AKUNTANSI MANAJEMEN DALAM PERSAINGAN GLOBALISASI
Persaingan bisnis yang meningkat dewasa ini menuntut perusahaan untuk memanfaatkan kemampuan yang ada semaksimal mungkin, agar unggul dalam persaingan. Untuk tetap bertahan dalam lingkungan persaingan saat ini, pelaku bisnis harus mampu menciptakan kondisi bisnis yang fleksibel dan inovatif, dan pelaku bisnis harus mempertimbangkan faktor eksternal perusahaan yang semakin sulit diprediksi. Keunggulan daya saing yang dapat diciptakan oleh perusahaan dapat dicapai dengan salah satu cara, yaitu meningkatkan kinerja manajerial. Kinerja manajerial dalam organisasi merupakan salah satu jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Sistem akuntansi manajemen disusun terutama untuk menghasilkan informasi yang berguna bagi pengambil keputusan oleh manajemen. Biasanya informasi yang digunakan oleh manajemen berkisar pada biaya, sehingga disebut dengan akuntansi biaya. Selain data biaya untuk harga pokok, akuntansi manajemen juga membutuhkan data untuk pengawasan dan analisis biaya yang dibuat dalam bentuk standar dan lain-lainnya. Oleh karena itu semakin maju zaman semakin berubah pula akuntansi manajemen dari masa ke masa. Berikut ini kita akan membahas akuntansi manajemen dalam persaingan globalisasi.
A. Akuntansi Manajemen Tradisional
Manajemen tradisional merupakan manajemen yang digunakan sejak abad ke-20 yaitu pada awalnya manajemen yang menekankan kepada perhitungan harga pokok manajerial yaitu dalam penelusuran tingkat laba perusahaan setiap produk dan menggunakan informasinya untuk mengambil keputusan yang strategis.
Sistem akuntansi manajemen tradisional hanya memusatkan pada ukuran-ukuran output aktivitas yang didasarkan pada volume produksi. Kebanyakan prosedur perhitungan harga pokok produk (product costing) dan akuntansi manajemen yang digunakan pada abad 20 dikembangkan antara tahun 1880 dan 1924.
Mulai tahun 1925, setelah dikembangkannya pasar modal di USA, hampir semua usaha akuntansi manajemen menghasilkan informasi bagi pemakai intern kemudian dihentikan dan diganti dengan penentuan harga pokok persediaan (inventory costing), yang merupakan pembebanan biaya produksi kepada produk sedemikian rupa sehingga harga pokok persediaan dapat dilaporkan kepada pemakai eksternal dalam laporan keuangan. Manajer dan perusahaan bersedia menerima informasi biaya rata-rata secara agregat atas tiap produk, karena mereka merasa tidak membutuhkan informasi biaya masing-masing produk yang lebih terinci dan akurat mengenai tiap produk. Dalam tahun 1950-an dan 1960-an telah dilakukan beberapa usaha untuk memperbaiki manfaat sistem akuntansi biaya konvensional untuk kepentingan manajemen. Diperkenalkannya variable costing untuk penyempurnaan penentuan harga pokok produk pada dasarnya ditujukan untuk memperbaiki penentuan harga pokok persediaan yang disajikan dalam neraca dan dalam perhitungan rugi laba. Perbaikan akuntansi biaya pada saat itu pada hakikatnya hanya terpusat pada bagaimana membuat informasi akuntansi keuangan lebih bermanfaat bagi pemakai luar, tidak ditujukan untuk menghasilkan informasi akuntansi yang khusus diperuntukkan bagi kepentingan manajemen. Akuntansi manajemen tradisional ini mengacu pada 3 hal yaitu:
a. Pembagian kerja : dimana organisasi sejumlah pekerjaan terhadap tenaga kerja yang ada dalam organisasi
b. Hierarki proses fungsional : yaitu dimana setiap organisasi terdapat adanya tingkatan karyawan menurut fungsinya atau pekerjaan yang khusus dalam organisasi
c. Pengawasan yang ketat : yaitu dibutuhkannya banyak komunikasi dalam hal pengawasan agar maksimal
