8 BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi
Menurut Pearce dan Robinson (2008), “strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan”.
Menurut David (2009) “Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan.”
Menurut David (2011) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetahuan, divestasi, likuidasi dan joint venture.
Dapat disimpulkan bahwa strategi adalah serangkaian rancangan jangka panjang yang diimplementasikan dalam seluruh proses bisnis organisasi untuk menghadapi persaingan dan mencapai visi perusahaan.
2.2 Manajemen Strategi
Menurut Siagian (2007) “Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.
Menurut Dewanti (2008) manajemen strategis adalah suatu proses yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi dalam menyediakan nilai yang tinggi bagi pelanggan untuk mencapai visi perusahaan
Menurut Hubeis dan Najib (2008), manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang merupakan hasil dari rumusan dan implentasi rencana strategi yang dibuat untuk menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.
Menurut pendapat David (2010).Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organsasi mencapai tujuannya.
Menurut pendapat Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson yang dikutip dalam Rangkuti (2011), manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin dicapai, dan bagaimana seharusnya mencapai hasil yang bernilai.
2.2.1 Tahap-Tahap Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu (David, 2011):
1. perumusan strategi 2. penerapan strategi 3. penilaian strategi
1. Perumusan strategi Perumusan strategi mencakup - pengembangan visi dan misi,
- identifikasi peluang dan ancaman eksternal, - kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, - penetapan tujuan jangka panjang,
- pencarian strategi alternatif,
- pemilihan strategi untuk mencapai tujuan.
Isu-isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang akan dijalankan, bagaimana mengalokasi sumber daya, perlukah dilakukan ekspansi atau diversifikasi operasi, apakah perusahaan perlu terjun ke pasar internasioanal, pertimbangan melakukan merger atau penggabungan usaha, bagaimana mengatasi hal yang merugikan.
Tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tidak terbatas, maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan.
2. Penerapan Strategi
Penerapan strategi disebut sebagai tahap aksi dari manajemen strategik.
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.
Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy implementation) yaitu mengembangan budaya yang mendukung pelaksanaan
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja orgnisasi.
3. Penilaian Strategi
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategik.
Evaluasi strategi merupakan alat utama untuk mendapatkan informasi mengenai kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan.
Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah:
1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini
2) pengukuran kinerja
3) pengambilan langkah korektif.
2.2.2 Model Manajemen Strategis Komperhensif
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komperhensif.
Sumber: David, 2011
1. Visi dan Misi
Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita- cita tentang keadaan di masa depan yang diinginkan untuk
terwujud tentang keadaan di masa depan yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun.
Sepaham mengenai visi dasar yang ingin perusahaan raih dalam jangka panjang merupakan hal yang penting bagi para manajer.
Pertanyaan visi haruslah singkat, sebaiknya dinyatakan dalam satu kalimat, dan melibatkan sebanyak mungkin manajer dalam pengembangannya.
Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi. Misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan itu ada. Misi juga akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan.
Komponen-komponen Pernyataan Misi:
1) Konsumen: menjelaskan siapa konsumen kita
2) Produk atau jasa: menjelaskan produk atau jasa yang dihasilkan dan dijual
3) Pasar: menjelaskan secara geografis tentang daerah bersaing perusahaan
4) Teknologi: menjelaskan mengenai teknologi yang digunakan 5) Fokus pada lingkungan hidup, pertumbuhan, dan
profitabilitas: menjelaskan mengenai komitmen perusahaan terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan perusahaan 6) Filosofi: menjelaskan tentang keyakinan, nilai, aspirasi, dan
prioritas etis dasar perusahaan
7) Konsep diri: menjelaskan kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif utama perusahaan
8) Fokus pada citra publik: menjelaskan bagaimana respon perusahaan terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup
9) Fokus pada karyawan: menjelaskan apakah perusahaan memandang karyawan sebagai aset yang berharga.
2. Analisa eksternal
Untuk melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Perusahaan harus terlebih dahulu
mengumpulkan intelejen kompetitif serta informasi mengenai ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan tekonologi yang menjadi tren saat ini.
