMC untuk mendukung strategi bisnisnya dan meningkatkan daya saingnya terhadap para pesaing. Strategi adalah hasil dari sejumlah proses, yaitu pemikiran strategis, perencanaan strategis, dan pengambilan keputusan yang cerdas. Dengan demikian untuk merumuskan strategi SI maka diperlukan perencanaan strategis SI. Untuk menentukan strategi SI yang dapat mendukung pencapaian visi dan misi Perusahaan, maka perlu pemahaman tentang strategi bisnis organisasi melalui perencanaan strategis SI.

DMC telah tersebar di seluruh Indonesia sebanyak 236 Cabang namun belum memiliki sistem informasi untuk menganalisa perkembangan bisnisnya, SI/TI diharapkan membantu untuk memberikan summary report yang memudahkan stakeholders dalam mengambil keputusan terhadap bisnis DMC.

Berdasarkan uraian diatas, maka penulis menetapkan perencanaan strategis sistem informasi yang akan di implementasikan sebagai salah satu kebijakan strategis bagi Donat Madu Cihanjuang. Dalam tesis ini penulis tertarik untuk mengambil judul

"Perencanaan Strategis Sistem Informasi untuk Meningkatkan Daya Saing Perusahaan Donat Madu Cihanjuang ".

(8)

Rumusan masalah akan penulis tuangkan ke dalam beberapa pertanyaan sebagai berikut :

1. Bagaimana strategi sistem informasi dapat mendukung strategi bisnis Donat Madu Cihanjuang untuk meningkatkan daya saing perusahaan?

2. Bagaimana bentuk rekomendasi aplikasi yang strategis dan sangat potensial untuk dibangun guna mendukung aktifitas bisnis dan layanan di Donat madu Cihanjuang? 3. Bagaimana model perencanaan strategis sistem informasi yang akan

diimplementasikan sesuai dengan visi misi dan tujuan Donat Madu Cihanjuang ?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian terhadap perancangan model perencanaan strategis sistem informasi yang akan di implementasikan sebagai kebijakan strategis Donat Madu Cihanjuang adalah sebagai berikut :

1. Menyusun kerangka kerja perencanaan Strategi Sistem Informasi yang dapat membantu mengoptimalkan peran strategis Sistem Informasi guna meningkatkan nilai informasi, mendukung dan meningkatkan nilai usaha (business value) serta menciptakan keunggulan kompetitif (Competitive Advantage).

2. Meningkatkan efektivitas dan layanan dalam menjalankan proses bisnis dengan menggunakan perencanaan strategi bisnis sistem informasi.

3. Mengimplementasikan Perencanaan Strategi Sistem Informasi tersebut sehingga mampu menjawab kebutuhan akan informasi yang tepat waktu dan tepat guna.

1.4 Batasan Masalah

Batasan pembahasan penelitian perencanaan strategis sistem informasi sebagai berikut :

1. Pembahasan Bisnis Proses pada aktivitas utama sebagai pendukung Perencanaan Strategis Sistem Informasi untuk dapat digunakan dalam menentukan arah kebijakan perusahaan

(9)

strategi sistem bisnis Donat Madu Cihanjuang yang sesuai dengan tujuan strategi bisnis sehingga meningkatkan daya saing perusahaan.

1.5 Metodologi Penelitian

1. Metode Penelitian

Penelitian menggunakan metode penelitian action research. Action research juga merupakan proses yang mencakup siklus aksi, yang mendasarkan pada refleksi; umpan balik (feedback ); bukti (evidence); dan evaluasi atas aksi sebelumnya dan situasi sekarang, peneliti akan terlibat langsung di lapangan guna mencari data dengan cara wawancara untuk mencari datadata apakah yang bisa diperbaiki dari sistem yang berjalan saat ini.

2. Metode Pengumpulan Data

Metode untuk memperoleh data dalam penelitian ini:

a Wawancara dengan pemilik perusahaan Donat Madu Cihanjuang

b Observasi di lingkungan perusahaan Donat Madu Cihanjuang, Manajemen dan Franchisor, aplikasi yang digunakan dan infrastruktur teknologi yang di miliki. Mempelajari dan mendokumentasikan data-data.

3. Metode Analisis Data

Metodologi Perencanaan Strategis Sistem Informasi dengan melakukan Analisis lingkungan bisnis internal, Analisis lingkungan bisnis eksternal, Analisis lingkungan SI/TI internal, Analisis lingkungan SI/TI eksternal. Metode Analisis Perencanaan Strategis Sistem Informasi yang digunakan adalah Value Chain, Five ForcePorter .

1.6 Sistematika Penulisan

Penulisan tesis ini menggunakan pendekatan kualitatif dan akan disusun dengan sistematika penulisan sebagai berikut:

BAB I. PENDAHULUAN

Bab ini berisi latar belakang, rumusan masalah, ruang lingkup, tujuan, metodologi dan sistematika penulisan.

(10)

Bab ini merupakan landasan teori dasar mengenai konsep strategi bisnis dan implikasinya pada strategi sistem informasi, analisis strategis sistem informasi internal maupun eksternal, penentuan kebutuhan sistem informasi, perencanaan strategis sistem informasi beserta alat bantunya.

BAB III. OBJEK DAN METODE PENELITIAN

Bab ini menjelaskan kondisi perusahaan Donat madu Cihanjuang meliputi visi, misi, tujuan, dan strategi bisnis sebagai objek penelitian, serta metodologi yang digunakan pada penelitian ini.

BAB IV. ANALISIS BISNIS DAN PERUMUSAN RENCANA STRATEGIS SISTEM INFORMASI

Bab ini memuat analisis kebutuhan sistem informasi Donat madu Cihanjuang menggunakan metodologi pemaduan strategis dan dampak kompetitif. Pada bagian akhir disertakan penetapan prioritas sistem informasi yang dibutuhkan, dan penetapan model rencana strategi sistem informasi yang akan diimplementasikan.

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini memuat kesimpulan dan saran-saran yang masih harus dikaji lebih lanjut, baik di dalam maupun di luar ruang lingkup tesis ini.

