REFORMASI BIROKRASI KATA PENGANTAR

(1)

(2)

(3)

KATA PENGANTAR

Reformasi Birokrasi yang diselenggarakan LAN maupun instansi pemerintah lainnya memerlukan pemenuhan beberapa prasyarat sebagai langkah awal guna mewujudkan tujuan reformasi itu sendiri. Manajemen perubahan merupakan salah satu prasyarat dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi, sebagaimana yang diamanatkan dalam Permenpan dan RB No 20 tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014. Reformasi birokrasi sebagai sebuah proses perubahan memerlukan pengelolaan yang baik agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Manajemen perubahan berperan untuk menfasilitasi proses perubahan dari keadaan saat ini menuju visi Reformasi LAN secara efektif dan efisien.

Untuk menciptakan persamaan persepsi bagi para pelaksana manajemen perubahan, Tim Reformasi Birokrasi LAN menyusun dokumen strategi manajemen perubahan ini sebagai salah satu living document reformasi birokrasi LAN. Dokumen ini memuat pemetaan stakeholder, analisis potensi masalah dalam proses perubahan dan strategi manajemen perubahan serta komunikasi dalam rangka mengawal jalannya reformasi birokrasi LAN.

(4)

Dalam hal ini dokumen strategi perubahan manajemen ini diharapkan dapat dijadikan acuan oleh Tim manajemen perubahan dalam melaksanakan reformasi birokrasi LAN.Semoga dengan adanya dokumen ini dapat memacu dan mendorong keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi LAN dan pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja LAN dalam memberikan kontribusi bagi pengembangan Administrasi Negara kita.

Jakarta, April 2011 Kepala

Lembaga Administrasi Negara

(5)

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

PENDAHULUAN... 1

A. LATAR BELAKANG ... 1

B. TUJUAN PENYUSUNAN DOKUMEN MANAJEMEN PERUBAHAN. ... 5

PEMETAAN STAKEHOLDER ... 6

ANALISIS POTENSI MASALAH DALAM PROSES PERUBAHAN ... 10

STRATEGI PERUBAHAN ... 15

A. FACILITATING (STRATEGI JANGKA PENDEK, 2011). ... 15

B. ACCELERATING (PERCEPATAN PROSES PERUBAHAN) : STRATEGI JANGKA MENENGAH, 2012-2014. ... 17

C. STRENGTHENING (PENGUATAN) : JANGKA PANJANG... 20

STRATEGI KOMUNIKASI ... 22

ORGANISASI TIM MANAJEMEN PERUBAHAN ... 27

(6)

(7)

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

eformasi birokrasi pada dasarnya merupakan proses perubahan yang direncanakan, sistematis dan diarahkan untuk menciptakan suatu keadaan yang diharapkan. Menurut Perpres no 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi, keadaan yang diharapkan tersebut telah dirumuskan dalam visi reformasi birokrasi 2025 yaitu “Terwujudnya Pemerintahan Kelas Dunia”. Visi ini menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia, yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada abad ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025.

Upaya untuk mengelola proses perubahan menjadi salah satu fokus dalam program reformasi birokrasi. Dalam Permenpan dan RB no 20 tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014, disebutkan bahwa Manajemen Perubahan merupakan salah satu dari delapan program Reformasi Birokrasi. Program Manajemen Perubahan pada level mikro (Kementerian/Lembaga atau Pemerintah Daerah) bertujuan untuk mengubah secara sistematis dan konsisten dari sistem dan mekanisme kerja organisasi serta pola pikir dan budaya kerja individu atau unit kerja didalamnya menjadi lebih baik sesuai dengan tujuan dan sasaran reformasi birokrasi. Target yang ingin dicapai melalui program ini adalah: a) meningkatnya komitmen pimpinan dan pegawai K/L dan Pemda dalam

(8)

b) terjadinya perubahan pola pikir dan budaya kerja K/L dan Pemda; c) menurunnya risiko kegagalan yang disebabkan kemungkinan timbulnya

resistensi terhadap perubahan

Sebagai sebuah perubahan terencana, reformasi birokrasi memerlukan strategi untuk mengelola proses transisi dari keadaan saat ini kepada keadaan ideal yang hendak dicapai. Proses ini selalu menghadapi kendala yaitu resistensi dari pegawai terhadap perubahan. Robbins (2001:545) menyebutkan adanya lima factor yang menjadi resistensi individual terhadap perubahan.

Pertama adalah faktor Habits (kebiasaan). Kebiasaan merupakan salah satu kendala utama dalam manajemen perubahan. Bila dihadapkan pada perubahan, pegawai cenderung menolak meninggalkan pola sikap dan pelaksanaan pekerjaan yang sudah ia kenal selama bertahun tahun menjadi pegawai. Perubahan sering dipandang sebagai sesuatu yang akan membawa mereka pada keadaan “keterasingan”, dan ketidakpastian. Faktor kedua, adalah

security (keamanan). Suatu perubahan akan dianggap mengusik perasaan aman,

terutama bagi orang-orang yang sangat diuntungkan dengan kelemahan sistem saat ini. Orang yang kinerjanya rendah dan tidak kompetitif cenderung menolak perubahan. Mereka khawatir perubahan dapat menimbulkan ketidakpastian dan berdampak negative terhadap masa depannya. Ketiga, economic factors (faktor ekonomi). Perubahan akan menimbulkan keengganan apabila berakibat pada penurunan pendapatan. Tugas baru dapat menimbulkan ketakutan ekonomis apabila tidak mampu menunjukan kinerja yang lebih baik. Perubahan dinilai dapat mempengaruhi pendapatan yang selama ini telah diperoleh dengan kemungkinan dampaknya terjadi penurunan. Keempat Fear of the Unknown (Ketakutan atas Ketidaktahuan). Perubahan dapat mengakibatkan perpindahan dari unit kerja yang satu ke unit kerja yang lain, dari suatu sistem yang sudah dikenal. Hal tersebut menyebabkan ketidakpastian karena menukar dari yang sudah diketahui