Kemudian informasi yang sudah terkumpul tersebut harus disesuaikan dan dievaluasi.
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang bisa memberikan keuntungan bagi perusahaan serta ancaman yang harus dihindarinya.
Kekuatan-kekuatan eksternal terdiri atas lima kategori, yaitu:
1) Kekuatan ekonomi
Faktor ekonomis memiliki dampak secara langsung terhadap daya tarik potensial dari berbagai strategi.
2) Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan
Perubahan yang terjadi pada kehidupan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan berdampak besar terhadap semua produk, jasa, dan konsumen. Organisasi-organisasi baik yang besar maupun yang kecil di semua industri selalu dikejutkan dan harus menerima tantangan dengan adanya perubahan- perubahan yang terjadi pada variabel sosial, budaya demografis, dan lingkungan.
Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara hidup orang, termasuk cara bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren yang baru tersebut menciptakan jenis konsumen baru yang membutuhkan kebutuhan produk atau jasa yang baru juga sehingga strategi yang dipakai harus berbeda.
3) Kekuatan politik, pemerintah dan hukum
Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat mempresentasikan peluang ataupun ancaman bagi semua organisasi. Pemerintah bertindak sebagai pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pencipta lapangan kerja, serta konsumen utama bagi organisasi. Perubahan dalam hukum paten, undang-undang, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh yang signifikan pada perusahaan.
4) Kekuatan teknologi
Kemajuan dan perubahan pada dunia teknologi berdampak penting bagi organisasi. Contoh seperti internet, internet menjadi mesin ekonomi nasional dan internasional yang memacu pertutmbuhan. Internet bisa membuat perusahaan menghemat biaya distribusi dan transaksi.
Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangan produk baru yang lebih baik, dapat mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam sebuah industri dan bisa mengurangi atau meniadakan hambatan biaya antar bisnis.
5) Kekuatan kompetitif
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil.
Mengidentifikasi pesaing tidaklah mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang bersaing di industri yang berbeda.
3. Analisa internal
Audit internal merupakan upaya dan evaluasi kekuatan serta kelemahan suatu perusahaan dalam area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen.
Proses melakukan audit internal sama dengan proses melakukan audit eksternal. Namun dibandingkan dengan audit eksternal, proses melakukan audit internal memberikan kesempatan yang lebih besar bagi yang berpartisipasi untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan.
1) Manajemen
Berikut adalah lima fungsi manajemen, menurut Harold Koontz dan Heinz Weihrich :
1. Perencanaan (Planning)
Dalam buku Suprapto (2009) mengutip Schemerhorn, Jr yang mengatakan bahwa perencanaan adalah proses untuk menentukan tujuan yang akan dicapai dan apa saja langkah yang harus diambil untuk mencapainya.
Perencanaan dapat dibagi atas 2, yaitu:
- Perencanaan Jangka Panjang
Ini adalah perencanaan untuk angka waktu yang lama, digolongkan lebih dari 3 tahun.
- Perencanaan Jangka pendek
Ini merupakan perecanaan untuk jagka waktu yang singkat, yaitu dalam waktu 1 hari, 1 bulan, atau 1 tahun. Pada prakteknya batasan maksimum untuk perencanaan jangka pendek adalah 3 tahun
2. Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian adalah proses pembagian tugas, pengalokasian sumber daya serta pengaturan aktivitas yang terkoordinasi pada setiap individu atau kelompok dalam sebuah organisasi. Semua individu dalam organisasi terlibat dalam suatu kerjasama yang terintegrasi dengan baik untuk melakukan setiap tugas dan fungsinya masing-masing.
3. Penyusunan Staf (Staffing)
Penyusunan staf adalah fungsi manajerial yang melakukan penempatan orang-orang untuk suatu posisi dalam organisasi yang sesuai dengan kemampuannya.
Aktivitas dalam penyusunan staf meliputi analisa jabatan, menarik karyawan, melatih, dan memberi kompensasi sesuai dengan kemampuan dan tugasnya masing-masing
4. Pengarahan (Leading)
Pengarahan merupakan proses untuk memicu dan menumbuhkan semangat kerja karyawan serta memberikan bimbingan agar yang mereka lakukan
sesuai dengan rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Pengarahan memberikan motivasi dan dorongan kepada karyawan dengan menciptakan suasana pekerjaan yang kondusif.
