STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN SEBAGAI UPAYA DALAM MENCIPTAKAN NILAI PERUSAHAAN
Oleh:
Dra. Giarti Slamet, SE STIA ASMI Solo
ABSTRAKSI
Penerapan strategi perusahaan secara bisnis tunggal atau dominan mungkin lebih disukai, kecuali suatu perusahaan dapat mengembangkan lingkup ekonomis atau finansial ekonomis, atau mendapat kekuatan pasar selalu penambahan tingkat diversfikasi. Ekonomis ini merupakan sumber utama penciptaan nilai untuk diversifikasi perusahaan
Alasan utama bagi suatu perusahaan untuk menerapkan diversifikasi adalah penciptaan nilai melalui lingkup ekonomis, finansial atau kekuatan pasar, tindakan karena kebijakan pemeirntah, masalah kinerja atau ketidakpastian mengenai arus kas di masa yang akan datang, serta motivasi manajerial (misalnya untuk meningkatkan kompensasi mereka)
Kata kunci: Strategi tingkat perusahaan, diversifikasi
Pendahuluan
Saat sebuah perusahaan memilih untuk melakukan diversifikasi operasinya dari satu menjadi beberapa industri, memiliki dua tingkat strategi : strategi tingkat bisnis (atau bersaing (kompetitif) dan strategi tingkat perusahaan (atau company wide). Dalam perusahaan yang terdiversifikasi, masing–masing unit bisnis memilih strategis tingkat bisnis yang akan diterapkan untuk mencapai daya saing strategis mendapatkan laba diatas rata-rata.
Akan tetapi perusahaan yang terdiversifikasi harus juga memilih strategi yang berhubungan dengan pemilihan dan manjemen bisnisnya. Bila didefinisikan secara formal, strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengelolaan sejumlah bisnis / usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk. Intinya, strategi tingkat perusahaan adalah apa yang 1
membuat perusahaan secara keseluruhan lebih daripada penjumlahan unit-unit usahanya. Strategi tingkat perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan kunci: usaha apa yang harus dipilih perusahaan dan bagimana perusahaan harus mengelola seluruh usahanya. Dalam lingkungan global yang komplek saat ini, manajer puncak harus memandang bisnis perusahaannya sebagai portfolio kompetensi inti saat mencari jawaban untuk pertanyaan penting ini.
Sebagaimana dengan strategi tingkat bisnis, strategi tingkat perusahaan diharapkan dapat menciptakan nilai bagi perusahaan. Di awal tahun 1990-an, beberapa orang menyatakan bahwa sedikit strategi tingkat perusahaan benar-benar menciptakan nilai. Dalam analisis akhir, nilai suatu strategi tingkat perusahaan “haruslah membuat usaha dalam portofolio bernilai di bawah manajemen perusahaan daripada di bawah kepemilikan lainnya”. Apabila dikelola secara efektif, maka strategi tingkat perusahaan akan
meningkatkan daya saing strategis dan memberikan kontribusi pada profitabiltias. Dalam akhir tahun 1990-an dan abad ke dua puluh satu, strategi tingkat perusahaan akan dikelola dalam lingkungan bisnis global yang ditandai dengan tingkat resiko yang tinggi, kompleksitas, ketidakpastian dan ketidak jelasan.
Pendekatan utama strategi tingkat perusahaan adalah diversifikasi. Strategi diversifikasi mengharuskan eksekutif perusahaan membuat suatu strategi multibisnis. Argumentasi yang mendukung penggunaan strategi diversifikasi adalah bahwa manajer perusahaan yang terdiversifikasi memiliki keahlian manajemen umum yang unik, yang dapat digunakan untuk menciptakan strategi multibisnis dan meningkatkan daya saing strategis suatu perusahaan. Inti dari teori diversifikasi adalah abhwa perusahaan melakukan diversifikasi saat mereka memiliki kelebihan sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti yang memiliki berbagai manfaat. Strategi multibisnis seringkali membawahi berbagai lingkungan industri yang 2
3 berbeda dan strategi jenis ini membutuhkan struktur organisasi yang unik.
