FORMULASI STRATEGI WARALABA MINUMAN TEH SIAP
SAJI YOUR TEA DENGAN PENDEKATAN
BLUE OCEAN STRATEGY
SKRIPSI
NUGROHO BAGUS UTOMO H34060457
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010
RINGKASAN
NUGROHO BAGUS UTOMO. Formulasi Strategi Waralaba Minuman Teh Siap Saji Your Tea Dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan LUKMAN MOHAMMAD BAGA).
Indonesia merupakan negara agraris yang kaya akan hasil perkebunan, salah satu hasil komoditi perkebunan yang mempunyai peran strategis dalam perekonomian Indonesia adalah teh. Industri teh mampu memberikan kontribusi Produk Domestik Bruto (PDB) sekitar Rp 1,2 triliun (0,3 persen dari total PDB nonmigas). Komoditi ini juga menyumbang devisa sebesar 110 juta dollar AS setiap tahunnya. Teh merupakan minuman paling favorit nomor dua setelah air putih, komoditas teh memiliki potensi yang sangat besar. Budaya minum teh yang berkembang di masyarakat Indonesia lambat laun berubah menjadi budaya untuk mengkonsumsi teh dalam berbagai rasa, bentuk dan kemasan yang dapat dikonsumsi setiap saat dan dimana pun. Perubahan tersebut mendorong berkembangnya industri minuman teh siap saji. Industri minuman teh siap saji semakin berkembang salah satunya dengan konsep dan sistem waralaba serta minuman teh disajikan secara segar. Usaha minuman teh siap saji dengan konsep dan sistem waralaba memiliki tingkat persaingan yang tinggi di dalam mendapat market share hal ini mengakibatkan pemain dalam usaha ini terjebak di dalam pemenangan persaingan red ocean di industri. Tingginya tingkat persaingan juga ditunjukkan dengan semakin banyaknya pemain dalam industri ini.
Your Tea sebagai pendatang baru dalam industri minuman teh siap saji yang menggunakan konsep dan sistem waralaba Your Tea berada dibawah pengelolaan CV. Sari Hijau Lestari yang telah mempunyai 60 outlet di seluruh Indonesia dipandang mempunyai kebutuhan untuk menciptakan suatu ruang pasar baru yang belum terjelajahi yang dikenal dengan sebutan samudera biru atau blue ocean. Penciptaan samudera biru bagi Your Tea memungkinkan Your Tea untuk terlepas dari situasi persaingan yang terdapat dalam industri minuman teh siap saji.
Penelitian ini dilaksanakan di CV. Sari Hijau Lestari selaku franchisor dari Your Tea di Kota Bogor, pada outlet dan konsumen Your Tea dan pesaing dalam industri di Kota dan Kabupaten Bogor. Data yang digunakan terbagi dalam dua bagian yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh secara langsung melalui wawancara dan observasi kepada pihak manajemenYour Tea, outlet Your Tea dan pesaing di Kota dan Kabupaten Bogor, konsumen Your Tea dan pesaing, dan pengamat usaha. Data sekunder didapatkan dari BPS, penelitian terdahulu, literatur yang terkait dengan penelitian serta media internet.
Pada penggambaran situasi industri terkini dari Your Tea, Teh Poci sebagai pesaing utama dan leader serta industri pada umumnya yang ditunjukkan pada kanvas strategi melalui kurva nilai terdapat faktor-faktor kompetisi yaitu track record perusahaan, harga paket penawaran, jenis teh yang digunakan, merek teh yang digunakan, fasilitas yang diberikan, sistem pendukung / support system, desain dan bahan outlet, harga bahan baku, distribusi bahan baku, rasa, keramahan penjual, lokasi outlet dan kecepatan penyajian. Berdasarkan kurva nilai yang ditampilkan Your Tea pada kanvas strategi maka dapat dikatakan bahwa Your Tea
berada dalam situasi red ocean, memiliki strategi yang tidak koheren dan memiliki kontradiksi strategi.
Perumusan strategi dengan pendekatan blue ocean strategy menggunakan beberapa langkah yaitu perumusan kerangka kerja empat langkah, kerangka kerja enam langkah, tiga unsur strategi yang baik yaitu fokus, divergensi dan motto yang memikat serta pengujian ide Blue Ocean Strategy (BOS) melalui pengujian utilitas pembeli, harga, biaya dan pengadopsian.
Merekontruksi batasan-batasan pasar melalui kerangka kerja enam jalan: (1) Mencermati dan menjalin kerja sama dengan industri jasa disekitar outlet Your Tea sebagai industri alternatif; (2) Mencermati kelompok perusahaan penyedia waralaba minuman teh siap saji, kelompok penyedia waralaba lainnya dan kelompok perusahaan MLM dengan menciptakan refferal dalam upaya mencermati kelompok strategis pada industri; (3) Mencermati jasa pelatihan dan produk-produk pendukung seperti CD dan kaset pada tataran franchisee dan produk makanan ringan, dan kue pada tataran konsumen sebagai produk dan jasa pelengkap; dan (4) Mencermati daya tarik emosional-fungsional bagi pembeli melalui suatu paket penawaran eksklusif.
Perumusan kerangka kerja empat langkah dengan menghapuskan faktor jenis teh yang digunakan, merek teh dan desain dan bahan outlet, mengurangi pada faktor harga paket penawaran dan harga bahan baku, meningkatkan pada factor track record perusahaan, fasilitas yang diberikan, sistem pendukung/ support system, keramahan penjual dan kecepatan penyajian dan menciptakan faktor kerja sama, rekruitmen, program-program promo, gathering dan paket penawaran eksklusif.
Tiga unsur strategi yang baik didalam merumuskan BOS adalah (1) Fokus kepada peningkatan kinerja faktor yang berkinerja rendah dan penciptaan faktor-faktor baru yang akan menjadi keunikan Your Tea dalam industri. (2) Divergensi, penciptaan faktor baru tidak terpaku terhadap situasi industri yang sudah ada, (3) Motto yang memikat, yaitu “Your Tea, investasi mudah dan potensial untuk pilihan usaha anda” ditujukan kepada calon franchisee dan “Ini teh! Rasa pilihan kamu” kepada konsumen minuman teh siap saji.
Pengujian ide BOS yaitu (1) Utilitas pembeli, bagi franchisee: kemudahan mendapatkan informasi sebuah unit usaha, pelayanan yang lebih baik, fasilitas usaha yang lebih banyak dan Pilihan paket penawaran eksklusif yang memiliki daya tarik emosional bukan sekedar daya tarik fungsional, sedangkan bagi Konsumen : kualitas produk stabil, kemudahan mendapatkan produk menjadi meningkat, pelayanan yang baik, ramah dan cepat dari pegawai Your Tea dan konsumen mendapatkan daya tarik emosional pada outlet eksklusif (2) Harga penyesuaian yang diterapkan Your Tea mampu meningkatkan laba strategis; (3) Biaya, peningkatan biaya dapat terimbangi oleh peningkatan laba strategis Your Tea (4) Pengadopsian, pengadopsian terhadap perubahan struktur fungsional perusahaan dan penyesuain terhadap mitra bisnis lama dan baru. Berdasarkan pengujian tersebut maka ide BOS layak untuk dijalankan.
FORMULASI STRATEGI WARALABA MINUMAN TEH SIAP SAJI YOUR TEA DENGAN
PENDEKATAN BLUE OCEAN STRATEGY
NUGROHO BAGUS UTOMO H34060457
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Formulasi Strategi Waralaba Minuman Teh Siap Saji
Your Tea Dengan Pendekatan Blue Ocean
Strategy
Nama : Nugroho Bagus Utomo
NIM : H34060457
Disetujui, Pembimbing
Ir. Lukman Mohammad Baga, MA.Ec NIP. 19640220 198903 1 001
Diketahui
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Formulasi Strategi Waralaba Minuman Teh Siap Saji Your Tea Dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Agustus 2010
Nugroho Bagus Utomo H34060457
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Semarang pada tanggal 28 September 1988. Penulis adalah anak ketiga dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Kun Mahawan (Alm) dan Ibu Maria Yulita Tri Harsih. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Petompon 06 Semarang pada tahun 2000 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SLTP Negeri 3 Semarang. Pada tahun 2004, penulis melanjutkan pendidikan menengah atas di SMA Negeri 3 Semarang dan selesai pada tahun 2006.
Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2006. Kemudian pada tahun 2007, penulis diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai mayor.
Selama mengikuti pendidikan, penulis juga aktif di organisasi internal kampus, seperti pengurus Keluarga Mahasiswa Khatolik sebagai Ketua Divisi Kerohanian dan Tim Pendamping Agama Khatolik sebagai Asisten Mata Kuliah Agama Khatolik, Penulis juga aktif pada kegiatan diluar kampus dengan bersama-sama mendirikan suatu organisasi independen yang bergerak di bidang lingkungan hidup dan kewirausahaan yang bernama Pappylisna. Penulis memperoleh beasiswa BBM dari IPB selama mengikuti perkuliahan.
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Formulasi Strategi Waralaba Minuman Teh Siap Saji Your Tea Dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy. Penyusunan skripsi ini sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi dan mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Skripsi ini bertujuan untuk memberikan rekomendasi suatu formulasi strategi perusahaan dengan pendekatan Blue Ocean Strategy kepada Waralaba Minuman Teh Siap Saji Your Tea.