(9)

kesesuatu yang belum dikenal sehingga menyebabkan kekhawatiran dan ketidakpastian. Kelima, faktor selective information (Informasi Selektif). Individu membentuk dunianya melalui persepsinya.Mereka melihat apa yang apa yang ingin mereka lihat. Mereka mengabaikan informasi yang menentang dunia yang telah mereka bangun.

Berdasarkan pendapat Robbins diatas, maka dapat dipahami bahwa suatu perubahan memerlukan strategi untuk mengelola proses transisi dari keadaan saat ini kepada keadaan yang diinginkan. Kotter (1995) menyebutkan ada 8 langkah dalam strategi mengelola perubahan.

a. Menumbuhkan rasa urgensi (establishing a Sense of Urgency). Organisasi perlu dicairkan dengan menciptakan alasan yang kuat mengapa perubahan perlu dilakukan.

b. Menciptakan koalisi penghargaan (Creating the Guiding Coalision ). Membentuk kelompok kerja sebagai tim dari pemegang kewenangan dalam organisasi untuk memimpin perubahan.Kelompok kerja ini diharapkan dapat merumuskan kebijakan dan hasilnya menjadi arah bagi jalannya proses perubahan.

c. Membangun Visi dan Strategi (Developing a Vision and Startegy). Menciptakan visi untuk mengarahkan usaha perubahan dan mengembangkan trategi untuk mencapai visi yang telah dietapkan. Dengan visi dan srategi yang jelas diharapkan dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

d. Mengkomunikasikan Visi Perubahan (Communicating the Change Vision). Agar dapat dipahami dan mendapatkan dukungan, visi serta stategi baru pertesut perlu dikomunikasikan terus-menerus setiap ada kesempatan. Komunikasi diperlukan untuk memengaruhi sikap pegawai agar dapat menyesuaikan terhadap perubahan yang terjadi.

(10)

e. Pemberdayaan Pegawai (Empowering Employees for Broad-besed Action). Rintangan terhadap uasaha perubahan harus dapat hilangkan. Sruktur, sistem dan mekanisme perlu diubah, didorong keberanian pekerja untuk melakukan tindakan kreatif.

f. Membangkitkan Kemenangan Jangka Pendek (Generating short-term Wins)

Untuk memberikan keyakinan akan kebenaran visi dan srategi yang telah ditentukan, perlu segera diberikan bukti keberhasilan dan kemenangan segera.

g. Mensosalisikan Keuntungan dan Menghasilkan Perubahan Lebih Lanjut (Consolidating Gains and Producing more change). Untuk memperkuat proses perubahan perlu dilakukan sosialisasi terhadap apa yang dicapai kepada semua pegawai. Hal ini merupakan sarana untuk memperkuat keyakinan diantara pegawai bahwa perubahan bukan suatu hal yang mustahil dan memang terbukti bisa memberikan manfaat.

h. Anchoring New Approach in the Culture (Memperkuat Pendekatan Baru ke dalam budaya). Perubahan yang dilakukan perlu dipelihara dan dikembangkan melalui penguatan perilaku baru yang ada. Penguatan ini dilakukan melalui perbaikan pada orientasi pelayanan, gaya kepemimpinan, sarana dan prasarana yang memadai dan sistem reward and punishment.

Berdasarkan pemikiran diatas maka dapat dpihami bahwa proses perubahan memiliki resiko kegagalan yang cukup tinggi apabila tidak dikelola dengan baik. Oleh sebab, proses reformasi birokrasi perlu didukung dengan strategi manajemen perubahan dan komunikasi yang efektif. Untuk keperluan tersebut, dokumen strategi manajemen perubahan ini disusun sebagai pedoman untuk

(11)

mengelola perubahan menuju kondisi ideal yang diharapkan sebagaimana yang dirumuskan dalam Visi Reformasi Birokrasi LAN.

B. TUJUAN PENYUSUNAN DOKUMEN MANAJEMEN PERUBAHAN.

1. Memberikan panduan bagi organisasi melaksanakan perubahan dalam mencapai visi reformasi birokrasi yang ditetapkan.

2. Membangun rasa memiliki semua pihak sehingga berpartisipasi dan mendukung target serta arah perubahan yang diharapkan.

3. Sebagai sarana membangun konsensus dalam mengelola perubahan yang diharapkan.

4. Memberikan panduan dalam mengurangi resistensi terhadap perubahan 5. Memberikan panduan dalam menyelenggarakan komunikasi yang

(12)

BAB II

PEMETAAN STAKEHOLDER

eberhasilan dalam melaksanakan manajemen perubahan sangat dipengaruhi oleh kemampuan organisasi dalam memperoleh dukungan dari stakeholdernya. Oleh sebab itu, dalam mendukung manajemen perubahan, perlu kiranya dilakukan Stakeholder Mapping1. Menurut Gardner et al

(1986), stakeholder mapping adalah proses mengenali kedudukan stakeholder dalam mendukung keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. kedudukan tersebut dibedakan berdasarkan dua faktor, yaitu tingkat kewenangan yang dimiliki oleh stakeholder dan tingkat kepentingan (interest). Kombinasi kedua faktor tersebut akan terlihat dalam kuadran dibawah ini.