Tingkat Diversifikasi
Perusahaan yang
terdiversifikasi tergantung pada tingkat diversifikasi dan hubungan antara bisnis mereka. Gambar berikut memuat dan mendefinisikan lima kategori bisnis sesuai dengan meningkatnya tingkat diversifikasi. Selain kategori bisnis tunggal dan dominan, perusahaan yang lebih terdiversifikasi diklasifikasikan menjadi kategori berhubungan dan tidak berhubungan. Sebuah
perusahaan berhubungan melalui diversifikasinya ketika terdapat beberapa hubungan antara unit usahanya. Melalui hubungan ini, unit-unit berbagi produk atau jasa, teknologi dan/atau saluran distribusi. Semakin banyak hubungan antar unit, semakin terbatas hubungan diversifikasi tersebut. Ketidak berhubungan berarti kurangnya hubungan langsung antar usaha. Tingkat diversifikasi itu terbagi menjadi tiga tingkatan seperti tingkat diversifikasi rendah, tingkat diversifikasi moderat hingga tinggi dan tingkat diversifikasi sangat tinggi.
GAMBAR I
TINGKAT DAN JENIS DIVERSIFIKASI Tingkat Diversifikasi Rendah
A Bisnis Tunggal : Lebih 95% penerimaan berasal dari bisnis tunggal
Bisnis Dominan : antara 70% dan 95% penerimaan berasal dari bisnis tunggal A
Tingkat Diversifikasi Moderat sampai Tinggi Berhubungan terbatas
(related-constrained)
: Kurang dari 70 penerimaan berasal dari bisnis dominan, dan seluruh bisnis berbagi produk, teknologi dan rangkaian distribusi
Berhubungan campuran dan tidak berhubungan (berhubungan langsung) mixed related and related (related-linked)
: Kurang dari 70% penerimaan berasal dari bisnis dominan, dan hanya ada hubungan terbatas antar bisnis
B A B C A B C A Tingkat Diversifikasi sangat Tinggi
Tingkat Diversifikasi sangat Tinggi Diversifikasi tidak berhubungan (unrelated diversification) Diversifikasi tidak berhubungan (unrelated diversification) :
: Kurang dari 70% penerimaan berasal dari bisnis dominan, dan tidak ada hubungan umum antarbisnis
Kurang dari 70% penerimaan berasal dari bisnis dominan, dan tidak ada hubungan umum antarbisnis
B C
Alasan Diversifikasi Alasan Diversifikasi
Terdapat banyak alasan mengapa perusahaan menerapkan strategi diversifikasi sebagai strategi tingkat perusahaan mereka. Daftar mengenai hal ini ditunjukkan dalam tabel berikut:
Terdapat banyak alasan mengapa perusahaan menerapkan strategi diversifikasi sebagai strategi tingkat perusahaan mereka. Daftar mengenai hal ini ditunjukkan dalam tabel berikut:
4
5 TABEL 2
ALASAN DIVERSIFIKASI Alasan Diversifikasi
Motif Peningkatan Nilai
• Lingkup ekonomis
− Berbagi aktivitas
− Transfer kompetensi inti
• Kekuatan pasar
− Menutup kemungkinan bagi pesaing melalui persaingan multipoint
− Integrasi vertikal
• Kekuatan yang ekonomis
− Alokasi modal internal yang efisien
− Pengurangan resiko antar bisnis
− Restukturisasi bisnis Motif Nilai-Netral
• Insentif pajak
• Regulasi anti-trust
• Arus kas masa yang akan datang, yang tidak menentu
• Pengurangan resiko perusahaan
• Diversifikasi resiko pekerjaan manajerial
• Peningkatan kompensasi manajerial
Diversifikasi Berhubungan
Perusahaan yang memilih diversifikasi berhubungan sebagai strategi tingkat perusahaan mereka biasanya berusaha mendayagunakan lingkup ekonomis antarunit visnis. Tersdia bagi perusahaan yang beroperasi dalam berbagai bisnis atau pasar produk, lingkup ekonomis (economics of scope) adalah penghematan biaya sehubungan dengan transfer kemampuan dan kompetensiyang dikembangkan dalam satu bisnis tanpa banyak biaya tambahan.
