ANALISA KINERJA ORGANISASI SEKTOR PUBLIK
DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD
(Studi pada Rumah Sakit Umum Daerah dr. Doris Sylvanus Palangka Raya)
PUBLIKASI ILMIAH
Oleh : IMANUEL JAYA NIM. 106030101111027
PROGRAM MAGISTER ILMU ADMINISTRASI PUBLIK KEKHUSUSAN MANAJEMEN PUBLIK
FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI UNIVERSITAS BRAWIJAYA
1
ANALISA KINERJA ORGANISASI SEKTOR PUBLIK DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD
(Studi pada RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya)
Imanuel Jaya
Program Magister Ilmu Administrasi Publik, Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya Malang
RINGKASAN
Penelitian ini dilatarbelakangi oleh adanya tuntutan baik dari publik sebagai pengguna jasa pelayanan yang diberikan oleh pemerintah, maupun dari dalam organisasi pemerintah itu sendiri untuk lebih meningkatkan kinerjanya dalam melayani kebutuhan masyarakat sehingga berkaitan dengan hal tersebut diperlukan adanya pengukuran kinerja untuk mengetahui sejauh mana kualitas para pelayan publik dalam melayani masyarakat sekaligus juga untuk mengetahui sejauh mana tanggapan masyarakat terhadap pelayanan yang diberikan oleh para pelayan publik tersebut.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana kinerja RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya apabila dianalisa dengan menggunakan 4 (empat) perspektif dalam Balanced Scorecard yaitu: perspektif pelanggan, perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Selanjutnya adalah untuk mengetahui hubungan antar sasaran strategis dari masing-masing perspektif tersebut.
Penelitian ini menggunakan metode deskriptif kualitatif dengan sumber data berasal dari informan dan dokumen-dokumen. Teknik pengumpulan data dilakukan melalui wawancara, observasi dan dokumentasi. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis data model interaktif dengan cara mengumpulkan data, mereduksi data, menyajikan data kemudian menarik kesimpulan.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya masih harus memperbaiki kinerjanya secara maksimal. Secara spesifik hal ini ditunjukkan oleh perspektif pelanggan yang masih belum puas terhadap layanan kesehatan yang diberikan para petugas, perspektif proses bisnis internal yang masih menunjukkan adanya kekurangan pada beberapa hal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang juga masih menunjukkan fakta bahwa pengembangan SDM masih belum terlaksana secara merata. Tetapi dari perspektif keuangan menunjukkan bahwa pengelolaan keuangan baik dalam hal pencapaian target, aktivitas penggunaan anggaran dan efektifitas penggunaan anggaran sudah sesuai dengan target yang ditetapkan sebelumnya.
Penelitian ini juga memberikan rekomendasi bahwa diperlukan adanya sinergi antar bagian/ bidang dari level pimpinan sampai level pelaksana untuk dapat menerapkan Balanced Scorecard secara efektif, sehingga kinerja organisasi dapat dikontrol secara maksimal yang akan mewujudkan kinerja pelayanan yang seimbang antara perspektif pelanggan, keuangan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran.
2 PENDAHULUAN
Latar belakang
Kinerja suatu organisasi yang merupakan tolak ukur pencapaian tujuan suatu organisasi menjadi sangat penting artinya bagi sebagian besar organisasi, baik privat maupun publik, pada saat sekarang ini. Dalam hubungannya dengan instansi pemerintah, Kinerja diartikan sebagai gambaran mengenai tingkat pencapaian sasaran ataupun tujuan instansi pemerintah sebagai penjabaran dari visi, misi, dan strateji instansi pemerintah yang mengidentifikasi tingkat keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan-kegiatan sesuai dengan program dan kebijakan yang ditetapkan (LAN, 2003:3). Untuk itu perlu dilakukan pengukuran terhadap kinerja yang berfungsi untuk menilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan, menjadi sangat mutlak diperlukan untuk setiap organisasi dalam kerangka manajemen strategis organisasi dikarenakan hal-hal berikut: 1. Jika kinerja tidak diukur, maka tidak
mudah membedakan antara keberhasilan dengan kegagalan. 2. Jika keberhasilan tidak diidentifikasi,
maka kita tidak dapat menghargainya. 3. Jika keberhasilan tidak dihargai,
kemungkinan besar malahan menghargai kegagalan.
4. Jika tidak mengenali keberhasilan, berarti juga tidak bisa belajar dari kegagalan (Widodo, 2005:93-94).
Organisasi publik yang adalah organisasi yang berhubungan dengan kepentingan umum dan penyediaan
barang atau jasa kepada publik yang dibayar melalui pajak atau pendapatan lain yang diatur dengan hukum (Mahsun, 2009:14).
Organisasi publik berhadapan dengan lingkungan yang selalu akan mengalami perubahan yang tidak bisa diprediksi, baik itu secara fisik, teknologi, sosial dan ekonomi yang bergerak secara cepat dan tidak bisa diperkirakan yang akan membatasi aktivitas dan pencapaian organisasi (Boyne dan Meier 2009:799). Dan peningkatan kinerja pelayanan adalah salah satu dari banyaknya isu yang paling mendesak yang dihadapi oleh organisasi publik (Boyne, 2003; Ingraham & Lynn, 2004 dalam Andrews dkk, 2011:2).
Julnes (2009:3) memberikan justifikasi terhadap pentingnya pengukuran kinerja organisasi publik.
“Organisasi publik seringkali berhadapan dengan tekanan-tekanan baik meningkatnya permintaan akan layanan dan penurunan sumber daya, dan di lain pihak organisasi publik juga berhadapan dengan globalisasi yang kompleks, aturan-aturan, dan lingkungan kompetitif yang membutuhkan suatu organisasi yang dapat mengadopsi strategi-strategi yang efektif untuk mencapai tujuan organisasi dan hasil dan dapat ditunjukkan”.
3 birokrasi yang berlebihan, sangat dibatasi oleh aturan-aturan yang tidak perlu, tidak responsif terhadap keinginan dan kebutuhan masyarakat, tertutup, tidak demokratis, infasif terhadap hak-hak masyarakat, melayani diri sendiri, dan gagal dalam menetapkan kualitas dan kuantitas pelayanan yang layak dari hasil pajak telah dibayarkan masyarakat.
Balanced Scorecard sebagai salah satu alat untuk mengukur kinerja organisasi memberikan gambaran yang lebih komprehensif mengenai kondisi riil organisasi. Kaplan dan Norton (1993:134) sebagai tokoh pencipta Balanced Scorecard menyatakan bahwa: “Balanced
Scorecard provides executives with a comprehensive framework that translates a company’s strategic objectives into a coherent set of performance measures”.
Yang mengandung pengertian bahwa Balanced Scorecard menyediakan tujuan-tujuan strategis organisasi ke dalam seperangkat tolak ukur kinerja yang saling berhubungan. Balanced Scorecard memberikan suatu kerangka kerja bagi pihak manajemen untuk menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan-tujuan dan ukuran-ukuran yang dapat dilihat dari empat perspektif (Kaplan dan Norton,1996).
Menurut Niven (2003:17-19) Balanced Scorecard memberikan gambaran dari 4 (empat) perspektif yaitu:
1. Perspektif pelanggan, yaitu untuk memberikan gambaran mengenai siapa yang menjadi pelanggan, dan nilai-nilai
apa saja yang dilakukan dalam melayani pelanggan.
2. Perspektif proses internal, yaitu untuk mengidentifikasi proses-proses yang dilakukan oleh organisasi dalam rangka mencapai keunggulan untuk meningkatkan nilai tambah kepada pelanggan dan pihak-pihak yang berkepentingan di organisasi tersebut. 3. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, yaitu untuk mengidentifikasi gap antara infrastruktur organisasi yang ada sekarang seperti keterampilan para pekerja, sistem informasi, dan iklim (budaya) organisasi dibandingkan dengan tingkat kebutuhan dalam mencapai hasil yang diharapkan. 4. Perspektif finansial, yaitu untuk
mengidentifikasi hal-hal seperti pendapatan, keuntungan, variasi anggaran yang nantinya digunakan untuk memberikan gambaran kepada organisasi apakah hasil yang dicapai sudah dilakukan dengan efisien dan biaya yang minimal.