(11)

BAB II

LANDASAN TEORI

Pembangunan dan pengembangan sistem informasi pusat data sudah selayaknya direncanakan secara baik serta disesuaikan dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi. Perencanaan yang baik akan memberikan manfaat yang besar bagi pembangunan atau pengembangan sistem informasi dimasa depan, baik dari sisi sumber daya manusia, maupun efisiensi anggaran dan kesiapan institusi/organisasi dalam melaksanakan rencana tersebut. Beberapa teori atau definisi yang berhubungan dengan tesis ini akan diuraikan pada bab ini sesuai dengan metode dan tools Framework yang digunakan.

2.1. Pengertian Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi

Perencanaan strategi sistem informasi merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan (Turban, 2003).

Sistem informasi strategi adalah sistem informasi yang dapat memberi perusahaan produk dan jasa yang kompetitif hingga dapat memberikan keunggulan strategis atas para pesaingnya dalam pasar. Selain itu juga merupakan sistem informasi yang menyebarkan inovasi bisnis, memperbaiki proses bisnis dan membangun sumber daya informasi strategis untuk perusahaan (O’Brien, 2003).

Dalam buku Manajemen Strategik Konsep, Kasus dan Implementasi, mengatakan bahwa definisi strategi mengandung dua komponen yaitu, Future Intentions atau tujuan jangka panjang dan competitive advantage atau keunggulan bersaing Menurut Crown Dirgantoro (Dirgantoro: 2007) .

Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa strategi merupakan suatu arahan dalam cakupan jangka panjang untuk mencapai tujuan tertentu salah satunya adalah mendapatkan suatu keunggulan kompetitif dengan para pesaing.

(12)

2.1.1. Pengertian Sistem Informasi

Sistem Informasi adalah komponen-komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, control, analisis dan visualisasi dalam suatu organisasi (Laudon, 2002). Sistem informasi adalah kombinasi teratur apapun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah dan menyebarkan informasi dalam sebuah

organisasi (O’Brien, 2005).

Dapat disimpulkan bahwa sistem informasi merupakan suatu sistem yang terdiri dari orang, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber daya data untuk mengumpulkan, mengolah dan menyebarkan informasi kedalam perusahaan agar dapat mendukung pengambilan keputusan, analisis dan kontrol di dalam organisasi.

Gambar 2.1 Komponen Sistem Informasi (O’Brien, 2005)

Gambar diatas mengilustrasikan sebuah model sistem informasi yang menampilkan sebuah konsep dasar dari kerangka kerja untuk komponen dan

(13)

aktivitas-aktivitas utama dalam sebuah sistem informasi. Berikut penjelasannya:

1. Orang,hardware, software, network, dan data adalah lima sumber daya utama dari sebuah sistem informasi.

2. Sumber daya orang mencakup:

a. End user , yaitu orang yang menggunakan sistem informasi.

b. IS specialist , yaitu orang yang mengembangkan, memelihara, dan mengoperasikan sistem informasi.

3. Sumber daya hardware terdiri dari:

a. Mesin-mesin, seperti komputer, monitor, printer, dan sebagainya. b. Media, seperti floppy disk, magnetic tape, dan sebagainya

4. Sumber daya software terdiri dari:

a. Program, yang mengarahkan dan mengendalikan perangkat komputer. b. Prosedur, yaitu serangkaian instruksi pengolahan informasi.

5. Sumber daya data mencakup data dan basis pengetahuan. 6. Sumber dayanetwork:

a. Media komunikasi, seperti kabel, satelit, dan teknologi wireless. b. Network , seperti internet, ekstranet, dan intranet.

7. Sumber daya data akan diolah melalui aktivitas pengolahan informasi sehingga menjadi macam-macam produk informasi yang dapat digunakan oleh end user. 8. Pengolahan informasi mencakup aktivitas input, proses, output, storage, dan

pengendalian.

Sistem informasi didefinisikan sebagai cara dari orang-orang dan organisasi-organisasi memanfaatkan teknologi, mendapatkan, memproses, menyimpan, menggunakan, dan menyebar informasi. Sistem informasi merupakan bagian domain yang lebih luas dari pengembangan yang berkelanjutan dalam merespon inovasi teknologi serta interaksi yang mutual dengan kehidupan sosial secara keseluruhan. (Ward & Peppard , 2002).

(14)

2.1.2. Pengertian Teknologi Informasi

Teknologi informasi merupakan satu dari banyak alat yang digunakan manajer untuk dapat menghadapi perubahan. Dalam hal ini perubahan yang dimaksudkan adalah perubahan dalam suatu organisasi, dimana teknologi informasi juga merupakan salah satu yang membentuk suatu sistem untuk dapat digunakan dalam mendukung proses bisnis dalam suatu organisasi. (Kenneth C.Laudon dan Jane P Laudon, 2008,)

Teknologi informasi atau yang biasa disingkat dengan TI secara spesifik mengacu pada teknologi, baik berupa hardware, software maupun jaringan telekomunikasi yang memfasilitaskan dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, penyebaran dan pertukaran informasi. (Ward and Peppard , 2002)

2.1.3. Pengertian Strategi

Strategi adalah kumpulan tindakan yang tergabung yang ditujukan untuk meningkatkan kekuatan jangka panjang dari perusahaan yang terkait dengan para pesaingnya. Strategi dapat membuat suatu kebijakan baru yang bisa digunakan dalam praktek seperti merancang ulang proses-proses produksi dalam bisnis. (Ward & Peppard , 2002). Suatu strategi perusahaan (company’s strateg y ) dapat juga didefinisikan sebagai

“rencana permainan” (“game plan”) yang dilakukan oleh manajemen untuk memposisikan

perusahaan didalam arena pasar yang dipilih supaya dapat memenangkan kompetisi, memuaskan pelanggannya. Dari definisi ini terlihat bahwa suatu strategi perusahaan

terdiri dari “rencana permainan” yang terdiri dari serangkaian kegiatan-kegiatan yang kompetitif dan pendekatan-pendekatan bisnis yang diterapkan oleh manajemen didalam menjalankan perusahaannya. (Jogiyanto HM , 2005).