5. Pengendalian (Controlling)
Fungsi manajemen yang terakhir ini merupakan pengawasan atas pelaksanaan atau implementasi dari sebuah rencana yang sudah ditetapkan sebelumnya.
Schemerhorn, Jr mengatakan bahwa fungsi ini meliputi pengukuran kinerja, membandingkan antara hasil yang sesungguhnya dengan rencana yang sebelumnya kemudian mengambil tindakan perbaikan.
2) Pemasaran
Pemasaran merupakan proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Berikut adalah fungsi-fungsi pemasaran pokok, antara lain:
a) analisis konsumen, b) penjualan produk/jasa,
c) perencanaan produk atau jasa, d) penetapan harga,
e) distribusi riset pemasaran, f) analisis peluang
3) Keuangan/akuntansi
Analisis rasio keuangan merupakan metode yang paling luas digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area investasi, pembiayaan, dan dividen.
Rasio keuangan dapat menandakan kekuatan dan kelemahan di dalam aktivitas manajemen, pemasaran, produksi, penelitian dan pengembangan, maupun sistem informasi manajemen.
Menurut James Van Horne yang dikutip dalam buku manajemen strategis (David, 2011), fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu:
- Keputusan investasi
Keputusan investasi merupakan alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset, dan divisi dalam organisasi.
- Keputusan pembiayaan
Keputusan pembiayaan menjadi penentu struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha mengamati berbagai metode yang dapat digunakan perusahaan untuk mendapatkan modal.
- Keputusan dividen
Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang ditahan perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan pada pemegang saham. Presentasi laba yang dibayarkan pada para pemegang saham, stabilitas dividen, serta pembelian atau penerbitan saham menjadi isu-isu yang diperhatikan oleh keputusan dividen.
4) Produksi/operasi
Fungsi produksi/operasi adalah aktivitas yang mengubah input menjadi barang/jasa.
5) Penelitian dan pengembangan
Manajemen fungsi penelitian dan pengembangan (litbang) yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis lainnya.
Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar, yaitu:
- Litbang internal : Organisasi menjalankan litbangnya sendiri
- Litbang kontrak : perusahaan menggunakan tenaga para peneliti independen untuk mengembangkan produk.
6) Sistem informasi manajemen
Tujuan sistem informasi manajemen ialah meningkatkan kinerja sebuah bisnis/organisasi dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif
yaitu mengumpulkan, menyimpan, memproses, dan menyajikan informasi sebaik mungkin agar mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan operasi dan strategi.
4. Menetapkan tujuan jangka panjang
Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan yang memerlukan tahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas, yaitu dengan angka-angka kuantitatif.
Pembuatan sasaran jangka panjang ini mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya.
5. Menciptakan, mengevaluasi, dan memilih strategi
Perumusan strategi yang penting diintegrasikan dalam 3 tahap rangka keputusan.
Gambar 2.2 Kerangka Analisis Perumusan Strategi
Matriks
Matriks Boston Consulting
Group Kekuatan-
Kelemahan (BCG)
Peluang- Ancaman
(SWOT)
TAHAP 1: TAHAP INPUT Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal (EFE)
Matriks Profil Kompetitif(CPM)
Matriks Evaluasi Faktor
(IFE) TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) (SPACE)
Matriks Internal- Ekternal(IE)
Matriks Strategi Besar
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN Matriks Posisi
Strategis dan Evaluasi
Sumber: Buku Manajemen Strategis (David, Fred.R. 2011)
2.2.3 Manfaat Manajemen Strategi
Pelaksanaan manajemen strategi mendatangkan banyak manfaat bagi organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (2008) seperti yang dikutip dalam Yoshida (2006) menyimpulkan manfaat yang diberikan ketika organisasi menjalankan manjemen strategis, yaitu:
1. Manajemen strategis digunakan sebagai cara untuk mengantisipasi peluang dan ancaman dari perubahan lingkungan pada masa mendatang.