Penulis menyadari bahwa segala yang telah dicurahkan demi terselesaikannya skripsi jauh dari sebuah kata sempurna. Dengan segala kerendahan hati semoga skripsi berguna bagi semua pihak yang terkait dan untuk kemajuan ilmu pengetahuan.
Bogor, Agustus 2010
UCAPAN TERIMAKASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Kasih, penulis juga ingin mengucapkan terimakasih kepada Ibu tercinta Maria Yulita Tri Harsih sebagai sosok yang telah memberikan doa, dukungan dan semangat hidup kepada penulis. Selain itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Ir. Lukman Mohammad Baga, MA.Ec selaku dosen pembimbing skripsi atas segala arahan, bimbingan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama proses penyusunan skripsi ini.
2. Eva Yolynda, SP, MM sebagai Dosen penguji utama dan mentor penulis, atas kesediaan dan waktu untuk menjadi penguji skripsi penulis.
3. Tintin Sarianti, SP, MM, selaku Dosen penguji Departemen Agribisnis, atas kesediaan dan waktu untuk menjadi penguji skripsi penulis.
4. Saudara-saudaraku tercinta Mbak Lilis dan Mas Andre, Mbak Dewi dan Mas Do dan adikku terkasih Ratna. Terima kasih karena telah menjadi motivasi penulis untuk segera menyelesaikan skripsi.
5. Pemilik dan pihak manajemen Your Tea yaitu Mas Agung Wibowo, Indra Thamrin dan Mas Erik W atas kesempatan dan informasi yang telah diberikan kepada penulis.
6. Bapak Abdul Basith, Bapak Elang Ilik, dan Bapak Arif Karyadi yang telah berbagi ilmu dengan penulis.
7. Seluruh responden dan nara sumber yang telah berbagi waktu dan informasi kepada penulis
8. Hilaria Primapuspita, yang telah memberikan dukungan dan perhatian kepada penulis menyelesaikan skripsi.
9. Ibu Ligaya, Bobby dan Mas Kris, yang telah menemani penulis dalam menyelesaikan pendidikan di IPB.
10. Nia Ertin Pratika, Lisnawati Hermawan, M.Baratha, Wilma Amalia, Aji M Huda dan semua sahabat Pappy Lisna yang telah bersama-sama penulis belajar tentang banyak hal.
11. Kepada rekan-rekan yang telah bersama-sama membangun Kampung Pappy food court lesehan di jalan Darmaga terima kasih kebersamaanya.
12. Sahabat-sahabat Pendamping dan Kemaki yang telah memberikan semangat dan motivasi kepada penulis selama menyelesaikan skripsi ini.
13. Teman-teman satu bimbingan skripsi Firdiansyah, Cita, dan Rendi yang telah memberikan dukungan kepada penulis.
14. Teman-teman Pondok Wina, Nody, Nanang Gondez, Ongkrek, Hengki, Kris, Ipang, Miptah, Riki dan yang lainnya terima kasih atas dukungannya.
15. Indah, Fani, Okla Vivandri, Anyes yang telah berbagi kebersamaan selama melakukan Gladikarya di desa Babakan Sadeng, Kabupaten Bogor.
16. Teman-teman AGB, Maya, Yuli, Ahmad, Dewi, Tomi, Hendra, Icun, Novy, Ine, Wina, Tiara, Ribut, Indah, Anyes, Haris, Rendi, Nanang, Mawar dan yang lainnya, terima kasih atas kebersamaan sepanjang menyandang status sebagai mahasiswa aktif AGB.
17. Ibu Dwi Rachmina, Bapak Nunung, Bapak Yeka dan seluruh dosen AGB, terima kasih atas dedikasi dan kesabaran terhadap penulis selama menjadi mahasiswa aktif.
18. Ibu Ida, Teh Dian, Pak Yusuf, dan seluruh dosen serta staf departemen Agribisnis. Terima kasih atas segala bantuan yang telah diberikan kepada penulis selama proses penyusunan skripsi, seminar, dan sidang.
19. Semua sahabat terbaik yang telah menemani perjalanan hidup penulis.
20. Pihak-pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, namun tidak menghilangkan rasa hormat dan terima kasih atas bantuan dan dukungan yang telah diberikan kepada penulis.
Bogor, Agustus 2010
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ... xiv
DAFTAR GAMBAR ... xv
DAFTAR LAMPIRAN ... xvi
I PENDAHULUAN ... 1 1.1 Latar Belakang ... 1 1.2 Perumusan Masalah ... 4 1.3 Tujuan Penelitian ... 5 1.4 Manfaat Penelitian ... 5 1.5 Ruang Lingkup ... 6 II TINJUAN PUSTAKA ... 7 2.1 Teh ... 7 2.2 Definisi Waralaba... 8 2.3 Mekanisme Waralaba ... 10 2.3.1 Perjanjian Waralaba ... 10
2.3.2 Hak dan Kewajiban Pemberi Waralaba (Franchisor) . 10
2.3.3 Hak dan Kewajiban Penerima Waralaba (Franchisee) 12 2.4 Keuntungan dan Kelemahan Sistem Waralaba ... 14
2.4.1 Bagi Franchisor ... 14
2.4.2 Bagi Franchisee ... 15
2.5 Blue Ocean Strategy (BOS) ... 15
2.5.1 Pengertian BOS ... 15
2.5.2 Red Ocean ... 18
2.5.3 Inovasi Nilai ... 19
2.5.4 Non Konsumen dalam Pembentukan Blue Ocean ... 21
2.5.5 Kanvas Strategi ... 23
2.5.6 Kurva Nilai ... 24
2.5.7 Strategi yang Baik ... 25
2.5.8 Penciptaan BOS ... 25
2.5.9 Rangkaian BOS ... 29
2.6 Penelitian Terdahulu ... 30
III KERANGKAN PEMIKIRAN ... 34
3.1 Kerangkan Pemikiran Teoritis ... 34
3.1.1 Penggambaran Situasi Industri ... 34
3.1.1.1 Kanvas Strategi ... 34
3.1.1.2 Kurva Nilai ... 34
3.1.2 Merekontruksi Batasan-Batasan Pasar ... 35
3.1.3 Perumusan BOS ... 37
3.1.4 Pengujian BOS ... 38
IV METODE PENELITIAN ... 43
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 43
4.2 Data dan Instrumentasi ... 43
4.3 Metode Penentuan Responden ... 44
4.4 Metode Pengumpulan Data ... 45
4.5 Metode Pengolahan Data ... 46
4.5.1 Penggambaran Situasi Industri ... 46
4.5.1.1 Uji Cohran dalam Penentuan Faktor-Faktor Kompetisi (Sumbu Horizontal Kanvas Strategi) ... 46
4.5.1.2 Penilaian Kinerja Perusahaan terhadap Faktor-Faktor Persaingan ( Sumbu Vertikal Kanvas Strategi) ... 47
4.5.2 Perumusan BOS ... 48
V GAMBARAN UMUM USAHA ... 49
5.1 Sejarah singkat CV. Sari Hijau Lestari dan Your Tea ... 49
5.2 Visi dan Misi ... 49
5.3 Struktur Organisasi ... 50
5.4 Deskripsi Produk Teh ”Your Tea” ... 50
5.5 Paket-paket Penawaran Kerja Sama ... 51
5.6 Mekanisme Kerja Sama Your Tea ... 52
VI HASIL DAN PEMBAHASAN ... 54
6.1 Penggambaran Situasi Industri Minuman Teh Siap Saji ... 54
6.1.1 Faktor-faktor Kompetisi ... 54
6.1.1.1 Faktor-faktor Kompetisi pada Tataran Franchisee ... 54
6.1.1.2 Faktor-faktor Kompetisi pada Tataran Konsumen ... 56
6.1.2 Kanvas Strategi pada Your Tea, Teh Poci dan Industri Minuman Teh Siap Saji pada Umumnya ... 58
6.1.2.1 Kanvas Strategi pada Tataran Franchisee .... 58
6.1.2.2 Kanvas Strategi pada Tataran Konsumen .... 62
6.1.2.3 Pemaparan dan Pembacaan Kanvas Strategi Gabungan ... 64
6.2 Merekontruksi Batasan-Batasan Pasar melalui Kerangka Kerja Enam Jalan ... 66
6.2.1 Mencermati Industri-industri Alternatif ... 67
6.2.2 Mencermati Kelompok-kelompok Strategis dalam Industri ... 70
6.2.3 Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap ... 72
6.2.4 Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional Bagi Pembeli ... 72
6.3 Perumusan Blue Ocean Strategy pada Waralaba Your Tea melalui Kerangka Kerja Empat Langkah ... 74
6.3.2 Reduce (Mengurangi) ... 75
6.3.3 Raise (Meningkatkan) ... 76
6.3.4 Create (Menciptakan) ... 78
6.4 Pengujian Ide Blue Ocean Strategy ... 81
6.4.1 Tiga Unsur Strategy yang Baik pada Kanvas Strategi Your Tea ... 81
6.4.2 Pengujian Ide Blue Ocean Strategy Terhadap Utilitas Pembeli, Harga, Biaya dan Pengadopsian ... 82
6.4.2.1 Pengujian terhadap Utilitas Pembeli ... 82
6.4.2.2 Pengujian terhadap Harga ... 83
6.4.2.3 Pengujian terhadap Biaya ... 83
6.4.2.4 Pengujian terhadap Pengadopsian ... 84
6.5 Ilustrasi Kurva Nilai Masa Depan Your Tea dalam Ide Blue Ocean Strategy pada Kanvas Strategi ... 86
VI KESIMPULAN DAN SARAN ... 88
7.1 Kesimpulan ... 88
7.2 Saran ... 89
DAFTAR PUSTAKA ... 90
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Luas Tanaman Besar Menurut Jenis Tanaman (000 ha) ... 1
2. Produksi Perkebunan Besar Menurut Jenis Tanaman (ton) ... 1
