ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG
MENIMBULKAN MISMATCH KERJA PADA
BAGIAN PLANT ENGINERING DALAM RANGKA
MENCARI BENTUK LEMBAGA PELATIHAN
YANGSESUAI( STUDI KASUS DI PT. TARUMATEX BANDUNG )
TESIS
Diajukan untuk memenuhi sebagian dari
syarat memperoleh Magister Kependidikan Program Studi Administrasi Pendidikan
Oleh :
RYANTO HADI PRAYITNO. Spd. SE. Ssi. NIM 959651
PROGRAM PASCASARJANA
INSTITUT KEGURUAN DAN ELMU PENDIDIKAN
BANDUNG
Plant Enginering, dalam Rangka Mencari Bentuk Lembaga Pelatihan yang
Sesuai.« ( Studi Kasus di P.T. Tarumatex Bandung ).
Oleh.
Ryanto Hadi Prayitno.
Pendidikan memiliki peran sangat strategis dalam pengembangan
Sumber Daya Manusia, sebab jenjang pendidikan ini berorientasi pada penyiapan
tenaga kerja yang berkemampuan akademis dan atau profesional.
Sesuai dengan sifatnya sebagai studi deskriptif analitis, penelitian ini
menggunakan pendekatan kualitatis,yaitu berupa kata-kata,tindakan atau perilaku,
dan dokumen yang secara langsung diperoleh dari para responden melalui teknik
observasi, wawancara, dan studi dokumentasi dengan studi kasus pada PT. Taru
matex Bandung. Studi dilakukan berdasarkan situasi yang wajar ( natural setting )
Adapun yang menjadi subyek penelitian adalah : (1) Seluruh karyawan
bagian Plant Enginering, khususnya yang beriatar belakang pendidikan non tehnik
( mismatch ) PT. Tarumatex (2) Direksi PT. Tarumatex/ Kepala Pabrik (3) Mana
ger Plant Enginering PT. Tarumatex. (4) Human Resources Development Mana
ger PT. Tarumatex. (5) Direksi SDM Salim Textile (6) Staff Direksi Salim Tex
tile (7) Training Manager Human Resources Development Salim Textile (8).
Koordinator Training Advisory Service/TAS BLK Bandung (9) Kepala Balai
Pengembangan Produktivitas Daerah (BPPD) Jabar.
Pengumpulan data dilakukan dengan tehnik wawancara pengamatan
dan studi dokumentasi : yang dilakukan dari orientasi hingga eksplorasi
berlang-sung secara intensif dari bulan Juni 1997 sampai October 1997. Alat pengumpul
datanya adalah peneliti sendiri ( human instrument ) dibantu dengan dokumen
karyawan, kamera foto dan buku catatan. Sedangkan analisis datanya dilakukan
melalui prosedur Reduksi Data, Display Data, Mengambil Kesimpulan dan
Verifikasi
Hasil analisis ditemukan bahwa: Kondisi Personil bagian Plant
Engine-ring di PT.Tarumatex Bandung, karyawan yang mismatch (tidak berbasis tehnik)
menghasilkan prestasi kurang baik dibandingkan karyawan yang match.Juga
terdapat kesenjangan antara kemampuan kerja nyata dengan kemampuan kerja
standard yang dituntut oleh sebab itu perlu ditingkatkan pengadaan tenaga yang
match baik melalui prosedur penerimaan karyawan baru, maupun melalui pela
tihan. Juga dirasakan perlu peningkatkan pengetahuan tehnik. Disamping hobby
dan minat yang kuat, pengalaman serta pelatihan sangat menunjang untuk meraih
prestasi yang tinggi. Ada faktor-faktor yang menyebabkan mismatch kerja baik
berupa faktor yang melekat pada karyawan perusahaan seperti Latar belakang
pendidikan dan Pengalaman kerja, Typologi orang, Lingkungan Budaya serta
faktor yang melekat pada keadaan perusahaan seperti mismatch dalam
VI
jemen Personalia, kurang memahami Peraturan Perusahaan, Disiplin Kerja,
Kepe-mimpinan kurang mengarahkan, Budaya Perusahaan dan Etos Kerja, Situasi kerja
dan Pergaulan sesama tenaga kerja, iJngkungan kerja, baik Tempat kerja maupun
Pelayanan kerja. Yang kesemuanya memerlukan langkah-langkah yang sebaiknya
ditempuh demi mengatasi kesenjangan , mismatch kerja serta hambatan-hambatan
yang terjadi. Meskipun di PT Tarumatex telah diadakan pelatihan-pelatihan yang
cukup mencapai sasaran, tetapi demi peningkatan kinerja yang lebih baik perlu
diadakan pelatihan Total Productive Maintanane (TPM) dan pelatihan Just in
Time Workshop. Tak kalah pentingnya proses penyusunan personalia yang beru
pa program jangka panjang maupun program jangka pendek harus dirancang
sebaik-baiknya. Untuk itu penulis perlu merekomendasikan beberapa hal yaitu:
Untuk bagian plant Enginering. (1) Memperhatikan lingkungan kerja demi
menghindari timbulnya kecelakaan kerja, mengadakan sistim rotasi, melakukan
karyawan sebagai anggota organisasi. (2) Melaksanakan dengan konsekwen
prinsip tidak menerima karyawan yang mismatch. (3) Mengembangkan program
On-The-Job Training (4) Perlu diadakan pelatihan Total Productive maintanance
dan pelatihan Just In Time Workshop. Untuk PT.Tarumatex. (1) Fungsi umum
serta fungsi operasi manajemen harus dilaksanakan dan dievaluasi setiap saat. (2)
Dibina dan dilengkapi sarana anjang komunikasi. (3) Bagi karyawan baru perlu
mendapat pelajaran dan keterampilan teknis serta pengetahuan dasar mengenai
nilai-nilai yang dianut perusahaan. (4) Mengembangkan Lembaga Pelatihan
seperti yang telah diadakan Salim Textile. (5) Memanfaatkan program
pema-gangan yang diperkenalkan oleh pemerintah serta mengadakan Management
Training. Untuk Dunia Pendidikan /Pemerintah (1) Perlunya kesadaran pentingnya
kemampuan dan kekuatan sendiri demi bertekad meningkatkan kualitas SDM
Indonesia (2) Diperlukan manajemen SDM yang tepat pada tingkat nasional
se-hingga terintergrasikan SDM kedalam pembangunan (3) Mengupayakan Pemba
ngunan ketenaga kerjaan yang sifatnya menyeluruh (4) Tersedianya pemetaan
mengenai peluang kerja ditiap wilayah (5) Tersedianya Dana untuk modal usaha
(6) Tersedianya Peta kemampuan Tehnologi dan juga peta kemampuan SDM (7)
Lembaga Pendidikan harus dapat melihat apa yang dibutuhkan kalangan dunia
usaha (8) Adanya keterkaitan penyelenggaraan pendidikan antara pemerintah dan
swasta (9) Perlu adanya undang-undang bagi perusahaan untuk melatih para
karyawararya (10) Mencari bentuk Lembaga Pelatihan yang dapat meminimalkan
KATA PENGANT AR ii
ABSTRAKS v
UNGKAPAN DAN UCAPAN TERIMA KASIH vii
DAFTAR ISI x
DAFTAR TABEL xiii
DAFTAR GAMBAR xv
BAB I PENDAHULUAN .' 1
A. Latar Belakang masalah 1
B. Perumusan Masalah 21
1. Alur Penelitian 23
2. Bahasan 23
C. Tujuan Penelitian 26
1. TujuanUmum 26
2. TujuanKhusus 26
D. Kegunaan Penelitian 27
1. Secara Teoritis 27
2. Secara Praktis 27
BAB II TINJAUAN TEORITIS 28
A. Tantangan Strategi dan Kebijaksanaan Pembangunan
Pendidikan 28
1. Tantangan yang Dihadapi Pendidikan di Indonesia. 28
2. Strategi Dasar Pengembangan Pendidikan Nasional 31 3. Kebijakan " Link & Match " 36
B. SDM dan Masalah Pengelolaannya 43
1. Pembangunan Ketenaga Kerjaan 43
2. Proses Perekayasaan dalam Peningkatan atau
Pem-binaan Kualitas SDM 45
3. Sumber Daya Manusia sebagai Tenaga Kerja yang Efektif dan Permasalahan dalam Pengiriman Tena
ga Kerja ke Luar Negeri 46
4. Manajemen Sumber Daya Manusia 54
5. Performance Appraisal (Pengukuran Prestasi Kcrja) 73
XI
7. Paradigma Baru dalam Bidang
SDMdanUsaha-usaha Menciptakan Lapangan Kerja Baru 79
C. Faktor yang Menimbulkan Mismatch Kerja 82
1. Analisa-analisa dalam Proses Penyusunan Persona
lia 84
2. Pendidikan Formal tidak Siapkan Tenaga Kerja 86 D. Pelatihan sebagai Upaya untuk Mengliindarkan Mis
match SDM
"
88
1. Manfaat Pelatihan 88
2. Merancang Program-program Pelatihan 91
3. Pengelola Pelatihan 96
4. Langkah-langkah yang Hams di Tempuh didalam
Pelatihan dan Pengembangan 98
5. Macam-macam Program Pelatihan 103
6. Bentuk Lembaga Pelatihan 109
7. Contoh Model Pelatihan & Program Pelatihan 128
Studi kasus 133
BAB ffl PROSEDUR PENELITIAN 137
A. Rancangan Penelitian 137
1. Metode Penelitian 137
2. Lokasi Penelitian 138
3. Subyek Penelitian 139
4. Instrumen Penelitian 139
B. Tahap Penelitian 158
1. Tahap orientasi 158
2. Tahap Eksplorasi 159
3. Tahap Member Check 160
C. Proses Pengumpulan, Pengolahan dan Analisis Data .. 161
1. Reduksi Data 165
2. Display Data 166
3. Mengambil Kesimpulan dan Verifikasi 166
D. Signifikansi Hasil Penelitian 167
1. Kredibilitas 167
2. Transferabilitas (Validitas Ekstemal) 169
3. Dependabilitas (realibilitas ) dan Konfimabilitas
(obyektifitas) 169
BAB IV PELAKSANAAN DAN HASH. PENELITIAN 172
A. Persiapan Penelitian 172
2. Persiapan Teknis 172
B. Pengumpulan Data 173
C. Analis data yang diperoleh 176
D. Hasil Penelitian 274
BAB V
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
289
A. Kesimpulan Hasil Penelitian 289
B. Rekomendasi 291
DAFTARPUSTAKA
295
Xlll
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
I - 1. Distribusi Struktur Pekerja Menurut Kelompok Jabatan achir
PelitaV- 1998 (DalamPersen) 11
1-2. Perkiraan Angkatan Kerja Menurut Pendidikan Pada PJP II
(JutaOrang) 11
I - 3. Tingkat Pengangguran Menurut Tingkat Pendidikan ( dalam -.