4 Sistem pengukuran yang dilakukan selama ini masih bukan merupakan suatu sistem yang menjadi satu kesatuan (masih terpisah-pisah) dan dilakukan oleh badan-badan atau organisasi yang berbeda-beda. Misalnya saja, bidang keuangan dan manajemen dilakukan oleh Badan Pemeriksa Keuangan dengan standar opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) nya membuat seluruh pemerintah daerah menekankan pada pengelolaan keuangan yang baik kepada setiap instansinya tidak terkecuali rumah sakit. Selain itu, Komite Akreditasi rumah Sakit juga melakukan audit manajemen walaupun lebih berfokus pada sisi pelayanan. Tingkat kepuasan konsumen maupun para karyawan sampai saat ini masih belum ada suatu model pengukuran yang baku yang diterapkan di setiap rumah Sakit dan pengukurannya masih belum bersifat komprehensif.
Kedua fenomena tersebut di atas menunjukkan bahwa pengukuran kinerja masih bersifat parsial atau terpisah-pisah tanpa mempertimbangkan bahwa sebenarnya suatu organisasi publik merupakan sebuah sistem yang terbangun yang saling terkait antara yang satu dengan yang lainnya.
Walker dan Dunn (2006:88) secara khusus berpendapat bahwa dengan menggunakan balanced scorecard, rumah sakit akan memperoleh keuntungan sebagai berikut:
a. It aligns the hospital around a more patient-focused strategy
b. It facilitates, monitors, and assesses the implementation of the overall strategy
c. It provides a communication and collaboration mechanism
d. It assigns accountability for performance at all levels of the hospital, and
e. It provides continual feedback on the strategy and promotes adjustments to changing market and regulatory factors.
5 Dari fakta di atas terlihat bahwa perspektif finansial masih dijadikan dasar untuk mengukur kinerja, padahal masih ada perspektif-perspektif lain yang dapat dijadikan bahan untuk menilai baik atau tidaknya kinerja organisasi ini. Sistem pengukuran kinerja yang sifatnya parsial ini cenderung akan membuat organisasi pemerintah, khususnya dalam hal ini adalah RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya mengabaikan perspektif ataupun faktor lain yang juga sama pentingnya dengan perspektif finansial dan selain itu juga perlu menjadi perhatian bahwa perspektif finansial hanyalah merupakan sebagian dari keseluruhan sistem manajerial yang ada di dalam suatu organisasi sehingga baik ataupun buruknya kondisi finansial dipengaruhi dan juga berpengaruh terhadap kondisi perspektif yang lain, dalam hal ini khususnya di RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya.
Selain itu juga perlu untuk melihat kinerja Rumah Sakit Umum Daerah dr. Doris Sylvanus Palangka Raya dengan sistem pengukuran kinerja yang berbeda agar pihak manajemen dapat mengetahui kondisi internal dan eksternal organisasi dengan lebih baik. Dan karena organisasi rumah sakit merupakan terdiri dari suatu rangkaian sistem yang saling terintegrasi, maka juga diperlukan sistem pengukuran kinerja yang tersistem dan terintegrasi antara perspektif finansial dan nonfinansial, perspektif internal dan
eksternal, dan juga faktor-faktor masa lalu, masa kini dan masa mendatang seperti yang ada dalam Balanced Scorecard.
Rumusan Masalah
Berdasarkan pemikiran di atas maka rumusan masalah yang diangkat dalam penelitian ini adalah untuk mengatahui bagaimana kinerja pelayanan kesehatan Rumah Sakit Umum Daerah dr. Doris Sylvanus Palangka Raya apabila dianalisa dengan Balanced Scorecard.
Tujuan Penelitian
1. Mendeskripsikan dan menganalisa kinerja pelayanan kesehatan Rumah Sakit Umum Daerah dr. Doris Sylvanus Palangka Raya dengan 4 (empat) perspektif dalam Balanced Scorecard yaitu perspektif pelanggan, perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
2. Mendeskripsikan dan menganalisa hubungan antar sasaran strategis pada masing-masing perspektif dalam balanced scorecard.
.
Manfaat Penelitian
6 Dari aspek praktis, penelitian ini diharapkan :
1. Memberikan gambaran nyata mengenai kondisi Rumah Sakit Umum Daerah dr. Doris Sylvanus Palangka Raya kepada pihak manajemen.
2. Dapat dijadikan dasar bagi pihak manajemen Rumah Sakit Umum Daerah dr. Doris Sylvanus Palangka Raya dalam rangka pengambilan kebijakan di masa mendatang.
3. Dapat menjadikan Rumah Sakit Umum Daerah dr. Doris Sylvanus Palangka Raya sebagai pilot project dalam hal pengukuran kinerja instansi pemerintah di Provinsi Kalimantan Tengah.
TINJAUAN PUSTAKA
Pergeseran Paradigma Administrasi Publik
Pergeseran paradigma dalam administrasi publik secara langsung berimplikasi kepada pergeseran pandangan dalam pelayanan publik yang dilakukan pemerintah. Ketiga paradigma besar dalam administrasi publik (Old Public Administration, New Public Management, dan New Public Service) secara gamblang memberikan gambaran bahwa telah terjadi pergeseran peran pemerintah dalam memberikan layanan kepada masyarakat, termasuk posisi masyarakat di dalam layanan publik tersebut.
Old Public Administration (OPA)
Paradigma OPA juga dapat dilihat melalui model “old chesnuts” dari Peters (2001), di mana Administrasi Publik digambarkan sebagai pelayan publik yang politis dan terinstitusionalisasi; organisasi yang hirarkhis dan berdasarkan peraturan; penugasan yang permanen dan stabil; banyaknya pengaturan internal; serta menghasilkan keluaran yang seragam (dalam Frederickson, 2004:10).
Secara ringkas, Denhardt dan Denhardt (2007:11-12) menguraikan karakteristik OPA sebagai berikut:
1. Fokus utama adalah penyediaan pelayanan publik melalui organisasi atau badan resmi pemerintah.
2. Kebijakan publik dan administrasi negara dipahami sebagai penataan dan implementasi kebijakan yang berfokus pada satu cara terbaik (on a single), kebijakan publik dan administrasi negara sebagai tujuan yang bersifat politik.
3. Administrator publik memainkan peranan yang terbatas dalam perumusan kebijakan publik dan pemerintahan; mereka hanya bertanggung-jawab
mengimplementasikan kebijakan publik. 4. Pelayanan publik harus diselenggarakan oleh administrator yang bertanggung-jawab kepada pejabat politik (elected officials) dan dengan diskresi terbatas.
5. Administrator bertanggung-jawab kepada pimpinan pejabat politik (elected political leaders) yang teleh terpilih secara demokratis.
6. Program-program publik dilaksanakan melalui organisasi yang hierarkis dengan kontrol yang ketat oleh pimpinan organisasi.
7 8. Organisasi publik melaksanakan sistem
tertutup sehingga keterlibatan warga negara dibatasi.
9. Peranan administrator publik adalah melaksanakan prinsip-prinsip Planning,
Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting dan
Budgetting.
Dalam model klasik, tugas kunci dari pemerintah menurut Kelly dan Muers (2002) dalam Stoker (2006:44) adalah menyalurkan sejumlah pelayanan publik melalui aparat pemerintah dan politisi dengan masing-msing birokrasinya serta memonitor apakah segala kegiatan tersebut sudah dijalankan sesuai dengan aturan yang semestinya. Dalam menyediakan pelayanan yang demikian, Administrasi Publik menunjukkan dominasinya sebagai pemain utama dalam kegiatan penyelenggaraan negara dan membiayai segala pengeluaran yang ditimbulkan akibat kegiatan tersebut. Karenanya menurut Stoker, dominasi yang demikian dapat membuat penyediaan pelayanan tersebut menjadi tidak efisien khususnya apabila terjadi kesenjangan sumberdaya dan kapasitas dari Administrasi Publik yang menyebabkan institusi Administrasi Publik menjadi tidak efektif.
OPA mulai melemah pada akhir tahun 1970-an dan memberikan jalan terhadap konsep Manajemen Publik. Kritik yang ditujukan terhadap OPA seringkali dikaitkan dengan karakteristik yang dianggap inter alia, red tape, lamban, tidak sensitif terhadap kebutuhan masyarakat,
penggunaan sumber daya publik yang sia-sia akibat hanya berfolus kepada proses dan prosedur dibandingkan kepada hasil, sehingga muncul pandangan negatif dari masyarakat yang menganggap Administrasi Publik sebagai beban besar para pembayar pajak (Economic and Social Council UN, 2004 dalam Kurniawan, 2007:5).
