32. Crescit in Cundo Bertumbuh selagi Berjalan

CRESCIT IN

CRESCIT IN

CUNDO *,

,

S

EBUAH

P

ROSES

D

INAMIS

Change is

* Romawi, Bertumbuh selagi Berj alan

Change is the law of life

John F. Kennedy

Change is the only C a ge s t e o ly

evidence of life

Evelyn Waugh

We can not solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them

Albert Einst ein

A j f th d il t

A j ourney of a thousand miles must begin with a single step

Jangan sampai kita kehilangan

g

p

g

momentum untuk berubah.

Ya, cuma inilah kesempatan kita.

Ya, cuma inilah kesempatan kita.

Sekali momen ini hilang,

semuanya akan kembali ke

cara-semuanya akan kembali ke cara

cara lama.

Perubahan harus dimulai dari diri kit a. Dari hal-hal

kecil. Dari yang paling mudah. Dan dari sekarang

j uga

j uga.

Mulailah menganggap dan melakukan perubahan sebagai

sesuat u yang biasa.

y

g

JENIS/ TIPE

R

A A

PERUBAHAN

VISI/ MISI,

NILAI-NILAI _{yang memiliki ikat an pola relasi sat u sama yang memiliki ikat an pola relasi sat u sama} Terdapat beberapa j enis/ t ipe perubahan

lain. Perubahan t idak dengan mudah diisolasi. Menghit ung pengaruh perubahan harus dilakukan secara menyeluruh, t idak hanya parsial at au per bagian. Macam t ipe

SUMBER DAYA

LING-KUNGAN

Perubahan

Strategi

y p p g p

perubahan organisasi adalah sebagai berikut :

DAYA

g

Perubahan

Teknologi

Perubahan

Proses

Makin besar pot ongan yang t erj adi, makin besar pula kemungkinan organisasi mengelola

sumber dayanya secara ef ekt if , guna menyesuaikan diri dengan dinamika perubahan

dan perkembangan lingkungan di sekit arnya,

Perubahan

Struktur

Perubahan

SDM

p g g g y ,

t anpa meninggalkan visi, misi & nilai-nilai dasar kebij akan organisasi.

Thompson, 1993

Perubahan

Budaya

SERIAL PROSES PERUBAHAN

(UNFREEZING) _{perubahan dari}

cara-cara lama TINGGAL Meninggalkan

cara-cara lama (cara penanganan t ugas lama yang pernah membuat sukses di wakt u lampau, ident it as dan

ket idakpast ian, ingin t ergesa-gesa masuk ke sit uasi baru, sebagian yang lain ingin berbalik mundur ke masa l l T i di i il h

kreat ivit as dit emukan dan pondasi perubahan dilet akkan

Mulai berperilaku dengan cara baru

Fase

Mulai berperilaku dengan cara baru (f okus ke bidang j asa dan produk ut ama, ef isiensi, reorganisasi, t ransf ormasi nilai-nilai budaya organisasi)

Kembali (REFREEZING)

memperkuat perubahan

Force-Field Theory – Kurt Lewin, 1951

MAJU

DIMENSI PROSES PERUBAHAN

SIKAP PENDUKUNG PERUBAHAN

• Menyelesaikan masalah (membawa masalah pergi) bukanlah sebuah proses pencipt aan (mewuj udkan sesuat u yang baru). Jika hanya

berf okus pada penyelesaian masalah, t idak akan ada cukup wakt u p p y , p unt uk melihat kemungkinan.

Sangat menakj ubkan bagaimana t ubuh yang sehat dapat bert ahan

t erhadap begit u banyak penyakit . Fokus : membangun daya t ahan t ubuh, bukan mengat asi semua gej ala penyakit .

bukan mengat asi semua gej ala penyakit .

• Mengimbangi pemikiran yang disiplin dengan ket erbukaan t erhadap kej ut an.

Fakt anya adalah, sebagian besar organisasi dan sebagian besar orang, y , g g g g, t idak siap menerima keadaan yang t ak t erduga. Organisasi memerlukan banyak mat a. Hanya dengan bekerj a sama dengan orang-orang yang

melihat hal-hal secara berbeda, barulah organisasi benar-benar t erbuka t erhadap kej ut an.