2.1.3.1 Strategi Sistem Informasi

Strategi sistem informasi adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau permintaan perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut. (Ward dan Peppard , 2002). Sistem Informasi Strategi (SIS) atau strategic information system adalah suatu sistem

(15)

informasi atau sistem-sistem informasi apapaun dilevel manapun yang mendukung atau mengimplementasikan strategi kompetisi yang memberi keuntungan kompetitif bagi perusahaan melalui efisiensi internal dan efisiensi komparatif sehingga membantu perusahaan memberikan keuntungan kinerja secara signifikan dan meningkatkan kinerja jangka panjangnya. (Jogiyanto HM, 2005).

2.1.3.2 Strategi Teknologi Informasi

Strategi teknologi informasi adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah informasi (Ward dan Peppard , 2002).

2.1.3.3 Strategi Bisnis

Istilah strategi bisnis berhubungan dengan rencana manajemen untuk suatu bisnis tunggal bukan untuk bisnis terdiversifikasi. Suatu strategi bisnis dikatakan mempunyai kekuatan jika dapat menghasilkan dan mempertahankan keuntungan kompetitif. Sebaliknya suatu strategi bisnis dikatakan lemah jika menghasilkan ketidakunggulan kompetitif. (Jogiyanto HM, 2005). Strategi bisnis adalah sekumpulan tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi para pesaing.

Suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal seperti berikut :

1. Visi, pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum sebuah perusahaan. 2. Misi, pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh

sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.

3. Business Driver , beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya.

4. Objectives, sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.

(16)

5. Critical Success Factor (CSF), beberapa area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai. (Ward dan Peppard, 2002)

2.1.3.4. Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi Sistem Informasi, Strategi Teknologi Informasi

Dalam membuat suatu strategic application tidak boleh hanya memfokuskan pada analisis terhadap teknologi saja. Jalur yang efektif untuk menghasilkan keuntungan dari SI /TI adalah dengan mengkonsentrasikan pada pemikiran tentang bisnis, yaitu dengan menganalisis masalah bisnis yang ada dan perubahan lingkungannya, menyadari bahwa SI/TI adalah hanya salah satu bentuk solusi yang ditawarkan, karena ia menemukan bahwa strategi SI/TI saat ini lebih banyak mengidentifikasikan persoalan teknologi dan terminologi teknikal saja, tetapi sedikit mengidentifikasikan kebutuhan organisasi akan aplikasi dan kebutuhan bisnis. Strategi SI berfokus dalam mengidentifikasikan kebutuhan 12 perusahaan terhadap SI dan strategi TI berfokus dalam mengidentifikasikan kebutuhan perusahaan terhadap TI dan infrastruktur nya. (Ward dan Peppard , 2002). Hubungan ketiganya bisa dilihat melalui gambar 2.2 :

Gambar 2.2 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI (Ward dan Peppard , 2002)

(17)

Gambar diatas mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi yang berdasar dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Hubungan diantara strategi-strategi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Strategi bisnis

Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta solusi alternatifnya.

2. Strategi SI

Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan.

3. Strategi TI

Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.

2.1.4. Pengertian Perencanaan

Perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atau tujuan organisasi, menyusun strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan, dan mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan (Robert dan Coulter , 1999, p200). Perencanaan merupakan prosedur dasar yang digunakan untuk memilih tujuan dan cara pencapaiannya. Setiap rencana akan memberi sumbangan terhadap pencapaian tujuan organisasi (Agus Sabardi, 2001).

(18)

2.1.4.1 Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

Perencanaan Strategis SI/TI (IS/IT Strategic Planning ) pada suatu perusahaan yang menitikberatkan kepada outline visi dari esensi kebutuhan akan informasi dan sistem yang akan di dukung oleh teknologi dalam sebuah perusahaan tersebut dengan

kata lain lebih kepada “IT Supply” (Ward and Peppard , 2002).

2.1.4.2 Pentingnya Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi

Menurut Ward dan Peppard , (2002) mengemukakan beberapa alasan yang menyebabkan perlunya suatu perusahaan memiliki strategi sistem informasi dan teknologi informasi (SI/TI) :

1. Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis. 2. Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada.

3. Sistem yang tidak terintegrasi, sehingga memungkinkan terjadinya duplikasi data dan hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.

4. Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas proyek SI/TI dan selalu terjadi perubahan sehingga menurunkan produktivitas.

5. Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat.

6. Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. 7. Proyek SI/TI hanya dievaluasi pada basis keuangan semata.

Perusahaan juga membutuhkan perencanaan strategis untuk pengembangan sumber daya SI/TI dengan beberapa alasan sebagai berikut (Jogiyanto, 2005).

1) Hasil dari perencanaan sistem teknologi informasi dapat dibagikan kepada manajemen dan ahli-ahli sistem teknologi informasi. Diskusi dan persetujuan akan hasil perencanaan ini dapat menyediakan pemahaman bersama antara ahli-ahli sistem teknologi informasi dan manajer-manajer bisnis tentang bagaimana cara terbaik bagi perusahaan untuk menggunakan sumber daya informasinya

2) Mengembangkan suatu rencana untuk sumber daya informasi yang dapat membantu mengkomunikasikan masa depan perusahaan itu kepada pihak lain didalam organisasi

(19)

3) Hasil dari perencanaan SI/TI dapat membantu mengalokasikan sumber daya perusahaan yang ada ke proyek-proyek SI/TI yang penting dan bermanfaat bagi perusahaan. (Jogiyanto HM, 2005).

Strategi SI/TI hendaknya dapat mengarahkan kinerja sistem secara terintegrasi untuk menghasilkan informasi yang dapat dijadikan sebagai masukan untuk pengambilan keputusan manajemen.

2.1.5 Model Framework Perencanaan SI/TI

Didalam perancangan Perencanaan Strategis SI/TI dibutuhkan suatu framework

(kerangka kerja) yang menjadi acuan agar hasil yang diharapkan sesuai dengan kebutuhan, terarah dan tepat sasaran.

(20)

Model kerangka kerja dari perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi dapat dilihat pada gambar 2.3 diatas, pada framework ini terdapat bagian-bagian penting dalam penyusunan IS/IT Strategic Plan (Ward and Peppard , 2002) yaitu :

1. Inputs, sebagai masukan dalam perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi, terdiri atas :

a. The Internal Business environment Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri.

b. The External Business environment Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi.

c. The Internal IS/IT environment Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portofolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tapi sudah direncanakan pada perusahaan.

d. The external IS/IT environment Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing dan pemasok.