Kritik terhadap OPA juga dilihat dalam kaitannya dengan keberadaan konsep ”Birokrasi Ideal” dari Weber yang mana menurut (Prasojo, 2003:43) terdapat setidaknya 2 (dua) titik kritis terhadap birokrasi Weberian yakni pertama, dalam hubungan dantara masyarakat dan negara, implementasi birokrasi sering ditandai dengan meningkatnya intensitas perundang-undangan dan juga kompleksitas peratuan; kedua, struktur birokrasi dalam hubungannya dengan masyarakat seringkali dikritisi sebagai penyebab menjamurnya meja-meja pelayanan sekaligus menjadi penyebab jauhnya birokrasi dari rakyat.
New Public Management (NPM)
8 dalam sistem manajemen dan Administrasi Publik. Sasaran utama dari perubahan yang diinginkan adalah peningkatan cara pengelolaan pemerintah dan penyampaian pelayanan kepada masyarakat dengan penekanan kepada efisiensi, ekonomi dan efektivitas.
Dalam Encyclopedia of Public Administration and Public Policy karangan Evan Berman (2008:1321-1325), Vigoda (hal. 1321) memberikan pengertian dari dari NPM yaitu :
“New Public Management represents an approach in public administration that employs knowledge and experiences acquired in business management and other disciplines to improve efficiency, effectiveness, and general performance of public services in modern bureaucracies”.
Kemudian Garson dan Overman (hal. 1322) mendefinisikan NPM sebagai:
“an interdisciplinary study of the generic aspects of administration . . . a blend of the planning, organizing, and controlling functions of management with the management of human, financial, physical, information and political resources”.
Christopher Hood (1991:4-5) mengatakan dalam pelaksanaannya konsep New Public Management pada dasarnya mengandung tujuh komponen utama, yaitu:
1. Manajemen profesional di sektor publik 2. Adanya standar kinerja dan ukuran
kinerja
3. Penekanan yang lebih besar terhadap pengendalian output dan outcome 4. Pemecahan unit-unit kerja di sektor
publik
5. Menciptakan persaingan di sektor publik
6. Pengadopsian gaya manajemen di sektor bisnis ke dalam sektor publik 7. Penekanan pada disiplin dan
penghematan yang lebih besar dalam menggunakan sumber daya
Hays dan Kearney (1997) dalam Weikart (2001:361-362) menemukan bahwa banyak studi mengenai NPM menerangkan 5 (lima) prinsip dasar mengenai NPM yang kemudian menjadi hal penting dalam teori NPM, yaitu:
1. Downsizing (Perampingan) 2. Managerialism (Managerial) 3. Desentralization (Desentralisasi) 4. Debureaucratization (Debirokratisasi) 5. Privatisasi (Privatization).
Praktik NPM di Amerika Serikat populer dengan pemerintahan wirausaha (entrepreneurial government) yang dirancang oleh David Osborne dan Ted Gaebler. Osborne dan Gaebler (1992:343) menawarkan 10 prinsip pemerintahan yang berjiwa wirausaha.
1. Pemerintahan katalis
2. Pemerintahan milik masyarakat 3. Pemerintahan kompetetif;
4. Pemerintahan yang digerakkan oleh misi
5. Pemerintahan yang berorientasi hasil 6. Pemerintahan yang berorientasi
pelanggan
7. Pemerintahan wirausaha 8. Pemerintahan antisipatif 9. Pemerintahan desentralisasi
10. Pemerintahan yang berorientasi pasar
9 Kemudian 10 (sepuluh) prinsip tersebut oleh Osborne dan Plastrik (2000) diterjemahkan ke dalam rencana pelaksanaannya menjadi 5 (lima) elemen yang merupakan “rencana kerja” untuk organisasi menuju sukses, yaitu:
1. Core. Memperjelas inti (tujuan) yang memungkinkan organisasi untuk fokus pencapaian tujuan akhir.
2. Consequences. Menghubungkan
konsekuensi terhadap tindakan organisasi, individu, dan kolektif bahwa segala tindakan memiliki makna dan berdampak pada masyarakat.
3. Custome. Fokus pada pelanggan untuk mengenali bahwa tujuan pelayanan publik adalah pemberian barang publik berdasarkan rasa kemanusiaan.
4. Control. Kontrol dari atas atau pusat dalam rangka memberdayakan individu, organisasi dan masyarakat untuk mengatasi masalah publik. 5. Culture. Mengubah budaya organisasi
lembaga publik dengan "mengubah kebiasaan, menyentuh hati, dan memenangkan pikiran" pegawai pemerintah.
NPM (Osborne, 2001 & Polidano, 1999) membutuhkan kompetensi dan komitmen dari para manajer yang akan melaksanakan kebijakan dan memberikan pelayanan kepada masyarakat dengan cara:
1. Biaya rendah (ekonomis)
2. Memaksimalkan output melalui penggunaan anggaran yang baik (efektif)
3. Memuaskan klien/ kustomer dengan kualitas (efektif)
4. Terlihat ramah, adil dan jujur (etis) 5. Terbuka, memberikan informasi yang
baik kepada publik (akuntabel)
6. Konsultatif, memberikan prioritas lebih terhadap klien, termasuk menangani keberatan (tanggap)
7. Adaptabel, mengambil apa yang dapat memberikan hasil yang positif dan
menghindarkan apa yang membahayakan ekonomi, sosial, dan lingkungan.
Kritik terhadap NPM muncul dari pandangan Haque (dalam Kurniawan, 2007:11-12), di mana menurut Haque NPM telah menumbuhkan sejumlah tantangan dalam penyediaan pelayanan publik terkait dengan legitimasi pelayanan publik, etika pelayanan publik, serta motivasi pelayanan publik. Selain itu, pandangan tersebut juga telah mengubah misi dari birokrasi publik, mempengaruhi sifat dan komposisi jasa-jasa yang diberikan sektor publik kepada masyarakat sekaligus menyebabkan transformasi pola hubungan antara pemerintah dengan masyarakat.
10 kemampuan dari sektor publik ini menyebabkan mereka tidak mampu melayani kebutuhan dasar masyarakat terkait pendidikan, perumahan dan kesehatan, khususnya apabila mayoritas
warga masyarakat sangat
menggantungkan diri terhadap sektor publik untuk pelayanan-pelayanan dasar yang dibutuhkannya.
Dampak yang ditimbulkan dari perubahan-perubahan di atas adalah terjadinya krisis identitas pada sektor publik; berkurangnya kepercayaan publik terhadap pemerintah sehingga menyebabkan kurangnya legitimasi publik; serta restrukturisasi hubungan masyarakat dengan pemerintah dalam penyediaan pelayanan.
New Public Service (NPS)
Paradigma steering rather than rowing ala NPM dikritik oleh Denhardt dan Denhardt sebagai paradigma yang melupakan siapa sebenarnya pemilik kapal (who owned the boat). Seharusnya pemerintah memfokuskan usahanya untuk melayani dan memberdayakan warga negara karena merekalah pemilik “kapal”. Selengkapnya, Denhardt dan Denhardt (2007:23) menulis sebagai berikut:
“In our rush to steer, perhaps we are forgetting who owns the boat…Accordingly, public administrators should focus on their responsibility to serve and empower citizens as they manage public organizations and implement public policy. In other words, with citizens at the forefront, the emphasis should not be placed on either steering or
rowing tha governmental boat, but rather on building public institutions marked by integrity and responsiveness.
Perspektif new public service mengawali pandangannya dari pengakuan atas warga negara dan posisinya yang sangat penting bagi kepemerintahan demokratis. Jati diri warga negara tidak hanya dipandang sebagai semata persoalan kepentingan pribadi (self interest) namun juga melibatkan nilai, kepercayaan, dan kepedulian terhadap orang lain. Warga negara diposisikan sebagai pemilik pemerintahan (owners of government) dan mampu bertindak secara bersama-sama mencapai sesuatu yang lebih baik. Kepentingan publik tidak lagi dipandang sebagai agregasi kepentingan pribadi melainkan sebagai hasil dialog dan keterlibatan publik dalam mencari nilai bersama dan kepentingan bersama.