1_{J.R. Gardner, R. Rachlin & H.W.A. Sweeney (1986), “Handbook of Strategic Planning”, John Wiley & Sons Inc.}

K

KUADRAN I

KUADRAN III

KUADRAN II

KUADRAN IV

( - ) KEWENANGAN (+) (+) INT EREST (-)

(13)

Masuk dalam kuadran I adalah Stakeholder Pendukung. Kuadran I memperlihatkan posisi stakeholder yang memiliki kepentingan tinggi namun kewenangan yang rendah. Biasanya stakeholder selalu memperlihatkan kepentingannya dengan institusi untuk memperlihatkan eksistensinya. Tetapi bagi institusi yang bersangkutan, stakeholder ini tidak memiliki pengaruh yang kuat atau berarti yang mampu mempengaruhi kebijakan atas isu-isu strategis kelembagaan. Kuadran II merupakan kuadran bagi Stakeholder Utama yang memiliki kepentingan tinggi dan kewenangan yang tinggi. Stakeholder yang berada dalam kuadran II merupakan stakeholder yang paling penting bagi institusi bersangkutan karena mempengaruhi kebijakan dan isu-isu strategis. Kuadran III merupakan kuadran bagi stakeholder yang memiliki kepentingan dan kewenangan yang rendah. Stakeholder dalam kuadran ini disebut dengan Stakeholder Potensial biasanya tidak begitu diperhatikan oleh institusi yang bersangkutan. Namun untuk jangka panjang kelompok stakeholder ini perlu dibina sebagai mitra untuk mencapai sasaran sasaran lebih besar di masa yang akan datang.

Sedangkan kuadran IV merupakan kuadran bagi stakeholder yang memiliki kepentingan rendah namun memiliki kewenangan yang tinggi. Stakeholder ini disebut dengan stakeholder strategis dimana mereka ini diperlukan oleh institusi bersangkutan untuk mendukung tercapainya tujuan tujuan yang diharapkan. Selain itu stakeholder ini merupakan stakeholder yang dapat menyebabkan institusi perlu mendapatkan masukan jika terjadi sesuatu yang tidak diinginkan dalam kebijakan maupun yang terkait dengan isu-isu strategis. Artinya institusi perlu lebih aktif untuk mendapatkan perhatian dari stakeholder ini dalam mempertahankan status quo.

(14)

Tabel 2.1 Pemetaan Stakeholder dengan kebutuhan komunikasi serta partisipasi dalam proses pengambilan keputusan

Jenis Stakeholder Populasi Kebutuhan Komunikasi Kebutuhan partisipasi dalam pengambilan keputusan 1 Stakeholder utama (Kewenangan tinggi, kepentingan tinggi)

Tim RB LAN Tinggi Tinggi

Tim RB Nasional Tinggi Tinggi Pimpinan dan pegawai LAN RI Tinggi Tinggi Pejabat fungsional LAN (Widyaiswara, Dosen, dsb Tinggi Tinggi 2 Stakeholder Pendukung (Kewenangan rendah, kepentingan tinggi)

Peserta DIKLATPIM Tinggi Sedang

Mahasiswa STIA LAN Tinggi Sedang Widyaiswara non LAN Tinggi Sedang

Dosen luar biasa non LAN

Tinggi Sedang

Media massa Tinggi Rendah

Organisasi profesi Tinggi Rendah Dunia pendidikan bidang administrasi Tinggi Rendah 3 Stakeholder strategis (Kewenangan tinggi, kepentingan rendah) Kementerian Dalam Negeri Tinggi Sedang

(15)

Jenis Stakeholder Populasi Kebutuhan Komunikasi Kebutuhan partisipasi dalam pengambilan keputusan Kementerian Keuangan Tinggi Sedang

Bappenas Tinggi Sedang

Badan Pemeriksa Keuangan Tinggi Sedang 4 Stakeholder potensial (Kewenangan rendah, kepentingan rendah) Kementerian/Lemb aga Non Kementerian, Pemerintah Daerah, Masyarakat umum, sebagian pegawai dan pimpinan LAN RI yang kurang mendapatkan informasi

(16)

BAB III

ANALISIS POTENSI MASALAH DALAM PROSES PERUBAHAN

eformasi merupakan proses perubahan yang direncanakan oleh sebab itu selalu dihadapkan pada resistensi dan potensi kendala yang lain. Identifikasi terhadap jenis potensi kendala ini diperlukan agar dapat disusun strategi perubahan yang efektif untuk mengawal implementasi program reformasi birokrasi.