Persen) 12
1-4. Hubungan Lulusan P.T.dan Lapangan Kerja 13 II - 1. Jumlah dan Tingkat Pengangguran Terbuka 1971,1985,1990... 44
H-2. KualitasSDM % 46
II - 3. Perbandingan Asumsi-Asumsi" Paedagogy dan Adragogy "... 64
II-4. Prosedur Pelatihan Edwin B. Flippo 102
HI- 1. Pedoman Wawancara (tak berstruktur )
- Untuk Karyawan Mismatch Kemampuan Kerja Rendah 142
- Untuk Karyawan Mismatch Kemampuan Kerja Tinggi 142
HI- 2. Pedoman Wawancara ( berstruktur )
- Untuk Karyawan Mismatch Kemampuan Kerja Rendah 143
- Untuk Karyawan Mismatch Kemampuan Kerja Tinggi 143
HI-3. Pedoman Wawancara
- Untuk Direksi/Kepala Pabrik ( Tarumatex ) 148 - Untuk Manager Plant Enginering ( Tarumatex) 149 - Untuk Human Resources Development ( Tarumatex ), 149
HJ-4. Pedoman Wawancara "
- Untuk Direksi Sumber Daya Manusia ( Salim Textiel ) .... 150
- Untuk Staf Direksi (Salim Textiel ) 150
- Untuk Training Manager Human Resources Development
( Salim Textiel) 151
UJ- 5 Pedoman Wawancara
- Untuk Koordinator TAS unit pelayanan BLK/KLK Bandung 151
- Untuk Kepala B.P.P.D. Propinsi Jabar 152 UJ- 6. Daftar Karyawan Plant Enginering PT. Tarumatex 153
IJJ-7. Lembaran Penilaian Karya Karyawan 155
HI- 8. Rekap Penilaian Prestasi karyawan 157
EI- 9. Latar Belakang Pendidikan Karyawan PE. PT Tarumatex 162
PV-1. Bagian Plant Enginering 180
TV- 2 Latar belakang pendidikan dan hasil penilaian kary PE 181
rV-3 Hasil Wawancara 182
IV-4 Subagian Bengkel 186
Gambar TT .
t i ai t. i.- Halarnan
1-1.
Alur Penelitian
2i
n - 1. Hubungan Kehidupan, Kualitas SDM dan Pendidikan
Nasio-nal
35
H-2. " Link &Match "Proses dan Hasil Pendidikan
38
n-3. '-' Link &Match "Pendidikan dan Dunia Kerja
39
H-4. Jenis Tenaga Kerja
"
48
H-5. Potensi Sumber Daya Kerja Manusia
50
n- 6 Persaingan Ketat dalam Mengisi Lowongan Kerja ...
53
H- 7. Hubungan antara Misi, Tujuan dan Bentuk-bentuk Rencana
lain dalam Organisasi
57
H-8. Berbagai Sumber Penawaran Personalia
*
59
n-9. Experiencial Learning Cycle
64
11-10. Fungsi Penyusunan Personalia
72
11-11. Nilai Tambah Proses Produktivitas
77
H-12. Gambar Rangkaian Kesatuan antara Pelatihan dan Pendidik
an Edwin BFlippo
108
n-13. Struktur Organisasi BLK
114
H-14. Struktur Organisasi KLK
...'...
115
n -15. Skema Kegiatan Jasa Pelayanan TAS
116
H- 16. Kiat untuk Memiliki Teknisi yang Handal
...'...
125
n-17. PolaPemagangan
.".
_
13^
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Perjalanan pembangunan nasional kita, akhir-akhir ini temyata
disertai oleh munculnya kesadaran pentingnya kemampuan dan kekuatan
sendiri. Hal ini secara formal dinyatakan dalam GBHN 1993 sebagai berikut:
" Pembangunan Jangka Panjang 25 Tahun Kedua merupakan masa
Kebangkitan Nasional Kedua bagi bangsa Indonesia yang tumbuh
dan berkembang dengan semakin mengandalkan pada kemampuan
dan kekuatan sendiri serta semakin menggeloranya semangat
kebangsaan untuk membangun bangsa Indonesia dalam upaya
mewujudkan kehidupan yang sejajar dan sederajat dengan bangsa
lain yangtelah maju ".
Guna menunjang Pembangunan Jangka Panjang Tahap Kedua ( PJPT.2 ) maka
secara politis perhatian terhadap pembangunan manusia Indonesia menjadi
semakin tinggi. Kita bertekad untuk meningkatkan kemampuan dan kekuatan
diri dengan cara meningkatkan mutu Sumber Daya Manusia ( SDM ) kita
sendiri.
Mendikbud Wardiman Djojonegoro mengatakan " Kemajuan suatu
bangsa tidak hanya ditentukan Sumber Daya Alam ( SDA ) yang melimpah,
tapi juga oleh kualitas SDM. Mengapa Jepang dan Jerman yang sempat kalah
perang, kini bisa menjadi negara maju, padahai mereka tidak memiliki SDA
mahasiswa STSJPGarut ).
Indonesia, Malaysia dan Thailand sekarang sudah cukup maju, dan
telah menjadi anak macan Asia yang akan menyusul induknya si macan Asia
yaitu Jepang, Korea, Taiwan, Hongkong, dan Singapura. Negara-negara
tersebut terakhir kesemuanya ini maju lebih pesat disebabkan karena
penduduknya menguasai dan terus mengembangkan tehnologi dan Jptek. Untuk
bisa bersaing dipasar bebas diera globalisasi nanti, satu-satunya cara bagi
Indonesia harus mampu meningkatkan kualitas SDM.
Kita akui bahwa Indonesia memang terlambat dalam menyiapkan semuanya
itu. Hampir 24 tahun dari periode awal kemerdekaan kita masih bergelut
dengan kurang pangan, impor beras, kurang jalan, kurang sarana dan kurang
sekolah. Setelah tahun 1969 Indonesia baru bisa membangun secara
berenca-na. Padatahun 1984 yaitu 39 tahun setelah merdeka, baru kitamencanangkan
Wajib Belajar enam tahun. Untuk itu Mendikbud mengingatkan kalangan
perguruan tinggi agar mampu mengantisipasi setiap perkembangan yang ada
dilingkungannya. dengan melakukan program LINK A MATCH. Lembaga
Pendidikan harus dapat melihat apa yang dibutuhkan kalangan dunia usaha
serta kalangan pendidikan harus bisa menyesuaikan diri dengan tuntutan
Konsep link and matchumumnya dilihat sebagai keselarasan antara
pendidikan dengan dunia kerja, menurut Prof. Dr. M. Fakry Gaffar. M.Ed
pengertian ini terialu sempit, esensinya, pendidikan harus link and match
dengan fenomena perubahan dan kehidupan sosial masyarakat yang terus
bergerak. Dunia kerja hanya sebagian kecil dari kehidupan masyarakat
Sasaran pendidikan, bukanlah untuk mencari kerja, tapi bagaimana kita
meletakan dasar-dasar agar si terdidik mampu secara kreatif mengisi
kehidupan sosial. ( Teropong. Pikiran Rakyat, 30 Desember 1996 ).
Sedangkan menurut Umar Kayam dalam Kompas 31 desember 1996
mengatakan link and match yang diterjemahkan dengan keterkaitan dan
kesepadanan seyogyanya dibaca dalam orientasi kesemestaan pendidikan dan
pengajaran. Masyarakat adalah satu keseluruhan yang disangga oleh berbagai
keterkaitan. misalnya budaya, infrastruktur ekonomi, perdagangan dan
bfrokrasi pemerintah.
Sedangkan mislink dan mismatch menurut Ki Supiryoko dalam Pikiran Rakyat
tanggal 19 oktober 1996, belum mempunyai kesepadanan dan keterkaitan,
disini misalnya antara produk perguruan tinggi yaitu lulusan dan hasil
penelitian belum mempunyai kesepadanan dan keterkaitan yang kuat dengan
maret 1997 adalah " Ada hubungan antara guru dan kepala sekolah dengan
para pengusaha untuk melihat apa yang diperiukan oleh industri, lalu
menerapkan kebutuhan industri di sekolah ". Jadi adalah keliru anggapan yang
menilai konsep link and match yang diterapkan Dekdikbud gagal karena hanya
melihat masih tinggjnya angka pengangguran. Perlu adanya keterkaitan
penyelenggaraan pendidikan antara pemerintah dan swasta demi untuk
meningkatkan kualitas SDM Indonesia.