Denhardt dan Denhardt juga merumuskan prinsip-prinsip NPS yang memiliki diferensiasi dengan prinsip-prinsip OPA dan NPM (2007:42-43). NPS mengajak pemerintah untuk:
1. Melayani masyarakat sebagai warga negara, bukan pelanggan; melalui pajak yang mereka bayarkan maka warga negara adalah pemilik sah (legitimate) negara bukan pelanggan. 2. Memenuhi kepentingan publik;
kepentingan publik seringkali berbeda dan kompleks, tetapi negara berkewajiban untuk memenuhinya. Negara tidak boleh melempar tanggung-jawabnya kepada pihak lain dalam memenuhi kepentingan publik. 3. Mengutamakan warganegara di atas
11 penting, tetapi warga negara berada di atas segala-galanya.
4. Berpikir strategis dan bertindak demokratis; pemerintah harus mampu bertindak cepat dan menggunakan pendekatan dialog dalam menyelesaikan persoalan publik. 5. Menyadari komplekstitas akuntabilitas;
pertanggungjawaban merupakan proses yang sulit dan terukur sehingga harus dilakukan dengan metode yang tepat.
6. Melayani bukan mengarahkan; fungsi utama pemerintah adalah melayani warga negara bukan mengarahkan. 7. Mengutamakan kepentingan
masyarakat bukan produktivitas; kepentingan masyarakat harus menjadi prioritas meskipun bertentangan dengan nilai-nilai produktivitas.
Kinerja Organisasi Sektor Publik
Organisasi sektor publik berhubungan langsung dengan penyediaan services
and goods untuk memenuhi keinginan dan
kebutuhan masyarakat. Dalam hal ini masyarakat merupakan pelanggan yang harus dilayani dengan baik sehingga dalam rangka memenuhi customer satisfaction, sangat perlu ditanamkan pola
pikir (mind set) terhadap para pengelola organisasi layanan publik tentang bagaimana meningkatkan kepuasan pelanggan (masyarakat). Peningkatan
income tanpa diimbangi dengan kepuasan
masyarakat belum menunjukkan keberhasilan organisasi publik seperti ini.
Kinerja organisasi publik harus dilihat secara luas dengan mengidentifikasi keberhasilan organisasi tersebut dalam memenuhi kebutuhan masyarakat. Pendekatan dalam pengukuran kinerja bisa dimodifikasi agar layak digunakan
untuk menilai kinerja akuntabilitas publik dengan sebenarnya.
Kinerja
Definisi Kinerja
Sonnentag dan Frese (2002:5) mengutip pendapat beberapa ahli bahwa:
“Performance is what the organization hires one to do, and do well” (Campbell et al., 1993, p. 40). Thus, performance is not defined by the action itself but by judgemental and evaluative processes (cf. Ilgen & Schneider, 1991; Motowidlo, Borman, & Schmit, 1997). Moreover, only actions which can be scaled, i.e., measured, are considered to constitute performance (Campbell et al., 1993). Performance is one type of effectiveness indicator, with both advantages and disadvantages. Hence, we first need to distinguish between organizational performance and the more general construct of organizational effectiveness (Venkatraman & Ramanujam, 1986). Organizational effectiveness is a broader construct that captures organizational performance, but with grounding in organizational theory that entertains alternate performance goals (Cameron & Whetten, 1983)”.
Pengukuran Kinerja
Dalam Valmohammadi dan Servati (2011:494), Neely et al. (1995). pengukuran kinerja didefinisikan sebagai berikut:
“Performance measurement can be defined as the process of quantifying the efficiency and effectiveness of action. It is “the periodic measurement of progress toward explicit short-run and long-run objectives and the reporting of the results to decision makers in an attempt to improve program performance”
12 menyatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu aktifitas penilaian pencapaian target-target tertentu yang diderivasi dari tujuan strategis organisasi. Dari beberapa definisi di atas maka dapat diambil kesimpulan bahwa pengukuran kinerja memuat beberapa elemen sebagai berikut:
1. Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi.
2. Merumuskan indikator dan ukuran kinerja.
3. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi. 4. Evaluasi kinerja (feedback, penilaian
kemajuan organisasi, meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas).
Organisasi Sektor Publik
Mahsun (2009:13-14) menjelaskan organisasi publik didasarkan atas karakteristiknya, organisasi publik dapat dibedakan menjadi dua, yaitu pure non
profit organizations dan quasy non profit organizations. Pure non profit organizations adalah organisasi publik
yang menyediakan atau menjual barang dan / atau jasa dengan maksud untuk melayani dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Sumber pendanaan organisasi ini berasal dari pajak, retribusi, utang, obligasi, laba BUMN/BUMD, penjualan asset negara, dsb, misalnya pemerintahan. Sedangkan quasy non profit organizations merupakan organisasi publik yang menyediakan atau menjual barang dan / atau jasa dengan maksud untuk melayani masyarakat dan memperoleh keuntungan (surplus).
Sumber pendanaan organisasi ini berasal dari investor pemerintah, investor swasta, dan kreditor, misalnya BUMN, BUMD. Selanjutnya Mahsun juga berargumen bahwa organisasi publik hendaknya memfokuskan tujuan mereka pada pelayanan yang berorientasi pada pelanggan. Proses orientasi pada pelanggan ini dapat dilakukan dengan mengidentifikasi siapa sebenarnya pelanggan organisasi. Selanjutnya untuk lebih mengenal apa keinginan dan kebutuhan para pelanggan, sebaiknya dilakukan survei lapangan (interview) dengan mereka sehingga dapat merumuskan berbagai program yang memang dibutuhkan pelanggan (masyarakat). Informasi dari para pelanggan ini sangat bermanfaat dalam mengimplementasikan rencana-rencana kerja. Dalam proses implementasi rencana-rencana kerja ini perlu dilakukan monitoring terhadap kinerja dan jika menghadapi kondisi yang tidak sesuai, bisa dilakukan perubahan atau penyesuaian terhadap berbagai rencana kerja.
Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik
13 Niven (2003:30) memberikan pendapat bahwa terdapat enam konsep pengukuran kinerja organisasi sektor publik dan organisasi non profit, yaitu:
1. Financial accountability, yaitu Pengukuran kinerja organisasi sektor publik yang hanya berfokus pada seberapa besar anggaran yang telah dikeluarkan.
2. Program products or output, yaitu pengukuran kinerja organisasi sektor publik bergantung pada jumlah produk atau jasa yang dihasilkan dan beberapa jumlah orang yang dilayani.
3. Adherence to standards quality in
service delivery, yaitu pengukuran
kinerja yang terkonsentrasi pada pelayanan yang mengarah pada ketentuan badan sertifikasi dan akreditasi pemerintah. Badan tersebut juga bertujuan untuk menjaga kualitas dan konsistensi produk/jasa yang mereka berikan.
4. Participant related measures, yaitu pengukuran kinerja yang menekankan pentingnya kepastian pemberian pelayanan hanya kepada mereka yang sangat membutuhkan, oleh karena itu organisasi sektor publik akan melakukan penilaian klien atau pelanggan yang akan dilayani berdasarkan status demografinya, sehingga bisa ditentukan mana pelanggan yang layak mendapatkan pelayanan terlebih dahulu.
5. Key performance indicators, yaitu pengukuran kinerja yang berdasarkan pada pembentukan kriteria-kriteria tertentu yang dapat mewakili semua area yang ingin dinilai, untuk kemudian disusun indikator-indikator yang mampu mengukur kriteria tersebut.
6. Client satisfaction, yaitu pengukuran kinerja organisasi publik didasarkan pada kepuasan pelanggan atas penyediaan barang atau pelayanan publik. Beberapa faktor utama yang menentukan kepuasan pelanggan yaitu: ketepatan waktu pelayanan, kemudahan untuk mendapat layanan dan kepuasan secara keseluruhan.
Balanced Scorecard
Definisi Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen kinerja kontemporer yang saat ini sudah mulai banyak diaplikasikan ke dalam organisasi publik, khususnya organisasi pemerintah. Walaupun pada awalnya balanced scorecard adalah diterapkan di organisasi bisnis, tetapi lambat laun metode ini dilihat cocok untuk diterapkan di organisasi publik, hal ini dikarenakan balanced scorecard tiddak hanya menekankan aspek-aspek kuntitatif-finansial, tetapi juga pada aspek-aspek kualitatif dan non-finansial. Hal ini sejalan dengan dengan fungsi utama dari organisasi publik yang tidak menempatkan keuntungan sebagai indikator kinerja utama tetapi lebih mengedepankan nilai-nilai pelayanan yang bersifat kualitatif dan non-keuangan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996:9-10) Balanced Scorecard merupakan seperangkat ukuran yang melengkapi ukuran finansial masa lalau dengan faktor pendorong di masa mendatang. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi organisasi. Tujuan dan ukuran ini memandang organisasi dari perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Kata
Scorecard (Kartu Skor): Yaitu kartu yang
14 depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja sesungguhnya. Balanced (Berimbang): kata “balanced” disini menekankan keseimbangan antara beberapa faktor, yaitu:
1. Keseimbangan antara pengukuran eksternal bagi stakeholders dan konsumen dengan pengukuran internal bagi proses internal bisnis, inovasi, dan proses belajar dan tumbuh.