2. Manajemen strategis memberikan gambaran pada anggota organisasi di masa mendatang
3. Manajemen stategis memonitor apa yang terjadi di dalam organisasi sehingga apabila organisasi tersebut menghadapi masalah, dapat dengan segera diketahui akar permasalahannya yang akan memudahkan untuk mencari solusinya.
Selain itu banyak manfaat lain yang perusahaan dapatkan ketika manajemen strategis dilaksanakan dalam suatu organisasi, manajemen strategis membuat organisasi lebih proaktif dari pada reaktif dalam membentuk masa depannya, manajemen strategis membuat organisasi dapat mulai mempengaruhi (bukan hanya menanggapi) berbagai kegiatan dengan demikian perusahaan dapat mengendalikan nasibnya sendiri.
Secara historis manfaat utama dari manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi – strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategi. Tetapi perumusan strategi – strategi tersebut harus diimplementasikan secara efektif.
2.3 Jenis - jenis Strategi
Strategi – strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan menurut David (2004) adalah:
1. Strategi Integrasi
a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)
Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak perusahaan manufaktur (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi kedepan dengan cara mendirikan situs Web untuk menjual produk – produk mereka secara langsung kepada konsumen. Strategi tersebut menyebabkan gejolak di sejumlah industri.
b. Integrasike Belakang (Backward Integration)
Integrasi kebelakang adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan control terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan mereka.
c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Integrasi Horizontal adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Salah satutren yang paling penting dalam manajemen strategis dewasa ini adalah banyaknya pengguna integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.
2. Strategi Intensif
a. Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya. Strategi penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah jumlah pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan ekstensif, atau meningkatkan upaya publisitas.
b. Pengembangan Pasar (Market Development)
Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada kewilayah geografis baru.
c. Pengembangan Produk (Product Development)
Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudahada. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
3. Strategi Diversifikasi
a. Diversifikasi Konsentris
Strategi diversifikasi konsentris biasanya dilakukan dengan menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait.
b. Diversifikasi Horizontal
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut Diversifikasi Horisontal (horizontal diversification). Risiko strategi ini tidak sebesar di versifikasi
konglomerat karena perusahaan pasti sudah mengenal pelanggan yang sudah ada.
c. Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait disebut di versifikasi konglomerat (conglomerate diversification). Strategi ini dilakukan dengan cara mengakui sisi perusahaan lain yang memiliki lineofbusiness yang sama sekali berbeda.
4. Strategi Defensif
a. Rasionalisasi Biaya (Retrenchment)
Rasionalisasi biaya terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan asset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turn -around) atau reorganisasi (reorganization), rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi.
b. Divestasi (Divestiture)
Menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi (divestiture). Divestasi sering di gunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi atau investigasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalubesar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan.
c. Likuidasi (Liquidation)
Likuidasi adalah menjual semua asset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilainya taaset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dana kibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan.
2.4 Analisis Kompetitif (Model Lima Kekuatan Porter)
Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing jika dapat memiliki kelebihan yang lebih dari pada pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan.
Strategi bersaing perusahaan merupakan langkah-langkah strategis yang terencana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen. Keunggulan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan meraih keuntungan yang lebih besar dari pada pesaing dan mempertahankan perusahaan dalam jangka waktu yang panjang dari pada pesaing.
Menurut Porter (1980) dalam David (2010), tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
1. Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahaan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifikasi iklan.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencangkup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-dian berkubu dan potensi penyaringan pasar.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk- produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antar pesaing. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang memerngaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasi harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesori dalam pengertian yang luas.
Gambar2.3 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: David (2009 ; 146)
2.5 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
Sumber: Penulis, 2013
Fresh Market
Peluang dan Ancaman Matriks EFE
Kekuatan dan Kelemahan
Mariks IFE Matriks CPM
Matriks IE Matriks SWOT Matriks Grand Strategy
Strategi Bisnis
Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Daya Tawar Pemasok
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Daya Tawar Konsumen
Potensi Masuknya Pesaing Baru
Matriks QSPM