3. Daftar Waralaba Minuman Teh Siap Saji ... 3
4. Keuntungan dan Kelemahan Sistem Waralaba bagi Franchisor ... 14
5. Keuntungan dan Kelemahan Sistem Waralaba Bagi franchisee ... 15
6. Enam Prinsip Blue Ocean Strategy ... 16
7. Red Ocean versus Blue Ocean ... 23
8. Enam Jalan Menuju Blue Ocean ... 26
9. Studi Terdahulu yang Berkaitan dengan Penelitian ... 33
10. Kinerja Perusahaan terhadap Faktor-faktor Kompetisi pada Tataran Franchisee ... 58
11. Kinerja Perusahaan terhadap Faktor-faktor Kompetisi pada Tataran Konsumen ... 62
12. Penilaian Kinerja Perusahaan terhadap Faktor-faktor Kompetisi pada Tataran Franchisee dan Konsumen ... 65
13. Kerangka Kerja Enam Jalan ... 73
14. Kerangka Kerja Empat Langkah ... 81
15. Fokus, Divergen dan Motto yang Memikat ... 82
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri 19 2. Dampak Penciptaan Blue Ocean terhadap Laba dan Pertumbuhan 19
3. Proses Terciptanya Inovasi Nilai ... 21
4. Tiga Tingkatan Non Konsumen ... 22
5. Pengujian Blue Ocean Strategy ... 30
6. Kerangka Pemikiran Operasional ... 42
7. Struktur Organisasi Waralaba Your Tea ... 50
8 Produk Teh dan Kemasan Produk dari Your Tea ... 51
9. Outlet Your Tea ... 51
10 Mekanisme Kerja Sama Waralaba Your Tea ... 53
11 Kanvas Strategi pada Tataran Franchisee ... 59
12 Kanvas Strategi pada Tataran Konsumen ... 62
13 Kanvas Strategi pada Tataran Franchisee dan Konsumen .... 65
14 Faktor kali outlet Your Tea sebelum melakukan kerja sama . 68 15 Faktor kali outlet Your Tea setelah melakukan kerja sama ... 68
16 Fungsi refferal ... 71
17 Pengujian Ide BOS ... 85
18 Kurva nilai Your Tea pada kanvas strategi saat ini ... 86
19 Ilustrasi kurva nilai Your Tea pada kanvas strategi saat ini dan masa depan ... 86
20 Ilustrasi kurva nilai Your Tea masa depan terhadap Teh Poci dan industri pada kanvas strategi ... 87
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Kuesioner I (Mengidentifikasi Situasi Industri) ke franchisee 93 2. Kuesioner I (Mengidentifikasi Situasi Industri) ke konsumen 96
3. Resume uji cohran pada franchisee ... 99
4. Resume uji cohran pada konsumen ... 100
5. Ilustrasi Surat Perjanjian Kerja Sama Your Tea ... 101
I PENDAHULUAN
1.1. Latar BelakangIndonesia merupakan negara agraris yang kaya akan hasil perkebunan, salah satu hasil komoditi perkebunan yang mempunyai peran strategis dalam perekonomian Indonesia adalah teh. Luas pengusahaan lahan teh memiliki kecenderungan meningkat setiap tahun dan lebih besar dibandingkan dengan pengusahaan lahan pada tanaman perkebunan yang digunakan untuk minuman lainnya. Hal ini terlihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Luas Tanaman Perkebunan Besar Menurut Jenis Tanaman (000 Ha)
Tahun Coklat Kopi Teh
2000 157,8 63,2 90,0 2001 158,6 62,5 83,3 2002 145,8 58,2 84,4 2003 145,7 57,4 83,3 2004 87,7 52,6 83,3 2005 85,9 52,9 81,7 2006 101,2 53,6 78,4 2007 106,5 52,5 77,6 2008 108,9 52,5 75,2
Sumber: Data strategis BPS, 2010 (diolah)
Berdasarkan Tabel 1 di atas terlihat bahwa pengusahaan teh memiliki prioritas yang lebih dibandingkan dengan beberapa tanaman perkebunan yang digunakan untuk minuman yaitu coklat dan kopi. Tingginya luas pengusahaan tersebut juga diikuti terhadap peningkatan produktivitas teh yang meningkat setiap tahun. Hal ini terlihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Produksi Perkebunan Besar Menurut Jenis Tanaman (Ton)
Tahun Coklat Kopi Teh
2000 57.725 28.265 123.120 2001 57.860 27.045 126.708 2002 48.245 26.740 120.421 2003 56.632 29.437 127.523 2004 54.921 29.159 125.514 2005 55.127 24.809 128.154 2006 67.200 28.900 115.436 2007 68.600 24.100 116.501 2008 71.300 25.600 114.861
Komoditas teh merupakan sebuah komoditas nasional yang dapat menjadi komoditas unggulan Indonesia karena potensi yang besar. Industri teh mampu memberikan kontribusi Produk Domestik Bruto (PDB) sekitar Rp 1,2 triliun (0,3 persen dari total PDB nonmigas). Komoditi ini juga menyumbang devisa sebesar 110 juta dollar AS setiap tahunnya. Potensi pengembangan komoditi teh Indonesia sangat besar. Produksi teh yang tinggi menempatkan Indonesia pada urutan kelima sebagai negara produsen teh, setelah India, Cina, Sri Lanka dan Kenya. 1
Teh merupakan minuman nomor dua terpopuler di dunia setelah air putih. Teh memiliki banyak khasiat kesehatan, antara lain mencegah kanker, meningkatkan produksi trombosit, mengandung vitamin C, menurunkan kemungkinan serangan jantung, memperkuat urat-urat, membantu pencernaan, mengandung florin dan mineral yang memperkuat gigi dan tulang, berfungsi sebagai anti-bakteri, melawan penyakit seperti diare, kolera, tipes, mempertajam pikiran, konsentrasi dan menghilangkan kelelahan. Secara keseluruhan, teh mampu menolong kita hidup lebih lama dan lebih sehat. 2
Budaya minum teh di Indonesia umumnya dilakukan pagi hari dalam sebuah cangkir dan disajikan hangat. Penyajian dilakukan dengan cara menyeduh daun teh di dalam cangkir ataupun poci tersebut dengan air panas. Kemudian perkembangan teknik penyajian selanjutnya adalah dengan cara menyeduh teh dengan teh celup, yaitu daun teh sudah dikemas dalam bentuk kantung. Inovasi ini terjadi karena pada teknik yang pertama konsumen masih merasa direpotkan dengan banyaknya sisa (ampas) teh di dalam cangkir, sehingga dengan menggunakan teh celup hasil seduhan menjadi bersih tanpa ampas dari teh.
Pergeseran kebutuhan pun terjadi, dimana orang ingin minum teh bukan hanya pada pagi hari saja tetapi dapat dilakukan dimana pun dan kapan pun tanpa harus menyeduh terlebih dahulu. Hal inilah yang menyebabkan semakin banyaknya bermunculan teh siap saji dengan merek dan kemasan yang beragam. Teh siap saji dalam kemasan dapat dikonsumsi oleh siapa saja tanpa memandang usia ataupun jenis kelamin. Saat ini, hampir sepanjang jalan dapat ditemui orang menjual teh dalam kemasan dalam segala merek dan kemasan.
Industri minuman siap saji merupakan salah satu sektor industri yang sangat menarik untuk diamati. Hal ini disebabkan karena bisnis tersebut sangat rentan terhadap perubahan faktor lingkungan yang sulit dikendalikan seperti iklim (cuaca), kebijakan pemerintah, gejolak ekonomi, sosial politik dan keamanan serta ditambah dengan tingkat persaingan yang semakin ketat, baik persaingan dengan perusahaan besar, menengah maupun kecil. Hal tersebut, dikarenakan bisnis minuman siap saji ini selain dijalankan oleh perusahaan besar, juga dijalankan oleh perusahaan kecil ataupun menengah (Nugroho, 2003). Di dalam perkembangannya, minuman teh siap saji juga disajikan fresh serta dijalankan konsep dan sistem waralaba (franchise). Konsep dan sistem waralaba memungkinkan sebuah perusahaan dapat memperbesar jaringan pemasaran produk dan jasanya di berbagai tempat dan dalam waktu yang relatif lebih cepat.
Bisnis teh siap saji dengan konsep dan sistem waralaba memiliki tingkat persaingan yang tinggi di dalam mendapat market share. Hal ini mengakibatkan pemain dalam usaha ini terjebak di dalam pemenangan persaingan pada red ocean di industri. Tingginya tingkat persaingan juga ditunjukkan dengan semakin banyaknya pemain dalam industri ini yang menggunakan konsep waralaba dan para pemain tersebut bersaing dengan karakter persaingan yang sama yaitu memperebutkan konsumen yang hanya sedang melewati outlet dan sedang haus. Beberapa pemain dalam bisnis ini ditunjukkan pada tabel 3 di bawah ini.