2. IS/IT Strategy Process,

Proses dimana informasi yang diperoleh, serta hasil analisis yang diperoleh dari

inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs.

3. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup

1) Business IS Strategy Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya. Mencakup portofolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit.

2) IT Strategy Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli.

(21)

3) IS/IT Management Strategy Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan.

4. Future Application Portofolio.

Rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu ke depan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan.

5. Current Application Portofolio,

Rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.

2.1.6. Analisis Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi

Berdasarkan framework yang dikemukakan oleh Ward dan Peppard , pada bagian ini akan dikemukakan alat-alat (tools) yang digunakan untuk menganalisis perencanaan strategi SI/TI

2.1.6.1. Analisis Lingkungan Internal Bisnis

Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini, misi, dan visi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan dalam memahami kondisi situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah :

1. Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

Menurut Michael Porter Value chain analysis adalah kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau jasa (Ward dan Peppard (2002). Pendekatan

(22)

rantai nilai (value chain) dibedakan menjadi dua tipe aktivitas bisnis (Ward dan Peppard,

2002):

a. Aktivitas Utama (Primary Activities)

Aktivitas-aktivitas utama pada perusahaan yang pada akhirnya memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitas-aktivitas tersebut tidak hanya dilakukan dengan baik, tapi juga harus saling berhubungan dengan efektif jika keseluruhan perfoma bisnis hendak dioptimalkan. Aktivitas utama terdiri dari logistik kedalam (inbound logistic ), logistik keluar (outbound logistics), operasi, pemasaran dan penjualan (sales & marketing ) dan pelayanan (services).

b. Aktivitas Pendukung (Support Activities)

Aktivitas-aktivitas yang melengkapi aktivitas utama dengan berbagai fungsi, yaitu kelengkapan infrastruktur perusahaan (firm infrastructure), manajemen sumber daya manusia (human resource management ), pengembangan teknologi (technology development ) dan pembelian/pengadaan barang ( procurement ).

Dengan konsep rantai nilai ini Porter menjelaskan bahwa setiap mata rantai baik yang utama maupun pendukung dapat menambah nilai dari 21 produk yang dihasilkan. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas- aktivitas tersebut merupakan harga yang akan dibayar konsumen.

Jika harga yang dibayar tersebut lebih besar dari total biaya yang dikeluarkan oleh seluruh aktivitas, maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan atau margin.

(23)

Gambar 2.4 Rantai Nilai (Ward dan Peppard , 2002)

Value Chain Analysis menggambarkan kegiatan di dalam organisasi dan lingkungannya dan menghubungkan kegiatan itu ke dalam analisis kekuatan organisasi yang kompetitif . Jadi, sebuah value chain mengevaluasi bagian mana dari setiap aktifitas perusahaan yang dapat menambah keunggulan organisasi dalam hal produk atau jasa. Ide ini dibuat berdasarkan pemahaman bahwa organisasi lebih dari kompilasi random

dari mesin-mesin, peralatan, orang-orang dan uang. Hanya jika beberapa kumpulan itu disusun menjadi sistem dan aktivitas yang sistematik yang kemungkinan akan menghasilkan sesuatu yang akan dihargai oleh konsumen (Porter, 1985).

2. Analisis SWOT

Menurut Prof. Dr. Ir. Marimin (2004), Analisis SWOT adalah suatu cara untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis dalam rangka merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).

(24)

Analisis SWOT mempertimbangkan faktor lingkungan internal yaitu strengths dan

weaknesses serta lingkungan eksternal oportunities dan threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan sehingga dari analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi suatu perusahaan.

Analisis SWOT didahului dengan indentiflkasi posisi perusahaan/institusi melalui evaluasi nilai faktor internal dan evaluasi nilai faktor eksternal.

1. Mengidentifikasi kekuatan-kekuatan organisasi/perusahaan dan kemampuan sumber dayanya. Suatu kekuatan adalah sesuatu yang baik yang dilakukan oleh organisasi atau suatu karakteristik organisasi/perusahaan untuk meningkatkan daya saing. Suatu kekuatan dapat berupa beberapa wujud sebagai berikut :

1) Suatu keahlian atau kepandaian 2) Aktiva fisik yang bernilai

3) Aktiva manusia yang bernilai 4) Aktiva organisasi yang bernilai 5) Aktiva tidak berwujud yang bernilai 6) Kemampuan kompetensi

7) Suatu prestasi atribut yang meletakkan organisasi/perusahaan diposisi menguntungkan di pasar supaya menjadi terkemuka dipangsa pasar

8) Kerjasama atau saling menguntungkan

2. Mengindentifikasikan kelemahan perusahaan dan kecacatan sumber dayanya. Suatu kelemahan adalah sesuatu yang perusahaan tidak memilikinya atau yang dilakukan dengan jelek atau kondisi yang meletakkan perusahaan ke posisi tidak menguntungkan. Kelemahan-kelemahan internal didalam organisasi/perusahaan dapat berupa sebagai berikut :

1) Kemampuan sumber daya yang terbatas berhubungan dengan kompetisi

2) Tidak mempuyai aktiva fisik, manusia, organisasi atau aktiva tidak berwujud yang penting untuk berkompetisi.

(25)

3) Kehilangan atau melemahnya kemampuan kompetisi di area-area kunci

3. Mengidentifikasikan kesempatan pasar. Strategi yang baik adalah dapat mengarahkan kekuatan dan kelemahan sumber daya organisasi untuk meraih kesempatan pasar yang ada. Kesempatan pasar yang paling relevan adalah meningkatkan pertumbuhan keuntungan, meningkatkan sesuatu yang dapat membuat organisasi mendapat keuntungan kompetitif dan yang sesuai dengan kemampuan sumber daya keuangan dan organisasi yang sudah dimiliki oleh perusahaan atau nantinya dapat dimiliki.