No Program Potensi masalah Kemungkian

pemecahan masalah

1 Manajemen perubahan Tidak jelasnya arah perubahan Penyusunan program kerja manajemen perubahan Lemahnya koordinasi dalam pelaksanaan program reformasi birokrasi yang dilakukan oleh unit unit organisasi di LAN

Penyusunan tim reformasi birokrasi Lemahnya dukungan

sumber daya untuk mendukung perubahan Penetapan skala prioritas dan koordinasi dalam pemanfaatan sumberdaya Lemahnya komitmen

pegawai dan pimpinan dalam mendukung proses perubahan

Sosialisasi dan penerapan “Pakta Pembaharuan” kepada pegawai dan pimpinan Kurangnya pemahaman

pimpinan dan pegawai terhadap perlunya perubahan

Sosialisasi dan internalisasi kepada pegawai dan pimpinan

(17)

No Program Potensi masalah Kemungkian pemecahan masalah 2 PENATAAN PERATURAN PERUNDANG- UNDANGAN Kurangnya koordinasi dengan instansi terkait

Komunikasi dan koordinasi dengan instansi terkait Kurangnya komitmen untuk

melaksanakan peraturan yang ada

Sosialisasi dan penerapan “Pakta Pembaharuan” kepada pegawai dan pimpinan Kurangnya kompetensi

untuk melaksanakan peraturan yang ada

Pengembangan kompetensi pimpinan dan pegawai untuk mendukung pelaksanaan peraturan yang ada Kurangnya sarana dan

prasarana yang memadai untuk mendukung penerapan peraturan perundangan yang ditetapkan

Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas

Kurangnya sarana sumber daya keuangan untuk mendukung penerapan peraturan perundangan yang ditetapkan

Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas 3 PENATAAN DAN PENGUATAN ORGANISASI Ketidak jelasan pimpinan/pegawai terhadap tugas dan fungsi yang baru

Sosialisasi kepada pimpinan dan pegawai Ketidak jelasan

masyarakat/institusi stakeholder terhadap tugas dan fungsi yang baru

Sosialisasi kepada pimpinan dan pegawai Kurangnya kompetensi

untuk melaksanakan tugas dan fungsi yang baru

Pengembangan kompetensi pimpinan dan pegawai

Kurangnya sarana dan prasarana untuk

melaksanakan tugas dan fungsi yang baru

(18)

No Program Potensi masalah Kemungkian pemecahan masalah

Kurangnya sumber daya keuangan untuk

melaksanakan tugas dan fungsi yang baru

4 PENATAAN TATALAKSANA Kurangnya sumber daya keuangan untuk

melaksanakan sistem dan prosedur baru Mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas Kurangnya kompetensi untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru

Pengembangan kompetensi untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru Kurangnya dukungan

sarana dan prasarana untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru

Kurangnya komitmen pimpinan dan pegawai untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru

Sosialisasi, internalisasi dan penerapan reward and punishment

Kurannya motivasi dan inisiatif pegawai dan pimpinan dalam penerapan sistem dan prosedur baru

Mendorong kompetisi antar unit 5 PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM APARATUR Kurangnya dukungan sarana dan prasarana untuk melaksanakan sistem manajemen aparatur yang baru

Kurangnya dukungan sumber daya keuangan untuk melaksanakan sistem manajemen aparatur yang baru

Resistensi pegawai dan atau pimpinan untuk mengadopsi sikap dan perilaku baru

Sosialisasi dan internalisasi

(19)

No Program Potensi masalah Kemungkian pemecahan masalah

Kurangnya kompetensi dalam menerapkan sistem manajemen aparatur yang baru

Pendidikan dan pelatihan penunjang perubahan

6 Penguatan pengawasan Kurangnya sumber daya keuangan dan sarana prasarana untuk menerapkan SPIP

Kurangnya kompetensi dalam menerapkan orientasi dan sistem pengawasan internal sebagai quality assurance

Pendidikan dan pelatihan penunjang perubahan

Kurangnya komitmen pegawai dan pimpinan untuk menerapkan SPIP

7 Penguatan akuntabilitas Kurangnya pemahaman dan kompetensi pegawai dan atau pimpinan dalam menerapkan sistem akuntabilitas Pendidikan dan pelatihan penunjang perubahan Kurangnya komitmen pegawai dan atau pimpinan dalam menerapkan sistem akuntabilitas

Sosialisasi dan

penerapan reward dan punishment

Kurangnya koordinasi dalam penerapan sistem akuntabilitas

Penguatan mekanisme koordinasi melaui tim manajemen

perubahan

8 Peningkatan kualitas pelayanan public

Kurangnya pemahaman dan kompetensi pegawai dan atau pimpinan dalam menerapkan standar pelayanan

Pendidikan dan pelatihan Kurangnya sumber daya

keuangan dan sarana prasarana untuk menerapkan standard Rencana mobilisasi, koordinasi dan penetapan skala prioritas

(20)

No Program Potensi masalah Kemungkian pemecahan masalah Kurangnya partisipasi masyarakat dalam perbaikan pelayanan Pengembangan dan sosialisasi mekanisme partisipasi masyarakat

9 Monitoring dan evaluasi Kurangnya dukungan pedoman dan instrumen monitoring

Penyusunan instrumen dan pedoman monitoring Kurangnya dukungan

standard dan pedoman evaluasi

Penyusunan standard dan pedoman evaluasi

(21)

BAB IV

STRATEGI PERUBAHAN

trategi manajemen perubahan LAN dibagi dalam tahap jangka pendek, menengah dan panjang. Ketiga tahap ini dirangkum dalam konsep FAS,

Facilitating, Accelerating dan Strengthening. Facilitating adalah strategi

jangka pendek yang memiliki tujuan untuk menfasilitasi kapasitas pimpinan dan pegawai LAN untuk melakukan perubahan dalam rangka pelaksanaan program reformasi birokrasi. Accelerating adalah tahap jangka menengah yang bertujuan memacu mobilisasi potensi pimpinan dan pegawai LAN untuk melakukan perubahan. Strengthening merupakan strategi jangka panjang yang bertujuan untuk memperkuat kemampuan pimpinan dan pegawai LAN dalam mengembangkan perilaku ideal sesuai dengan visi reformasi birokrasi 2025.