Tabel 3. Daftar Waralaba Minuman Teh Siap Saji
Nama Waralaba Teh Asal Perusahaan Lingkup Areal
Teh Poci Tegal Seluruh Indonesia
2 Tang Bogor Seluruh Indonesia
Tong Tji Tegal Seluruh Indonesia
Teh UPET Cirebon Jawa Barat, Seluruh Indonesia
Good Tea Depok Jabodetabek, Seluruh Indonesia
Berkat Tea Jakarta Jabodetabek
Pas Tea Jakarta Jabodetabek
Gong Tea Bogor Jawa Barat, Seluruh Indonesia
Your Tea Bogor Jabodetabek, Seluruh Indonesia
Teh Jangkar Bogor Bogor
Teh Cap Jempol Bogor Bogor
Red ocean ditandai adanya peningkatan produktivitas produsen akibat teknologi yang semakin meningkat. Hal ini menyebabkan penawaran yang semakin meningkat dibandingkan dengan permintaan, membuat para produsen yang berada dalam industri ini bersaing memperebutkan pangsa pasar yang semakin mengecil (Lasher, 2004). Blue ocean merupakan suatu ruang pasar yang belum terjelajahi dan terdefinisi secara jelas. Dalam blue ocean, permintaan diciptakan bukan diperebutkan sehingga besarnya pasar dan permintaan di pasar tersebut menjadi tidak terbatas (Kim dan Mauborgne, 2005).
Your Tea merupakan salah satu pemain baru di dalam bisnis teh siap saji dengan konsep dan sistem waralaba. Your Tea merupakan merek teh siap saji yang diusung oleh CV. Sari Hijau Lestari yang telah memiliki 60 outlet diseluruh Indonesia dan berpusat di Kota Bogor. Your Tea sebagai pendatang baru ditengah persaingan bisnis teh siap saji dengan konsep dan sistem waralaba yang mengarah kepada kondisi dan situasi yang bersifat red ocean, penciptaan samudra biru pada pasar dan permintaan Your Tea akan dapat membuat Your Tea tidak tergantung pada persaingan pasar dan permintaan yang semakin mengecil yang tidak seimbang dengan penawaran yang ada.
1.2. Perumusan Masalah
Your Tea yang merupakan pendatang baru dalam industri teh siap saji dengan sistem dan konsep waralaba berpotensi untuk terjebak di dalam samudra merah (red ocean) dimana persaingan begitu ketat. Persaingan yang begitu ketat ini menyebabkan semakin mengecilnya pangsa pasar namun penawaran semakin naik karena semakin meningkatnya teknologi dan pemain dalam industri ini. Persaingan ini menyebabkan terbentuknya faktor-faktor kompetisi dalam industri, dimana sebagian besar perusahaan berusaha untuk menyesuaikan kemudian memenangkan tren yang ada, sehingga perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut terjebak ke dalam samudera merah persaingan yang ada.
Penciptaan samudra biru dalam sebuah industri diperlukan sebuah pembentukan pola pikir baru yang tidak berusaha untuk memenangkan persaingan tetapi berusaha menciptakan lompatan baru terhadap faktor-faktor kompetisi yang terbentuk dalam industri. Penciptaan samudra biru dalam permintaan dan pasar
dari Your Tea akan sangat tergantung kepada bagaimana menciptakan formulasi strategi dengan pendekatan Blue Ocean Strategy (BOS). Didalam perumusan BOS Your Tea perlu mengetahui bagaimana situasi persaingan saat ini dalam industri yang dimasuki, mengetahui faktor-faktor kompetisi yang menjadi kunci persaingan dalam situasi industri tersebut dan batasan-batasan pasar yang terbentuk. Mengetahui faktor-faktor kompetisi pada industri memungkinkan bagi Your Tea untuk tidak terpaku pada situasi yang sudah ada dan dapat merekontruksi batasan-batasan pasar yang terbentuk untuk dapat menciptakan inovasi nilai. Berdasarkan uraian tersebut, perumusan masalah dari penelitian ini adalah untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
1) Bagaimana keadaan industri minuman teh siap saji yang telah dimasuki Your Tea sebagai pendatang baru?
2) Bagaimana merumuskan dan merekomendasikan strategi yang menggunakan pendekatan Blue Ocean Strategy pada Waralaba Minuman Teh Siap Saji Your Tea?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan dari penelitian ini adalah:
1) Mengidentifikasi keadaan industri minuman teh siap saji yang telah dimasuki Your Tea sebagai pendatang baru.
2) Merumuskan dan merekomendasikan strategi yang menggunakan pendekatan Blue Ocean Strategy pada Waralaba Minuman Teh Siap Saji Your Tea.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan, seperti:
1) CV. Sari Hijau Lestari. Penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi perusahaan dalam menerapkan Blue Ocean Strategy.
2) Masyarakat akademik. Penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan mengenai formulasi strategi yang menggunakan pendekatan Blue Ocean
Strategy bisnis minuman teh siap saji dengan konsep dan sistem waralaba secara umum dan sebagai bahan pertimbangan untuk penelitian selanjutnya.
1.5. Ruang Lingkup
Penelitian ini hanya mencakup pengkajian formulasi strategi yang menggunakan pendekatan Blue Ocean Strategy pada Waralaba Minuman Teh Siap Saji Your Tea. Penerapan strategi diserahkan sepenuhnya kepada pengambil keputusan yaitu CV. Sari Hijau Lestari selaku franchisor dari Waralaba Minuman Teh Siap Saji Your Tea.
Penelitian ini menggunakan metode Blue Ocean Strategy yang merupakan suatu penelitian baru yang belum banyak dilakukan secara meluas, sehingga penelitian masih dilakukan dengan sangat sederhana dengan melakukan pengamatan dari luar industri dan wawancara dengan pihak-pihak terkait.
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. TehTehsebagai minuman ditemukan sekitar tahun 2737 sebelum masehi oleh Kaisar Shen Nung dari Cina. Saat itu kaisar yang juga disebut sebagai “Bapak Tanaman Obat-obatan Tradisional Cina” secara tidak sengaja meminum seduhan teh hasil dari daun teh kering yang jatuh di air panas yang akan diminumnya. Air panas terlihat berubah warna menjadi merah kemasan dan aroma yang begitu semerbak, Sang Kaisar mencoba menghirupnya dan saat itu dirasakan jauh lebih enak dari air panas yang biasa diminum, sejak itu teh mulai dibudidayakan di Cina.
Teh sendiri masuk ke Indonesia pada tahun 1686 dibawa oleh seorang Belanda bernama Dr. Andreas Cleyer, lalu pada tahun 1728 pemerintah Belanda melalui VOC mendatangkan bibit teh dari Cina untuk dibudidayakan di seluruh Indonesia melalui politik tanam paksa. Teh hingga kini telah dibudidayakan oleh pemerintah dan pihak swasta, beberapa sentra teh yang penting adalah daerah Jawa Barat dan Jawa Tengah (Chaerul, 2009).
Teh tidak hanya diolah menjadi daun teh kering saja tetapi mengalami proses pengolahan lebih lanjut sehingga menghasilkan teh yang lebih praktis, mudah penyajian dan tersedia beraneka ragam rasa. Teh merupakan minuman ringan yang bisa diterima oleh seluruh lapisan. Hal ini praktis mendorong berkembangnya industri teh. Beberapa teh olahan yang ditawarkan, yaitu teh celup, teh bubuk atau dalam bentuk teh siap saji dalam kemasan (Chaerul, 2009).
Kualitas teh tidak hanya dipengaruhi mesin dan peralatan yang baik mapun teknik pengolahan, tetapi juga jenis dan pemetikan. Jenis pemetikan yang biasa dilakukan adalah pemetikan halus, medium, dan kasar. Untuk hasil berkualitas, maka yang dilakukan adalah pemetikan halus dimana hanya bagian pucuk daun yang diambil. Tapi umumnya pemetikan yang dilakukan adalah jenis medium dengan komposisi: pucuk medium 70 persen, pucuk halus 10 persen, dan pucuk kasar 20 persen, untuk menjaga kesinambungan produksi sekaligus mempertahankan kualitas teh. Sedangkan cara pemetikan teh yang tepat yaitu menggunakan ibu jari dari telunjuk dengan memetik satu persatu tanpa ditarik.
Pucuk dalam genggaman tak boleh terlalu banyak dan langsung dimasukkan ke keranjang agar tidak rusak dan terjaga kesegarannya (Chaerul, 2009).
Selain nikmat ternyata teh bisa menjaga kesehatan mulut dan gigi. Hal tersebut terungkap dari sebuah penelitian di laboratorium yang dilakukan Dr. Milton Schiffenbauer, seorang peneliti pada Pace University New York. Berdasarkan hasil penelitiannya menunjukkan kalau teh mampu mengurangi virus dan bakteri berbahaya yang menyebabkan karang gigi dan sakit gusi. Pada penelitian tersebut, Dr Milton Schiffenbauer dan timnya menyuntikkan ekstrak berbagai jenis teh pada jaringan lunak hewan yang terinfeksi bakteri Escherechia coli (E-Coli) kemudian terbukti bahwa virus dan bakteri tersebut menjadi nonaktif hanya dalam waktu beberapa menit. Ditemukan juga bahwa senyawa dalam teh mampu mencegah bakteri berbahaya yang menyebabkan karang gigi. Keseluruhan manfaat dari mengkonsumsi teh adalah sebagai berikut :
1. Kaya akan vitamin C dan vitamin B terutama thiamin dan riboflavin yang dibutuhkan tubuh.
2. Bahan polifenol punya vitamin p aktif yang dapat membantu mengurangi kerapuhan dinding kapiler (capillary fragility) dari aliran darah, sebab vitamin p aktif mampu menstabilkan vitamin C dalam tubuh, juga menormalkan hiperfungsi kelenjar gondok.