4. Mengidentifikasikan ancaman-ancaman yang dihadapi oleh perusahaan dimasa akan datang. Beberapa faktor lingkungan luar organisasi/perusahaan yang dapat menyebabkan ancaman terhadap keuntungan dan posisi pasar perusahaan. Ancaman-ancaman dapat berupa munculnya teknologi baru yan lebih murah, produk yang lebih baik dan lebih baru yang dikenalkan oleh masing-masing pesaing dan yang lainnya. Tugas dari manajemen adalah mengidentifikasikan ancaman-ancaman ini dan kemudian mengevaluasinya untuk menentukan strategi apa yang harus dilakukan untuk menetralkan atau mengurangi pengaruh dari ancaman tersebut.

Dengan demikian menganalisis kekuatan-kekuatan perusahaan dan kemampuan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan kesempatan eskternal dan tantangan yang dihadapi meliputi hal-hal sebagai berikut :

a. Mengidentifikasikan kekuatan-kekuatan perusahaan dan kemampuan sumber dayanya untuk dapat membangun kemampuan-kemampuan kompetisi.

b. Mengidentifikasikan kelemahan perusahaan dan kelemahaan sumber dayanya c. Menangkap kesempatan pasar yang sesuai dengan kemampuan perusahaan.

d. Mempertahankan ancaman-ancaman dari luar terhadap bisnis perusahaan dengan membangun suatu basis sumber daya yang baik untuk mempertahankan dari ancaman tersebut.

Analisis SWOT dapat digunakan untuk menganalisis kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan sumber daya organisasi/perusahaan, peluang dan ancaman luar perusahaan. Matrik analisis SWOT dapat dilihat pada gambar 2.5.

(26)

Analisis SWOT tidak hanya mengidentifikasikan keempat hal tersebut saja tetapi harus dapat digunakan untuk menarik kesimpulan sebagai berikut ini :

a. Bagaimana cara terbaik untuk menggunakan sumber daya perusahaan dengan mempertimbangankan situasi internal dan eksternal perusahaan, yaitu untuk membangun kompetitisi berdasarkan kekuatan internal dan peluang pasar yang tersedia, untuk mengatasi kelemahan internal yang dimiliki dan untuk mempertahankannya dari ancaman luar.

b. Bagaimana membangun basis sumber daya yang baik bagi perusahaan di masa yang akan datang.

Gambar 2.5Analisis Matriks SWOT (Sumber : Rangkuti, 2006)

Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas :

1. Strategi SO (Strength and Oppurtunity ). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.

(27)

2. Strategi ST (Strength and Threats). Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity ). Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi WT (Weakness and Threats). Strategi ini berdasarkan kegiatan yang

bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

3. Analisis Critical Success Factor ( CSF)

Rockart (Ward dan Peppard , 2001) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana „sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar‟. Sehingga keberhasilan bisnis

dapat dicapai dan terus berkembang. Manfaat dari analisis CSF menurut Ward dan Peppard (2002) adalah sebagai berikut :

a. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis.

b. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.

c. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu.

d. Dengan menyediakan suatu hubungan antara dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial.

(28)

e. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.

CSF erat kaitannya dengan Indikator Kinerja Utama/Key Performance Indicator

(KPI). MenurutITGI‟s Management Guidelines (Van Grembergen, W., De Haes, S, 2005) KPI adalah “a measure of how well the process is performing ” dengan kata lain KPI

merupakan ukuran-ukuran yang membantu penentuan seberapa baik proses yang diselenggarakan dalam mencapai sasaran.

Dalam prakteknya, KPI dan Indikator Tujuan Utama/Key Goal Indicator (KGI) sering membingungkan. KGI sendiri menurut ITGI adalah mengukur tingkat keberhasilan pencapaian dari tujuan.

4. CSF ,Value Chain Hubungannya Dengan Penerapan IT

Kerzner (2001) menyatakan bahwa Critical Success Factors (CSF) untuk manajemen strategis dalam suatu manajemen proyek adalah kegiatan yang harus dilakukan jika suatu organisasi ingin sukses mencapai tujuannya. Banyak bisnis memiliki beberapa CSF, namun apabila salah satu dari beberapa CSF tersebut tidak berhasil dilakukan, bisnis yang sudah berada di posisi yang kompetitif bisa terancam.

Analisis CSF diidentifikasikan didalam organisasi dan lingkungannya yang berpengaruh pada keberhasilan atau kegagalan. CSF dapat ditentukan jika objektif

organisasi telah ditentukan. Tujuan dari CSF adalah menginterpretasikan objektif secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang harus dilakukan dan informasi apa yang dibutuhkan (Ward , 2003). Adapun peranan CSF dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi sistem informasinya, memfokuskan proses perencanaan strategis SI pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi SI dan mengevaluasi strategi SI.

Dengan demikian, maka hubungan yang kuat antara VCA dengan SI/TI sebuah perusahaan dimana IT dapat berperan strategis dalam memampukan value chain proses

(29)

bisnis perusahaan secara seamless. Hal ini dikarenakan IT bisa memampukan perusahaan untuk mendapatkan informasi:

a. Dengan waktu yang lebih pendek (lebih cepat) pada proses rantai perusahaan, b. Dalam menyimpan informasi yang penting di dalam gudang data,

c. Secara cepat dalam komunikasi untuk berbagi, dan b. Memfasilitasi kerja sama tim dalam perusahaan.

Semua hal di atas untuk mengeksplorasi proses rantai “value” (value chain) secara lebih cepat, pintar dan lebih baik.

2.1.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis

Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktorfaktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST). Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan kesempatan besar dari perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah :

1. Analisis Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST)

Analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi. (Ward dan Peppard,2002, p70-72)

a. Faktor Politik

Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatannya, contoh :

1) Kebijakan tentang pajak 2) Peraturan ketenagakerjaan 3) Peraturan daerah

4) Peraturan perdagangan 5) Stabilitas politik

(30)

b). Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan, contoh :

1) Pertumbuhan ekonomi 2) Tingkat suku bunga 3) Standar nilai tukar 4) Tingkat inflasi

5) Harga-harga produk dan jasa c). Faktor Sosial

Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada, contoh :

1) Tingkat pendidikan masyarakat 2) Tingkat pertumbuhan penduduk 3) Kondisi lingkungan sosial

4) Kondisi lingkungan kerja

5) Keselamatan dan kesejahteraan sosial d). Faktor Teknologi

Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis, contoh :

1) Aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi

2) Automatisasi

3) Kecepatan transfer teknologi 4) Tingkat kadaluarsa teknologi

PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.