Didalam konvensi nasional Sekolah Dasar 1997 di Semarang. Ali
Mustafe Trajutisna dari Pusat Peran Masyarakat mensinyalir bahwa
keberadaan Undang-undang ( UU ) Nomor 2 Tahun 1989 tentang Sistem
Pendidikan Nasional dinilai kurang mengantisipasi peikembangan global.Yang
diantisipasi baru semangat humanisme dari peikembangan global, sedangkan
globalisme yang lebih mengarah pada gjobalisasi ekonomi belum
dipertimbangom. Bahkan didalam kurikulum 1994, yang merupakan produk
terbaru acuan kegiatan pendidikan dilapangan, dilihat dari kaitannya dengan
isu global muatannya dinilai sudah jauh ketinggalan. Di Filipina atau Australia
mereka sudah bicara muatan
global, sedangkan kita masih ribut tentang
Berbicara tentang SDM, tidak bisa hanya dari satu sisi. Untuk
memperbaikinya sangat banyak aspek yang mempengaruhinya, baik dari segi
jasmani maupun rohani, termasuk sistem yang mengelola keberadaanrrya.
World Development Report 1995, dalam tulisamrya yang berjudul " Workers
in an intergrating World ." Mengulas antara lain mengenai implikasi-implikasi
dari liberalisasi perekonomian global terhadap nasib kaum pekerja dinegara
berkembang dan maju, mengalami kecenderungan yang sama, yakni makin
kuatnya kompetisi disetiap sektor dan ini, sejalan dengan makin terbukanya
akses informasi dan pasar kerja, Adapun kesimpulannya hanya satu, pekaja
terampU makin banyak dibutuhkan aanpnfesfanahme makin mengemuka
( menguat kepermukaan).
Adadua modal pokok dan penting pada negara-negara yang sedang
berkembang atau Dunia Ketiga yaitu SDA yang potensial dan masih
terpendam serta SDM berupa penduduk yang jumlahnya besar. Untuk
memanfaatkan faktor-faktor penting diatas dalam pembangunan diperlukan
modal dan tehnologi, yang umumnya dimiliki oleh negara-negara maju. Agar
dapat memanfaatkan dengan efektif dan efisien SDM diperlukan suatu
pengelolaan yang tepat.
Manajemen SDM sangat ditentukan oleh sifat SDM itu sendiri yang selalu
absolut-tersedia dengan tingkat perkembangan ekonomi diperlukan manajemen SDM
yang tepat pada tingkat nasional.
Manajemen SDM pada tingkat nasional bertujuan untuk mengintergrasikan
SDM kedalam pembangunan sehingga terjadi penggunaan SDM yang rasional
dengan kesempatan kerja yang penuh ( full employment)
Fenomena pengangguran tenaga terdidik merupakan paradoks
dalam sistem pendidikan Indonesia, mi terjadi karena disatu sisi banyak sekali
bidang usaha yang memerlukan tenaga kerja terdidik tetapi disisi lain banyak
sekali tenaga terdidik yang menganggur. Hal ini dinyatakan pengamat
pendidikan Bapak Didik.J.Rachbini dalam seminar Manajemen Pendidikan
Tinggi Antisipasi tahun 2020 di Jakarta. Rabu 27 Nopember 1996.
Pendidikan di Indonesia secara kolektif kurang memberi tanggapan terhadap
tuntutan kebutuhan pembangunan ekonomi dan industrialisasi yang makin
menuntut keahlian para tehnokrat dan iknuwan yang dihasilkan. Akibatnya
tehnokrat dan ilmuwan asing masih terus berdatangan kepasar kerja Indonesia
Pendidikan di Indonesia belum berhasil menciptakan sistem pendidikan yang
sesuai dengan tuntutan kerja dan tuntutan pembangunan sosial ekonomi secara
keseluruhan. Pendidikan di Indonesia selama ini mengalami mismatch atau
pendidikan Unggi mayoritas datang dari bidang-bidang yang tidak diperlukan
sehingga ada surplus yang berakibat langsung pada pengangguran tenaga
terdidik.
Suksesnya penerapan konsep link and match pada/ oleh suatu
lembaga pendidikan bisa dilihat dari dua produk perguruan tinggi yaitu
lulusan dan hasil penelitiarmya. Bila kedua produk tersebut mempunyai
kesepadanan dan keterkaitan yang kuat dengan kebutuhan dunia kerja/ industri
maka dikatakan link and match-nya bagus. Begitu pula sebaliknya.
Ki Supriyoko dalam Harian Umum Pikiran Rakyat tanggal 19 Oktober 1996
menyoroti hasil-hasil penelitian dari perguruan tinggi sebagai berikut :
a. Penelitian yang dilakukan oleh kaum akademis di lembaga pendidikan ting
gi temyata mislink and mismatch dengan kebutuhan kerja/ industri.
b. Dinegara-negara maju pimpinan perusahaan/ industri sangat menghargai
pe-nelitian kaum akademis perguruan tinggi yang bisa membantu pengembang
anusahanya.
c. Kalangan perguruan tinggi kita belum mempunyai budaya untuk
menghasil-kan penelitian yang link dan match dengan dunia kerja/industri.
d. Apabila ada penelitian walaupun dalam jumlah yang relatif sedikit, temya
ta nasi! penelitianrrya mempunyai link and match buat dunia kerja/industri,
apakah dunia industri tersebut mau memanfaatkanrrya ?
Jawaban atas pertanyaan terachir tersebut sangat penting. Untuk itu perlu
di-kembangkan kegiatan penelitian yang cermat dan dapat dipercaya.
Untuk lahir jawaban yang baik dan tepat diperlukan mata rantai yang lain yang
tujuannya mengolah atau mengembangkan hasil-hasil penelitian di perguruan
tinggi atau Lembaga Pelatihan Swasta agar siap untuk dikembangkan pada
skala industri.
Menurut IMD ( Institute for Management Development ), dalam
laporan penelitiannya dengan judul " World Competitiveness Report 1996 "
terjadi penurunan kualitas SDM dari 44 ke 45, meskipun perjalanan
Pembangunan Nasional kita akhir-akhir ini justru lebih dikonsentrasikan pada
upaya peningkatan kualitas SDM. Dalam menghadapi hal ini kita perlu kritis
dankorektif.
Menurut Ki Supriyoko dalam Pikiran Rakyat tgl 7 Juni 1996 dalam tulisannya
yang berjudul: " Benaikah Kualitas SDM Kita Menurun " ada bidang-bidang
pembangunan di negara kita yang perlu dibanggakan misalnya:
a. Dibidang ekonomi, dengan pertumbuhan ekonomi yang cukup kencang te
lah mendudukan Indonesia pada kelompok delapan negara ajaib ( miracle
countries ). Hal tersebut tentunya tidak dapat dicapai tanpa adanya pe
ningkatan kualitas SDM kita.
b. Dibidang tehnologi, dengan meluncumya kapal laut Palindo 500-1 serta
pesawat terbang Gatutkoco N-250yang dibuat oleh putra-putra bangsa
Indonesia.
c. Dibidang demografis, angka harapan hidup (life expectation ), telah
me-ningkat dari 60 menjadi 64 dalam tempo sepuluh tahun, begftu pula angka
kelahiran ( Total Fertility Rate. ) dari 5,61 ( 1970 ) menjadi 2,85 (1994 )
d. Dalam bidang pendidikan,dengan ditempilkannya momentum Wajib
Bela-jar Pendidikan Dasar (WBPD) yang terbukti telah mampu mengentaskan,
Meskipun hasilnya masih jauh dari optimal tetapi kualitas SDM kita
sesungguhnya telah berhasil ditingkatkan dari waktu kewaktu. Kurang
efektimya pembinaan SDM sebagian disebabkan oleh terjadinya mismatch
dan mislink pada dunia pendidikan hingga melahirkan angka pengangguran
terdidik yang cukup besar. Untuk mengurangi terjadinya hal ini kita perlu
mencermati apa yang amat dibutuhkan oleh angkatan kerja didalam era
globalisasi ini yaitu:
a. Meningkatnya tuntutan jasa-jasa bersama-sama dengan investasi tingkat
tinggi dalam pendidikan, pelatihan, mesin-mesin dan infrastruktur.
Pendidikan dan Pelatihan akan dapat meningkatkan kemampuan pekerja un
tuk menjalankan tugasnya dengan baik,memproses dan menggunakan infor
masi serta mengadaptasi tehnologi baru.
b. Pemetaan mengenai peluang kerja dhvilayahnya.
c. Begitu pula yang tak kalah pentingadalahmodal untuk usaha.
Dalam GBHN 1988 ditegaskan bahwa pembangunan ketenaga
kerjaan sebagai bagian dari upaya pengembangan SDM diarahkan pada
peningkatan harkat, martabat dan kemampuan manusia serta kepercayaan
Pembangunan ketenagakerjaan merupakan upaya yang sifatnya menyeturuh,
disemua sektor dan daerak, dan ditujukan pada pertuasan lapangan kerja, peningkatan mutu dan kemampuan serta perUndungan tenaga kerja.
Dalam penegasan GBHN 1988 dinyatakan bahwa upaya
pengembangan SDM diarahkan pada :
a. Peningkatan mutu, yaitu mutu dari SDM.
b. Membina & mengembangkan tenaga kerja sesuai kebutuhan pembangunan.
c. Mengadakan Pendidikan dan Latihan kerja.
Dalam penegasan GBHN 1988 dikernukakan bahwa masih banyak faktor yang
harus diatasi, antara lain:
a. Tingkat pendidikan rendah. Menurut PM Hatari bahwa keadaan pendidikan
Tenaga Kerja di Indonesia sedemikian buruk yaitu 87,5% pendidikan
di-sektor pertanian berpendidikan Sekolah Dasar, didi-sektor Industri 92,2 %,
dandisektor pertambangan 87,2 %.
b. Struktur pendidikan tidak sesuai dengan permintaan dalam bidang-bidang
tertentu.
c. Partisipasi swasta dalam bidang pelatihan belum memadai.
11
Tabel I - 1.