Pada tahun 1980-an dan 1990-an banyak ditemukan bahwa praktek-praktek akuntansi manajemen tradisional sudah tidak mampu lagi melayani kebutuhan manajerial. Kalkulasi biaya produk yang lebih akurat lebih berguna, dan yang menjelaskan secara rinci penggunaan masukan, dibutuhkan untuk memungkinkan manajer meningkatkan kualitas, produktifitas, dan mengurangi biaya. Sebagai tanggapan terhadap kelemahan akuntansi biaya manajemen tradisional, berbagai usaha dilakukan untuk mengembangkan sistem akuntansi manajemen baru yang dapat memenuhi kebutuhan lingkungan ekonomi dewasa ini. Seiring perkembangan zaman, manajemen tradisional pun tergeser disebabkan karena kelemahan dari manajemen tradisional itu sendiri. Di antaranya adalah :
a. Tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dalam keharmonisan kerja
b. Manajer mengalami kesulitan sehingga menyebabkan frustasi perusahaan dikarenakan karyawan tidak selalu mengikuti pola rasional
c. Mendasarkan pada model ekonomi yang menekankan maksimumisasi pemanfaatan sumber-sumber agar biaya produksi per-unit minimum dengan cara peningkatan volume sehingga meningkatkan biaya produksi total
d. Dalam pembuatan keputusan hanya menekankan pada pertimbangan keuangan, namun tidak banyak mempertimbangkan aktivitas-aktivitas operasional
e. Dalam pembuatan keputusan mendasarkan anggapan kendala lingkungan yang statik (given), tidak mendasarkan lingkungan berubah secara dinamik (bergerak)
Sebagai tanggapan terhadap kelemahan akuntansi biaya manajemen tradisional, berbagai usaha dilakukan untuk mengembangkan sistem akuntansi manajemen baru yang dapat memenuhi kebutuhan lingkungan ekonomi dewasa ini.
B. Persaingan Global dan Akuntansi Manajemen
Setelah tahun 1900 mulai timbul pengintegrasian antara catatan biaya dan keuangan. Pada awal abad 20 mulai dikembangkan teknik-teknik dan sistem untuk pendistribusian dan pengalokasian biaya overhead. Pada awal perkembangan akuntansi manajemen pada dasarnya berkaitan dengan isu-isu akuntansi biaya tentang penentuan harga pokok produksi. Hal ini karena kecepatan proses produksi sangat ditentukan oleh kecepatan operasi manual, sehingga belum terlalu rumit. Perkembangan selanjutnya sesuai dengan pergerakan manajemen ilmiah yang dikemukakan oleh Frederick Taylor. Di Amerika Serikat gerakan itu dimulai oleh para insinyur-manajer (bukan para akuntan). Pada akhir abad 19 dan awal abad 20, para insinyur dan akuntan menggunakan informasi standar untuk mencapai tiga tujuan:
1) Untuk menganalisis efisiensi potensial tugas-tugas atau proses.
2) Untuk membandingkan efisiensi sesungguhnya dengan efisiensi potensial. Pelopor pemakaian sistem penganggaran fleksibel.
3) Untuk menyederhanakan penilaian persediaan produk selesai dan barang dalam proses.
Dalam penilaian ini para akuntan mulai menggunakan informasi biaya standar (Anne Loft, 1991). Awal abad 20 dikembangkan teknik-teknik akuntansi manajemen berupa anggaran dan kembalian investasi (ROI). Perkembangan selanjutnya banyak perusahaan merubah struktur organisasinya dari fungsional menjadi multidivisi. Lingkungan ekonomi telah mensyaratkan perkembangan praktik-praktik akutansi manajemen yang inovatif dan relevan. Konsekuensinya, sistem akutansi manajemen atas dasar aktivitas telah dikembangkan dan diimplementasikan di banyak organisasi. Fokus sistem akuntansi manajemen telah diperluas agar memungkinkan para manajer melayani dengan lebih baik kebutuhan pelanggan dan mengelola rantai nilai perusahaan. Lebih jauh lagi, untuk mengamankan dan mempertahankan keunggulan kompetitif, para manajer harus menekankan pada waktu, kualitas, serta efisiensi, dan informasi akuntansi harus dibuat untuk mendukung tujuan fundamental organisasi.