Terdapat dua jenis utama ekonomi operasional yang dipergunakan oleh perusahaan untuk menciptakan nilai dari lingkup ekonomis: berbagi aktivias dan transfer kompetensi inti. Perbedaan antara berbagi aktivitas dan transfer kompetensi inti adalah didasarkan pada bagaimana sumberdaya yang berbeda digunakan bersama untuk menciptakan lingkup ekonomis. Sumberdaya berwujud, seperti peralatan atau asset fisik unit usaha lainnnya, seringkali harus dibagi untuk menciptakan lingkup
ekonomis. Sumberdaya yang kurang pengetahuan, yang merupakan sumberdaya tak berwujud, merupakan inti transfer kompetensi. Apabila penguasaan ditransfer antara aktivitas berbeda dan tidak ada sumberdaya fisik atau berwujud yang terlibat, maka kompetensi yang ditransfer, sebagai berlawanan dari berbagi aktivitas, merupakan sumber utama penciptaan nilai.
Berbagi Aktivitas
Berbagi aktivitas cukup umum terjadi, khususnya antara perusahaan-perusahaan yang berhubungan terbatas, misalnya bisnis serbet kertas dan bisnis popok bayi menggunakan produk kertas sebagai input utama dalam proses manufaktur. Memiliki pabrik untuk memproduksi kertas bersama yang menghasilkan input bagi kedua divisi merupakan contoh berbagi aktivitas potensial. Selain itu, bisnis-bisnis ini cenderung berbagi jaringan penjualan karena mereka sama-sama menghasilkan produk konsumen.
Melalui pembagian aktivitas yang efektif dan efisien, perusahaan mungkin mampu menciptakan komptensi inti yang menghasilkan
keunggulan bersaing. Dalam hal logistik ke dalam, unit usaha dapat berbagi sistem pengaturan persediaan, fasilitas pergudangan dan praktek penjagaan kualitas. Operasi dapat berbagi fasilitas perakitan dan sistem pengendalian kualitas atau operasi perawatan (maintenance). Sehubungnan dengan logistik keluar, dua unit usaha dapat berbagi armada penjualan dan pelayanan penjualan. Aktivitas pendukung dapat mencakup berbagi usaha pengadaan dan pengembangan teknologi. Sebagai contoh, otis Elevator memiliki sejumlah visnis berbeda, yang keseluruhan digabungkan melalui teknologi penggunaan mesin elektrik perusahaan. Saat ini banyak perusahaan mobil menggunakan platform standar yang digunakan mendesain banyak mobil mereka, sehingga menghemat biaya desain. Transfer Kompetensi Inti
Dari waktu ke waktu, suatu perusahaan yang bersaing secara
strategi mengembangkan sumberdaya yang tidak berwujud,
seperti teknik produksi, yang menjadi dasar kemampuan yang bernilai saing dan kompetensi inti. 6
Keahlian pemasaran merupakan suatu contoh kompetensi ini yang dapat dikembangkan secara demikian. Karena biaya pengembangan kompetensi tersebut sudah terjadi, dan karena kompetensi yang didasarkan pada sumberdaya tak berwujud tidak banyak dan lebih sulit untuk dimengerti dan ditiru oleh pesaing, maka transfer kompetensi jenis ini dari unit bisni asalanya ke unit lain dapat mengurangi biaya dan meningkatkan daya saing strategi perusahaan secara keseluruhan.
Perusahaan jasa juga mungkin berusaha melakukan transfer kompetensi antara bisnis yang berhubungan. Banyak perusahaan jasa finansial besar, seperti Sears dan American Express telah melakukannya.
Kekuatan Pasar
Diversifikasi yang
berhubungan juga dapat digunakan untuk memperoleh kekuatan pasar. Kekuatan pasar (market power) terjadi saat suatu perusahaan mampu untuk menjual produknya di atas tingkat bersaing saat ini atau menurunkan biaya aktivitas
utamanya di bawah tingkat bersaing atau keduanya.
Satu pendekatan untuk memperoleh kekuatan pasar melalui diversifikasi adalah persaingan multipoint. Persaingan multipoint (multipoint competition) terjadi saat dua atau lebih perusahaan bersaing dalam bidang produk atau pasar geografis yang sama.