2. Keseimbangan antara pengukuran hasil dari usaha masa lalu dengan pengukuran yang mendorong kinerja masa mendatang.
3. Keseimbangan antara unsur objektivitas, yaitu pengukuran berupa hasil kuantitatif yang diperoleh secara mudah dengan unsur subjektivitas, yaitu pengukuran pemicu kinerja yang membutuhkan pertimbangan.
Menurut Inamdar et al. (2002:180), keuntungan yang diperoleh organisasi (khususnya rumah sakit) yang menerapkan Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:
a. Provide a frameworkfor focus and alignment around a market-oriented customer-focused strategy.
b. Establish core principles and processes for implementing the strategy.
c. Provide communication and collaboration mechanism that clearly assigns accountability to those responsible for carrying out the strategy at all levels of the organization.
d. Develop a measurement and reporting system to asses the progress and success of the strategy.
e. Direct resources allocations to develop new products and services for targeted customers and improve their access to healthcare.
f. Allow continual feedback and learning processes, facilitating rapid adjustments to marketplace and regulatory changes.
Balanced Scorecard dalam Organisasi Publik
Dalam Niven (2003:33-35), ada beberapa hal yang yang perlu diperhatikan dalam mengadaptasikan balanced scorecard ke dalam organisasi publik, yaitu:
1. Misi organisasi diletakkan di bagian teratas dalam balanced scorecard. 2. Strategi merupakan inti dari balanced
scorecard.
3. Perspektif pelanggan diutamakan. 4. Balanced scorecard tidak akan lengkap
tanpa perspektif finansial.
5. Identifikasi terhadap proses internal yang menjadi nilai-nilai pendorong untuk pelanggan.
6. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pegawai memberikan dasar dalam membangun balanced scorecard yang baik.
Implementasi BSC pada sektor publik/pemerintah memerlukan beberapa penyesuaian, karena :
1. Fokus utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan kelompok-kelompok tertentu (interest groups) misalnya pemerintah pusat, instansi pemerintah lain. Sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham.
2. Tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hasil-hasil finansial, tetapi keseimbangan pertanggungjawaban finansial (anggaran) melalui pelayanan kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders) sesuai dengan visi dan misi organisasi pemerintah.
15 dan kepedulian yang tinggi, sebagai konsekuensi dari peran kepengurusan organisasi pemerintah, dan membutuhkan definisi yang jelas serta hasil strategis yang diinginkan.
RUMAH SAKIT Definisi Rumah Sakit
Undang-undang nomor 44 tahun 2009 menjelaskan bahwa rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.
Menurut WHO (World Health Organization), rumah sakit adalah bagian integral dari suatu organisasi sosial dan kesehatan dengan fungsi menyediakan pelayanan paripurna (komprehensif), penyembuhan penyakit (kuratif) dan pencegahan penyakit (preventif) kepada masyarakat. Rumah sakit juga merupakan pusat pelatihan bagi tenaga kesehatan dan pusat penelitian medik.
Fungsi Rumah Sakit
Berdasarkan Undang-undang nomor 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit, Rumah Sakit mempunyai fungsi sebagai berikut: a. Penyelenggaraan pelayanan
pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit;
b. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis;
c. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam
rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan; dan d. Penyelenggaraan penelitian dan
pengembangan serta penapisan teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan;
Akreditasi Rumah Sakit
Salah satu strategi untuk meningkatkan mutu sarana pelayanan kesehatan, termasuk di rumah sakit, adalah dengan melibatkan lembaga eksternal dalam bentuk kegiatan sertifikasi dan akreditasi. Akreditasi adalah suatu pengakuan yang diberikan oleh pemerintah kepada rumah sakit karena telah memenuhi standar yang telah ditentukan. KARS (Komite Akreditasi Rumah Sakit) melakukan akreditasi berdasarkan indikator-indikator yang terdapat dalam Keputusan Menteri Kesehatan nomor 129 tahun 2008 tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit, yang kemudian diperbandingkan dengan fakta di lapangan, apakah standar yang telah ditetapkan sudah dilakukan dengan sesuai. Beberapa indikator yang juga dipakai untuk menilai kinerja pelayanan di rumah sakit berdasar standar pengukuran jasa pelayanan kesehatan nasional (Depkes 2005), adalah:
a. Bed Occupancy Rate (BOR) b. Bed Turn Over (BTO) c. Turn Over Interval (TOI)
d. Average Length of Stay (ALOS) e. Net Death Rate (NDR)
16 METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini adalah studi kasus yang dilakukan dengan pendekatan kualitatif, sehingga peneliti tidak akan melakukan rekayasa terhadap objek penelitian. Peneliti akan “membiarkan” berbagai variabel seperti apa adanya sesuai dengan kondisi alamiahnya.
Fokus Penelitian
1. Kinerja pelayanan kesehatan di Rumah Sakit Umum Daerah dr. Doris Sylvanus Palangka Raya yang dianalisa dengan pendekatan Balanced Scorecard berdasarkan 4 (empat) perspektif yang ada yaitu perspektif pelanggan, bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan, serta perspektif keuangan.
2. Hubungan antar sasaran strategis pada masing-masing perspektif dalam Balanced Scorecard.
Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah dr. Doris Sylvanus Palangka Raya.
Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan dilakukan dengan wawancara, observasi, dokumentasi, studi pustaka
Metode Analisa Data
Metode analisa data dalam hal ini menggunakan metode interaktif dari Miles dan Huberman di mana alur analisa data terdiri dari 3 (tiga) alur kegiatan yang dilakukan secara bersamaan yaitu: reduksi data, sajian data, dan penarikan kesimpulan/ verifikasi. Reduksi data merupakan proses pemilihan, pemfokusan, penyederhanaan, abstraksi dan transformasi terhadap data “kasar” yang diperoleh dari catatan lapangan. Reduksi data merupakan suatu bentuk analisis data yang bertujuan untuk menajamkan, mengelompokkan, memfokuskan, pembuangan yang tidak perlu, dan mengorganisasikan data untuk memperoleh kesimpulan final. Penyajian data dilakukan dengan menyajikan sekumpulan informasi yang tersusun dalam suatu kesatuan bentuk yang disederhanakan, selektif dalam konfigurasi yang mudah dipakai sehingga memberi kemungkinan adanya pengambilan keputusan. Setelah data tersaji dengan baik dan terorganisasi maka dilakukan penarikan kesimpulan atau verifikasi (Miles & Huberman, 1992: 16-20).
HASIL PENELITIAN Perspektif Keuangan
17 apabila dilihat dari tren peningkatan pertumbuhan pendapatan, terlihat penerimaan rumah sakit mengalami kenaikan yang cukup signifikan. Adanya tuntutan akan sistem pengelolaan keuangan yang baik dalam rangka mengejar status Wajar Tanpa Pengecualian dari pemerintah daerah juga sangat berpengaruh dalam pengelolaan keuangan rumah sakit.
Hal lain yang berpengaruh pada pengelolaan rumah sakit adalah faktor politik. Penetapan anggaran dan juga target yang dilakukan oleh DPR provinsi mengakibatkan kinerja pengelolaan keuangan menjadi tidak “murni”, dan seakan-akan rumah sakit dipaksa bekerja sangat keras untuk mencapai hal tersebut. Penetapan anggaran dan target oleh DPR provinsi menjadikan rumah sakit bekerja tidak seperti yang seharusnya dilakukan tetapi kinerja didasarkan atas sikap takut kalau anggaran dipotong.
Dari hasil observasi di lapangan juga terlihat bahwa sistem pengelolaan keuangan masih belum terintegrasi antara bagian keuangan dengan bagian-bagian lain sehingga alur administrasi keuangan terlihat sangat panjang dan rumit. Laporan dari bagian-bagian lain masih berupa laporan dengan bentuk hard copy,
padahal ini bisa dipermudah dengan menggunakan sistem informasi keuangan yang terintegrasi antara bagian keuangan dengan bagian-bagian yang lain jadi alur
informasi dapat lebih mudah dan memangkas waktu dengan signifikan.