(31)

2. Lima (5) Faktor PersainganPorter (Porter's Five Forces)

Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Akibatnya factor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan- kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis. Michael E.Porter

mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing (Husein Umar, 2005). Secara lengkap aspek atau variabel yang membentuk model untuk strategi bersaing tersebut serta penjelasannya dipaparkan berikut ini.

1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas.

Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat (entry barrier ) pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yaitu :

a) Skala ekonomi b) Diferensiasi produk c) Kecukupan modal d) Biaya peralihan

e) Akses ke saluran distribusi f) Peraturan pemerintah

2) Persaingan Diantara Perusahaan

Sejenis Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu :

a) Jumlah kompetitor

b) Tingkat pertumbuhan industri c) Karakteristik produk

(32)

e) Kapasitas

f) Hambatan keluar

3) Ancaman Dari Produk/Jasa Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk/jasa pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk 27 subtitusi menjadi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost (biaya peralihan) yang sedikit dan jika produk subtitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

4) Kekuatan tawar-menawar Pembeli

Para pembeli, dengan kekuatan yang merekamiliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan tawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi sebagai berikut :

a) Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan b) Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok c) Switching cost pemasok adalah kecil

d) Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dandiferensiasi servis

e) Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudahnya mencari subtitusinya

5) Kekuatan tawar-menawar Pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi:

a) Jumlah pemasok sedikit

b) Produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost

yang besar.

(33)

d) Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan.

Gambar 2.6 Lima (5) Faktor Persaingan Porter (Porter's Five Forces)

Analisis lima kekuatan bersaing pada gambar 2.6 dapat digunakan untuk mengidentifikasikan peluang dan ancaman dari SI/TI bagi perusahaan, dengan menjawab pertanyaan- pertanyaan sebagai berikut (Ward dan Peppard , 2002)

1. Bagaimana SI/TI meningkatkan entry barrier ? 2. Bagaimana SI/TI merubah peta kompetisi ?

3. Bagaimana SI/TI membuat switching cost bagi pelanggan ? 4. Bagaimana SI/TI merubah kekuatan pemasok ?

5. Bagaimana SI/TI menghasilkan produk/jasa pengganti ?

3. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard pertama kali dipublikasikan oleh Robert S. Kaplan dan

David P. Norton (1992) dalam sebuah artikel yang berjudul ” Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”. Balanced Scorecard pada awal diperkenalkan merupakan suatu sistem manajemen penilaian dan pengendalian yang secara cepat,

(34)

tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang

performance bisnis.

Prinsip dasar dari Balanced Scorecard ini adalah titik pandang penilaian sebuah perusahaan hendaknya tidak hanya dilihat dari segi financial saja tetapi juga harus ditambahkan ukuran-ukuran dari perspsektif lainnya seperti tingkat kepuasaan customer , proses internal dan kemampuan melakukan inovasi.

Menurut Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard (1992) didefinisikan : ”...a set of measure that’s gives top manager a fast but co mprehensive view of the business, includes financial measures that tell the results of actions already taken, complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process and the organization’s innovation and impr ovements activities – operational measures that are the drivers of future financial performance”.

Artinya :"... Seperangkat ukuran yang memberikan manajer puncak yang cepat tetapi pandangan yang komprehensif tentang bisnis, termasuk ukuran finansial yang menceritakan hasil dari tindakan yang telah diambil, melengkapi ukuran keuangan dengan langkah-langkah operasional pada kepuasan pelanggan, proses internal dan inovasi organisasi dan perbaikan kegiatan merupakan langkah operasional pendorong kinerja keuangan masa depan ".

Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang dan menghasilkan proses manajemen seperti : 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

(35)

Gambar 2.7.Balanced Scorecard (Sumber : Kaplan dan Norton,1996)

Dalam mengimplementasikan Balanced Scorecard , baik pada perusahaan maupun pada organisasi non profit, tahap-tahap yang harus dilakukan dimulai dari mendesain Balanced Scorecard terlebih dahulu untuk kemudian baru mengimplementasikannya. Tahapannya adalah sebagai berikut:

1. Menyusun Peta Strategi Organisasi.

Menterjemahkan dan menguraikan visi dan strategi organisasi menjadi Sasaran Strategis yang merupakan bangunan dasar strategi dan menunjukkan arah strategis organisasi. Sasaran Strategis kemudian dikelompokkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard dan dihubungkan satu sama lainnya, sehingga menggambarkan hubungan sebab akibat dan menghasilkan suatu Peta Strategi untuk seluruh organisasi.

2. Menentukan KPI.

Mengidentifikasi dan mendefinisikan ukuran pencapaian untuk setiap Sasaran Strategis, yang biasa disebut KPI (Key Performance Indicator ).

(36)

Menentukan Target yang harus dicapai untuk setiap KPI yang telah ditentukan. 4. Menurunkan (cascading ) ke unit-unit kerja yang ada di seluruh organisasi.

Menterjemahkan Strategi Organisasi menjadi Sasaran Strategis, KPI dan Target yang lebih detail dan operasional ke seluruh unit-unit kerja di organisasi.

5. Menentukan Inisiatif.

Menentukan Inisiatif yang akan dilakukan untuk mendukung tercapainya Sasaran Strategis. Untuk setiap Inisiatif, perlu ditentukan pelaksana dan penanggung jawab.

6. Menentukan Rencana Aksi.

Menguraikan Inisiatif menjadi langkah-langkah kerja yang detail dan dilengkapi dengan tenggat waktu pelaksanaan dan output yang dihasilkan dari setiap langkah.

7. Menyelaraskan semua Sasaran Stategis, KPI, Target dan Inisiatif dari seluruh unit kerja yang ada dalam organisasi.

Menyelaraskan semua Sasaran Stategis, KPI, Target dan Inisiatif dari organisasi dan seluruh unit kerja yang ada dalam organisasi baik secara vertikal maupun horisontal. Penyelarasan vertikal berarti penyelarasan strategi organisasi dengan strategi seluruh unit kerja di bawahnya, sedangkan penyelarasan horisontal berarti penyelarasan strategi suatu unit kerja dengan strategi unit kerja lainnya di dalam organisasi.