Jika perusahaan-perusahaan bersaing secara langsung dalam masing-masing pasar, persaingan multipoint tidak akan menciptakan keuntungan potensial, tetapi malah akan menghasilkan aktivitas persaingan yang berlebihan. Akan tetapi, dari waktu ke waktu, jika
perusahaan-perusahaan ini menghindari persaingan dan karenanya terjadi mutual porbearance, dan ini dapat diklasifikasi sebagai suatu bentuk diversifikasi berhubungan yang menciptakan nilai untuk setiap perusahaan melalui aktivitas bersaing yang lebih sedikit. Mutual bearance adalah suatu hubungna antara dua atau lebih perusahaan dimana persaingan yang berlebihan akan mengarah pada situasi dimana 7
seluruh perusahaan dalam pasar tersebut menyadari bahwa persaingan semacam itu adalah negatif dan tanpa persetujuan formal, membatalkan tindakan dan tanggapan bersaing yang bersifat menghancurkan diri sendiri.
Perdekatan untuk
menciptakan nilai dengan memperoleh kekuatan pasar adalah strategi integrasi vertikal. Integrasi vertikal (vertical integration) terjadi saat suatu perusahaan memproduksi inputnya sendiri (integrasi ke depan). Juga mungkin untuk memiliki integrasi vertikal sebagian dimana sejumlah input dan sejumlah output dijual oleh unit perusahaan, sedangkan lainnya diproduksi atau dijual oleh perusahaan dari luar. Diversifikasi tidak berhubungan
Strategi diversifikasi yang tidak berhubungan dapat menciptakan nilai melalui dua jenis ekonomis finansial. Keuangan yang ekonomis (financial of economies) adalah penghematan biaya yang direalisasikan melalui peningkatan alokasi sumberdaya keuangan yang didasarkan pada investasi dari dalam dan dari luar perusahaan.
Jenis pertama keuangan ekonomi mencakup alokasi modal internal yang efisien. Jenis ini juga berusaha mengurangi resiko antara unit bisnis perusahaa. Ini dapat dicapai, misalnya, melalui pengembangan portofolio bisnis yang memiliki pola resiko berbeda dan karenanya mengurangi resiko bagi perusahaan secara keseluruha. Pendekatan kedua keuangan yang ekonomis berhubungan dengan pembelian perusahaan lainnya dan strukturisasi ulang asetnya. Pendekatan ini memungkinkan perusahaan untuk membeli dan menjual usaha di pasar eksternal dengan maksud meningkatkan nilai totalnya.
Alokasi Pasar Modal Internal yang Berharga
Alokasi modal seringkali didistribusikan secara efisien dalam ekonomi pasar oleh pasar modal. Distribusi modal yang efisien didorong karena investor membeli saham kepemilikan modal perusahaan yang memiliki nilai arus kas tinggi di masa depan. Modal dialokasikan tidak hanya melalui 8
modal disetor, tetapi juga melalui hutang, dimana pemegang saham dan debitur bermaksud meningkatkan nilai investasi mereka dengan melakukan investasi dalam bisnis denganprospek pertumbuhan tinggi. Da;am perusahaan yang terdiversifikasi berskala besar, kantor pusat mendistribusikan modal kepada divisi-divisi untuk menciptakan nilai bagi perusahaan secara keseluruhan. Pendekatan semacam ini memungkinkan keuntungan potensial dari alokasi pasar modal internal, relatif terhadap pasar modal eksternal. Kantor pusat, melalui pengelolaan sejumlah bisnis tertentu, mungkin memiliki aspek pada informasi yang lebih rinci dan lebih akurat, sama seperti pada prospek bisnis aktual dan kinerja.
Walaupun bisnis yang membutuhkan modal harus menyediakan informasi pada pemilik modal (misalnya bank, perusahaan asuransi), peusahaan dengan pasar modal internal dapat memiliki paling sedikit dua keunggulan informasi. Pertama, informasi yang disajikan kepada pasar modal melalui laporan tahunan dan sumber lainnya
mungkin tidak mencakup informasi negatif, tetapi hanya hasil dan prospek positif.