• Memahami organisasi sebagai organisme yang hidup, bukan mesin.

Pahami cara alam berinovasi.

Banyak kreat ivit as dalam organisasi, hanya saj a kerap t idak

t erperhat ikan Biarkan kepemimpinan alami membawa perubahan dan t erperhat ikan. Biarkan kepemimpinan alami membawa perubahan dan lihat ‘ ke mana energi ingin pergi’ .

FASE PENCAIRAN (UNFREEZING)

• Mengamat i dan menelit i lingkungan guna menemukan beberapa t ren yang akan memberi pengaruh t erbesar bagi organisasi di masa yang akan dat ang

Mengkaj i ulang melihat kembali misi t uj uan dan memperbaikinya

• Mengkaj i ulang, melihat kembali misi, t uj uan dan memperbaikinya sampai menj adi pernyat aan yang singkat , kuat dan menggugah

• Menent ukan implikasi dari t ren lingkungan dan melakukan analisa st rat egi, t ent ukan t akt ik-t akt ik khusus

st rat egi, t ent ukan t akt ik t akt ik khusus

• Merubah dan mencipt akan st rukt ur dan sist em manaj emen yang f leksibel dan cair, yang dapat melepaskan energi dan semangat orang-orang

• Mempert anyakan set iap asumsi, kebij akan, prakt ek, at uran dan

prosedur dan hanya mempert ahankan apa yang meref leksikan masa depan yang diinginkan (Bukankah ki t a sel al u mel akukannya seper t i i t u ?)

i t u ?)

• Mengkomunikasikan beberapa pesan yang kuat t ent ang misi, t uj uan dan nilai-nilai, yang mampu menggerakkan dan memobilisasi orang-orang

• Membagi t anggungj awab kepemimpinan ke seluruh organisasi pada set iap level

FASE PERUBAHAN (CHANGING)

PERUBAHAN unt uk PERTUMBUHAN

.

Mengident if ikasi dan

berf okus pada hal t erbaik yang dapat dilakukan organisasi, mencari peluang pert umbuhan baik di dalam (misalnya melalui inovasi) maupun di luar organisasi (misalnya

l l i k it ) i t k ki j j l d melalui kemit raan), mencipt akan sasaran kinerj a yang j elas dan membaginya dengan t epat , mendengarkan

FASE PERUBAHAN (CHANGING)

• Compet it ive Advant age (Biaya rendah, Dif erensiasi, Fokus

: Mi chael Por t er)

BEBERAPA CONTOH PILIHAN STRATEGI

• Core Compet ence (Pot ensi pasar, Manf aat bagi konsumen, Sulit dit iru : Pr ahal ad & Gar y Hamel)

• Value Discipline (Kesempurnaan operasi & implement asi, Inovasi produk Kepuasan konsumen

Perubahan

t idak

hanya merupakan proses langsung :

mem-bent uk sebuah armada

Inovasi produk, Kepuasan konsumen

: Mi chael Tr acy & Fr ed Wi ser ma)

• 3C’s Model (Model Triangle : Corporat e – Cust omer – Compet it ion : Keni chi Omae)

bent uk sebuah armada kerj a unt uk merencana-kan apa yang harus dilakumerencana-kan, kapan, bagaimana dan oleh siapa.

• Blue Ocean St rat egy

Cipt akan ruang pasar t anpa pesaing dan biarkan kompet isi t ak lagi

relevan

Apapun pilihan st rat egi yang diput uskan, t ant angan t erberat nya

adalah

bagaimana caranya membawa

orang pergi dari sini (di mana semuanya ber ada sekar ang)

orang pergi dari sini (di mana semuanya ber ada sekar ang)

ke sana (di mana semuanya akan ber ada set el ah r encana

FASE PERUBAHAN (CHANGING)

• Membent uk t im kerj a lint as direkt orat / divisi. Tim dirancang sepert i sekumpulan rekan sej awat , bukan sepert i sekelompok at asan dan bawahan. Sebaiknya t idak ada anggot a t im yang memiliki hubungan ot orit as dan pelaporan f ormal sat u sama lain

ot orit as dan pelaporan f ormal sat u sama lain.