8. Menentukan Individual Scorecard.

Dari Sasaran Strategis, KPI dan Target unit kerja yang telah ditentukan, dipilih beberapa KPI prioritas yang tepat untuk mengukur kinerja masing-masing individu dalam unit yang diselaraskan dengan tugas masing-masing individu dalam unit kerja. Masing-masing KPI diberi bobot sehingga dalam realisasinya nanti akan menghasilkan skor atau nilai pencapaian kinerja masing-masing individu.

9. Melakukan pendataan KPI.

Proses implementasi Balanced Scorecard , dimulai dengan pendataan KPI. Prinsip yang perlu diingat dalam pendataan KPI adalah bahwa data KPI harus diperoleh dari sumber yang tepat dan ada bukti yang menggambarkan bahwa data KPI tersebut benar dan akurat. Untuk memudahkan dan melancarkan proses implementasiBalanced Scorecard , sebaiknya menggunakan software Balanced Scorecard sebagai alat bantu.

(37)

10. Mengevaluasi pencapaian strategi secara periodik.

Selanjutnya, dilakukan evaluasi periodik untuk Balanced Scorecard yang telah didesain dan telah didata. Evaluasi dimulai dari tingkatan unit kerja, baru kemudian evaluasi dilakukan untuk tingkatan organisasi. Selama evaluasi, organisasi mencoba menjawab antara lain hal-hal sebagai berikut:

1) Apakah Sasaran Strategis sudah tercapai?

2) Sasaran Strategis apa saja yang belum tercapai?

3) Apakah Inisiatif dari Sasaran Strategis yang belum tercapai tersebut sudah dilaksanakan?

4) Inisiatif baru apakah yang harus dilakukan untuk mencapai Sasaran Strategis yang belum tercapai tersebut?

5) Apakah organisasi mengukur hal yang benar? Apakah Sasaran Strategis, KPI dan Target yang ditentukan sudah tepat?

2.1.6.3 Analisis Lingkungan Internal SI/TI

Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses strategi SI/TI. Analisis lingkungan internal SI/TI untuk mengetahui pandangan SI/TI terhadap bisnis ada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portofolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan (Ward dan Peppard , 2002, p153).

a. Analisis Portofolio Aplikasi Mcfarlan (Portofolio Aplikasi)

Portofolio Aplikasi Mcfarlan digunakan untuk menilai kontribusi SI/TI secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan bisnis. Menurut Ward dan Peppard

(2002) portofolio aplikasi adalah cara untuk membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan dan potensial untuk kemudian menilai kontribusi bisnisnya,

(38)

umunya berupa matrik dua-kali-dua, yang merupakan metode yang sangat popular untuk menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan, namun saling mempengaruhi. Gambar 2.8 adalah gambar dari portofolio aplikasi yang menampilkan sebuah analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun yang masih direncanakan.

Gambar 2.8 Portofolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002)

Dalam portofolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang. Kategori dalam portofolio aplikasi adalah sebagai berikut :

1) Strategic , adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan.

2) High Potential , adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang. Tapi masih belum terbukti.

3) Key Operational , adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.

(39)

4) Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing.

Menurut Ward dan Peppard (2002), para pengguna dari suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan pendapatan yang berbeda tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic , namun kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high potential, atau key operational .

Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan ketidakpastian analisis yang mengarah pada titik tercapainya tujuan perencanaan secara maksimal. Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, diperlukan suatu alat yang dapat digunakan untuk menilai masingmasing aplikasi tersebut.

Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan pada Tabel 2.1

Tabel 2.1. Daftar Pertanyaan Portofolio Aplikasi (Ward and Peppard, 2002)

Pertanyaan Ya Tidak

a. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan?

b. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik

atau critical success factor ?

c. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing? d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul

dalam waktu dekat?

e. Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya? f. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?

g. Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa menghasilkan poin (a) atau (b)

(40)

Untuk setiap jawaban “Ya” dari Tabel 2.3 diatas dimasukan ke dalam Tabel 2.2 berikut :

Tabel 2.2. Klasifikasi Portofolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002) Strategic High Potential Key

Operational Support a. Ya (i) b. Ya (i) c. Ya d. Ya e. Ya f. Ya (ii) Ya (ii) g. Ya

1) Apabila ada sebuah aplikasi menghasilkan jawaban “Ya” lebih dari dua kolom (yang

berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu ketegori) maka aplikasi tersebut harus diuji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masingmasing diuji secara terpisah. Jika ini tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan.

2) Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian :

3) (i) Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah “Apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”, jika “Ya” maka Strategic, jika “Tidak” maka High Potential.

4) (ii) Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan. “Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan?”, jika “Ya” maka Key Operational, jika “Tidak” maka support.

(41)

2.1.6.4 Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI

Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan dan perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan tentang peluang- peluang baru dalam penggunaan SI/TI, dan ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk mengimplemetasikan teknologi yang termutakhir namun juga dapat berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih hemat dan tepat dalam penggunaannya atau peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya.

Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaanperusahaan lain yang memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemenelemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward dan Peppard , 2002).

2.1.7. Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI/TI adalah gabungan dari hasil yang bersifat hard dan soft . Hasil yang bersifat hard adalah dokumen yang mendefinisikan strategi-strategi dan rencana-rencana, dapat juga berisi materi yang berhubungan dengan komputer, matrik-matrik, dan model analisis. Sedangkan hasil yang bersifat soft berhubungan dengan faktor manusia seperti standar keahlian yang dibutuhkan dan lainnya (Ward dan Peppard , 2002).

Struktur dari sebuah hasil perencanan SI/TI adalah mengacu pada gambar 2.3 tentang model perencanaan strategis SI/TI . Lebih jelasnya adalah sebagai berikut :

(42)

2.1.7.1 IS S trateg y (Strategi Sistem Informasi)

IS Strategy adalah strategi yang menjelaskan bagaimana sebuah bisnis akan memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam pencapaian tujuannya. Tujuan utamanya adalah untuk menghubungkan sistem dan teknologi informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi ini mendefinisikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan layanan dari manajemen dan end user yang disesuaikan dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan dengan semua prioritas pengembangan infrastruktur atau sistem aplikasi perusahaan. Tidak semua kebutuhan yang didefinisikan mengarah pada pengembangan aplikasi baru, beberapa kebutuhan dapat juga mengarah pada penyempurnaan sistem operasional yang sudah ada agar menjadi lebih baik dan efektif ( Ward dan Peppard , 2002).