Kedua, walaupun suatu perusahaan harus menyaring informasi, informasi ini kemudian akan tersedia bagi pesaing ppotensial secara bersamaan. Dengan pengetahuan yang didapat melalui pengamatan informasi ini, pesaing mungkin berusaha meniru keunggulan bersaing perusahaan. Tenpata harus mengungkapkan informasi internal, suatu perusahaan dapat melindungi keunggulan bersaingnya melalui pasar modal internal.
Strukturisasi
Alternatif lain yang mirip dengan pendekatan pasar modal intern, adalah berfokus semata-mata pada pembelian dan penjualan harta perusahaan lian di pasar eksternal. Ini pririp dengan usaha real estat, di mana laba diperoleh dengan membeli harta dengan murah, melakukan strukturisasi ulang dan kemudian menjualnya setinggi mungkin. Pendekatan restrukturisasi biasanya meliputi pembelian perusahaan, menjual harta perusahaan itu seperti 9
kantor pusat, dan memberhentikan para pegawainya.
Diversifikasi: Insentif dan Sumber Daya
Diversifikasi sering
dilakukan dengan harapan akan mencegah penurunan nilai perusahaan. Karena itu ada alasan untuk melakukan diversifikasi tanpa menambah nilai.
Insentif untuk diversifikasi
Insentif merupakan alasan untuk melakukan diversifikasi, dan alasan itu timbul dari lingkungan eksternal maupun internal. Istilah insentif menyiratkan bahwa manajer memiliki beberapa pilihan apakah pengusahaan insentif tersebut atau tidak. Insentif internal perusahaan mencakup kinerja yang buruk, atus kas masa yang akan datang yang tidak pasti serta pengurangan resiko perusahaan secara keseluruhan.
Kebijakan anti trust dan peraturan pajak. Kebijakan anti trust dan peraturan pajak merupakan kebijakan pemerintah yang memberikan insentif bagi perusahaan-perusahaan amerika serikat untuk melakukan diversifikasi pada tahun 1960 dan 1970an.
Penerapan peraturan anti-trust sehubungan dengan merjer yang menciptakan kekuatan pasar yang lebih besar (integrasi vertikal dan horizontal) semakin ketat di tahun 1960 dan 1970an. Hasilnya, banyak merjer selama waktu tersebut yang tidak berhubungan yaitu mereka melibatkan perusahaan-perusahaan yang memiliki lini bisnis berbeda. Dengan demikian, gelombang merjer di tahun 1960an memiliki karakter ”konglomerat”. Aktivitas merjer mengarah pada diversifikasi konglomerat didorong terutama oleh undang-undang Cller-kefauver (yang tidak menyetujui merjer horizontal dan vertikal). Misalnya di tahun 1973-1977, 79,1 % dari seluruh merjer adalah konglomerat.
Sehubungan dengan pajak perusahaan, akusisi khususnya meningkatkan jumlah depresiasi aset perusahaan. Depresiasi yang meningkat (biaya bukan arus kas) menghasilkan pendapatan kena pajak yang lebih rendah, dan karenanya merupakan cara paling menarik untuk mendapatkan manfaat pajak. Insentif pajak menjadi penting karena mencerminkan sarana utama 10
diversifikasi perusahaan. Selain insentif eksternal, terdapat pula insentif internal bagi perusahaan yang meningkatkan kecenderungan pelaksanaan diversifikasi.
Kinerja yang rendah. Telah diketahui bahwa ”kinerja yang tinggi menghilangkan kebutuhan untuk diversifikasi lebih lanjut” seringkalai perusahaan yang memiliki kinerja rendah berusaha melakukan tindakan beresiko tinggi. Menariknya, beberapa peneliti mengemukan bahwa pengembalian yang rendah
berhubungan dengan tingkat diversifikasi yang lebih besar. Kinerja buruk seringkali mendorong peningkatan diversifikasi, khususnya bila sumberdaya memang tersedia untuk penerapan diversifikasi tambahan, dapat memperlambat terjadinya diversifikasi, bahkan malah akan menyebabkan restrukturisasi. Seperti digambarkan tentang hubugnan curvilivear keseluruhan akan terjadi antara diversifikasi dan kinerja.