Kemajuan teknologi informasi perkembangan teknologi informasi menyebabkan batas-batas antar negara menjadi semakin tidak jelas dengan semakin meluasnya perdagangan bebas di seluruh dunia dan persaingan bersifat global dan tajam. Sifat persaingan ini menyebabkan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki tingkat persaingan dunia menjadi menciut. Penciutan laba
memaksa manajemen mencari berbagai strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang. Hanya perusahaan-perusahaan yang manajemennya berhasil memiliki keunggulan yang mampu bertahan dan berkembang pada situasi persaingan global dan tajam.
Dunia bisnis menginginkan adanya kemampuan bisnis dan keuangan dalam diri para akuntan manajemen. Akuntan manajemen harus selalu mengetahui isu-isu terkini (up to date) dalam berbagai area bisnis, mulai dari ekonomi, politik, pemasaran, manajemen, hingga teknologi sistem informasi. Selain itu, akuntan manajemen harus mengenal berbagai aturan akuntansi keuangan dalam negara tempat perusahaannya beroperasi.
Persaingan yang mengglobal lebih merubah sifat pasar bersifat monopolistic menjadi pasar yang lebih terbuka. Dengan semakin banyaknya pesaing, produsen berlomba-lomba untuk dapat memperoleh kepercayaan dari pelanggan agar pelanggan tidak lari ke competitor. Orientasi kepada pelanggan inilah uang menjadi paradigm baru dalam perusahaan yaitu usaha untuk memuaskan pelanggan. Maximizing profit sudah bergeser menjadi customer satisfaction. Manajemen sekarang mulai berfikir untuk meningkatkan Customer value, sebab customer value lah yang merupakan kunci bagi perusahaan untuk dapat menciptakan keunggulan bersaing dibandingkan perusahaan competitor. Disamping itu perkembangan teknologi manufaktur berkembang begitu pesat dimulai dengan otomasi, robotisasi, dan komputerisasi telah meubah struktur biaya produksi sedemikian rupa sehingga upah langsung yang beberapa secade yang selalu menjadi biaya dengan porsi besar menyusut secara drastic. Proses manufacturing sudah dipandu dengan bantuan komputer yang terpadu. Lingkungan industri maju seperti inilah yang mendorong lahirnya ilmu-ilmu baru seperti:
Activity-Based Costing (ABC)
Kelemahan-kelemahan sistem tradisional dalam menghadapi perubahan lingkungan menyebabkan para pemikir mulai mencari system alternative. Kaplan bersama rekan sejawatnya Cooper dari Harvard Business School merancang suatu sistem alokasi biaya yang selanjutnya berkembang menjadi satu cabang disiplin akuntansi biaya yang dikenal dengan sistem ABC. Perbedaan mendasar pertama dari sistem ABC dan sistem tradisional adalah pada asumsi yang digunakannya. Sistem tradisional mengasumsikan bahwa “produk dan segala yang berhubungan dengan produk menimbulkan biaya”, sementara sistem ABC berasumsi bahwa “aktivitas menimbulkan biaya”. Sistem ABC memperoleh kekuatan dari bagaimana cara output ABC digunakan untuk mengelola biaya.Berangkat dari asumsi yang berbeda ini membawa perbedaan pada cara pengelompokkan biaya produksi, pengalokasiannya, perhitungan dan informasi yang dihasilkan. Sebagian besar para ahli berpendapat bahwa sistem baru ini dapat menghasilkan informasi manajemen yang lebih akurat dibanding dengan sistem lama. Keunggulan sistem ABC akan lebih nyata apabila sistem ABC ini diterapkan pada kondisi yang khusus (conventional wisdom) antara lain :
a. Dimana perusahaan telah menerapkan otomatisasi sedemikian rupa sehingga biaya tenaga langsung sangat kecil sekali proporsinya dalam biaya produksi (5%-10%).
b. Dimana perusahaan mempunyai biaya overhead yang sangat besar.
c. Dimana produk yang dihasilkan sudah sangat bervariasi dan proses produksinya sangat kompleks.
d. Telah menggunakan teknologi komputer yang maju.
Sistem ABC tetap dapat diterapkan di dalam perusahaan dengan kondisi berbeda dengan kondisi khusus, tetapi hasil yang diperoleh mungkin tidak optimal. Keberhasilan ABC termasuk mengendalikan biaya dengan mendorong pekerja memanipulasi proses dan membujuk pelanggan untuk membeli output perusahaan yang dihasilkan untuk menutupi cost-nya.