A. FACILITATING (STRATEGI JANGKA PENDEK, 2011).

Untuk mendukung keberhasilan manajemen perubahan memerlukan strategi yang sesuai. Strategi dimaksud adalah :

1. Membangun komitmen perubahan (Commitment to change) : Deskripsi :

Keberhasilan proses perubahan dalam reformasi birokrasi sangat ditentukan oleh komitmen pimpinan dan para pegawai LAN. Program manajemen perubahan untuk membangun komitmen tersebut dilakukan melalui penyusunan kontrak reformasi birokrasi secara antara pimpinan dan staff secara berjenjang.

(22)

Kegiatan indikatif:

a. Penyiapan bahan sosialisasi dan internalisasi b. Sosialisasi internalisasi

c. Penyusunan target pencapaian program reformasi birokrasi

d. Pendatanganan Pakta Pembaharuan LAN . Kepala LAN sebagai program sponsor akan meminta para Deputi mendandatangani kontrak untuk melakukan program reformasi birkokrasi dan mewujudkan target perubahan yang disebut PAKTA PEMBAHARUAN LAN. Seterusnya para Deputi akan melakukan hal yang sama dengan staff pimpinan di bawahnya secara berjenjang.

2. Analisis kebutuhan diklat untuk mendukung perubahan Deskripsi :

Reformasi birokrasi memerlukan dukungan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang mendukung membangun pengetahuan, keterampilan, dan sikap untuk mendukung perubahan. Melalui strategi ini dilakukan analisis kebutuhan diklat dan penyelenggaraannya untuk mengembangkan kompetensi pegawai dan pimpinan dalam menjalankan program reformasi birokrasi.

Kegiatan indikatif :

a. Survey kebutuhan diklat

b. Perumusan kurikulum, metode dan training delivery system c. Penyusunan SK Kepala LAN Diklat Manajemen Perubahan

(23)

3. Pengembangan instrumen Penjaminan mutu

Deskripsi : efektifitas perubahan sangat dipengaruhi oleh arah, target pencapaian perubahan. Oleh sebab itu melalui program ini akan disusun instrumen penjaminan mutu yang mampu menghubungkan visi dan misi perubahan dengan target target perubahan. Instrumen bertujuan untuk menciptakan perbaikan terus menerus (continuous improvement).

Kegiatan indikatif

a. Penyusunan pedoman penjaminan mutu

b. Penyusunan instrumen dan formulir perbaikan terus menerus c. Sosialisasi penjaminan mutu

B. ACCELERATING (PERCEPATAN PROSES PERUBAHAN) : STRATEGI

JANGKA MENENGAH, 2012-2014.

1. Kampanye perubahan (Campaigning to change): Deskripsi :

untuk menggerakan motivasi pegawai berubah diperlukan “kampanye” yaitu komunikasi secara intensif dan terus menerus kepada semua pegawai dan pimpinan mengenai program reformasi birokrasi, alasan perlunya perubahan dan arah atau visi perubahan. Strategi kampanye ini bertujuan untuk mendorong pemahaman, perhatian, ketertarikan (interest) dan dukungan seluruh pegawai dan pimpinan untuk melaksanakan program dan mewujudkan sasaran reformasi birokrasi. Kegiatan indikatif :

a. Penyusunan pedoman kampanye perubahan b. Penyusunan jadwal dan isi kampanye perubahan c. Melakukan road show

(24)

2. Mendorong persaingan untuk berubah (Competition to change) : Deskripsi :

Menciptakan persaingan untuk mendorong tumbuhnya inisiatif dan gagasan kreatif tersebut perlu didorong persaingan antar unit kerja dalam menjalankan program program reformasi birokrasi.

a. Penyusunan pedoman dan standar/kriteria penilaian kompetisi b. Pelaksanaan penilaian unit unit pelaksana reformasi birokrasi

3. Mendorong partisipasi pegawai

Deskripsi : partisipasi pegawai merupakan kunci keberhasilan dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. Untuk itu salah satu fokus dalam program manajemen perubahan adalah mendorong kemauan seluruh pegawai untuk ikut mendukung dan memberikan masukan secara aktif dalam pelaksanaan program reformasi birokrasi.

a. Penyusunan sarana partisipasi melalui media web, SMS, dan forum rapat

b. Sosialisasi

4. Penyelenggaraan diklat pendukung manajemen perubahan

Deskripsi : sebagai tindak lanjut dari kegiatan analisis kebutuhan diklat pada fase jangka pendek, pada fase jangka menengah akan diselenggarakan pendidikan dan pelatihan untuk membentuk kompetensi pegawai dan pimpinan dalam menerapkan program reformasi birokrasi. Kegiatan indikatif :

(25)

a. Identifikasi dan penugasan peserta b. Identifikasi dan penugasan instruktur c. Evaluasi diklat