DISTRIBUSI STRUKTUR PEKERJA MENURUT KELOMPOK
JABATAN AKHIR PELITA V - 1998 (DALAM PERSEN)
Kelompok
Jabatan
Akhir PelitaV
1994 1995 1996 1997 1998
Mnjm Puncak Mnjm Menengah
Operator
Tnga tak terampil
3,34 1,20 12,15 83,31 3,45 1,47 12,36 82,72 3,47 1,74 12,56 82,23 3,49 2,01 12,77 81,73 3,51 2,28 12,97 81,24 3,55 2,83 13,38 80,24
jumlah 100.00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sumber: Perencanaan Tenaga Kerja Nasional (PTKN) Depnaker 1995.
Tabel 1-2
PERKIRAAN ANGKATAN KERJA MENURUT
PENDIDIKAN PADA PJP II (JUTA ORANG)
Tingkat Akhir Akhir Akhir Akhir Akhir
Pendidikan RptVI RptVJI RptVUI Rptrx RptX
SEKOLAH DASAR 56,1 52,3 46,3 33,9 20,3
<%) (61,4) (49,7) (38,7) (25,3) (13,7)
SMTP 12,9 16,3 22,7 33,3 41,8
<%) (14,1) (15,5) (19,0) (24,9) (28,3)
SMTA 16,4 26,0 34,5 41,6 52,3
<%) (17,9) (24,7) (28,8) (31,1) (35,4)
AKADEMI/DIPLOMA 3,4 6,4 9,9 15,3 20,3
<%) (3,7) (6,1) (8,3) (11,4) (13,7)
UNIVERSITAS 2,6 4,2 6,3 9,8 13,2
(%) (2,8) (4,0) (5,3) (7,3) (8,9)
JUMLAH 91,4 105,2 119,7 133,9 147,9
(%) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00)
Keterangan: Rpt = repellta
Salah satu faktor yang menyebabkan terjadinya pengangguran
besar-besaran antara lain karena terjadinya peningkatan angkatan kerja untuk
kelompok berpendidikan yang relatif lebih cepat dari pertambahan lapangan
kerja. Adanya ketimpangan antara daya serap dengan output pendidikan ini
maka terjadilah daftar antrean pencari kerja yang semakin panjang.
Berdasarkan catatan Depdikbud, setiap tahunnya dihasilkan luhisan Perguruan
Tinggi ( PT ) sebanyak 200.000 orang, sementara yang terserap didunia kerja
hanya berjumlah 60%. Ini berarti setiap tahunnya terdapat 80.000 luhisan PT
yang menganggur.
Tabel 1-3
TINGKAT PENGANGGURAN
MENURUT TINGKAT PENDIDIKAN
(DALAM PERSEN)
SENSUS
PENDUDUK
Tdk tamat
SD
Tamat SD
Tamat SLTP
Tamat
SLTA PT
tahun 1980 1,31 1,79 2,84 4,12 1,77
tahun 1990 1,32 2,58 5,12 9,33 6,70
Sakemas thn 1994 0,78 2,42 6,29 14,36 12,27
Dari data diatas menunjukan bahwa pengangguran lulusan pendi
dikan tinggi, dan SLTA, baik dari persentase maupun angka absolut, sudah
13
Menurut Payaman, ada kecenderungan angkatan kerja terdidik
menggantung-kan pada sektor kerja formal, sedangmenggantung-kan angkatan kurang terdidik amenggantung-kan
cende-rung beralih pada sektor non formal bila tidak bisa ditampung pada sektor
formal. Akibatnya angka penggangguran lapisan terdidik lebih besar
diban-dingkan angkatan kerja yang berpendidikan lebih rendah.
Adanya kecenderungan lulusan PT mencari pekerjaan disektor formal dan
sangat tergantung pada lapangan kerja yang tersedia, hal ini menurut Menteri
Tenaga Kerja Abdul Latief terlihat dalam angka-angka dibawah ini:
Tabel 1-4
HUBUNGAN LULUSAN P.T & LAPANGAN KERJA.
LULUSAN
PERGURUAN TINGGI
LAPANGAN KERJA YG TERSEDIA
TAHUN 1994
TAHUN 1995
217.180 orang
218.473 orang
75.470 orang
80.120 orang
Pengangguran perguruan tinggi ini merupakan pemborosan, baik pemborosan
dana maupun pemborosan tenaga terdidik. Yang dirugikan bukan hanya peme
rintah atau kehiarga bersangkutan, tetapi juga masyarakat pada umumnya.
Untuk mengatasi hal-hal tersebut diatas maka menurut Dr. Paya
a. Perlu diadakan pelatihan ketrampilan, ha! ini disebabkan lulusan perguruan
tinggi yang mengganggur lebih banyak terjadi pada lulusan program studi
ilmu-ilmu sosial, berarti adanya ketidak sesuaian antara lulusan perguruan
tinggi dengan kebutuhan pasar kerja. Untuk itu perlu diadakan pelatihan
ketrampilan meski disatu segi merupakan pemborosan, namun akan lebih
baik dilakukan daripada banyak lulusan pendidikan tinggi menganggur.
b. Perlu adanya informasi kepada masyarakat, agar tidak perlu memaksakan
anaknya meneruskan studi sampai jenjang sarjana tetapi memilih
program-program profesional yang dibutuhkan masyarakat, meski pendidikan
meru-pa kan hak asasi sehingga pemerintah tidak boleh membatasinya
c. Mendidik mahasiswa dalam bidang kewiraswastaan, selain itu juga
dibe-kali dana usaha.
( Sumber: Kompas 1996, Jakarta 5/11).
Menurut Ditjen Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas Tenaga Kerja
Depar-temen Tenaga Kerja ( Binalattas) A. Sangaji Rachman, kendala yang dihadapi
dalam meningkatkan SDM muncul disebabkan hal-hal sebagai berikut:
a. Program yang dilaksanakan oleh Balai Latihan Kerja (BLK) belum menga
cu kepada pelatihan yang sesuai dengan pasar kerja, baikjumlah mau
pun mutunya.
b. Pelatihan Ketrampilan masihbersifat ketrampilan dasar yangrelatif sing
les! dan belum sepenuhnya membentuk sikap kerja yang dibutuhkan di
dunia nyata.
c. Program-program yang diberikan masih mengacu pada Standar Kualtfikasi
Ketrampilan (SKK)yang menurut masing-masing bidang kejuruandan
tingkatan, serta masih lemahnya akreditasi bagi lembaga penyelenggaraan
pelatihan.
d. Organisasi profesi kerja yang medukung tersusunnya SKK dan uji
ketram-ketrampilan belum berkembang. Ditambah lagi masih terbatasnya informa
si yang berkaitan dengan pelatihan yang dapat dimanfaatkan untuk
penyu-sunan perencanaan pelatihan yang dibutuhkan pasar kerja.
e. Masih belum dapat memenuhi kebutuhan secara regional. Dalam
pelaksa-naan pelatihan keterampilan yang dilaksanakan olehBLK.
f. Rendahnya kemampuan teknis instruktur, jika dibandingkan dengan
per-kembangan tehnologi yang selalu berubah pesat. Dan belum ada rencana
yang teratur untuk memberi kesempatan bagi instruktur untuk mencari pe
i t
g. Pelaksanaan keterampilan bagi tenaga kerja diindustri keciL rumah tangga
dan sektor informal belum memiliki modul-modul atau paket pelatihan
yang disusun berdasarkan penilaian kebutuhan pelatihan.
h. Pelaksanaan pelatihan yang tunpang tmdih yang diberikan kepada
pengu-saha kecil dan sektor informal olehberbagai instansi.
Untuk mengatasi ketimpangan dan kendala-kendala tersebut
diatas maka Depnaker mengajak pihak konsumen tenaga kerja, jakni dunia
usaha dan industri untuk teriibat atau memanfaatkan program pemagangan
yang diperkenalkan oleh Ditjen Binalattas.
Program pemagangan ini mempunyai sasaran sebagai berikut:
a. Menyediakan tenaga terampil bagi kepentingan industri dimasa yang akan
datang.
b. Memberikan ketrampilan yang memadai bagi lulusan sekolah atau putus
sekolah ( SLTA/mahasiswa ), dan pencari kerja yang akan mendapatkan
gaji atau penghasilan yang memadai.
Unsur-unsur yang terkait adalah Ditjen Binalattas melalui
Direk-torat Bina Pemagangan melibatkan unsur-unsur lembaga pelatihan dan pihak
industri sebagai pemakai, dengan tugas utama mempromosikan BLK/KLK
agar lebih dikenal oleh kalangan industri. Kegiatannya termasuk rnelayani
industri dalam mengorganisir suatu latihan, khususnya untuk berbagai
pemerintah Republik Federal Jerman dalam pendidikan dan latihan kejuruan
dalam wadah" The Vocational Training Promotion Unit ( VTPU)"
Disamping hal hal yang telah diuraikan dimuka, juga muncul gejala
semakin derasnya Tenaga Kerja Asing ( TKA ) yang datang bersama-sama
dengan penanaman modal asing di Indonesia. Balas jasa yang harus
dibayarkan kepada TKA itu hampir 4,5 kali dari pada dana yang ditransfer
Tenaga Kerja Indonesia ( TKI ) yang masuk ke Indonesia. Sedangkan jumlah
TKI yang kita ekspor hampir 20 x lipat dari TKA yang diimpor. Dana yang
ditransfer TKI masuk ke Indonesia hanya sekitar 600 sampai 700 juta dollar
AS, sementara dana yang lari keluar untuk membayar TKA hampir 3 milyar
dollar. Oleh karena itu apabila kita tidak dapat meningkatkan mutu SDM kita,
maka makin lama dana yang harus kita kuras keluar untuk membayar balas
jasa TKA makin banyak.