Contoh pengenalan sistem activity based costing (ABC) di perusahaan India, dimana membawa perubahan besar dan menyebabkan tambahan manfaat dalam area-area yang berbeda seperti fokus pada pelanggan yang profitabel, perubahan dalam strategi penetapan harga produk, eliminasi kegiatan yang berlebihan di seluruh rantai nilai, serta keputusan bauran produk dan outsourcing. Hal ini mengarah pada fokus strategik.
Activity-Based Management (ABM)
ABM mempunyai dua dimensi atau perspektif yaitu dimensi biaya (cost dimension) dan dimensi proses (process dimension). Dimensi biaya menyediakan informasi biaya tentang sumber, aktivitas, produk dan pelanggan serta objek-objek biaya lainnya. Dimensi proses menekankan pada perlunya analisis terhadap aktivitas, mengapa dan seberapa besar aktivitas itu dilakukan (process value analysis). Tujuannya adalah untuk mengetahui cara bagaimana suatu aktivitas dilakukan secara efisien dan menghilangkan aktivitas-aktivitas yang tidak dapat menciptakan nilai bagi pelanggan (customer value). Dengan sistem ABM ini manajemen benar-benar harus memfokuskan perhatiannya pada aktivitas yang bernilai tambah (value added activities), sementara aktivitas yang tidak menghasilkan nilai tambahan (non velue added activities) harus dihilangkan. Perubahan yang dituntut oleh ABC dan ABM ini relatif mudah untuk diucapkan, tetapi sering terlalu sulit untuk dilaksanakan. Perubahan sistem saja tidak begitu menimbulkan masalah, tetapi perubahan yang mencakup aspek budaya dan etos kerja (cultural aspects) inilah yang sulit dilaksanakan. Hanya adanya komitmen dari seluruh organisasi sejak top sampai lower level management-lah yang akan menompang suksesnya penerapan ABC/ABM ini.
Balance ScoreCards (BSC)
Balanced ScoreCard pertama kali diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David Norton pada tahun 1992-an sebagai alat ukur kinerja manajemen. Sementara alat ukur kinerja tradisional mengukur kinerja manajemen hanya menggunakan perspektif keuangan, BSC ini mengukur kinerja perusahaan melalui pendekatan keuangan (financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif bisnis intern (internal business perspective) dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective). Dalam operasionalnya BSC ini menterjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan dan ukuran yang dirangkaikan secara terpadu ke dalam empat perspektif tadi. Dalam perjalanan sejarahnya, BSC yang semula dimaksudkan hanya sebagai alat ukur kinerja (performance measurement) ternyata telah bergeser dan akhirnya menjadi suatu sistem manajemen kontemporer. Sistem manajemen tidaklah muncul secara instan, tetapi merupakan proses bertahap tahun demi tahun. Dengan BSC maka perusahaan dapat mengukur strategi secara nyata menentukan strategi sasaran, menyelaraskan program dan investasi dan membentuk sistem umpan balik.
Yang mempengaruhi perubahan akuntansi manajemen pada masa kini diantaranya adalah: Kemajuan teknologi informasi.
Implementasi just-in time (JIT) manufacturing. Meningkatnya tuntutan mutu
Meningkatnya diversifikasi dan kompleksitas produk, serta semakin pendeknya daur hidup produk.
Diperkenalkannya computer-integrated manufacturing.
Gagasan Manajemen Aktivitas:
• Mengidentifikasi aktivitas yang diperlukan untuk memuaskan keinginan para pelanggan • Membandingkan antara aliran aktivitas yang terbaik dengan aktivitas yang sesungguhnya
Tujuan Manajemen Aktivitas:
• Mengetahui dan mengeliminasi aktivitas yang tidak perlu (tidak bernilai tambah) yang dilaksanakan pada saat ini
• Mengerjakan lebih banyak aktivitas yang menambah nilai
Akuntansi manajemen yang cocok untuk persaingan global adalah akuntansi aktivitas. Akuntansi aktivitas adalah akuntansi manajemen yang dirancang secara khusus untuk manajemen aktivitas dalam rangka menghadapi perubahan perubahan teknologi dan persaingan global
C. Tema Baru Akuntansi Manajemen
Lingkungan ekonomi telah mensyaratkan perkembangan praktik-praktik akuntansi manajemen yang inovatif dan relevan. Beberapa tema baru dalam Akuntansi Manajemen adalah:
1. Manajemen berdasarkan aktivitas (Activity Based Management)
Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan customer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua frase penting, yaitu :
Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas. Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini jika pengerjaan bagian-bagian-bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan efisien, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu, manajemen berbasis aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan penyerahan jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis sistem terhadap aktivitas pembuatan produk dan penyerahan jasa.