5. Menyusun sistem reward and punishment untuk memacu perubahan Deskripsi : Sistem reward dan punishment perlu dirancang agar mampu menciptakan perubahan sikap dan perilaku secara lebih efektif dan efisien. Kegiatan indikatif :

a. Identifikasi pola perilaku yang diharapkan

b. Penyusunan konsep dan instrumen sistem reward yang berorientasi pada perilaku (role set) yang diharapkan

c. Penyusunan konsep dan instrumen sistem punishment yang berorientasi pada perilaku (role set) yang diharapkan

d. Sosialisasi

6. Pengembangan konseling perubahan

Deskripsi : proses perubahan bagi sebagian pegawai menciptakan rasa ketidakamanan dan ketidaknyamanan yang mudah mendorong bibit konfik daam organisasi. Oleh sebab itu, untuk menfasilitasi proses perubahan diperlukan pelayanan konseling perubahan. Pelayanan ini berfungsi memberikan mediasi, konsultasi dan pencarian solusi bagi para pegawai yang menghadapi masalah terhadap implementasi perubahan.

a. Penyusunan pedoman konselling

b. Penunjukkan staf yang bertanggung jawab dalam pemberian konseling c. Sosialisasi

(26)

C. STRENGTHENING (PENGUATAN) : JANGKA PANJANG

1. Penguatan kampanye perubahan

Deskripsi : program kampanye perubahan yang telah dilakukan pada fase jangka menengah dipertahankan dan dikembangkan secara lebih intensif untuk memperkuat dukungan dan komitmen pegawai dan pimpinan terhadap reformasi birokrasi

a. Penyusunan pedoman kampanye perubahan

b. Penyusunan muatan dan materi kampanye perubahan

c. Penyusunan penanggung jawab jadwal dan tempat kampanye

2. Pengembangan customer focus dalam manajemen perubahan Deskripsi : Reformasi birokrasi pada merupakan upaya untuk memperbaiki kinerja pelayanan kepada masyarakat. Oleh sebab itu program manajemen perubahan perlu diarahkan untuk menciptakan perbaikan dalam pelayanan sesuai dengan harapan pengguna layanan.

a. Penyusunan pedoman perubahan yang berorientasi kepada

customer focus

b. Pengembangan instrumen survey dan feed back dari pengguna layanan

(27)

3. Pengembangan inovasi perubahan

Deskripsi : manajemen perubahan diharapkan mampu menciptakan terobosan untuk memperbaiki citra birokrasi yang identik dengan prosedur berbelit belit, inefisiensi, produktifitas. Untuk menciptakan terobosan tersebut diperlukan adanya pengembangan gagasan gagasan inovatif yang diarahkan untuk menciptakan nilai tambah dalam proses pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi LAN.

a. Penyusunan pedoman dan instrumen pengembangan inovasi b. Sosialisasi

4. Pengembangan knowledge management untuk mendukung perubahan

Deskripsi : berbagai gagasan, informasi dan konsep dalam reformasi birokrasi perlu dikembangkan secara terus sebagai aset organisasi yang nantinya diharapkan mampu memperkuat proses perubahan menuju visi yang diharapkan. Untuk mengelola gagasan, informasi dan konsep tersebut maka program reformasi perlu mengembangkan knowledge

management

a. Pedoman sistem pengembangan knowledge management b. Penyusunan database konsep, informasi dan gagasan reformasi c. Sosialisasi

(28)

BAB V

STRATEGI KOMUNIKASI

omunikasi merupakan kunci keberhasilan dalam manajemen perubahan. Oleh sebab itu penyelenggaraan komunikasi memerlukan rumusan strategi sehingga bermanfaat bagi tim manajemen perubahan dan tim reformasi birokrasi dalam menyampaikan change message kepada kelompok sasaran/stakeholder secara efektif .

1 Penataan Peraturan Perundang- Undangan Materi :

a. Sosialisasi perubahan terhadap peraturan yang terkait dengan upaya peningkatan kinerja dalam pelaksanaan tugas dan fungsi LAN.

b. Implikasi perubahan peraturan perundangan terhadap pelaksanaan tugas dan fungsi LAN

c. Dukungan yang diharapkan dalam proses penyesuaian akibat perubahan peraturan perundangan.

Kelompok sasaran Media

a. Pimpinan dan pegawai LAN di Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh.

Rapat, website dan intranet

b. Pimpinan instansi pemerintah pusat dan daerah mitra kerja LAN

Website, newsletter

c. Individu pengguna layanan LAN Website, newsletter

d. Media massa Pers conference, website

Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 150.000.000

Waktu Tiga bulan

2 Penataan dan Penguatan Organisasi Materi :

a. Sosialisasi hasil restrukturisasi/penataan tugas dan fungsi unit kerja di lingkungan LAN.

(29)

b. Informasi mengenai langkah langkah penguatan unit kerja yang menangani organisasi, tatalaksana, pelayanan publik, kepegawaian dan diklat.

c. Implikasi restrukturisasi dalam aspek manajemen kepegawaian, tatalaksana, koordinasi kerja.

d. Dukungan yang diharapkan dalam proses perubahan struktur dan penguatan unit kerja yang menangani organisasi, tatalaksana, pelayanan publik, kepegawaian dan diklat.