Dilihat dari kualitas dan kuantitas jumlah manajer di Indonesia untuk tahun
1997, Yaitu manajemen Puncak 3,51%, Manajemen Menengah 2,28% dari
seturuh tenaga kerja kita. Itupun terdiri dari bermacam-macam pendidikan,
sedangkan untuk 10 tahun kemudian diperkirakan peningkatannya sebesar 5 x,
mi berarti 80% dari para manajer kita itu pengalamannya belum lama. Berarti
17
Peta kemampuan Tehnologi, dan juga peta kemampuan SDM,
sampai sekarang kita masih belum punya. Ini sangat berbeda dengan Jepang
dan Korea. Kedua negara ini memahami dengan persis kemampuan
tehnologinya dan kemampuan SDM nya. Dengan dasar pemahaman tersebut
mereka lebih baik memproduksi komponen pesawat terbang daripada
memproduksi pesawat terbang.
Salah satu altematif untuk mempercepat transfer of Tehnologi,
diperlukan undang-undang dimana suatu perusahaan yang memiliki jumlah
karyawan tertentu, diharuskan untuk secara kontinu, melakukan pelatihan bagi
karyawannya. Biaya pelatihan diambilkan dari dana total pengehiaran untuk
upah dan gaji TKA tersebut, sama seperti yang dilakukan oleh Taiwan dan
Korea.
Perusahaaan Tekstile di Indonesia umumnya mempunyai struktur
Sumber Daya Manusia sebagai berikut:
-PadatKarya.
- Kebanyakan wanita.
- Status harian/ borongan.
- Pendidikan Formal dan keterampilan rendah
- Produktivitas rendah.
pemerintah.
- Organisasi gemuk dan pengawasan berlapis-lapis - Program pelatihan ketrampilan kurang memadai. P.T. Tarumatex merupakan kelompok usaha dari Salim GROUP
yang bergerak dalam bidang Industri tekstile terpadu dengan kegiatan antara
lain: - Pertenunan (Weaving)- Pencelupan ( Dyieng ) -Penyempumaan (Finishing) - Pencetakan ( Printing )
Masalah-masalah dibidang SDM yang dihadapi adalah sebagai berikut: - Kelangkaan tenagaterampil yang cocok dengan kebutuhan. - Program regenerasi untuk posisi-posisi kunci sangat sunt.
- Tenaga yang qualified tidak murah.
Mengingat hal-hal tersebut diatas maka dalam menangani SDM, PT
Tarumatex mempunyai policy/ kebijakan sebagai berikut:
a. Karyawan merupakan mitra usaha dan asset perusahaanyang sangat pen
ting
19
yang cukup besar melalui program-program pelatihan.
c. Fasilitas kesejahteraan karyawan juga memperoleh perhatian yang tinggi.
d. Pengelolaan perusahaan dilakukan oleh tenaga-tenaga profesional melalui
struktur organisasi modern.
e. Dalam mengantipasi kenaikan upah karyawan (UMR ) dimasa mendatang
telah ditetapkan policy/kebijakan perampingan organisasi denganmemakai
tenaga - tenaga yang qualified.
Tindakan-tindakan antisipasinya dilakukan dalam bentuk : - Pengembangan SDM yang sudah ada
- Program Magang dan Management Training - Restrukturisasi peralatan produksi.
Dalam rangka Pengembangan SDM pada umumnya, dan khususnya
yang ada di PT.Tanimatex maka penulis bemiat melaksanakan penelitian
dengan judul:
" Analisis faktor-fektor yang menimbulkan mismatch kerja pada Bagian Plant Enginering, dalam rangka mencari bentuk Lembaga Pelatihanyang
Dari gambaran yang telah dikemukakan diatas, dapat dirangkumkan
serta disimpuikan sebagai berikut:
a. Dihadapi masalah rendahnya kualitas SDM.
Dunia pendidikan nasional kita dari tahun ketahun dibuat sibuk dengan
berbagai upaya mewujudkan SDM Indonesia yang berkualitas, yang
diha-rapkan siap mandiri atau siap menjawab tantangan pasarkerja, serta mam
pu menghadapi persaingan dalam era pasar bebas kelak.
b. Pembangunan SDM yang kurang efektif.
Terjadinya mismatch dan mislink pada dunia pendidikan melahirkan ang
ka pengangguran terdidik yang cukupbesar. Fenomena pengangguran,
lebih-lebfli untuk tenaga terdidik merupakan paradoksal dalam sistem
pendidikan di Indonesia. Disatu sisi banyak sekali bidangusaha yang
memerlukan tenaga kerja terdidik tetapi disisi lain banyak sekali tenaga
terdidik yangmenganggur. Ini berarti pemerintah belum berhasil mencipta
kan sistem pendidikan yang sesuai dengan tuntutan kerja dan tututan pem
bangunan sosial ekonomi secara keseluruhanu
c. Kesenjangan output dari pasar kerja.
Jumlah pencari kerja di Indonesia meningkat dari tahun ketahun, namun
sayangnya laju peningkatan ini tidak diikuti peningkatan Sumber Daya Te
21
industri. Pasokan tenaga kerja terampil untuk sektor industri tetap langka.
d. Adanya berbagai kendala.
Antara lain adanya kecenderungan lulusan perguruan tinggi mencari pe-kerjaaan di sektor formal dan tergantung pada lapangan pekerjaan yang sudahtersedia. Kendala yang lain adalahprogram yang dilaksanakan oleh BLK belum mengacu kepada pelatihan yang sesuai dengan pasar kerja baik jumlahmaupun mutunya, untuk itu Depnaker mengajak pihak konsu
men tenaga kerja, jakni dunia usaha dan industri untuk teriibat membuka
peluang dikernbangkaimya program pemagangan.
B. Perumusan Masalah.
Berdasarkan latar belakang dan seperti telah dikemikakan maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut:
Faktor-faktor apakahyang mentmbulkan mistmatch kerja pada
bagian Plant Enginering ? Bagaimana cam untuk mengatasi ketidak
coeokan pengetahuan dan ketrampuan karyawan dengan tuntutan
pekerjaannya f Bagaimana bentuk Lembaga Pelatihan yang mungkin
Dari perumusan masalah tersebut, penulis jabarkan lagi menjadi
beberapa pertanyaan penelitian sebagai berikut:
a. Bagaimana kondisi personil Bagian Plant Enginering di PT.Tarumatex Ban
dung ini dilihat dari segi kemampuan kerjanya dibandingkan dengan kemam
puan kerja standard yang dituntut baik standard waktu, standard prestasi
maupun standardkualitas ?
b. Kesenjangan antara kemampuan kerja nyata dengan kemampuan kerja stan
dard yang dituntut yang terjadi baik standard waktu, standard prestasi mau
pun standard kualitas?
c. Faktor-faktor apakah yang menyebabkan mismatch kerja pada bagian terse
but diatas ?
d. Langkah- langkah apa yang sebaiknya ditempuh untuk mengatasi
kesenjang-dan mismatch kerja serta hambatan-hambatan apa yang mungkin terjadi ?
e. Bagaimana bentuk Lembaga dan Program Pelatihan yang harus dikembang
kan guna meminimalkan kesenjangan tersebut diatas ?
f. Membandingkan antara yang sudah ada dengan yang perlu diadakan.
g. Bagaimana proses penyusunan personalia PT. Tarumatex baik dilihat dalam
1. Alur Penelitian.
Gambar I -1.
Perencanaan SDM Recruitment &Seleksi
I
Proses Penyusunan Personalia Lingkungan ekstemal . Lingkungan internalKemampuan
kerja nyata
X
Latlhan &
Pengembangan
x
} Mismatch
Kemampuan kerja standard standard waktu standard prestasi standard kualitas Macam program pelatihan PL Managerial PI. Operasional
PI. ditempat kerja
Sekolah Vestibule Program Magang Kursus.kursus khusus 1 23 Pembertan kompensasi Identiflkasl kesenjangan + z pemilahan kebutuhan pelatihan Bentuk Lembaga pelatihan L. Pemerintah BLK/KLK L. Swasta dibandingkan
tara yang sudah
ada dengan yang
perlu diadakan
I
2. Bahasan .
Penyusunan personalia/ staffing process adalah fungsi manajemen yang merupakan serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat, posisi-posisi yang tepat, dan waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua lingkungan, lingkungan ekstemal meliputi seluruh faktor di luar organisasi, dan Lingkungan internal yang terdiri dari unsur-unsur didalam organisasi. Adapun tahapan-tahapannya adalah sebagai berikut:
a. Perencanaan SDM disini meliputi:
• Penentuan tujuan dan rencana-rencana organisasi. • Analisis Pekerjaan ( Job analisis ).
• Job description/ uraian pekerjaan. • Spesifikasi jabatan/ Job specifications.
• Penentuan kebutuhan personalia.
• Penetapan program kegiatan.
• Pengembangan sumber-sumber Penawaran Personalia baik ekstemal maupun
internal.
b. Merekrut dan Menyeleksi karyawan.
c. Latihan dan Pengembangan karyawan.
25
Dengan
melalui
tahapan-tahapan
tersebut
diatas,
diharapkan
akan
mendapatkan karyawan yang mempunyai kemampuan kerja sesuai dengan
standard yang diinginkan, baik itu standard waktu, standard prestasi maupun
standard kualitas. Tapi pada kenyataan/ umumnya kemampuan karyawan yang
diperoleh mismatch dengan yang diinginkan. Ini perlu kita identifikasi satu
persatu, sehingga jelas tergambar kesenjangan yang ada. Dari identifikasi
kesenjangan yang ada perlu diadakan suatu pemilahan kebutuhan pelatihan
sehingga kesenjangan kemampuan yang ada dapat diminimalkan dengan suatu
pelatihan tertentu. Seorang perencana pelatihan bertugas melakukan identifi
kasi kebutuhan pelatihan, analisa kebutuhan pelatihan, penetapan jenis jabatan
dan penetapan program pelatihan sehingga didapat bentuk Lembaga Pelatihan,
dan macam Program Pelatihan yang sesuai. Tentunya perlu terlebih dahulu
membandingkan dengan Lembaga-lembaga Pelatihan yang sudah ada baik
yang diadakan pemerintah atau swasta , misalnya BLK/KLK yang diadakan
pemerintah atau Vocational training yang diadakan Swasta. Perlu juga
diketahui
Program Pelatihan yang
sudah umum dilakukan.