Dengan pengelolaan yang masih belum terintegrasi tersebut, kinerja keuangan dapat disimpulkan sudah cukup baik dalam hal pencapaian target dan juga efektifitas penggunaan anggarannya.
Perspektif Pelanggan
Dari perspektif pelanggan terlihat bahwa sebagian besar kunjungan pasien berasal dari pasien ASKES, hal ini dapat dimaklumi karena RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya adalah rumah sakit milik pemerintah yang memiliki fasilitas terlengkap di provinsi Kalimantan Tengah sehingga menjadi tujuan utama masyarakat untuk berobat.
Data kunjungan pasien yang ditampilkan berikut terbagi menjadi data pasien rawat jalan dan pasien rawat inap. Dan data yang ditampilkan adalah data sejak tahun 2009 sampai tahun 2011 dan berasal data olahan yang didapat dari Sub Bagian Rekam Medik.
Pangsa Pasar
18 Dengan munculnya beberapa rumah sakit baru juga sebaiknya juga dapat dijadikan sebagai pemicu bagi pihak RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya dalam meningkatkan kinerjanya karena ada organisasi lain sebagai pembanding dalam rangka pelayanan kesehatan kepada masyarakat.
Akuisisi Pelanggan
Peningkatan jumlah pelanggan baru pada satu sisi dianggap sebagai keberhasilan pemasaran rumah sakit, tetapi di sisi lain juga bisa dilihat sebagai sesuatu yang negatif yaitu bertambahnya jumlah orang yang mengalami gangguan kesehatan di provinsi Kalimantan Tengah pada umumnya. Sehingga perlu dilakukan pengamatan secara serius oleh pihak rumah sakit untuk mengetahui penyebab meningkatnya jumlah pasien baru.
Retensi Pelanggan
Angka retensi pelanggan juga dapat dilihat dari 2 (dua) sisi yaitu pada satu sisi dianggap sebagai keberhasilan peningkatan kualitas pelayanan rumah sakit sehingga pasien tetap melakukan pemeriksaan ataupun pengobatannya di rumah sakit, tetapi di sisi lain juga bisa dilihat sebagai sesuatu yang negatif yaitu penyakit yang diderita oleh sebagian pasien tidak mengalami perubahan ke arah yang lebih baik atau penyakit yang dideritanya tidak sembuh-sembuh. Oleh karena itu perlu dilakukan pengamatan
secara serius oleh pihak rumah sakit dalam melihat fenomena ini.
Akuisisi dan juga retensi pelanggan dapat dijadikan sebagai dasar bagi pihak menagemen rumah sakit dalam mengambil kebijakan di masa mendatang dengan catatan bahwa akuisisi dan retensi pelanggan dapat memberikan gambaran pada dua sisi yang saling bertentangan.
Kepuasan Pelanggan
19 kesehatan yang mereka terima seadanya saja.
Atribut Produk dan Jasa
Atribut produk dan jasa menunjukkan bagaimana kemampuan rumah sakit memaksimalkan fungsionalitas dari produk dan jasa yang dihasilkannya disesuaikan dengan harga dan mutunya. Hasil wawancara yang dilakukan tanggal 3 Maret 2012 dengan beberapa informan yang berasal dari pasien rawat jalan, pasien rawat inap, maupun keluarga pasien menunjukkan bahwa secara keseluruhan mereka masih merasa kurang puas dengan produk dan jasa yang diberikan oleh RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya. Berikut hasil wawancaranya.
Dari hasil wawancara dan pengamatan di lapangan diketahui bahwa atribut produk dan jasa masih belum sesuai dengan harapan pelanggan. Mereka sebagian besar berpendapat kriteria-kriteria dalam atribut produk dan jasa masih belum dikelola secara maksimal oleh pihak rumah sakit.
Hubungan dengan Pelanggan
Berdasarkan hasil wawancara di atas yang dilakukan tanggal 3 Maret 2012 dengan beberapa informan yang berasal dari seorang pasien rawat jalan, pasien rawat inap dan seorang keluarga pasien menunjukkan bahwa para informan
tersebut merasa para petugas masih belum menunjukkan kedekatan yang baik dengan pasiennya. Terutama yang menjadi ujung tombak dalam pelayanan terhadap pasien adalah dokter dan perawat.
Citra dan Reputasi
Berdasarkan wawancara di atas yang dilakukan tanggal 3 Maret 2012 dengan beberapa informan, baik pasien maupun keluarga pasien menunjukkan bahwa citra dan reputasi RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya masih perlu ditingkatkan lagi, terutama dalam hal keramahan dan prosedur pelayanan yang dirasakan masih kurang dan hal ini tampaknya sudah menjadi hal yang biasa bagi pelanggan rumah sakit dan itu juga akan terkait dengan hal-hal yang dipertimbangkan dalam memilih RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya,
Perspektif Proses Bisnis Internal Inovasi
20 Proses Operasional
Dari wawancara tersebut diketahui bahwa istilah layanan purna jual di RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya dikenal sebagai layanan pasca pengobatan. Dan berdasarkan wawancara tersebut pula diketahui bahwa inisiatif cenderung berasal dari pelanggan, rumah sakit masih belum secara aktif memberikan layanan purna jualnya kepada pasien setelah selesai pengobatan. Pengecekan dan kontrol kesehatan pasca pengobatan diserahkan sepenuhnya kepada pasien untuk datang kembali ke rumah sakit.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pendidikan dan Pelatihan Karyawan Berdasarkan tabel dan grafik tersebut di atas diketahui bahwa perbandingan antara jumlah keseluruhan karyawan dengan jumlah keseluruhan karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan masih jauh. Menurut hasil wawancara dengan Kepala Sub Bagian Kepegawaian, penyebab utamanya adalah kendala anggaran, karena setiap pendidikan maupun pelatihan yang diikuti oleh para karyawan sebagian besar dananya berasal dari anggaran pendidikan dan pelatihan yang direncanakan dan ditetapkan dari tahun anggaran sebelumnya. Terkecuali karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan tersebut menggunakan biaya pribadi. Dan proses pengajuan izain untuk mengikuti
pendidikan dan pelatihan harus diajukan secara pribadi oleh masing-masing karyawan yang hendak mengikuti pendidikan dan pelatihan tersebut. Hal ini menunjukkan fakta bahwa sebenarnya inisiatif untuk meningkatkan kapabilitas karyawan lebih condong kepada inisiatif karyawan sendiri. Dan pihak rumah sakit hanya memproses izin untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan tersebut dan memutuskan apakah dana yang digunakan adalah dana yang berasal dari anggaran rumah sakit atau dana yang berasal dari pribadi karyawan yang bermohon.
Kepuasan Karyawan
Dari hasil wawancara di atas menunjukkan bahwa, mengenai kesesuaian penghasilan dengan tanggung jawab dan pekerjaan, semua informan memberikan pernyataan yang hampir sama yaitu merasa bahwa penghasilan yang mereka dapatkan masih belum sebanding dengan beban pekerjaan dan tanggung jawab yang mereka terima.
Mengenai kemajuan karir, para informan memberikan pernyataan yang hampir serupa yaitu, karir mereka didasarkan atas peraturan yang berlaku yakni menurut Daftar Urut Kepangkatan (DUK), sehingga mereka tidak perlu khawatir akan kemajuan karirnya.
21 bahwa mereka bekerja dalam lingkungan kerja yang baik, dalam suatu ruangan kerja pun saling mendukung dalam melaksanakan tugas.
Mengenai dukungan dari atasan, seluruh informan memberikan pernyataan yang hampir sama yaitu bahwa atasan-atasan mereka memberikan dukungan yang baik, baik itu dalam hal kemajuan karir maupun dalam pelaksanaan pekerjaan.
Mengenai kecocokan dengan pekerjaan yang sekarang, seluruh informan juga memberikan informasi yang positif bahwa mereka merasa cocok dengan pekerjaan yang sekarang, walaupun ada beberapa informan yang merasa butuh untuk mencari suasana baru atau ada keinginan untuk dipindahkan ke bagian yang lain atau ruangan yang lain untuk menambah pengalaman baru.