IS Strategy juga mencakup penjelasan tentang portofolio aplikasi di masa mendatang, yang tak hanya berisi penjelasan mengenai kebutuhan-kebutuhan sistem dan informasi, tapi juga mencakup penjelasan tentang aplikasi yang potensial serta usulan-usulan untuk peningkatan strategi bisnis di masa yang akan datang (Ward dan Peppard , 2002).

2.2.7.2. IT S trateg y (Strategi Teknologi Informasi)

IT Strategy adalah strategi yang bertujuan untuk mendefinisikan bagaimana sumber daya dan teknologi akan diperoleh, diatur, dan dikembangkan sehingga dapat menunjang business IS strategies. Strategi ini juga harus dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi informasi saat ini yang dapat menimbulkan peluang dan hambatan di masa yang akan datang. IS strategy memiliki fokus pada area dimana perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis, atau fokus pada peluang-peluang baru yang timbul karena adanya kemajuan dan perubahan pada teknologi, pengalaman atau juga kemampuan. Faktor dukungan yang diberikan IT strategy (Ward dan Peppard , 2002) adalah sebagai berikut:

1) Manajemen portofolio aplikasi

2) Organisasi dari SI/TI, mengatur sumber daya dan masalah-masalah administrasi. 3) Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan informasi.

(43)

4) Mengatur pengembangan aplikasi 5) Mengatur teknologi

2.1.7.3. IS /IT Manag ement Strategy (Strategi Manajemen SI/TI)

Adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang diterapkan pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen yang berkaitan dengan sistem dan teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan. Kebijakan tersebut dapat berupa struktur organisasi yang dapat mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan investasi perusahaan, kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, kebijakan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan kebijakan akutansi yang berkaitan dengan sistem informasi perusahaan (Ward dan Peppard, 2002).

2.2 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.3 Penelitian Terdahulu

NO PENELITI, JUDUL, TAHUN OBYEK HASIL PENELITIAN 1 Ari Wedhasmara (2009),

berjudul Langkah-langkah Perencanaan Strategis Sistem Informasi Dengan Menggunakan Metode Ward and Peppard

Industri Penyiaran TV

Menjelaskan bahwa Perencanaan Strategis Sistem Informasi digunakan untuk menyelaraskan antara kebutuhan strategi bisnis dan strategi Sistem Informasi untuk mendapatkan nilai tambah dari suatu organisasi dari segi keunggulan kompetitif.

2 Tarigan, (2007), PerencanaanStrategis

Sistem Informasi Pada Lembaga Keuangan Mikro Studi Kasus: PT Bank Perkreditan Rakyat Bumi Asih Group

PT Bank Perkreditan Rakyat Bumi Asih Group

Perencanaan strategis SI/TI yang mencakup usulan-usulan portofolio aplikasi SI yang perlu dibangun seperti nama generik, fungsi, data masukan/keluaran dan infrastruktur TI yang mendukungnya.

3 Pudjadi et al. 2007 yang

berjudul: “Analisis Untuk

Perencanaan Strategi Sistem Informasi pada PT. Ritrans

Cargo”. Penelitian ini

PT. Ritrans Cargo kerangka perencanaan strategi yang terintegrasi sehingga memudahkan manajemen mengelola sumberdayauntuk menghasilkan informasi yang dibutuhkan, akurat, dapat digunakanbersama oleh semua pihak.

4 Heather A. Smith, James D. McKeen, Satyendra Singh, (2010), Developing and

Mengembangkan strategi KM

Mengembangkan strategi KM yang efektif memerlukan analisis yang cermat dan perencanaan

(44)

NO PENELITI, JUDUL, TAHUN OBYEK HASIL PENELITIAN

Aligning a KM Strategy yang matang serta keselarasan dengan strategi bisnis organisasi secara keseluruhan dan dengan strategi fungsional lainnya.

5 Ulum, (2008). Perencanaan strategis Sistem Informasi: Studi Kasus PT. Krakatau Steel (Persero)

PT. Krakatau Steel (Persero)

Hasil kajian diperoleh suatu pendekatan penyusunan Perencanaan Strategis Sistem Informasi dengan studi kasus PT. Krakatau Steel (persero) Pendekatan yang digunakan merupakan kombinasi dari metodologi Ward dan Peppard dan framework CobIT (Control Objectives for Information and Related Technology).

6 Sunarto dan Hasibuan, (2007),Model Perencanaan Strategis Sistem Informasi pada Penyiaran Televisi dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy dan Balance Score Card

Penyiaran Televisi Perencanaan Strategis Sistem Informasi yang lebih fokus serta komprehensif dan dinamis sesuai dengan kareteristik televisi

7 Prabowo (2007) dengan

judul: “Framework Model

(ModelKerangka Kerja) Perencanaan Strategis Sistem Informasi / Teknologi Informasi Untuk Perusahaan Bidang Properti

Perusahaan Bidang Properti

Kerangka Kerja yang terdiri dari Bentuk Proses Pembuatan Perencanaan Strategis SI/TI dan Bentuk Struktur Dokumen Perencanaan Strategis SI/TI untuk menciptakan keunggulan kompetitif agar dapat bersaing 8 Muhammad Rikza

Nashrulloh, (2018), Perencanaan Strategis Sistem Informasi untuk Meningkatkan Daya Saing Perusahaan di Donat madu Cihanjuang

Donat Madu Cihanjuang

Mengintegrasikan data dari Donat Madu Cihanjuang Pusat kepada 236 Cabangnya .

Merancang sebuah Aplikasi Sistem Informasi Donat Madu Cihanjuang yang terintegrasi. Pembuatan Aplikasi untuk melakukan pemesanan Donat

Dari tabel diatas terlihat jelas perbedaan antara penelian-penelitian sebelumnya dengan penelitian yang akan dilakukan. Perbedaan-perbedaan tersebut dapat dirangkum menjadi poin-poin sebagai berikut :

1. Objek Penelitian yang berbeda

Belum ada yang melakukan penelitian mengenai Sistem Informasi di Donat Madu Cihanjuang.