Dengan
membandingkan antara yang sudah ada dan yang perlu diadakan maka didapat
Lembaga Pelatihan dan Macam Program Pelatihan yang dapat menghasilkan
tenaga kerja yang kemampuannya match dengan kemampuan kerja yang
C. Tujuan Penelitian.
1. Tujuan Umum.
Yang ingin dicapai dalam penelitian tentang Analisis faktor-faktor
yang dapat menimbulkan mistmatch kerja pada Bagian Plant Enginering di
P.T.Tarumatex Bandungadalah:
a. Mengurangi masalah ketenaga kerjaan kita, terutama dalam hal mengatasi
kekurangan tenaga terampil
b. Meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia Indonesia untuk bisa
bersa-ing dipasar bebas diera globalisasi nanti..
c. Mencari Bentuk Lembaga Pelatihan yang untuk meminimalkan mistmatch
kerja yang terjadi dibagian tersebut diatas.
2. Tujuan Khusus
a. Untuk Mengumpulkan data dari Bagian Plant Enginering P.T.Tarumatex
Bandung yang berhubungan dengan Faktor-faktor yang menyebabkan mis
match kerja.
27
D. Kegunaan Penelitian.
1. Secara Teoritis.
Memperdalam kajiantentang Sumber Daya Manusia dengan segala
aspeknya dan juga sebagai upaya untuk memperkaya khazanah studi
Administrasi Pendidikan. Hasil penelitian ini dapat pula dijadikan bahan
kajian lebih lanjut bagi para peneliti, para mahasiswa ataupun para sarjana
administrasi pendidikan.
2. Secara Praktis.
Menambah wawasan penulis tentang Sumber Daya Manusia, dan
bentuk-bentuk Lembaga PelatihaL Disamping itu hasil penelitian diharapkan
menjadi suatu masukan bagi dunia industri maupun administrator tenaga kerja,
guna mengembangkan program-program pendidikan/pelatihan demi meningkat
kan kualitas Sumber Daya Manusia Indonesia., begitu juga diharapkan dapat
BABUL
PROSEDUR PENELITIAN
A Rancangan Penelitian.
1. Metode Penelitian:
Penelitian ini dilakukan untuk mengungkapan gambaran hubungan
mismatch proses penyusunan personalia, dengan kemampuan kerja nyata dan
pengaruh peranan pelatihan. Diungkapkan dengan menggunakan pendekatan
kualitatif. Pendekatan kualitatif ini disebut juga dengan metode etnografi,
metode fenomenologjs atau metode naturalistik. Penelitian ini akan menghasil
kan data deskriptif.Dengan penelitian kualitatif maka peneliti akan melakukan pengamatan atas
perilaku obyek yang diteliti serta berusaha untuk memahami kehidupannya.
Atas pengamatan dan pemahaman tersebut dilakukan penafsiran dan
kesimpulan akhir dari pengamatan itu. Untuk dapat memahami perilaku
tersebut, maka peneliti berinteraksi dengan mereka. Peneliti juga bemsaha
untuk memperhatikan dan memenuhi ciri-ciri dan karakeristik dari penelitian
kualitatif.
Adapun ciri-ciri ( karakteristik ) penelitian kualitatif ( naturalistik ) ini adalah:
a. Sumber data ialah situasi yang wajar atau " natural setting ". b. Peneliti sebagai instrumen penelitian.
c. Sangat deskriptif.
d. Mementingkan proses maupun produk
e. Mencari makna dibelakang kelakuan atau perbuatan. f. Mengutamakan data langsung atau "first hand". g. Triangulasi.
h. Menonjolkan rincian kontekstual.
I. Subyek yang diteliti dipandang berkedudukan sama dengan peneliti. j. Mengutamakan perspektif emic.
k. Verifikasi.
1. Sampling yang purposif.
m. Menggunakan " audit trail".
n. Partisipasi tanpa mengganggu.
0. Mengadakan analisis sejak awal penelitian. p. Desain penelitian tampil dalam proses penelitian.
( Nasution, 1992:9-12 )
Sedangkan karakteristik penelitian kualitatif menurut Lexy J. Melong. ada
sebelas ciri yaitu :
a. Latar Alamiah.
b. Manusia sebagai Alat (instrumen ).
c. Metode Kualitatif.
d. Analisis Data secara Induktif.
e. Teori-Dari-Dasar (grounded theory). f. Deskriptif.
g. Lebih Mementingkan Proses daripada Hasil. h. Adanya " batas " yang Ditentukan oleh " Fokus ".
1. Adanya Kriteria Khusus untuk Keabsahan Data,
j. Desain yang Bersifat Sementara.
k. Hasil Penelitian Dirundingkan dan Disepakati Bersama. ( Lexy J. Molong 1988: 3-7 )
2. Lokasi Penelitian.
Penelitian dilakukan pada PT.Tanimatex, yang berlokasi di Jl. A
139
melakukan penelitian atas data tertentu pada pabrik tekstiel yang sejenis
sebagai bahan perbandingan.
Bagian atau Depaitemen yang secara khusus diteliti adalah bagian Plant
Enginering.
3. Subyek Penelitian
Subyek penelitian ditentukan dengan teknik " purposive sampling "
yaitu memilih subjek yang benar-benar menguasai masalah yang berhubungan
dengan pengembangan pelatihan dalam hubungannya dengan peningkatkan
kualitas tenaga kerja . Dalam penelitian ini subyek penelitian terdiri dari:
karyawan bagian Plant Enginering, mulai dari tingkatan manager , kepala
bagian, kepala seksi, penyelia, foreman sampai operator, bagian Human
Resourses Development ( HRD ) baik manager bagian maupun stafrhya serta
Direksi P.T. Tarumatex sebagai kepala pabrik.
4. Instrumen Penelitian
Instrumen utama bagi pelaksanaan penelitian ini adalah peneliti
sendiri, dan tehnik pengumpulan data dilakukan dengan:
- Observasi.
- Wawancara.
- Dokumentasi dan
Untuk mendapatkan data yang akurat diperlukan instrumen
penelitian bagi pengumpulan data yang sesuai dengan kakateristik penelitian
kualitatif. Dengan instrumen, dan tehnik pengumpulan data seperti tersebut diatas dapat diperoleh informasi yang diperlukan.
Tehnik-tehnik pengumpulan data tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:
a. Observasi.
Dalam penelitian ini, peneliti sendiri masuk kelapangan untuk mengumpulkan data melalui observasi dan wawancara, sehingga data observasi yang diperoleh berupa deskripsi yang faktual, cermat dan terinci mengenai keadaan lapangan, kegiatan manusia, situasi sosial, serta konteks dimana kegiatan-kegjatan itu terjadi.. Dengan observasi ini dimaksudkan untuk melakukan rechek atau triangulasi.
Untuk memenuhi kriteria di atas, terlebih dahulu peneliti mengadakan studi penjajagan dengan observasi, penyebaran angket dan
wawancara pendahuluan yang tak berstruktur dengan Direksi /kepala pabrik dan sejumlah manager baik manager P.E. maupun manager HRD, yang mempakan titik awal untuk penarikan sampel. Sehingga data yang diperoleh
bersifat" soft data " karena data itu masih mengalami pembahan.
T4T
Dengan berada di lapangan peneliti dapat memperoleh pandangan yang
holistik atau menyeluruh.
. Dengan pengalaman langsung memungkinkan peneliti menggunakan
pendekatan induktif, yang tidak dipengamhi pandangan/ konsep-konsep
sebelumnya, sehingga dapat membuka kemungkinan melakukan penemuan
atau discovery.
. Peneliti dapat melihat hal-hal yang kurang atau yang tidak teramati orang
lain, khususnya bagi orang yang berada dalam lingkungan itu ( sudah
dianggap biasa ).
• Peneliti dapat menemukan hal-hal yang kemungkinan tak terungkapkan.
baik hal ini bersifat sensitif i atau ingin ditutupi atau diluar persepsi
responden.
• Peneliti dapat memperoleh kesan-kesan pribadi atau merasakan suasana
situasi sosial. b. Wawancara.
Wawancara dengan karyawan dilakukan dengan menggunakan
pedoman wawancara. Pedoman wawancara ini yang pertama bersifat terbuka,
wawancara tak berstruktur ( Tabel DJ - 1 ), kemudian beralih menjadi lebih
Waskito Tjiptosasmito dan Nasution.
Tabel III- 1
PEDOMAN WAWANCARA
(TAK BERSTRUKTUR )
No. SAMPEL PERTANYAAN
1
INFORMA SI/ DATA
1. KARYAWAN a. Tugas saudara dalam pelaksanaan pekerjaan MISMATCH akan berhasil jika
KEMAMPU b. Apakah anda merasa diperlukan dalam orga
AN KERJA nisasi ?
RENDAH c. Bagaimana pandangan saudara tentang peker jaan saudara waktu bam masuk sebagai
pekerja dan pandangan saudara sekarang ?
2. KARYAWAN a. Tugas saudara dalam pelaksanaan pekerjaan MISMATCH akan berhasil jika
KEMAMPU b. Apakah anda merasa diperlukan dalam orga
AN KERJA nisasi ?
TINGGI c. Bagaimana pandangan saudara tentang peker
Tabel III - 2
PEDOMAN WAWANCARA ( BERSTRUKTUR)
73T
No. SAMPEL PERTANYAAN INFORMA
SI/ DATA
1 . KARYAWAN PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA.
MISMATCH a. Apakah saudara merasa jelas dengan tugas KEMAMPU dan tanggung jawab saudara ?