Bertujuan untuk meningkatkan customer value (nilai pelanggan dan laba. Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan terhadap customer value dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan tersebut, biaya dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan biaya merupakan akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas-bukan-penambah nilai (non-value-added activity) dan aktivitas penambah nilai (value-(non-value-added activity) yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian fokus manajemen berbasis aktivitas adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.
Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses (process value analysis) dan penentuan biaya proses. Analisis nilai proses adalah evaluasi terhadap nilai yang dapat dihasilkan oleh suatu proses. Suatu proses terdiri dari serangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai bagi customer. Rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai bagi customer dapat dibagi menjadi dua golongan, yaitu : aktivitas-penambah nilai dan aktivitas-bukan-penambah nilai. Penentuan biaya proses adalah perhitungan nilai sumber daya yang dikorbankan untuk menjalankan suatu proses penciptaan nilai bagi customer. Dengan demikian manajemen aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu : analisis terhdap nilai yang dihasilkan oleh proses (process value analysis) dan biaya yang diperlukan untuk menghasilkan nilai tersebut (activity-based costing).
2. Orientasi pada pelanggan
Manajemen berdasarkan aktivitas memiliki tujuan untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan dengan mengelola aktivitas. Nilai bagi pelanggan adalah fokus utama karena perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah dari pesaing atau menciptakan nilai yang sama dengan biaya lebih rendah dari pesaing. Nilai bagi pelanggan adalah selisih antara apa yang pelanggan terima (produk total) dengan apa yang pelanggan serahkan (pengorbanan pelanggan).
3. Manajemen Kualitas Total (Total Quality Management)
Perbaikan berkelanjutan adalah hal yang mendasar sifatnya bagi pengembangan proses manufaktur yang sempurna. Kesempurnaan manufaktur adalah kunci utama bertahan hidup dalam lingkungan persaingan global. Filosofi dari manajemen kualitas total, dimana perusahaan berusaha menciptakan suatu lingkungan yang memungkinkan pekerjanya menghasilkan produk yang sempurna (zero defect), sedang menggantikan sikap “kualitas yang dapat diterima” dimasa lalu. 4. Waktu sebagai unsur kompetitif
Perusahaan kelas dunia mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk mencapai pasar dengan cara memperpendek siklus desain, implementasi, dan produksi. Perusahaan mengirim produk dengan cepat melalui penghapusan waktu yang tidak bernilai tambah. Pengurangan waktu yang tidak bernilai tambah semakin besar seiring dengan meningkatnya kualitas. Tujuan keseluruhannya adalah meningkatkan daya tanggap terhadap pelanggan.
5. Efisiensi
Kualitas dan waktu merupakan hal yang penting, namun peningkatkan dimensi tersebut tanpa peningkatan laba akan membuat kinerja menjadi sia-sia. Meningkatkan efisiensi adalah juga hal vital. Biaya adalah ukuran kritikal untuk efisiensi. Agar pengukuran efisiensi menjadi bernilai, biaya harus ditetapkan, diukur, dan dialokasikan dengan tepat; lebih jauh lagi, produksi keluaran harus berhubungan dengan masukan yang dibutuhkan, dan keseluruhan efek finansial perubahan produktivitas harus dikalkulasi.
6. Bisnis secara elektronik (E-business)
E-business adalah semua transaksi bisnis dan pertukaran informasi yang dijalankan dengan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi. Perdagangan secara elektronik (E-commerce) adalah jual beli produk dengan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi. Bisnis dengan cara ini menyediakan kesempatan bagi sebuah perusahaan untuk memperluas penjualannya di seluruh dunia dan dapat menurunkan biaya secara siggnifikan jika dibandingkan dengan transaksi dengan menggunakan kertas.
Empat tema baru akuntansi manajemen lainnya yang harus diperhatikan, yaitu :
Memusatkan pada pengaruh perilaku (Mengaitkan strategi organisasi pada tindakan). Akuntansi manajemen inovatif berguna untuk mendorong para karyawan agar berperilaku sesuai dengan strategi organisasi sehingga termotivasi untuk berpikir dan bertindak secara strategic dan mengimplementasikan suatu strategi pilihan.