Website, newsletter c. Individu pengguna layanan LAN Website, newsletter Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 150.000.000

Waktu Tiga bulan

3 Penataan tatalaksana Materi :

a. Jenis SOP dan layanan e-office LAN

b. Cara penggunaan dan pemeliharaan (update)

c. Harapan optimalisasi pemanfaatan SOP dan e-office dalam perbaikan kinerja organisasi dan pelayanan kepada stakeholders

a. Pimpinan dan pegawai LAN di Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh

Waktu Empat bulan

4 Penataan Sistem Manajemen SDM Materi :

(30)

c. Sistem renumerasi baru

d. Sosialisasi penerapan kebijakan disiplin pegawai e. Sosialisasi kediklatan berbasis kompetensi

Waktu Enam bulan

5 Penguatan pengawasan Materi :

a. Pengenalan Sistem Pengawasan Intern Pemerintah (SPIP)

b. Perubahan peran dan program kerja inspektorat sebagai quality

assurance dan consulting

c. Jenis dukungan yang diharapkan dari penerapan (SPIP) dan peran inspektorat

a. Fungsional auditor LAN, pejabat pengelola keuangan

Rapat, website dan intranet b. Pimpinan dan pegawai LAN di

Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh

Waktu Dua (2) bulan

6 Penguatan Akuntabilitas Kinerja Materi :

a. Metode peningkatan kualitas laporan akuntabilitas kinerja b. Pengenalan sistem manajemen kinerja organisasi

c. Pengenalan Indikator Kinerja Utama

d. Jenis dukungan yang diharapkan dalam rangka penguatan akuntabilitas kinerja

(31)

Kelompok sasaran Media a. Fungsional auditor LAN, pejabat

pengelola keuangan

Rapat, website dan intranet b. Pimpinan dan pegawai LAN di

Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar, Aceh

Waktu Dua (2) bulan

7 Peningkatan kualitas pelayanan publik Materi :

a. Penerapan standard pelayanan di lingkungan LAN b. Implikasi penerapan standard pelayanan

c. Tata kelola dan Instrument partisipasi masyarakat d. Instrumen evaluasi kualitas pelayanan

a. Pimpinan instansi pemerintah pusat dan daerah mitra kerja LAN

Website, booklet/leaflet b. Pimpinan dan pegawai LAN di

c. individu pengguna layanan LAN Website, booklet/leaflet, Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 325.000.000

Waktu Dua (2) bulan

8 Grand Kick Off

Deskripsi : Grand Kick Off adalah acara launching perdana program reformasi birokrasi. Dalam acara ini Kepala LAN akan meresmikan dan menyampaikan informasi dasar mengenai reformasi birokrasi. Pada acara tersebut juga akan ditandatangani secara simbolik Pakta Pembaharuan LAN sebagai bentuk kontrak perubahan antara Kepala LAN dan para staff pimpinan.

Materi :

a. Alasan perlunya reformasi birokrasi dan visi reformasi LAN b. Informasi mengenai program reformasi birokrasi LAN c. Informasi mengenai tim manajemen perubahan LAN

(32)

e. Dukungan dan partisipasi yang diharapkan f. Penandatanganan Pakta Pembaharuan

a. Wakil instansi pemerintah pusat dan daerah mitra kerja LAN

Rapat b. Pimpinan dan pegawai LAN di

Rapat

(33)

BAB VI

ORGANISASI TIM MANAJEMEN PERUBAHAN

ntuk menjamin agar proses perubahan dapat dilaksanakan dengan baik menuju arah yang diharapkan, program reformasi birokrasi

membutuhkan tim manajemen perubahan. Tim yang disebut sebagai Program Management Office (PMO) memiliki tugas :

1. Menyusun perencanaan manajemen perubahan sesuai dengan arah dan prioritas program reformasi birokrasi,

2. Menyusun strategi dan melakukan monitoring serta evaluasi terhadap implementasi program reformasi birokrasi.

3. Melakukan pemetaan terhadap stakeholder internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi.

4. Mendorong setiap pegawai mendukung implementasi program reformasi birokrasi

5. Melakukan identifikasi terhadap resistensi serta kendala dalam pelaksanaan reformasi birokrasi.

6. Melakukan monitoring, evaluasi dan menyusun strategi perbaikan untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi implementasi program reformasi birokrasi.

Untuk menjalankan tugas tersebut, PMO terdiri dari :

1. Program sponsor. Bertindak sebagai program sponsor adalah Kepala LAN RI.

a. Melakukan pengawasan dan memberikan arah terhadap efektifitas dan efisiensi proses perubahan dalam rangka pelaksanaan program program reformasi birokrasi

b. Mendorong seluruh jajaran pimpinan dan staff LAN untuk mendukung pelaksanaan dan pencapaian target program reformasi birokrasi.

(34)

2. Kelompok penasehat.

Dalam menjalankan tugasnya, program sponsor dibantu oleh kelompok penasehat. Kelompok penasehat ini terdiri dari :

a. Sekretaris Utama LAN b. Deputi I

c. Deputi II d. Deputi III e. Deputi IV f. Deputi V

Tugas kelompok penasehat :

a. Memberikan nasehat kepada Kepala LAN sebagai program sponsor baik diminta atau tidak diminta mengenai arah, strategi, prioritas pelaksanaan manajemen perubahan yang mendukung program program reformasi birokrasi LAN.

b. Memberikan nasihat mengenai rencana mobilisasi dan koordinasi pemanfaatan sumber daya pendukung program reformasi birokrasi. 3. Project Management Office (PMO).