AN KERJA ( Perencanaan SDM ) : Ya atau tidak
RENDAH b. Darimana anda tahu, sehingga melamar ke PT Tarumatex? (Rekruitment )
-Dclan.
- Rekomendasi dari rekanyangsedang bekerja
- Penarikan lewat lembaga pendidikan. - Kantor penempatan tenaga kerja
- Dari serikat bumh
- lainnya
c. Apakah saudara melalu seleksi ? ( Selection ) - testing
- wawancara
- pemeriksaan kesehatan
d. Apakah saudara melalui proses percobaan ?
( Orientation )
- dibagian apa dan setelah itu
e. Pelatihan dan Pengembangan apa yang sdr
pemah alami?
- Macam-macam pelatihan.
- G.K.M.
- Rotasi jabatan dan lainnya
f. Apakah anda menerima upahyangsesuai dng
peraturan berlaku? Yaatau tidak
g. Apakah telah diadakan sarana pemeliharaan kesehatan dan keamanan ?
KARYAWAN MISMATCH KEMAMPU AN KERJA TINGGI
b. Pelatihan yang bagaimana yang diinginkan.
c. Apabila dilaksanakan pelatihan, apa yang sebaiknya tidak perlu temlang lagi.
PENGALAMAN KERJA DITEMPAT LAIN/ JENJANG KARIER.
Coba ceritakan ( dibuat carrier path)
PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA.
a. Apakah saudara merasa jelas dengan tugas dan tanggung jawab saudara ?
( Perencanaan SDM ). Yaatau tidak
b. Darimana anda tahu, sehingga melamar ke PT Tarumatex? (Rekniitment )
- Dclan.
- Rekomendasi dari rekanyangsedang bekerja - Penarikan lewat lembaga pendidikan.
- Kantor penempatan tenaga kerja
- Dari serikat bumh
- lainnya
c. Apakah saudara melalu seleksi ? (Selection) -testing
- w a w a n c a r a
- pemeriksaan kesehatan
d. Apakah saudara melalui proses percobaan ?
( Orientation )
- dibagian apa ..: dan setelah itu e. Pelatihan dan Pengembangan apayangsdr
pernah alami?
- Macam-macam pelatihan.
- G.K.M.
- Rotasi jabatan. dan lainnya
f. Apakah anda menerima upahyangsesuai dng
peraturan berlaku? Yaatau tidak
g Apakah telah diadakan sarana pemeliharaan
PELATIHAN YANG DIALAMI.
a. Bagaimana efektifitas pelatihan yang dialami.
- Bagus - Cukup - Kurang
b. Pelatihan yang bagaimana yang diinginkan
c. Apabila dilaksanakan pelatihan, apa yang sebaiknya tidak perlu terulang lagi.
PENGALAMAN KERJA DITEMPAT LAIN/
JENJANG KARIER.
Coba ceritakan ( dibuat carrier path)
145
Adapun langkah-langkah penggunannya adalah sebagai berikut:
• Undangan.- Mengundang beberapa karyawan yang dipandang dapat memberikan ma
sukan tentang apa yang kita inginkan. Dalam hal ini ada dua kelompok.
- Karyawan yang mismatch dengan kemampuan kerja rendah.
- Karyawan yang mismatch dengan kemampuan kerjanya tinggi.
Pengelompokan ini didasarkan dari hasil penilaian kerja karyawan yang
dilakukan sebelumnya .
• Pertemuan.
Ditempuh melalui langkah-langkah sebagai berikut:
- Penjelasan tentang maksud pertemuan yaitu ingin mengetahui tentang :
. Faktor-faktor apa yang menjadi penyebab timbulnya mismatch kerja.
. Jenjang karir dari responden.
- Penjelasan tentang teknik penyampaian masukan (lima menit).
- Menjawab pertanyaan tertulis sebagai langkah awal untuk wawacara tak
berstruktur/ bersifat terbuka ( Tabel HI -1 ).
Proses penulisan jawaban selama 30 menit - Mengklasifikasikan jawaban dari pertanyaan:
Tugas saudara dalampelaksanaan pekerjaan akan berhasil jika
Jawaban berkaitan dengan salah penempatan.
Jawaban berkaitan dengan sistem pekerjaan. Jawaban berkaitan dengan kondisi pekerjaan Jawaban berkaitan dengan kondisi lingkungan. Jawaban berkaitan dengan perlunya pelatihan.
Apakah anda merasa diperlukan dalam organisasi ?
Jawaban " Diperlukan" bagi karyawan yang merasa matchdengan
tugasnya sekarang.
jawaban " Tidak diperlukan " bagi karyawan yang merasa mis match mungkin disebabkan karena - kurang pelatihan - salah pe
nempatan. - sebab lain/ akan pensiun.
147
saudara sekarang ?
Dengan jawaban yang diberikan peneliti dapat memperoleh gambar
an secara keseluruhan tentang jenjang karir, urutan kegiatan, tuju
an apa yang ingin dicapai/ makna pert>uaiannya, perasaan, emosi
yang dirasakan dan dinyatakan. - Tahap diskusi.
Responden diminta memberikan penjelasan atau menerangkan tentang
alasan-alasan mereka memberikan jawaban itu.
Ditambah dengan pertanyaan-pertanyaan yang telah disusun sebelumnya.
- Wawancara berstruktur ( Tabel JJJ - 2 ).Dengan wawancara ini diharapkan memperoleh gambaran tentang proses
penyusunan personalia, baik perencanaan, rekmitment, seleksi, orientasipelatihan & pengembangan, pengupahan serta pemeliharaan kesehatan
keamanan, keterangan tentang pelatihan yang pernah dialami, bagaimana
efektifitasnya, apa yang tak perlu terulang lagi, dan macam pelatihan apa yang diinginkan. Serta jenjang karier responden baik sebelum di Taruma
tex maupun selama di P.T. Tarumatex.
- Tahap umpan balik.
Wawancara bagi Direksi, Manager Plant Enginering dan Manager HRD.
P.T. Tarumatex ( Tabel HI - 3 ). Dengan wawancara ini diharapkan dapat
memperoleh gambaran secara menyelumh kebijakan pemsahaan,
alasan-alasan menerima karyawan yang mismatch dan cara mengatasinya Untuk
mendapatkan kebenaran perlu diadakan cross-chek dengan Direksi SDM, Staff Direksi,Manager Pelatihan dari Salim Textile yang mempakan induk organisasi dari PT. Tarumatex, (Tabel JU - 4 ), diadakan wawancara per bandingan dengan kepala TAS unitjasa pelayanan dari BLK/KLK, dan ke pala BPPD Propinsi Jabar. ( Tabel HI - 5 )
Tabel III-3.
PEDOMAN WAWANCARA
No. SAMPEL PERTANYAAN INFORMA
SI/ DATA |
1. DIREKSI a. Langkah-langkah apa yang saudara /KEPALA ambil untuk mengatasi karyawan PABRIK saudara yang tidak berprestasi ?
( Tarumatex) b. Apa alasan saudara, menerima kar
yawan yang mismatch ?
Dan bagaimana cara mengatasinya ? c. Faktor-faktor apa yang menyebabkan
mismatch kerja pada bagian P.E.? d. Bentuk pelatihan yang bagaimanakah
PEDOMAN WAWANCARA
No. SAMPEL PERTANYAAN INFORMA
SI/ DATA
2. MANAGER
PLANT-ENGINERING ( Tarumatex )
a. Langkah-langkah apa yang saudara ambil untuk mengatasi karyawan saudara yang tidak berprestasi ?
b. Apa alasan saudara, menerima kar
yawan yang mismatch ?
Dan bagaimana cara mengatasinya ? c. Faklor-faktor apa yang menyebabkan
mismatch kerja pada bagian P.E.? d. Bentuk pelatihan yang bagaimanakah
yang menurut pendapat anda paling cocok untuk bagian P.E. ?
3. MANAGER
HUMAN RESOURCES DEVELOP MENT
( Tarumatex )
a. Langkah-langkah apa yang saudara ambil untuk mengatasi karyawan
saudara yang tidak berprestasi ? b. Apa alasan saudara, menerima kar
yawan yang mismatch ?
Dan bagaimana cara mengatasinya ?
c. Faktor-faktor apa yang menyebabkan
mismatch kerja pada bagian P.E.? d. Bentuk pelatihan yang bagaimanakah
No. 1. SAMPEL DJUEKSI SUMBER DAYA MANUSIA ( Salim Textile)
2. STAFF DIREKSI
( Salim Textile)
Tabel III - 4
PEDOMAN WAWANCARA
PERTANYAAN
a. Langkah-langkah apa yang saudara
ambil untuk mengatasi karyawan
saudara yang tidak berprestasi ?
b. Apa alasan saudara, menerima kar
yawan yang mismatch ?
Dan bagaimana caramengatasinya ?
c. Faktor-faktor apa yang menyebabkan
mismatch kerja padabagian P.E.?
d. Bentuk pelatihan yang bagaimanakah
yang menurut pendapat anda paling cocok untuk bagian P.E. ?
a
Langkah-langkah apa yang saudara
ambil untuk mengatasi karyawan
saudara yang tidakberprestasi ?
b. Apa alasan saudara, menerima karyawan yang mismatch ?
Dan bagaimana cara mengatasinya ?
c. Faktor-faktor apa yang menyebabkan mismatch kerja pada bagian P.E.?
d. Bentuk pelatihan yang bagaimanakah
yang menurut pendapat anda paling
cocok untuk bagian P.E. ?
No. No. SAMPEL TRAINING MANAGER HUMAN RESOURCES DEVELOP MENT.
( Salim Textile)
SAMPEL 1. Koordinator T.A.S. unit pelayanan BLK/KLK BANDUNG (Training Advisory Services) PEDOMAN WAWANCARA PERTANYAAN
a. Langkah-langkah apa yang saudara ambil untuk mengatasi karyawan saudara yangtidak berprestasi ?
b. Apa alasan saudara, menerima kar
yawan yang mismatch ?