Retensi Karyawan
Tabel di atas menunjukkan bahwa pada tahun 2008, jumlah karyawan yang keluar adalah 7 orang dari keseluruhan karyawan yang berjumlah 398 orang. Pada tahun 2009, jumlah karyawan yang keluar adalah 9 orang dari keseluruhan karyawan yang berjumlah 466 orang. Pada tahun 2010, jumlah karyawan yang keluar adalah 2 orang dari keseluruhan karyawan yang berjumlah 537 orang. Dan pada tahun 2011, jumlah karyawan yang keluar
adalah 10 orang dari keseluruhan karyawan yang berjumlah 616 orang.
Hal ini perlu menjadi perhatian yang serius dikarenakan walaupun karyawan yang keluar adalah tenaga kontrak atau honor, maka sedikit banyak akan berpengaruh pada kegiatan pelayanan yang dilakukan oleh rumah sakit. Secara umum mungkin terlihat kecil, tetapi apabila dilihat per bagian atau pun bidang, dengan berkurangnya satu orang saja karyawan maka akan berpengaruh pada beban kerja yang ada.
Sistem
22 dalam meningkatkan sarana dan prasarana pendukung, karena faktor politik juga berpengaruh dalam penetapan anggaran.
Organizational Procedure
Saat melakukan wawancara dengan Kepala Sub Bagian Kepegawaian didapati fakta bahwa prosedur organisasi yang ada lebih bersifat formal dengan memperhatikan aturan dan etika yang berlaku dalam pelayanan kesehatan. Para karyawan tidak berani melakukan diskresi yang berlebihan dikarenakan aturan-aturan yang ada sangat mengikat sehingga sulit untuk melakukan pengembangan menuju perubahan yang sifatnya memajukan rumah sakit yang berkaitan dengan perubahan sistem dan prosedurnya.
Untuk kasus-kasus tertentu sebenarnya diperlukan diskresi perintah dalam rangka mempermudah proses pelaksanaan pelayanan kesehatan kepada publik. Karena dalam pandangan publik, kecepatan layanan merupakan salah satu hal yang sangat berpengaruh terhadap persepsi mereka tentang kepuasan terhadap layanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit.
ANALISA HASIL PENELITIAN Perspektif Pelanggan
Merujuk pada paradigma mana yang semestinya digunakan dalam melihat perspektif-perspektif dalam Balanced
Scorecard yaitu paradigma New Public Management, yang berfokus pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction), kasus yang terjadi di RSUD
dr. Doris Sylvanus Palangka Raya menunjukkan bahwa pelanggan masih dianggap sebagai objek dari layanan yang diberikan oleh pemerintah sehingga segala bentuk, model, variasi dari layanan itu sendiri mesih ditentukan oleh pemerintah, tidak didasarkan atas pilihan ataupun tuntutan dari masyarakat (Denhardt & Denhardt, 2007:11-12). Dan hal ini menggambarkan bahwa perlakuan yang diberikan oleh pihak manajerial masih terbatas dalam paradigma lama Ilmu Administrasi Publik (Old Public Administration), di mana masyarakat terbatas keterlibatannya dalam memilih ataupun menentukan pilihannya terhadap layanan publik yang diberikan oleh pemerintah.
sewaktu-23 waktu saja memerlukan layanan publik, tetapi pelanggan dalam pandangan NPS harus diposisikan sebagai warga negara berdaulat yang memiliki hak untuk diperlakukan dengan sebaik-baiknya (Denhardt & Denhardt, 2007:42-43).
Perspektif keuangan
Perspektif keuangan merupakan hasil dari kinerja perspektif yang lain (pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran). Baik ataupun buruknya kondisi keuangan menjadi akhir tujuan dari perspektif yang lain dalam pencapaian visi dan misi organisasi. Apabila dilihat melalui sudut pandang sistem, maka kondisi keuangan berpengaruh dan dipengaruhi oleh perspektif yang lainnya yang saling terintegrasi antara yang satu dengan yang lain.
Pada perspektif keuangan digunakan beberapa indikator keuangan yaitu rasio pertumbuhan pendapatan, rasio aktifitas dan rasio efektifitas. Walaupun pada dasarnya indikator ini lebih mengadopsi prinsip-prinsip pada perusahaan swasta, tetapi pada beberapa ukuran peneliti mengganggap indikator masih konsisten dengan ukuran kinerja keuangan rumah sakit.
Pencapaian hasil yang maksimal di bidang keuangan dan penggunaan anggaran secara efektif dan efisien dan terarah merupakan prinsip yang harus ditegakkan secara teoritis dalam NPM.
Penetapan target yang terukur dan maksimalisasi usaha dalam mencapai sasaran-sasaran tersebut merupakan hal yang sangat penting. Hal ini sejalan dengan pendapat Osborne dan Gaebler (1992:343) yang menyatakan bahwa pemerintah tidak boleh hanya bisa menghabiskan anggaran tetapi juga dapat menghasilkan profit demi keberlangsungan kinerjanya. Namun apabila dilihat melalui perspektif teori NPS, maksimalisasi pengelolaan keuangan dengan mengadopsi prinsip-prinsip wirausaha untuk mencapai profit merupakan suatu hal yang penting tetapi jangan sampai merusak hubungan antara pemerintah dengan publik di mana pemerintah tetap harus melaksanakan tugas dan fungsi utamanya yaitu untuk melayani masyarakat sehingga posisi masyarakat tetaplah di atas segala-galanya (2007:42-43).
Perspektif Proses Bisnis Internal
24 perspektif pelanggan, keuangan, proses bisnis internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Perspektif ini sebenarnya sangat bergantung pada kualitas SDM yang mengelola kegiatan di dalam organisasi, peningkatan profesionalitas SDM juga akan meningkatkan kualitas dari layanan itu sendiri yang juga perlu didukung oleh sarana dan prasarana yang memadai. Sejalan dengan hal itu, Larbi, 1998a (dalam Larbi, 1999:15) menjelaskan apabila dilihat dari sudut pandang teori NPM, terdapat satu komponen inti yang harus dipegang yaitu suatu pekerjaan haruslah dikerjakan oleh seorang yang profesional di bidangnya, hal ini dilakukan agar pekerjaan dapat terlaksana dengan semestinya.
Selain itu, dalam mengelola kegiatan pelayanannya diperlukan adanya prinsip yang harus dipegang teguh yang mana Osborne dan Gaebler (1992:343) menawarkan pedoman bahwa pelayanan publik harus digerakkan oleh misi; oleh karena itu pemerintahan harus mampu merubah orientasinya dari pemerintahan yang digerakkan oleh aturan.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Tujuan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam ketiga perspektif scorecard yang lain (Kaplan & Norton, 1996:109).
Bila dilihat dari sudut pandang paradigma ilmu administrasi publik, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran didukung oleh salah satu prinsip dalam NPM yang dikemukakan oleh Larbi, 1998a (dalam Larbi, 1999:15) yang menjelaskan bahwa suatu pekerjaan haruslah dikerjakan oleh seorang yang profesional di bidangnya. Hal ini sangat perlu menjadi perhatian khusus karena dari berbagai sasaran strategis dari masing-masing perspektif, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menjadi modal jangka panjang yang hasilnya akan dirasakan oleh organisasi tersebut juga dalam waktu yang lama. Namun dari sudut pandang OPA, pertumbuhan dan pembelajaran dalam suatu organisasi sangat kecil pengaruhnya karena setiap karyawan hanyalah sebagai pelaksana dari mandat dan perintah yang telah yang telah diberikan kepadanya sesuai dengan aturan yang berlaku dan hanya sedikit wewenang untuk melakukan diskresi serta pertanggungjawabannya pun diberikan secara hirarkis kepada atasannya, bukan kepada publik yang dilayaninya.
25 dan tanggung jawabnya dalam melayani publik sehingga motivasi-motivasi lain selain untuk melayani publik bisa lebih direduksi. Denhardt dan Denhardt (2007:42-43) menegaskan bahwa instansi pemerintah bertugas untuk memaksimalkan kinerjanya guna melayani masyarakat, bukan hanya mengejar produktivitas semata.
ANALISA HUBUNGAN SASARAN STRATEGIS ANTAR PERSPEKTIF.