• Memet akan dengan t egas garis-garis perubahan. Membangun

semaksimal mungkin kesepakat an part isipat if , dengan t et ap berdasar kendali ot orisasi. Memahami t ipe kesepakat an yang harus disusun

bot t om-up, t op-down, inside-out at au out side-in.

• Memet akan dengan baik wilayah dan pengaruh perubahan. Perubahan bisa meliput i perubahan st rat egi, t eknologi, proses, st rukt ur, SDM dan budaya

budaya

• Menempuh met ode komunikasi – eksekusi - komunikasi. Komunikasi harus dilakukan t erhadap seluruh st akeholder. Komunikasikan rencana eksekusi dan kemudian komunikasikan capaian eksekusi

• Membangun media/ sarana/ saluran komunikasi. Papan perubahan, email kemaj uan rut in, cipt akan ruang publik dan pert emuan rut in

• Melakukan perubahan dengan cepat, agar t idak menguras energi dan iki f k B ik k k d i k t d

mengikis f okus. Berikan akses, rencanakan dengan singkat dan

FASE PEMBEKUAN KEMBALI

(R

R

G)

(REFREEZING)

• Menghimpun inf ormasi (f eedback), melalui mekanisme survei, kuisioner wawancara

kuisioner, wawancara

• Mengevaluasi hasil-hasil perubahan, membandingkan capaian dengan rencana hasil yang diinginkan

• Membuat modif ikasi Membuat modif ikasi konst rukt if berdasarkan hasil evaluasikonst rukt if berdasarkan hasil evaluasi

• Melakukan int ervensi lanj ut an dengan memberikan bant uan, pelat ihan, pert emuan khusus dan penyediaan sumber daya yang dibut uhkan

• Memperkuat perubahan-perubahan yang t elah dilaksanakan, sehingga cara-cara baru dist abilisasi melalui keput usan/ ket et apan at au

acuan/ panduan

• Jika t erj adi persepsi posit if t erhadap hasil perubahan akan dengan

• Jika t erj adi persepsi posit if t erhadap hasil perubahan, akan dengan sendirinya memperkuat perubahan (reinf orcement ), j ika t erj adi

persepsi negat if, maka mungkin diperlukan penguat an ekst ernal yang bisa saj a lebih bersif at memaksa

HANSEI sebenarnya j auh lebih dalam daripada sekedar ref leksi diri. Pada hakikat nya hansei adalah j uj ur t ent ang kelemahan Anda y j j g

sendiri. Jika Anda hanya membicarakan kelebihan Anda, Anda menj adi sombong. Jika Anda mengakui kelemahan Anda dengan j uj ur, pengakuan ini merupakan kekuat an t ingkat t inggi. Namun t id k h b khi di it j B i A d b b h t k t idak hanya berakhir di sit u saj a. Bagaimana Anda berubah unt uk memperbaiki kelemahan-kelemahan it u ? Hal it u menj adi akar dari

set iap gagasan KAIZEN. Jika Anda t idak memahami hansei, maka kaizen hanyalah peningkat an berkesinambungan. Hansei adalah kaizen hanyalah peningkat an berkesinambungan. Hansei adalah penet asan perubahan. Kami ingin menanggulangi area kelemahan.

Hal ini j uga menj elaskan mengapa kami (Toyot a) menghabiskan sedikit wakt u unt uk membicarakan keberhasilan. Kami

menghabiskan lebih banyak wakt u unt uk membicarakan kelemahan kami.

Jika ada, barangkali kelemahan Toyot a adalah bahwa kami t idak k k k b h il k i

cukup merayakan keberhasilan kami.

Bruce Brownlee – Toyota Technical Center

HOPE is like a road in a count ry; t here was never a road bef ore, y; , but when many people walk on it , t he road comes int o exist ence.