Bisnis Berhubungan Bisnis yang tidak Kinerja
Domain Terbatas Berhubungan
Pengurangan Resiko Keseluruhan
Karena perusahaan
terdiversifikasi yang mengejar lingkup ekonomi seringkali memiliki investasi yang terlalu kaku untuk menghasilkan sinergi antara unit-unit usaha, maka terjadi beberapa masalah potensial. Sinerji terjadi saat
nilai yang diciptakan oleh unit bisnis bersama-sama melebihi nilai yang diciptakan unit usaha apabila bekerja secara independen. Misalnya, suatu perusahaan meningkatkan resiko kegagalan perusahaan karena sinergi
menghasilkan profitabilitas gabungan antara unit-unit bisnis dan
fleksibilitas tanggapan perusahaan menjadi terbatas. Ancaman ini dapat mendorong dua keputusan dasar.
Pertama, perusahaan
mungkin mengurangi tingkat perusahaan teknologi dengan beroperasi dalam lingkungan yang lebih pasti. Ini dapat membuat perusahaan menghindari resiko dan kemudian tidak tertarik pada memperluas lini produk baru yang memiliki potensi yang belum terbukti. Atau, perusahaan dapat membatasi tingkat berbagi aktivitas dan mengorbankan manfaat sinergi. Kedua keputusan tersebut akan mengarah pada diversifikasi lebih lanjut. Yang pertama, akan mengarah pada diversifikasi berhubungan ke dalam industri yang lebih memiliki kepastian. Sedangkan yang kedua, akan menghasilkan diversifikasi lebih lanjut, namun tidak berhubungan.
Sumber Daya dan Diversifikasi
Selain insentif untuk diversifikasi, suatu perusahaan harus memiliki sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat
diversifikasi tersebut dapat dilakukan dengan ekonomis. Sebagaimana diuraikan di atas, sumberdaya berwujud, tidak berwujud dan finansial dapat memungkinkan terjadinya diversifikasi. Sumber daya bervariasi menurut kegunaannya untuk menciptakan nilai, karena perbedaan dalam kelangkaan dan mobilitas, yaitu beberapa jenis sumberdaya lebih mudah untuk ditiru oleh pesaing karena tidak langka, bernilai, dapat ditiru secara tidak sempurna dan tidak dapat diganti. Misalnya arus kas bebas mungkin digunakan untuk melakukan diversifikasi perusahaan. Karena sumber daya finansial seperti arus kas bebas lebih fleksibel dan umum, mereka kurang cenderung menciptakan nilai apabila dibandingkan dengan sumberdaya jenis lain. Diversifikasi yang diuraikan di atas oleh perusahaan tembakau dan minyak dimungkinkan secara sifnifikan oleh tersedianya arus kas bebas. Perusahaan tembakau memiliki banyak kas karena arus kas yang signifikan dari produk tembakau.
Sumber daya berwujud biasanya mencakup peralatan dan mesin yang diperlukan untuk menghasilkan suatu produk dan karenanya, aset semacam ini mungkin kurang fleksibel. Setiap kelebihan kapasitas sumberdaya jenis ini seringkali dapat digunakan hanya untuk memproduksi produk yang berhubungan amat erat, khususnya yang membutuhkan teknologi produksi yang amat sama.
