Expansi Bisnis Telekomunikasi Pada Area Non-Telecommunication. I. Pendahuluan. II. Study Case

(1)

Expansi Bisnis Telekomunikasi Pada Area Non-Telecommunication

I. Pendahuluan

Dalam 20 tahun terakhir telah banyak transformasi yang dilakukan oleh perusahaan telekomunikasi, dari industri lokal ke internasional dan dari fixed ke mobile. Kemudian guna meningkatkan keuntungan dan memenangkan persaingan dalam rantai bisnis serupa, sebagian besar perusahaan telekomunikasi kini telah mulai bergerak ke ranah bisnis diluar bisnis utama mereka. Dalam hal meraih keuntungan jangka pendek, fokus utama tetap diberikan pada core-business perusahaan (telekomunikasi), sementara untuk kepentingan jangka panjang perluasan area bisnis diperlukan sehingga banyak perusahaan telco yang melebarkan sayap dengan cara mengakuisisi bisnis diluar core-business atau adjacent market (pasar yang berdekatan dengan bisnis utama) mereka seperti digital media, IT services dan software player.

Perubahan ini telah mendorong aliran multi-triliun dolar pada M&A yang akan terus meningkat kedepannya. Namun perusahaan yang merencanakan dan mencari nilai dari aktivitas ini harus menganalisis dengan cermat terkait kesesuaian strategi, kemampuan dan pengalaman M&A untuk meningkatkan nilai perusahaan. Beberapa hal yang harus dianalisis oleh perusahaan Telekomunikasi dalam melakukan M&A di berbagai sector selain core business, adalah sebagai berikut:

a. Menjawab beberapa pertanyaan fundamental seperti Seberapa penting perusahaan dalam memperluas bisnis diluar core bisnis mereka?; Bagaimana prospek kedepan core bisnis perusahaan?;

Seberapa siap dan meyakinkan bahwa adjacent market dapat meningkatkan aset dan kapabilitas?;

Bagaimana perusahaan menggunakan kemampuan M&A untuk sukses di area bisnis yang baru?

b. Pimpinan perusahaan harus menganalisis kesesuaian strategi korporasi dan rencana M&A.

Perusahaan telekomunikasi kini telah banyak yang membuat perubahan signifikan terhadap arah bisnis mereka, hal ini membuat aktivitas M&A juga harus diklasifikan lebih detail dan sesuai sehingga dapat mendukung pencapaian visi perusahaan. Fungsi M&A harus dianalisis kembali dan dibuatkan rencana Investasi ataupun Divestasi untuk beberapa tahun kedepan.

c. Memastikan unit kerja M&A telah memiliki kemampuan yang tepat dalam dalam memperluas bisnis perusahaan. Pemimpin perusahaan dalam hal ini harus mengklarifikasi pendekatan M&A, organisasi, mengeksekusi project global dan bekerjasama dengan investor relation unit untuk memastikan validitas informasi tentang pasar modal.

II. Study Case

M&A Non-Core Business Perusahaan Telekomunikasi Dunia

(2)

sektor selain telekomunikasi, serta membangun sinergi di antara seluruh produk, layanan dan solusi, dari bisnis legacy sampai New Wave Business. Untuk meningkatkan business value, pada tahun 2012 Telkom Group mengubah portofolio bisnisnya menjadi TIMES (Telecommunication, Information, Media Edutainment

& Service).

Gambar 1. Definisi Portfolio TIMES

Telecommunication

Telekomunikasi merupakan bagian bisnis legacy Telkom. Sebagai ikon bisnis perusahaan, Telkom melayani sambungan telepon kabel tidak bergerak Plain Ordinary Telephone Service (”POTS”), telepon nirkabel tidak bergerak, layanan komunikasi data, broadband, satelit, penyewaan jaringan dan interkoneksi, serta telepon seluler yang dilayani oleh Anak Perusahaan Telkomsel.

Information

Layanan informasi merupakan model bisnis yang dikembangkan Telkom dalam ranah New Economy

Business (“NEB”). Layanan ini memiliki karakteristik sebagai layanan terintegrasi bagi kemudahan

proses kerja dan transaksi yang mencakup Value Added Services (“VAS”) dan Managed Application/IT

Outsourcing (“ITO”), e-Payment dan IT enabler Services (“ITeS”).