3. Teh memiliki kemampuan mengantisipasi pengaruh yang merugikan karena aktifitas bakteri maupun hasil disentri.
Perkembangan industri hilir teh di Indonesia sebagai industri yang sangat berpotensi untuk menjadi lokomotif dalam pengembangan industri hilir perkebunan perlu dimonitor perkembangannya. Selain itu, karena terdapat berbagai alternatif pilihan jenis industri hilir teh yang berpotensi untuk dikembangkan, namun karena keterbatasan sumber daya maka diperlukan pemilihan prioritas jenis industri hilir teh sebagai saran fokus pengembangan pada masa mendatang (Chaerul, 2009).
2.2. Definisi Waralaba
lebih atau istimewa. Secara hukum, waralaba berarti persetujuan legal atas pemberian hak atau keistimewaan untuk memasarkan suatu produk atau jasa dari pemilik (franchisor) kepada pihak lain (franchisee) yang diatur dalam suatu aturan permainan tertentu. Franchisee disini bukanlah cabang dari perusahaan (company owned unit) milik franchisor melainkan franchisee bersifat horizontal, sehingga dalam hubungan bisnis dan hukum keduanya setara dalam arti sama-sama memiliki hak dan kewajiban yang harus ditaati dan dilaksanakan sesuai kesepakatan (Karamoy, 1997).
Rachmadi (2007) dalam Firbani (2006), franchise adalah suatu bentuk bisnis dimana franchisor dengan sistem bisnis yang telah teruji di pasar dan produk atau jasa sebagai sentralnya, melakukan hubungan kontraktual dengan franchisee, yaitu perusahaan-perusahaan kecil yang didanai secara mandiri dan dikelola secara langsung oleh pemiliknya untuk beroperasi dibawah nama (brand) franchisor, memproduksi dan memasarkan barang atau jasa menurut format yang ditentukan oleh franchisor.
Pasal 27 (d) Undang-undang No. 9 Tahun 1995 tentang waralaba menyatakan bahwa pola waralaba atau franchise diartikan sebagai hubungan kemitraan yang didalamnya pemberi waralaba (franchisor) memberikan hak penggunaan lisensi, merek dagang, dan saluran distribusi perusahaannya kepada penerima waralaba (franchisee) dengan disertai bimbingan manajemen. Menurut Queen (1993), franchise merupakan suatu metode perluasan pemasaran dan bisnis. Suatu bisnis memperluas pasar dan distribusi produk serta pelayanannya dengan membagi bersama standar pemasaran dan operasional.
Sebagai suatu metode kemitraan, franchise memiliki tiga bentuk sistem (Tjiptono,F, 2008):
1. Trademark / Brand Franchising
Tipe ini dilakukan dengan memberikan hak atau lisensi kepada penerima waralaba untuk memproduksi barang dan jasa menggunakan nama dagang pemilik (franchisor). Tipe ini banyak digunakan misalnya dalam industri pakaian dengan merek terkenal yang kemudian diproduksi di dalam negeri.
2. Product Distribution Franchise (Product Franchising)
Pada tipe ini franchisee memperoleh hak untuk memasarkan barang atau jasa franchisor dengan memanfaatkan jalur distribusi tertentu yang telah dikembangkan franchisor. Tipe ini banyak dipraktekan untuk produk-produk suku cadang bermotor, minuman ringan dan lain sebagainya. 3. Pure Franchising (Business Format Franchising)
Pada tipe ini franchisor menyediakan format waralaba yang lengkap mulai dari pemanfaatan merek dagang dan jasa untuk dijual, perangkat manajemen, pengawas mutu, jalur distribusi, dan pelayanan lainnya. Tipe ini banyak digunakan di restoran siap saji, agen penjualan mobil, rumah, dan jasa pelayanan lainnya.
Your Tea merupakan sebuah waralaba yang menggunakan sistem Product Distribution Franchise (Product Franchising) karena franchisee di dalam memasarkan produk teh siap saji telah disiapkan jalur distribusi bahan baku dan komponen biaya variabel sehingga mereka tidak perlu repot didalam menyiapkan bahan baku untuk produksinya.
2.3. Mekanisme Waralaba
Mekanisme waralaba dibuat dengan tujuan agar usaha franchise yang berlangsung dengan lancar dan tertib. Untuk itulah pihak-pihak yang terlibat dalam perjanjian waralaba harus mengetahui beberapa hal berikut:
2.3.1. Perjanjian Waralaba
Perjanjian waralaba adalah suatu dokumen yang secara hukum menentukan hak dan kewajiban dari pihak pemberi dan penerima waralaba. Masa berlakunya perjanjian waralaba adalah lamanya waktu selama penerimaan waralaba boleh menggunakan lisensi atau sistem yang diwaralabakan (Mendelson, 1993 dalam Firbani, 2006).
2.3.2. Hak dan Kewajiban Pemberi Waralaba (Franchisor)
Mendhelson (1993) dalam Firbani (2006), ada tiga macam cara dalam menentukan franchise fee yaitu:
1. Uang Franchise Awal (Initial Franchise Fee)
Biaya ini terdiri dari biaya rekruitmen sebesar biaya pendirian yang dikeluarkan oleh pemberi waralaba (franchisor) untuk kepentingan penerima waralaba (franchisee). Biaya ini ditanggung sepenuhnya oleh penerima waralaba (franchisee).
2. Uang Franchise Terus Menerus (Continuing Franchise Fee)
Uang franchise tersebut merupakan pembayaran atau jasa menerus yang diberikan oleh penerima waralaba (franchisee) atas kegiatan operasional yang dilakukan oleh usaha waralaba tersebut. Uang tersebut dihitung berdasarkan presentase dari pendapatan kotor usaha waralaba tersebut.
3. Kenaikan Harga Produk
Franchisor yang dalam aktivitas usahanya merupakan pemasok produk bagi franchisee, perlu dibuat mekanisme untuk melindungi penerima franchisee terhadap kenaikan harga yang tidak wajar dan tidak adil. Jika perlindungan tidak dibuat, franchisor bisa menaikan keuntungannya melampaui pengeluaran franchisee yang tentunya akan sangat merugikan pihak franchisee.
Menurut Mendhelson (1993) dalam Firbani (2006), kewajiban franchisor adalah:
1. Franchisor harus mengetahui dimana suatu outlet didirikan dengan kriteria yang menentukan suatu tempat dan daerah.
2. Franchisor mempersiapkan paket peralatan dan perabotan yang distandarisasikan.
3. Franchisor memberikan saran mengenai dekorasi toko untuk merefleksikan citra nama yang telah terbentuk.
4. Franchisor mempersiapkan petunjuk operasional yang memberikan semua informasi yang diperlukan franchisee agar mampu mengoperasikan bisnis waralabanya secara tepat. Operasional berisi panduan rinci mengenai tugas-tugas yang harus dijalankan oleh staf anggota atau penerima waralaba (franchisee).
5. Franchisor harus menyusun pengaturan bersama dengan pemasok bahan-bahan dasar atau barang-barang yang dibutuhkan oleh bisnis yang diwaralabakan agar franchisee mampu menjual dengan harga yang kompetitif. 6. Franchisor harus menyusun jadwal pelatihan dan mempersiapkan fasilitas
pelatihan untuk para franchisee serta staf mereka.
7. Franchisor perlu mempersiapkan prosedur akunting dan sistem bisnis yang sederhana yang harus yang harus dioperasikan franchisee. Franchisor juga harus melatih franchisee dalam prosedur akunting dan sistem bisnis ini.
Selain kewajiban yang dimiliki tersebut diatas, franchisor juga mempunyai beberapa kewajiban yang lain, seperti bantuan teknis yang diberikan pada saat pra pembukaan, pembukaan, dan operasi perusahaan franchisee. Franchisor menyelenggarakan program pelatihan yang terdiri dari pelatihan awal, pedoman tentang pembukuan dan akuntansi, metode dan sistem pemasaran, promosi dan periklanan, serta suplai bahan dan pemasoknya. Franchisor juga menyediakan video pelatihan, buku panduan (manual book) atau buku-buku paket petunjuk pelaksanaan setiap kegiatan strategis. Selain itu dilengkapi data atau informasi pasar, hasil riset yang dikerjakan oleh franchisor secara berkala, inovasi sistem peragaan termasuk perubahan metode promosi dan pemasaran. Data atau informasi hasil riset sangat penting bagi franchisee agar dapat mengikuti selera pasar dan lebih menarik minat konsumen.
2.3.3. Hak dan Kewajiban Penerima Waralaba (Franchisee)
Franchisee menurut Karamoy (1997) mempunyai hak untuk mendapatkan bantuan teknis dari franchisor berupa: (1) seleksi lokasi dan survey demografi; (2) program pelatihan awal; (3) bantuan untuk pra pembukaan; (4) bantuan pelaksanaan atau kegiatan operasi (on going operational assistance); (5) program pelatihan lanjutan; (6) akses data atau informasi pasar dan pemasaran; dan (7) bantuan konsultasi dalam situasi kritis.
Queen (1993) menjelaskan bahwa kewajiban finansial yang harus dibayarkan oleh franchisee kepada franchisor yang terdiri dari:
1. Biaya Waralaba (Franchise Fee). Kewajiban membayar biaya franchise pada masa awal franchise. Franchisor umumnya akan meminta suatu deposito pada
saat tahapan pembicaraan awal dan sisanya harus dilunasi pada saat penandatangan perjanjian franchise.