Sumberdaya tak berwujud, bersifat lebih fleksibel daripada aset fisik yang berwujud dalam memungkinkan diversifikasi. Walaupun berbagai sumberdaya berwujud dapat mendorong diversifikasi, sumberdaya tidak berwujud lainnya dapat mendorong terjadinya diversifikasi lebih banyak. Jangkauan Diversifikasi
Jika suatu perusahaan memiliki insentif dan sumberdaya untuk melakukan diversifikasi, jangkauan diversifikasinya akan lebih besar daripada bila perusahaan itu hanya memiliki sumberdaya atau insentif saja. Semakin fleksibel, maka semakin cenderung sumberdaya akan digunakan untuk
diversifikasi tidak berhubungan, semakin tidak fleksibel akan semakin cenderung sumberdaya akan digunakan untuk diversifikasi tidak berhubugnan. Dengan demikian, sumberdaya fleksibel cenderung mengarah pada tingkat diversifikasi yang lebih besar. Karena diversifikasi berhubugnan juga membutuhkan lebih banyak unit yang tidak berhubungan yang dapat ditangani oleh kantor pusat berskala kecil. Samapai sejauh mana sebuah perusahaan memiliki insentif dan sumberdaya untuk melakukan diversifikasi, maka perusahaan akan meningkatkan tingkat diversifikasi sampai pada tingkat optimal kinerja perusahaan. Akan tetapi, karena banyak insentif yang diuraikan di atas mengisyaratkan bahwa diversifikasi dibutuhkan karena kinerja yang rendah atau diharapkan rendah, maka tingkat optimal kinerja perusahaan mungkin tidak sama dengan tingkat pesaing yang sama. Motivasi Manajerial untuk Diversifikasi
Walaupun manajer mungkin termotivasi untuk meningkatkan diversifikasi, terdapat mekanisme 13
pengaturan untuk mencegah tindakan tersebut dilakuan hanya untuk keuntungan manajerial. Akan tetapi, pengaturan ini sendiri tidak sempurna dan tidak selalu menghasilkankonsekuensi yang diinginkan. Walaupun saat
mekanisme pengaturan menyebabkan manajer memperbaiki
suatu masalah diversifikasi berlebihan, gerak ini bukanlah tanpa pengorbanan. Dalam hal ini, asumsi bahwa manajer membutuhkan kedisiplinan mungkin tidak seluruhnya benar dan kadang-kadang pengaturan dapat menciptakan konsekuensi yang lebih buruk dairpada konsekuensi yang ditimbulkan dari diversifikasi yang berlebihan. Karenanya, tingkat diversifikasi perusahaan harus berdasarkan pada tingkat optimal yang ditunjukkan oleh pasar dan karakteristik (sumberdaya) strategis yang khusus seperti sumberdaya, insentif dan motif manajerial dan tercakup dalam gambar berikut ini:
GAMBAR 3
MODEL IKHTISAR HUBUNGAN ANTARA KINERJA PERUSAHAAN DAN DIVERSIFIKASI
Intervensi pasar modal dan pasar untuk keahlian manajerial
Strategi Diversifikasi Kinerja Perusahaan Sumber Daya Motif Manajerial Insentif Pengaturan Internal Penerapan Strategi KESIMPULAN Diversifikasi berhubungan dapat diperoleh melalui berbagai aktivitas atau transfer. Kompetensi inti berbagai aktifitas biasanya melibatkan berbagai aset berwujud antarbisnis. Transfer kompetensi mencakup transfer kompetensi inti yang dikembangkan dalam satu bisnis, tetapi dapat diterapkan dalam bisnis lainnya. Transfer ini juga dapat mencakup transfer kompetensi
antara kantor pusat dan suatu unit bisnis
Penerapan strategi perusahaan secara bisnis tunggal atau dominan mungkin lebih disukai, kecuali suatu perusahaan dapat mengembangkan lingkup ekonomis atau finansial ekonomis, atau mendapat kekuatan pasar selalu penambahan tingkat diversfikasi. Ekonomis ini merupakan sumber
utama penciptaan nilai untuk diversifikasi perusahaan.
Alasan utama bagi perusahaan untuk menerapkan diversifikasi adalah penciptaan nilai melalui lingkup ekonomis, finansial,
atau kekuatan pasar, tindakan karena kebijakan pemerintah, masalah kinerja atau ketidakpastian mengenai arus kas di masa yang akan datang, serta motivasi manajerial.
DAFTAR PUSTAKA
Crown Dirgantoro, 2001, Manajemen Stratejik, Konsep, Kasus dan Implementasi, PT GramediaWidiasarana Indonesia, Jakarta
David, Fred R, 1997, Strategic Management, Concepts and Cases, Pearson Education-Prentice Hall
Jones, Hill, 1992, Strategic Management an Integrated Approach, Houghton Miffin Company
Michaela A. Hitt, R. Duane Ireland and Robert Eh Hoskisson,2001, Strategic Management, Competitiveness and Globalization Concepts, Thomson Learning
Thompson, Arthur A. And Strickland A.J., 1990, Strategic Management Concepts dan Cases, Richard D. Irwin Inc.