(3)

Media

Media merupakan salah satu model bisnis Telkom yang dikembangkan sebagai bagian dari NEB.

Layanan media ini menawarkan Free To Air (“FTA”) dan Pay TV untuk gaya hidup digital yang modern.

Edutainment

Edutainment menjadi salah satu layanan andalan dalam model bisnis NEB Telkom dengan menargetkan segmen pasar anak muda. Telkom menawarkan beragam layanan di antaranya Ring Back Tone (“RBT”), SMS Content, portal dan lain-lain.

Services

Services menjadi salah satu model bisnis Telkom yang berorientasi kepada pelanggan. Ini sejalan dengan Customer Portfolio Telkom kepada pelanggan Personal, Consumer/Home, SME, Enterprise, Wholesale, dan Internasional.

Berkaitan dengan portfolio bisnis TIMES yang dimiliki oleh Telkom Group, diperlukan sebuah pembelajaran dan analisis dari perusahaan serupa agar portfolio TIMES dapat dirancang dengan tepat.

Berikut adalah beberapa analisis tentang sejarah M&A perusahaan telekomunikasi terbaik di dunia yang di kelompokkan berdasarkan sector TIMES.

1. Singtel

Total Acquisition : 21 companies

4 Telecommunication sector 8 Information sector

9 Media & Edutainment sector

Total Divestment : 7 companies

6 Telecommunication sector 1 Other sector

0 5 10

Acquisition Quantity (Target)

SingTel

2007 2009 2011 2012 2013 2014 2015

0 1 2 3

Divestment

Quantity (Target)

SingTel

2006 2007 2008 2011 2013

(4)

2. Axiata

3. NTT

0 1 2 3 4

Acquisition

Quantity (Target)

Axiata

2006 2008 2011 2012 2013 2015 2016

0 1 2 3

Divestment

Quantity (Target)

Axiata

2008 2011 2015

0 2 4 6 8

Acquisition

Quantity (Target)

NTT

1999 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

0 0.5 1 1.5

Divestment

Quantity (Target)

NTT

2008 2010 2011

(5)

4. BT

5. Telefonica

0 5 10

Acquisition

BT

2006 2007 2008 2013 2016

0 0.5 1 1.5

Divestment

BT

2007 2010 2011 2012

0 2 4 6

Acquisition

Quantity (Target)

Telefonica

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2014 2015 2016

0 2 4 6

Divestment

Quantity (Target)

Telefonica

2006 2007 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

(6)

16 Media & Edutainment sector 1 Other sector

1 Media & Edutainment sector 2 Other sector

7. Verizon

1 Other sector

0 5 10

Acquisition

Quantity (Target)

SoftBank

2006 2008 2010 2011 2012 2013 2014 2015

0 2 4

Divestment

Quantity (Target)

SoftBank

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

0 2 4

Acquisition

Quantity (Target)

Verizon

2006 2007 2008 2009 2011 2012 2013 2014 2015 2016

0 2 4 6

Divestment

Quantity (Target)

Verizon

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

(7)

8. AT&T

III. Kesimpulan

*Note : EV in USD billion number based on latest available annual financials (pricing at the date of annual report issuance), normalised based on today’s USD sport rate.

** 6 years CAGR, only listed in 2008.

Secara general dapat disimpulkan bahwa M&A untuk T Sector terus menurun dalam beberapa tahun terakhir, sementara IME sector terus meningkat. Meskipun setiap perusahaan menerapkan strategi yang berbeda

0 5 10

Acquisition

Quantity (Target)

AT & T

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

0 2 4

Divestment

Quantity (Target)

AT & T

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

(8)

dengan strategic fit dan growth potential.

Dalam kaitannya dengan Telkom Group, T Sector akan terus menjadi key driver untuk EV upside dan strong cash generator dan ICT B2B akan menjadi key focus dalam bisnis Digital/IME. Dengan demikian, Telkom Group harus mengevaluasi kembali portfolio TIMES yang telah ditetapkan agar strategi M&A (Acquisition dan atau divestasi) dilakukan dengan tepat dan dapat meningkatkan value perusahaan. Kemudian bagi M&A factory di Telkom Group, perubahan mindset, pengembangan kapabilitas dan kapasitas juga sangat diperlukan agar dapat menghadapi pergeseran bisnis telekomunikasi saat ini.