2. Pengeluaran Langsung (Direct Expenses). Pengeluaran langsung untuk biaya hidup dan pemondokan pemilik franchise tahapan awal. Franchisee wajib menanyakan siapa yang bertanggungjawab atas biaya selama pemilihan lokasi, pelatihan penerimaan franchise, dan bantuan franchise saat pembukaan. 3. Royalti. Pembayaran Berlanjut (Continuing Franchise Fee) kepada franchisor
sebagai imbalan atas hak waralaba. Pembayaran dapat dilakukan setiap minggu, bulan atau triwulan dan ditetapkan sebagai presentase atas pendapatan kotor.
4. Biaya Pemasaran dan Periklanan (Marketing and Advertising Fee). Biaya ini dapat didasarkan kepada volume penjualan atau ditentukan oleh biaya aktual dari suatu program tertentu atau suatu kombinasi dari kedua metode tersebut. 5. Sewa. Beberapa franchisor memiliki lokasi dan/atau peralatan dan
menyewakan kepada franchisee.
6. Biaya Penyerahan / Pengalihan (Assignment Fee). Biaya ini terjadi apabila franchisee menjual bisnisnya, franchisor memerlukan suatu pembayaran untuk mempersiapkan perjanjian penyerahan, pelatihan penerima franchise yang baru dan biaya lain yang berhubungan dengan pengalihan tersebut.
2.4. Keuntungan dan Kelemahan Sistem Waralaba 2.4.1. Bagi Franchisor
Keuntungan dan kelemahan sistem waralaba bagi franchisor dapat dilihat pada tabel di bawah ini
Tabel 4. Keuntungan dan Kelemahan Sistem Waralaba bagi Franchisor
Keuntungan Kelemahan 1. Perluasan usaha cepat
2. Mudah melakukan penetrasi pasar
3. Modal untuk melakukan
pengembangan usaha menjadi lebih kecil, karena sebagian besar dipikul oleh franchisee
4. Franchisee juga merupakan pemilik yang memiliki motivasi yang tinggi
5. Tidak banyak membutuhkan manajemen madya
6. Daya beli meningkatkan karena dilakukan secara kelompok
7. Memiliki pemasaran yang besar, karenabisa melakukan promosi dan periklanan secara besar-besaran sebagai suatu kelompok usaha
8. Hasil pengembalian investasi (ROI) tinggi dalam jangka panjang
9. Risiko kerugian dapat diminimkan
1. Franchisor tidak bisa mendikte franchisee. Oleh karena itu bila ingin mengadakan perubahan, ia harus memotivasi franchisee agar bersedia menerima perubahan tersebut
2. Seringkali harapan franchisee terlampau muluk-muluk, sehingga perlu disadarkan dan dimotivasi 3. Tidak cepat mengadakan perubahan 4. Risiko memilih franchisee yang
tidak tepat, sehingga dapat merusak nama baik secara keseluruhan
5. Citra franchisor dan kelompok bisnis tergantung pada prestasi setiap franchisee
6. Sistem waralaba “mengikat” dalam jangka waktu yang cukup panjang 7. Risiko adanya dissident franchisee
(franchisee yang berontak), dimana setelah memperoleh alih teknologi dan manajemen, mereka berusaha mengalihkan kontraknya kepada orang lain dan membentuk usaha sendiri yang menjadi pesaing franchisor
2.4.2. Bagi Franchisee
Keuntungan dan kelemahan sistem waralaba bagi franchisee dapat dilihat pada tabel dibawah ini
Tabel 5. Keuntungan dan Kelemahan Sistem Waralaba bagi Franchisee
Keuntungan Kelemahan 1. Risiko usaha yang relatif kecil
2. Bebas menjalankan unit usaha miliknya sendiri.
3. Mendapatkan kemudahan
membeli dalam partai besar
4. Dapat memanfaatkan hasil
pengambangan produk dan penelitian franchisor
5. Dapat memanfaatkan petunjuk dan bantuan dalam bidang keuangan dan manajemen
6. Bisa memanfaatkan periklanan melalui kelompok usaha, sehingga biayanya relatif murah dan kualitas periklanannya bisa tinggi 7. Turut menikmati reputasi,
kestabilan, kepercayaan konsumen, kekuatan dan
keharuman nama dagang yang diwaralabakan
8. Bisa memanfaatkan paket-paket keuangan yang mungkin disediakan perbankan
9. Adanya fasilitas pelatihan menyebabkan usaha waralaba bukanlah usaha ‘coba-coba’
1. Jenis produk yang dapat
ditawarkan relatif terbatas dan sangat tergantung kepada prestasi franchisor
2. Harus membayar uang imbalan yang sangat besar
3. Tidak sepenuhnya bebas lagi, karena harus mematuhi pedoman dan prosedur yang ditetapkan franchisor
4. Kadangkala ditargetkan mencapai tingkat prestasi tertentu (misalnya jumlah penjualan) yang terlalu tinggi
5. Manajemen usahnya dikendalikan franchisor
Sumber: Tjiptono (2008)
2.5. Blue Ocean Strategy (BOS) 2.5.1. Pengertian BOS
Blue ocean adalah suatu ruang pasar yang belum terjelajahi dan terdefinisi dengan jelas serta peluang untuk industri tumbuh sangat besar dan tidak meliht trade-off antara biaya dan nilai sebagai suatu pilihan unuk mengembangkan usaha. Maksud trade-off disini adalah bahwa untuk meningkatkan mutu akan menyebabkan konsekuensi kenaikan harga yang dibebankan kepada konsumen. Blue ocean sendiri dapat tercipta di luar atau di dalam pasar yang telah ada
sebelumnya dengan memperluas batasan-batasan pasar yang telah ada sehingga menuntut perusahaan untuk melihat hal-hal diluar batasan yang masih dapat untuk diraih.
Istilah blue ocean muncul ketika Kim dan Mauborgne (2005) mencoba mendefinisikan suatu ruang pasar yang baru yang tidak ketat dengan unsur persaingan. Penyebutan blue ocean merujuk kepada industri atau pasar yang belum ada saat ini, suatu pasar yang belum ditemukan sehingga belum sempat dijamah oleh persaingan. Permintaan dalam blue ocean diciptakan bukan diperebutkan sehingga besarnya pasar dan permintaan di pasar tersebut menjadi tidak terbatas. Blue ocean memiliki enam prinsip yang mendasari pembangunan strategi. Keenam prinsip tersebut dapat dilihat pada tabel 6 berikut ini.
Tabel 6. Enam Prinsip Blue Ocean Strategy
Prinsip Perumusan Faktor Risiko yang ditangani oleh setiap prinsip Merekonstruksi batasan-batasan pasar ↓Risiko pencarian
Fokus pada gambaran besar bukan pada angka ↓Risiko perencanaan Menjangkau melampaui permintaan yang ada ↓Risiko skala
Melakukan rangkaian strategis dengan tepat ↓Risiko model bisnis Prinsip Eksekusi / Pelaksanaan
Mengatasi hambatan-hambatan utama dalam organisasi
↓Risiko organisasi Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi ↓Risiko manajemen
Sumber: Kim dan Mauborgne, 2005.
Prinsip yang pertama, yaitu merekonstruksi batasan-batasan pasar, manajer harus dapat mengidentifikasi kemungkinan peluang-peluang yang ada untuk dapat menciptakan ide blue ocean yang komersil. Hal ini dilakukan karena tidak mungkin manajer mempertaruhkan strategi pada intuisi dan pengambilan acak sehingga dapat memperkecil risiko pencarian dalam memperluas batasan pasar. Ketika informasi telah didapat, maka proses selanjutnya adalah bagaimana menerapkan ide ini pada kanvas strategi sehingga menghasilkan strategi yang baik. Umumnya, manajer menilai suatu informasi berdasar angka hasil perhitungan antara investasi dan hasil. Hal ini akan menyebabkan proses yang berkepanjangan dan melelahkan sehingga hasilnya perusahaan tetap menghasilkan strategi untuk berkompetisi.
Prinsip kedua pada BOS berfungsi untuk mengurangi risiko perencanaan untuk investasi tenaga dan waktu yang sangat besar dengan hasil hanya langkah taktis pada persaingan yang telah ada. Pada prinsip kedua ini, terdapat pendekatan alternatif bagi proses perencanaan strategis yang ada bukan berdasar dokumen tapi dengan menggambar kanvas strategi. Kanvas strategi adalah suatu alat bantu dalam mempermudah penggambaran posisi strategis terkini suatu perusahaan, tetapi juga memetakan strategi di masa depan.
Prinsip ketiga, menjangkau melampaui permintaan yang ada, merupakan kunci untuk mencapai inovasi nilai sebagai salah satu keunggulan dan memaksimalkan ukuran blue ocean. Peningkatan permintaan terbesar atas sebuah penawaran baru akan mengurangi risiko skala yang mengiringi penciptaan pasar baru. Hal yang harus dilakukan untuk mencapainya bagi perusahaan menentang dua praktik konvensional, yaitu fokus pada konsumen yang ada dan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan yang ada di konsumen.
Prinsip keempat membawa manajer untuk membangun suatu model bisnis yang kuat dan memastikan adanya laba sehat yang tercipta. Pemahaman rangkaian strategis yang benar dan cara menilai ide-ide blue ocean berlandaskan kriteria kunci dalam rangkaian tersebut, maka manajer akan secara langsung mengurangi risiko model bisnis.