Dalam pelaksanaan manajemen perubahan, PMO bertanggung jawab terhadap implementasi program manajemen perubahan yang mencakup perubahan pada bidang :

a. Organisasi b. Tatalaksana

c. Peraturan perundang undangan d. Sumber daya manusia aparatur e. Pengawasan

f. Akuntabilitas g. Pelayanan publik

Dalam menjalankan tanggung jawabnya PMO memiliki tugas mengkoordinir implementasi strategi manajemen perubahan dan strategi komunikasi yang mendukung keberhasilan program reformasi birokrasi. Untuk itu PMO berperan dalam menjalin komunikasi dengan berbagai pihak/stakeholder baik internal maupun eksternal serta mengambil

(35)

langkah yang diperlukan untuk mengatasi ketidaksepahaman, konflik, atau kendala lainnya.

Susunan personalia PMO LAN

Ketua : Dr. Adi Suryanto, M.Si. Sekretaris : Dra. Reni Suzana, MPPM. Anggota:

1. Drs. Guntur Karnaeni, M.Si. 2. Drs. Gering Supriyadi, MM. 3. Dr. PM. Marpaung, M.Sc. 4. Dra. Etty Kurniasih, M.Si. 5. Dr. Muhammad Idris, M.Si. 6. Dr. Sukari, MM.

7. Dr Muhammad Taufiq, DEA.

Dalam menjalankan tugasnya, PMO dibantu oleh dua gugus tugas yaitu Tim Design Management (TDM) dan dan Tim Quality Assurance (TQA).

4. Tim Design Management atau TDM. TDM adalah tim yang disusun untuk membantu PMO dalam menyusun konsep, pedoman dan/atau instrumen yang diperlukan dalam mendukung kelancaran pelaksanaan manajemen perubahan. Disamping itu TDM bertugas dalam menindaklanjuti hasil monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan reformasi birorkrasi dengan menyusun langkah perbaikan yang diperlukan.

Ketua : Dr. Anwar Sanusi, MPA. Sekretaris : Dra. Army Winarty, M.Si.

(36)

Anggota : 1. Hartoto, S.IP. M.Si. 2. Yogi Suwarno, S.IP. MA.

3. Dra. Erna Irawati, M.Pol.Admin. 4. Dra. Elly Fatimah, M.Si.

5. Dra. Damayani, MQM. 6. Drs. Yusuf Gunawan, M.Si. 7. Rudy Mastofani, ST. MT. 8. Drs. Haris Faozan, M.Si. 9. Drs. Eris Yustiono, M.Sc. 10. Rusma Dwiyana, SH. M.Hum. 11. Pujiatmo Subarkah, SE.Ak. M.Sc.

5. Tim Quality Assurance atau TQA. TQA memiliki tugas melakukan monitoring dan evaluasi terhadap mutu dan kesesuaian target pelaksanaan program manajemen perubahan. Disamping itu TQA melakukan identifikasi permasalahan/kendala terhadap proses perubahan serta memberikan masukan kepada TDM terhadap kebutuhan penyempurnaannya.

Ketua : Drs. Edy Kusponco Wibowo, MM. Sekretaris: Akhyar Effendy, SE. M.Si. Anggota:

1. Tri Widodo WU, SH, M.Sc. 2. Dra Puji Hastuti, M.Pd. 3. Bambang Giyanto, SH, M.Pd. 4. Mariman, SE, M.Si.

(37)

6. Drs. M. Iqbal, M.Pd.

7. Sait Abdullah, Sip, M.Pol.Adm. 8. Dr. Andi Taufiq, M.Si.

9. Dr. Joni Dawud, DEA. 10. Drs. Riyadi, M.Si.

11. Drs. Lukman Samboteng, M.Si. 12. Muhammad Firdaus, MA. Ph.D.

6. Manajemen Proyek (MP).

Program reformasi birokrasi perlu diintegrasikan dalam seluruh aspek kegiatan organisasi LAN. Oleh sebab itu, Manajemen Proyek (MP) perlu dibentuk dengan tanggung jawab utama yaitu mengkoordinir dan melakukan pengendalian terhadap pelaksanaan program reformasi birokrasi yang diterapkan dalam manajemen sehari hari. MP adalah pejabat eselon II sebagai seorang Manajer Proyek Perubahan (MPP) yang memimpin pelaksanaan proses perubahan di unit masing masing yang mereka pimpinan.

Dalam menjalankan tugasnya, MPP dibantu oleh Tim Pelaksana Manajemen Perubahan. Tim ini ditunjuk oleh MPP dari staff pimpinan atau pegawai di unit yang dipimpinnya untuk menjalankan program program reformasi birokrasi.

(38)

(39)

BAB VI

PENUTUP

eberhasilan dalam pelaksanaan manajemen perubahan sangat ditentukan oleh komitmen pimpinan dan partisipasi pegawai. Oleh sebab itu tersusunnya dokumen hanya akan memberikan manfaat apabila didukunga dengan komitmen yang kuat dari pimpinan untuk melaksanakan berbagai program yang sudah disusun.

Di samping itu proses perubahan, merupakan hal yang sangat dinamis oleh sebab itu efektifitas program manajemen perubahan memerlukan adaptasi dan penyesuaian sesuai dengan perkembangan lingkungan baik internal dan eksternal. Dokumen manajemen perubahan ini disusun sebagai rujukan atau guidance bagi penyelenggaraan Reformasi Birokrasi di lingkungan Lembaga Administrasi Negara. Seluruh rangkaian kegiatan Reformasi Birokrasi akan dilaukan berdasarkan pentahapan dan distribusi sumber daya organisasi yang telah direncanakan dalam manajemen perubahan ini.