Analisa terhadap hubungan antar sasaran strategis pada masing-masing perspektif menunjukkan bahwa setiap sasaran strategis memiliki pengaruh kepada sasaran strategis yang lainnya, baik itu pada perspektif yang sama maupun pada perspektif yang lain. Berikut akan dijelaskan mengenai hubungan dan pengaruh satu sasaran strategis terhadap sasaran strategis yang lain.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan dasar bagi tercapainya sasaran strategis bagi perspektif yang lain dalam balanced scorecard. Perspektif ini menunjukkan bagaimana kemampuan organisasi dalam mempersiapkan kapabilitas sumberdaya manusianya dalam rangka mencapai visi dan misinya.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran mempengaruhi perspektif
lainnya melalui sasaran-sasaran strategisnya sebagai berikut:
1. Peningkatan kapabilitas karyawan selain akan mempengaruhi peningkatan kepuasan karyawan pada perspektif yang sama, juga akan mempengaruhi peningkatan mutu pelayanan, peningkatan inovasi dan peningkatan kualitas proses operasional pada perspektif proses bisnis internal internal. Selain itu, peningkatan kapabilitas karyawan akan meningkatkan kepuasan karyawan. 2. Kepuasan karyawan yang meningkat
akan mempengaruhi peningkatan retensi karyawan pada perspektif yang sama. Selain itu, ini juga akan meningkatkan mutu pelayanan dan meningkatkan kualitas proses operasional pada perspektif proses bisnis internal dan juga akan meningkatkan pertumbuhan pendapatan pada perspektif keuangan. 3. Retensi karyawan yang meningkat
akan meningkatkan kualitas proses operasional pada perspektif proses bisnis internal
26 Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal mempengaruhi perspektif lainnya melalui sasaran-sasaran strategisnya sebagai berikut:
1. Peningkatan mutu pelayanan akan meningkatkan kepuasan pelanggan dan retensi pelanggan pada perspektif pelanggan dan juga akan meningkatkan pertumbuhan pendapatan pada perspektif keuangan. 2. Peningkatan inovasi akan
meningkatkan kepuasan pelanggan pada perspektif pelanggan dan juga akan meningkatkan pertumbuhan pendapatan dan efektifitas penggunaan anggaran pada perspektif keuangan. 3. Peningkatan proses operasional akan
membangun citra dan reputasi yang baik pada perspektif pelanggan dan juga akan meningkatkan aktivitas dalam penggunaan anggaran.
4. Pelayanan purna jual yang maksimal akan membangun citra dan reputasi pada perspektif pelanggan dan juga akan meningkatkan aktivitas dalam pengunaan anggaran dalam perspektif keuangan.
Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan mempengaruhi perspektif lainnya melalui sasaran-sasaran strategisnya sebagai berikut:
1. Kepuasan pelanggan yang meningkat akan meningkatkan retensi pelanggan pada perspektif yang sama dan juga
akan meningkatkan pertumbuhan pendapatan pada perspektif keuangan. 2. Angka retensi pelanggan yang
meningkat akan mempengaruhi peningkatan pertumbuhan pendapatan pada perspektif keuangan.
3. Citra dan reputasi yang dibangun dengan baik akan meningkatkan retensi pelanggan pada perspektif yang sama dan juga akan meningkatkan pertumbuhan pendapatan pada perspektif keuangan.
Perspektif Keuangan
27 KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Kesimpulan
Tidak dapat dipungkiri bahwa berlangsungnya kegiatan di RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya berjalan seadanya tanpa adanya evaluasi yang terintegrasi dan komprehensif dalam menilai kinerjanya melalui beberapa perspektif sekaligus. Penerapan analisa kinerja dengan BSC memberikan gambaran menyeluruh terhadap kinerja organisasi. pihak manajerial dapat lebih leluasa dalam mengambil kebijakan-kebijakan strategis dalam rangka pengembangan rumah sakit.
Hubungan saling terkait antara perspektif yang ada dalam BSC (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran) memberikan gambaran bahwa suatu organisasi adalah sebuah sistem yang saling berpengaruh antara subsistem yang satu dengan yang lain dalam rangka mencapai visi dan misi organisasi yang telah ditetapkan bersama. Kerusakan suatu subsistem menimbulkan pengaruh yang lama kelamaan juga akan merusak subsistem yang lain. Sebaliknya apabila terjadi perbaikan pada suatu sub sistem, maka akan berpengaruh pada membaiknya subsistem yang lain. Hal ini akan terjadi secara alamiah, terkecuali ada “rekayasa” untuk membuat suatu organisasi terlihat baik dengan memberikan gambaran yang tidak akurat apabila berkaitan dengan pemeriksaan
seperti yang sekarang sering dilakukan oleh instansi-instansi pemerintah yang cenderung bersifat formal dan seringkali tidak fair dalam menilai.
Di RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya masing-masing perspektif (perspektif pelanggan, perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran) memberikan gambaran nyata bahwa perlu adanya perbaikan menyeluruh dan mendalam terhadap sistem pengelolaan rumah sakit.
Rekomendasi
RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya sebaiknya mulai mempersiapkan suatu analisis kinerja yang lebih komprehensif yang mencakup semua perspektif, yang tidak hanya berfokus pada perspektif keuangan saja, walaupun pada dasarnya aspek keuangan adalah aspek yang dijadikan dasar dalam operasional kerja rumah sakit, dan Balanced Scorecard mampu mengadopsi kebutuhan itu. Penerapan Balanced Scorecard juga bisa dijadikan sebagai pilot
project dalam hal pengukuran kinerja di
instansi lain di wilayah provinsi Kalimantan Tengah
28 tersebut haruslah diterjemahkan ke dalam bentuk strategi-strategi sehingga mudah bagi setiap bagian ataupun bidang untuk menerapkannya.
Keterlibatan pimpinan sangat menentukan apabila RSUD dr. Doris Sylvanus Palangka Raya ingin menerapkan Balanced Scorecard sebagai alat untuk memantau kinerja organisasinya dengan lebih spesifik dan juga komprehensif. Keterlibatan pimpinan ini akan membuat para bawahan akan lebih bersungguh-sungguh dalam melakukan pemantauan terhadap kinerjanya di masing-masing lini di mana karyawan itu ditempatkan.
Penerapan Balanced Scorecard membutuhkan proses yang berkelanjutan sehingga diperlukan adanya perbaikan yang gradual, penilaian ulang dan pemutakhiran akan masing-masing data pendukung.
DAFTAR PUSTAKA
Andrews, Rhys , George A. Boyne, Jennifer Law, Richard M. Walker. 2011.
Strategy Implementation and Public Service Performance. Journal of Administration & Society Vol 20 No. 10. Hal. 1-29. Juli 2011. Sage Publication. Asugman, Gulden; Jean L. Johnson,
James McCullough. 1997. The Role of
After-Sales Service inn International Marketing. Journal of International Marketing. Vol. 5, No. 4, 1997, hal. 11-28, ISSN 1069-031x
Berman, Evan . 2008. Encyclopedia of
Public Administration and Public Policy.
Taylor and Francis Group.
Boyne, George A. & Kenneth J. Meier. 2009. Environmental Turbulence,
Organizational Stability, and Public Service Performance. Journal of Administration & Society Vol 40 No. 8. Hal. 799-824. Januari 2009. Sage Publication.
Chow Yang, Ching; Lai-Yu Cheng, Chih-Wei Yang. 2005. A Study of Implementing Balanced Scorecard (BSC) in non-profit Organization: A Case Study of Private Hospital. Journal of Human
System Management volume 24 tahun 2005 halaman 285-300. IOS Press. Creswell, J. W. 1994. Research Design:
Quantitative And Qualitative Approach.
London: Sage
_____________ 2007. Qualitative Inquiry
and Research Design: Choosing Among Five Approaches. 2nd Edition. Sage
Publication Inc.
Denhardt, Janet V. dan Robert B. Denhardt. 2007. The New Public Service
: Serving, not Steering. Expanded
Edition. M.E.Sharpe.
Frederickson, H. George. 2004. Whatever
Happened to Public Administration? Governance, Governance Everywhere.
Working Paper QU/GOV/3/2004. Institute of Governance Public Policy and Social Research.
Garvin, David A. 1998. The Process of
Organzation and Management. Sloan
Management Review, Summer 1998, pp. 33–50, by permission of publisher. Copyright 1998 by Sloan Management Review Association. All rights reserved. Halachmi, Arie. 2005. Performance
Measurement is only one way of managing performance. International Journal of Productivity and Performance management. Vol. 54 No. 7. 2005 Hal. 502-516.
Handoko T. Hani. 2000. Manajemen
Personalia dan Sumberdaya Manusia,
Edisi II. Cetakan Keempat Belas. Penerbit BPFE. Yogyakarta
Hansen, Don R. & Maryanne M. Mowen. 2006. Management Accounting. Jakarta: Salemba Empat
Hindle, Tim & Michael Thomas . 1996.