Ketika tercipta suatu model bisnis yang menguntungkan, maka tahap selanjutnya adalah bagaimana mengeksekusi strategi tersebut ke dalam organisasi. Awal dari semua itu adalah mencoba mengatasi keterbatasan yang ada di dalam organisasi seperti sumber daya, kognitif, motivasi, dan politis. Mengetahui bagaimana mengatasi rintangan tersebut adalah kunci untuk mengurangi risiko organisasi. Untuk mencapai hal ini secara efektif, perusahaan harus menghindari pengetahuan lama mengenai cara melakukan perubahan. Pengetahuan lama menyatakan semakin besar perubahan semakin banyak sumber daya dan waktu yang dibutuhkan untuk membuahkan hasil. Hal terakhir yang perlu untuk dilakukan adalah mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi. Sebuah perusahaan tidak hanya terdiri dari satu tingkatan saja, melainkan berbagai tingkatan baik dari atas sampai bawah, lini depan sampai belakang. Ketika semua anggota bersatu untuk menjalankan strategi dalam berbagai macam kondisi, suatu
perusahaan bisa menonjol sebagai eksekutor yang konsisnten dan hebat. Mengatasi rintangan organisasional terhadap eksekusi strategi adalah langkah penting untuk mencapai tujuan tersebut sehingga menurunkan risiko manajemen dalam pengimplementasiannya.
2.5.2. Red Ocean
Pasar terus mengalami perubahan. Perubahan-perubahan tersebut antara lain seperti jumlah pesaing, preferensi konsumen, teknologi, dan sebagainya dalam sebuah industri. Oleh karena itu, para pemimpin pasar akan dengan sengaja memberi batasan dan hambatan kepada para pesaingnya. Hal dan situasi seperti inilah yang disebut dengan samudera merah (red ocean).
Samudera merah adalah istilah yang digunakan untuk menunjukkan situasi industri yang memiliki batasan-batasan yang telah diterima dan didefinisikan. Kemajuan teknologi menyebabkan hal ini menyebabkan para produsen bersaing dalam kondisi permintaan yang semakin mengecil (Lasher, 2004).
Strategi dalam red ocean telah banyak mengalami perkembangan di dalam perjalanannya. Michael Porter (1980) mengembangkan sebuah model strategi bersaing (competitive forces model) dengan menggambarkan lima elemen kekuatan yaitu para pesaing dalam industri, pendatang baru potensial, produk pengganti, kekuatan pembeli dan kekuatan pemasok.
Selain kelima kekuatan tersebut, Porter juga menyebutkan adanya kekuatan yang berasal dari pemerintah, kekuatan ini terlihat dari regulasi dan undang-undang yang dikeluarkan oleh pemerintah yang dapat mempengaruhi kondisi industri. Penggambaran kelima kekuatan tersebuat terlihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber : Porter (1991)
2.5.3. Inovasi Nilai
Menurut Kim dan Mauborgne (2005), strategi yang telah dipetakan oleh Porter, atau disebut dengan red ocean strategy, telah membuat pasar menjadi sesak akan persaingan. Hal ini menyebabkan penurunan laba dan perkembangan yang semakin kecil, bahkan dalam beberapa industri tidak terjadi perubahan yang signifikan. Kondisi seperti ini, menyebabkan terjadinya persaingan yang sangat ketat dan tidak membawa keuntungan bagi perusahaan.
Saat ini, tuntutan untuk menciptakan blue ocean semakin meningkat. Hal ini disebabkan oleh sifat pasar yang tidak pernah konstan. Pasar selalu berevolusi dan berubah sesuai dengan jamannya. Studi tentang inisiatif bisnis di 108 perusahaan, dapat terlihat pengaruh penciptaan blue ocean terhadap laba dan pemasukan dari perusahaan.
Inisiatif bisnis 86 % 14 %
Dampak pemasukan 62 % 38 %
Dampak laba 39 % 61 %
Inisiatif dalam red ocean Inisiatif dalam blue ocean Gambar 2. Dampak Penciptaan Blue Ocean terhadap Laba dan Pertumbuhan
Sumber : Kim dan Maurborgne, 2005 PENDATANG BARU POTENSIAL PARA PESAING INDUSTRI Persaingan di antara perusahaan yang ada PEMASOK PEMBELI PRODUK PENGGANTI Kekuatan
tawar-menawar pemasok Kekuatan tawar-menawar pembeli Ancaman masuknya pendatang baru
Ancaman terjadi produk atau jasa pengganti
Berdasarkan Gambar 2, dari 108 perusahaan yang diteliti, 86 persen dari mencari inisiatif bisnis yang dilakukan oleh para manajer merupakan usaha-usaha untuk memenangi kompetisi di red ocean, sedangkan sisanya sebesar 14 persen digunakan untuk peluang usaha baru untuk berusaha. Inisiatif di dalam red ocean yang dilakukan memiliki dampak sebesar 62 persen pada pemasukan total dan 39 persen pada laba total. Sedangkan, pencarian blue ocean memiliki dampak 38 persen pada pemasukan total dan 61 persen pada total laba.
Inisiatif bisnis yang dilakukan mencakup total investasi yang dilakukan oleh perusahaan untuk menciptakan red ocean dan blue ocean, jelas terlihat bahwa BOS memiliki lebih banyak pengaruh terhadap laba dan pertumbuhan dari perusahaan. Walaupun setiap strategi mengandung baik itu red ocean maupun blue ocean, tetapi kecenderungan yang terjadi saat ini adalah medan permainan tidak seimbang karena ada kecenderungan perusahaan lebih menitikberatkan pada kerangka kerja dan analisis dari red ocean.
Hal yang membedakan pemenang dari pecundang dalam menciptakan blue ocean adalah pendekatan atas strategi. Para pencipta blue ocean mengikuti suatu logika strategis berbeda yang disebut dengan inovasi nilai yang merupakan kunci dari strategi ini. Perbedaan mendasar terjadi karena inovasi nilai mendobrak hal-hal yang dianggap sebagai hal-hal yang umum dan diterima pada red ocean. Inovasi nilai merupakan batu pijak dari BOS. Konsep ini memberikan peluang lompatan nilai yang dinikmati para pelanggan dan selanjutnya menghasilkan nilai yang lebih tinggi bagi perusahaan. Hal ini terjadi karena inovasi nilai mengkombinasikan proses berbiaya lebih rendah dengan nilai yang lebih tinggi. Selain itu, adanya penggabungan inovasi dengan kegunaan, harga dan posisi biaya pada industri dan batas-batas pasar yang tidak terdefinisi.
Inovasi nilai merupakan cara baru dalam memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan blue ocean dan ditinggalkannya kompetisi. Inovasi nilai juga menolak salah satu hal yang paling umum diterima oleh strategi red ocean, yaitu value-cost-trade off. Value-cost trade off adalah suatu pemikiran bahwa untuk menciptakan suatu manfaat atau meningkatkan nilai bagi pembeli harus melalui proses peningkatan biaya yang menyebabkan harga
jual menjadi mahal. Perusahaan yang berusaha menciptakan blue ocean dapat mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan (Gambar 3).
Gambar 3. Proses Terciptanya Inovasi Nilai Sumber: Harvard Bussines Review, 20063
Penciptaan blue ocean adalah menekan biaya dan meningkatkan nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan oleh industri. Nilai pembeli berasal dari utilitas dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli. Nilai bagi perusahaan dihasilkan dari harga dan struktur biaya. Inovasi nilai atau blue ocean akan tercapai ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat.
Inovasi nilai lebih dari sekedar inovasi. Inovasi nilai adalah sebuah strategi yang dapat merangkul seluruh sistem kegiatan perusahaan. Inovasi nilai menuntut perusahaan untuk mengarahkan seluruh sistem pada tujuan mencapai lompatan nilai bagi pembeli dan bagi perusahaan itu sendiri. Untuk mencapainya, perusahaan harus fokus dan memperluas batasannya dari pesaing ke alternatif dan dari konsumen ke non konsumen.
2.5.4. Non Konsumen dalam Pembentukan Blue Ocean
Salah satu cara untuk mencapai blue ocean adalah dengan menentang dua hal yang biasa diterapkan pada red ocean, yaitu berfokus kepada konsumen yang ada dan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak
Buyer value Cost
Blue ocean Inovasi nilai
3Blue Ocean Strategy. Harvard Bussines Online. http://www.hbr.org/blue ocean strategy. Agustus. 2005 diakses pada tanggal 4 April 2010
pembeli. Untuk memaksimalkan ukuran blue ocean, perusahaan harus melihat non konsumen dan mengembangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum4.
Terdapat tiga tingkatan non konsumen yang bisa diubah menjadi konsumen. Ketiga tingkatan ini berbeda dalam hal jarak relatif terhadap pasar. Tingkat pertama adalah yang terdekat dengan pasar. Kelompok ini adalah masyarakat yang melakukan pembelian atas produk karena kebutuhan. Ketika produk lain menawarkan sesuatu yang menurut mereka lebih cocok dan sesuai, mereka akan meninggalkan industri tersebut, tetapi jika diberikan lompatan nilai, mereka tidak hanya akan tinggal, tetapi juga meningkatkan frekuensi pembelian dan mendobrak permintaan laten yang besar.