Manajemen berdrive pasar (Market-driven). Manajemen pemicu pasar mengharuskan manajemen berpikir untuk memberikan prioritas pada kebutuhan pasar atau para karyawan di atas keterbatasan-keterbatasan teknologi. Di atas semua itu, manajemen harus memperhatikan trend pasar dan apa yang diinginkan dan diperlukan oleh pelanggan.
Pendekatan dinamik. Pendekatan dinamis memandang bahwa kinerja harus didasarkan pada jangka waktu panjang dan tidak hanya menekankan pada jangka waktu pendek secara individual.
Pendekatan berorientasi tim. Pendekatan berorientasi tim mensyaratkan para akuntan manajemen harus memudahkan penggunaan secara bersama-sama pengetahuan dan pengalaman dalam organisasi agar dapat melakukan pengukuran kinerja keunangan maupun nonkeuangan.
D. Akuntansi Manajemen Resiko Keuangan
Tujuan Utama manajemen risiko keuangan adalah untuk meminimalkan potensi kerugian yang timbul dari perubahan tak terduga dalam harga mata uang, kredit, komoditas, dan ekuitas. Risiko volatilitas harga yang dihadapi ini dikenal sebagai risiko pasar. Para pelaku pasar cenderung tidak berani mengambil risiko. Perantara jasa keuangan dan pencipta pasar memberikan respon dengan menciptakan produk keuangan yang memungkinkan seorang pelaku pasar untuk mengalihkan risiko perubahan harga tak terduga kepada orang lain-pihak lawan. Pertumbuhan jasa manajemen risiko yang cepat menunjukkan bahwa manajemen dapat meningkatkan nilai perusahaan dengan mengendalikan
risiko keuangan. Jika nilai perusahaan menyamai nilai kini arus kas masa depannya, manajemen potensi risiko yang aktif dapat dibenarkan dengan beberapa alasan yaitu:
1. Pertama, manajemen eksposur membantu dalam menstabilkan ekspektasi arus kas perusahaan. Aliran arus kas yang lebih stabil dapat meminimalkan kejutan laba sehingga meningkatkan nilai kini ekspektasi arus kas. Manajemen eksposur yang aktif memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada risiko bisnisnya yang utama.
Para pemberi pinjaman, karyawan dan pelanggan juga memperoleh manfaat dari manajemen eksposur. Akhirnya karena kerugian yang ditimbulkan oleh risiko harga dan suku bunga tertentu dialihkan kepada pelanggan dalam bentuk harga yang lebih tinggi, manajemen eksposur membatasi risiko yang dihadapi oleh konsumen. Akuntan manajemen membantu dalam mengidentifikasikan eksposur pasar, mengkuantifikasi keseimbangan yang terkait dengan strategi respons risiko alternatif, mengukur potensi yang dihadapi perusahaan terhadap risiko tertentu, mencatat produk lindung nilai tertentu dan mengevaluasi efektivitas program lindung nilai:
A. Identifikasi Risiko Pasar
Kerangka dasar yang bermanfaat untuk mengidentifikasikan berbagai jenis risiko market yang berpotensi dapat disebut sebagai pemetaan risiko. Kerangka ini diawali dengan pengamatan atas hubungan berbagai risiko pasar terhadap pemicu nilai suatu perusahaan dan pesaingnya. Dan biasanya disebut sebagai kubus pemetaan risiko. Istilah pemicu nilai mengacu pada kondisi keuangan dan pos-pos kinerja operasi keuangan utama yang mempengaruhi nilai suatu perusahaan. Risiko pasar mencakup risiko kurs valuta asing dan suku bunga, serta risiko harga komoditas dan ekuitas.
B. Mengkuantifikasi Penyeimbangan
Peran lain yang dimainkan oleh para akuntan dalam proses manajemen risiko meliputi proses kuantifikasi penyeimbangan yang berkaitan dengan alternatif strategi respons risiko. Akuntan harus mengukur manfaat dari lindung dinilai dan dibandingkan dengan biaya plus biaya kesempatan berupa keuntungan yang hilang dan berasal dari spekulasi pergerakan pasar