Tingkat kedua adalah masyarakat yang menolak membeli penawaran dari industri. Mereka adalah pembeli yang melihat penawaran dari industri sebagai suatu pilihan untuk memenuhi kebutuhan, tetapi mereka menolak untuk membelinya. Mereka merasa produk yang ditawarkan tidak efektif atau diluar jangkauan mereka. Pada umumnya, kebutuhan mereka terpuaskan oleh produk lain atau diabaikan.
Tingkat ketiga adalah masyarakat yang tidak pernah berpikir bahwa penawaran dari suatu industri adalah suatu pilihan. Pada umumnya, non konsumen ketiga ini tidak dianggap sebagai konsumen potensial karena jaraknya yang jauh dari pasar. Mereka menganggap bahwa kebutuhan dan peluang mereka telah menjadi milik pasar lain (Gambar 4).
Gambar 4. Tiga Tingkatan Non Konsumen
Sumber: Kim dan Maurborgne, 2005
Tingkat I
Tubir pasar
II III
Suatu pasar akan cepat menjadi stagnan dan jenuh ketika sejumlah kelompok yang menjadi non konsumen meningkat. Non konsumen adalah suatu contoh yang baik karena cenderung menawarkan wawasan lebih dalam mengenai bagaimana membuka blue ocean daripada konsumen yang sebelumnya relatif telah terpuaskan. Berdasarkan penjelasan sebelumnya, maka dapat dilihat pada Tabel 7 perbedaan antara red ocean dan BOS.
Tabel 7. Red Ocean versus Blue Ocean
Red Ocean Blue Ocean
Bersaing dalam ruang pasar yang
sudah ada Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaing Memenangi kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan Mengeksploitasi permintaan yang
sudah ada Menciptakan dan menangkap permintaan baru
Memilih antara nilai-biaya (value-cost trade off)
Mendobrak pertukaran nilai-biaya Memadukan keseluruhan sistem
perusahaan dengan pilihan strategis antara diferensiasi atau biaya rendah
Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan biaya rendah
Sumber: Kim dan Maurborgne (2005)
2.5.5. Kanvas Strategi
Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun suatu blue ocean. Kanvas strategi merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Kanvas strategi dapat memberikan suatu pemahaman di mana kompetisi saat ini sedang berlangsung. Kanvas strategi juga memberikan pemahaman akan faktor apa saja yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman. Selain itu, kanvas strategi memberikan gambaran apa yang didapatkan oleh konsumen melalui penawaran kompetitif dalam bentuk grafik (Lasher, 2004).
Sumbu horizontal pada kanvas strategi mewakili faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi dan investasi oleh industri. Sumbu vertikal pada kanvas strategi merangkum tingkat penawaran yang didapatkan pembeli di semua faktor utama. Skor tinggi menandakan bahwa sebuah perusahaan memberikan penawaran lebih kepada konsumen sekaligus menandakan bahwa perusahaan tersebut mengeluarkan investasi lebih banyak pada faktor tersebut. Pada faktor harga, skor tinggi menunjukkan harga yang ditawarkan perusahaan untuk produk
tersebut tinggi. Sedangkan, kurva nilai adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relatif perusahaan terhadap faktor-faktor kompetisi dalam industri.
2.5.6. Kurva Nilai
Peranan dasar dari kurva nilai sebenarnya adalah menentukan apakah suatu bisnis layak untuk dijalankan atau tidak. Selain menunjukkan penggambaran grafis akan strategi perusahaan, kurva nilai dapat menunjukkan tingkat investasi atau biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan untuk melaksanakan strateginya. Ketika kurva nilai perusahaan yang baru tidak mengalami perbedaan dengan para pesaingnya atau tidak memiliki tiga ciri strategi yang baik yaitu fokus, divergensi, dan motto yang memikat, maka sebaiknya strategi tersebut tidak dilaksanakan atau diteliti lebih lanjut (Kim dan Maurborgne, 2005).
Kurva nilai suatu perusahaan harus memiliki fokus agar biaya tidak cenderung meningkat dan model bisnis tidak cenderung kompleks untuk diimplementasikan dan dieksekusi. Jika tidak memiliki suatu divergensi, strategi perusahaan akan menjadi peniru yang tak bisa menonjol dalam ruang pasar. Motto yang memikat juga harus dimiliki perusahaan agar strategi perusahaan menjadi wacana internal yang mampu menarik konsumen. Jika kurva perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaing, hal itu menandakan bahwa perusahaan cenderung terperangkap di red ocean. Strategi yang dikeluarkan oleh perusahaan cenderung berusaha untuk memenangi kompetisi dengan bertumpu pada biaya dan kualitas.
Jika kurva perusahaan menunjukkan tingkat yang tinggi dalam semua faktor, maka perlu diteliti apakah pangsa pasar dan keuntungan yang didapatkan sesuai dengan investasi yang dikeluarkan. Apabila terjadi, maka perusahaan akan cenderung memberikan pasokan berlebihan kepada konsumen tanpa memberikan tambahan nilai apapun. Sedangkan, untuk kurva nilai yang tidak beraturan maka perusahaan cenderung memiliki strategi yang tidak koheren. Strategi yang didapat cenderung berdiri sendiri-sendiri sehingga tidak memiliki banyak manfaat dan tidak membedakan dari pesaing. Strategi perusahaan juga dapat menggambarkan suatu kontradiksi dimana perusahaan memberikan penawaran tingkat tinggi akan suatu faktor kompetisi tanpa menghiraukan faktor yang lainnya. Untuk melakukan inovasi nilai, perusahaan harus memutuskan faktor mana yang harus dihilangkan
dan dikurangi. Selain itu, peningkatan dan penciptaan faktor baru harus dilakukan untuk membangun kurva nilai yang divergen (Lasher, 2004).
2.5.7. Strategi yang Baik
BOS yang efektif memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi, yaitu fokus, gerak menjauh (divergensi), dan motto utama. Tanpa kualitas-kualitas ini, strategi perusahaan akan tampak kabur dan sulit untuk dikomunikasikan. Bahkan tidak jarang strategi yang dimaksudkan untuk mencapai blue ocean, pada akhirnya hanya berusaha untuk memenangi persaingan yang terjadi di dalam industri (Kim dan Mauborgne, 2005).
Kualitas yang pertama adalah fokus yang artinya profil strategis yang dibuat harus dengan jelas menunjukkan adanya kejelasan dan kefokusan. Dalam membuat suatu profil strategis, hendaknya jangan melihat dari apa yang dilakukan pesaing. Tetapi lihat dari apa yang telah dilakukan oleh para alternatif dari industri sehingga dapat membuat non konsumen tertarik untuk pindah menjadi konsumen. Kualitas yang kedua adalah divergensi atau gerakan menjauh. Divergensi yang dimaksud adalah menjauhi persaingan dan mencoba menawarkan sesuatu yang bukan menjadi gambaran umum dari industri. Perusahaan hendaknya mencari tahu apa yang menjadi dasar keinginan konsumen atau hal apa yang dianggap penting oleh konsumen dan non konsumen. Menawarkan sesuatu yang baru dapat membuat suatu peluang menuju pasar yang sebelumnya belum terpetakan.
Kualitas yang ketiga adalah motto yang melihat dan jelas. Motto digunakan untuk mengkomunikasikan dan menjadi garis dasar pengertian akan strategi yang telah dibuat. Motto tersebut harus menggambarkan strategi yang akan dilakukan dan tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan.
2.5.8. Penciptaan BOS
Penciptaan sebuah blue ocean memiliki enam langkah yang harus ditempuh untuk mencitakan sebuah strategi yang memiliki tiga kualitas yang disyaratkan. Enam langkah dalam menciptakan BOS dapat dilakukan secara
menyeluruh pada seluruh tahapan pencarian atau beberapa tahapan dalam pencarian BOS. Keenam langkah tersebut dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Enam Jalan Menuju Blue Ocean
Red Ocean Blue Ocean Industri Fokus pada pesaing dalam
industri Mencermati industri alternatif Kelompok strategis Fokus pada posisi
kompetitif dalam kelompok strategis
Mencermati kelompok strategis dalam industri Kelompok pembeli Fokus pada melayani
kelompok pembeli secara lebih baik
Mendefinisikan kelompok pembeli industri
Cakupan produk atau penawaran jasa
Fokus pada
memaksimalkan nilai produk dan penawaran jasa dalam batasan industri
Mencermati produk dan penawaran jasa
pelengkap
Orientasi
fungsional-emosional Fokus pada memperbaiki kinerja harga dalam orientasi fungsional-emosional industri
Memikirkan ulang orientasi fungsional-emosional industrinya Waktu Fokus pada adaptasi
terhadap tren eksternal yang terjadi
Berpartisipasi dalam membentuk tren eksternal
Sumber: Kim dan Mauborgne, 2005
Menurut Tabel 8, alternatif jalan yang dapat dilakukan untuk merekontruksi batasan pasar adalah :
1. Mencermati industri alternatif yang merupakan produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda tetapi menawarkan fungsi atau utilitas / manfaat inti yang sama. Alternatif dapat juga diartikan sebagai pengganti bagi satu sama lain, serta mencakup produk atau jasa yang memiliki bentuk dan fungsi yang berbeda, tetapi tujuan yang sama. Para produsen jarang sekali memikirkan bagaimana konsumen mereka memilih di antara berbagi alternatif. Perubahan harga, perubahan model, bahkan iklan dapat menimbulkan respon tinggi dari para pesaing di dalam industri, tetapi tindakan yang sama dalam sebuah industri alternatif biasanya dihiraukan. Celah di antara industri alternatif sering kali memberikan peluang bagi inovasi nilai.