Dan bagaimana cara mengatasinya ? c. Faktor-faktor apa yang menyebabkan
mismatch kerja pada bagian P.E.? d. Bentuk pelatihan yangbagaimanakah
yang menurut pendapat anda paling cocok untuk bagian P.E. ?
Tabel III-5
PEDOMAN WAWANCARA
PERTANYAAN
a. Langkah-langkah apa yang saudara ambil untuk mengatasi karyawan
yang tidak berprestasi ?
b. Apa alasan saudara, menerima kar yawan yang mismatch ?
Dan bagaimana cara mengatasinya ? c. Faktor-faktor apa yang menyebabkan
mismatch kerja pada bagian P.E.? d. Bentuk pelatihan yang bagaimanakah
yang menurut pendapat anda paling cocok untuk bagian P.E. ?
151
INFORMA SI/ DATA
PEDOMAN WAWANCARA
No.
SAMPEL*
PERTANYAAN INFORMASI/ DATA
2 KEPALA
B.P.P.D PROPINSI JABAR
a. Langkah-langkah apa yang saudara ambil untuk mengatasi karyawan yang tidak berprestasi ?
b. Apa alasan saudara, menerima kar yawan yang mismatch ?
Dan bagaimana cara mengatasinya ? c. Faktor-faktor apa yang menyebabkan
mismatch kerja pada bagian P.E.? d. Bentuk pelatihan yang bagaimanakah
yang menurut pendapat anda paling cocok untuk bagian P.E. ?
c. Dokumentasi
Data yang diperoleh dari sumber manusia dengan jalan melalui
observasi dan wawancara, disamping itu pula dapat diperoleh data dari sumber non-manusia seperti dokumen data karyawan ( no pegawai , nama, jenis kelamin, pendidikan , usia , masa kerja , bagian dan jabatan ) pada depaitemen PE ( Tabel EI - 6 ). Lembaran Penilaian Karya Karyawan yang digunakan untuk bahan statistik/ angket ( Tabel DI - 7 ), dan juga Data
Riwayat Hidup dan Jenjang Karier Karyawan untukbahan analisis.
Disamping itu dipakai foto untuk memberikan bahan deskriptif mengenai
Tabel III-6
DAFTAR KARYAWAN PLANT ENGINEERING PT. TARUMATEX
No No.Peg Nama SexPendidikan Tgl Masuk Masa Tanggal Umur Bagian/ Jabatan
Kerja Kerja Lahir Seksi
Tahun
•raw
1 00.094 NN L Ir Mesin 05-Jun-87 10 21-Jan-59 38 Ka.Dept
2 00.044 NN L S.M.A 25-May-75 22 29-Sep-42 55 Bengkel Ka.Bag
3 00.108 NN L Ir Mesin 12-Jun-90 7 09-Jan-64 34 Pwr & Inst Ka.Bag
4 00.106 NN L S.M.E.A 17-May-72 25 06-Aug-51 46 Srvc Stat Spvsr
5 00.096 NN L S.D. Ol-Feb-72 25 28-May-52 45 Inst Spvsr
6 00.053 NN L S.T.M. Ol-Nov-73 24 26-M-52 45 Boiler Spvsr
7 00.024 NN L S.M.A. 02-Aug-73 24 23-Mar-48 49 Bgn Spvsr
8 00.074 NN L S.M.A. 22-Dec-80 17 24-M-54 43 Compr Spvsr
9 00.165 NN L Ir Kimia 03-Oct-94 3 26-Jun-67 30 WWT • Spvsr
10 20.019 NN L S.D. 20-Dec-71 26 23-Feb-50 47 Boiler KaRu Tec
11 20.016 NN L S.T.M. 25-Oct-76 21 10-Jun-56 41 Boiler KaRu Tec
12 20.020 NN L S.M.P. 18-Sep-78 19 12-Dec-57 40 Boiler KaRu Tec
13 20.005 NN L S.T.M. 25-May-77 20 03-Aug-56 41 Diesel KaRu Tec
14 20.008 NN L S.T.M. 14-Nov-83 14 18-Jul-55 42 Diesel KaRu Tec
15 20.054 NN L S.T 25-Jan-72 25 10-Oct-45 52 Inst KaRu Tec
16 20.023 NN L S.T.M 18-Oct-73 24 16-Dec-49 48 Inst KaRu Tec
17 20.051 NN L S.T.M. 10-Mar-77 20 29-Dec-51 46 Inst KaRu Tec
18 20.033 NN L S.D. 08-May-74 23 02-Apr-47 50 Tk. Kayu KaRu Tec
19 30.028 NN L S.D. 15-Jul-72 25 17-Jul-52 45 G. S. Part KaRu Tec
20 30.004 NN L S.M.A. 25-Jun-74 23 25-Feb-55 42 Konstruksi KaRu Tec
21 20.017 NN L S.T.M. 10-May-77 20 • 22-May-56 41 Boiler KaRu
22 20.056 NN L S.T 10-May-77 20 31-Mar-50 47 Compr KaRu
23 20.060. NN L S.T.M. 03-Jan-83 14 28-May-64 33 Compr KaRu
24 20.006 NN L S.T.M. 1l-Aug-86 11 05-Jan-66 32 Diesel KaRu
25 20.001 NN L S.T.M. 09-Apr-87 10 Ol-Apr-64 33 Diesel KaRu
26 20.055 NN L S.T.M. 06-Apr-87 10 17-Oct-62 35 Inst KaRu
27 20.052 NN L S.T.M. 06-Apr-87 10 Ol-Mar-63 34 Inst KaRu
28 20.062 NN L S.T.M. 18-Jul-90 7 31-Jan-70 27 Inst KaRu
29 20.050. NN L S.T.M. 24-Jul-90 7 16-Dec-71 26 Inst KaRu
30 20.049 NN L S.M.A 24-Aug-88 9 08-May-69 28 WWT KaRu
31 20.048 NN L S.M.A 29-Mar-90 7 16-Dec-68 29 WWT KaRu
32 20.057 NN L S.T.M. 06-Jun-90 7 04-Jul-68 29 WWT KaRu
33 20.047 NN L S.T.M. 02-Jul-90 7 09-Aug-60 37 WWT KaRu
34 30.066 NN P S.M.A 22-Apr-91 6 23-May-66 31 Adm KaRu
35 30.053 NN L S.T.M. Ol-Nov-91 6 ll-May-59 38 Bgn KaRu
36 30.016 NN L S.M.A 20-Jun-75 22 Ol-Jan-55 43 Bubut KaRu
37 30.031 NN L S.T.M. 20-Apr-75 22 26-Feb-59 38 Bubut KaRu
nIo No.Peg Nama Sex Pendidikan Tgl Masuk Masa Tanggal Umur Bagian/ Jabatan
Kerja Kerja Lahir Seksi
Tahun
X
19 30.046 NN L S.T.M. 23-Sep-91 6 lO-Nov-72 25 Bubut KaRu
40 30.059 NN L S.D. 21-Dec-71 26 06-Jun-53 44 G. S. Part KaRu
41 30.019 NN L S.M.P. ll-Oct-83 14 04-May-63 34 G. S. Part KaRu
42 30.035 NN L S.T.M. 18-Sep-90 7 ll-Aug-68 29 Konstruksi KaRu
43 30.009 NN L S.M.P. 28-Aug-85 12 28-Apr-64 33 Konstruksi KaRu
44 30.039 NN L S.D. ll-May-87 10 23-Mar-55 42 Konstruksi KaRu
45 20.013 NN L S.D. 02-Oct-78 19 27-M-60 37 Boiler Pelaksana
46 20.018 NN L S.T.M. 01-Oct-90 7 07-Nov-72 25 Boiler Pelaksana
47 20.034 NN L S.M.P 26-Nov-73 24 20-Nov-50 47 Boiler Pelaksana
48 20.038 NN L S.T.M. 21-Oct-91 6 01-Jan-71 27 Boiler Pelaksana
49 20.036 NN L S.T.M. 21-Oct-91 6 15-Jan-67 30 Compr Pelaksana
50 20.039 NN L S.T.M. 25-Nov-91 6 23-Dec-69 28 Compr Pelaksana
51 20.059 NN L S.T.M. Ol-Oct-91 6 04-Feb-72 25 Compr Pelaksana
52 20.061 NN L S.T.M. 12-Jul-89 8 16-Jul-67 30 Compr Pelaksana
53 20.009 NN L S.T.M. 16-Sep-91 6 16-Nov-72 25 Diesel Pelaksana
54 20.040. NN L S.T.M. 16-Dec-91 6 09-Jun-72 25 Diesel Pelaksana
55 20.011 NN L S.T.M. Ol-Oct-91 6 25-Aug-72 25 Inst Pelaksana
56 20.046 NN L S.T.M. 24-Jun-91 6 20-Aug-65 32 Inst Pelaksana
57 20.041 NN L S.T.M. 06-Jul-92 5 09-Mar-71 26 WWT Pelaksana
58 20.042 NN L S.T.M. 06-M-92 5 08-Sep-69 28 WWT Pelaksana
59 20.043 NN L S.M.A. 06-Jul-92 5 03-Jul-66 31 WWT Pelaksana
60 20.044 NN L S.T.M. 06-Jul-92 5 10-Jul-66 31 WWT Pelaksana
61 20.063 NN L S.T.M. ll-Jan-94 3 01-Aug-62 35 WWT Pelaksana
62 20.064 NN L S.T.M. 16-Jun-94 3 21-Oct-70 27 WWT Pelaksana
63 20.066 NN L S.T.M. 01-Dec-95 2 24-Apr-76 21 WWT Pelaksana
64 20.068 NN L S.T.M. 01-Mar-97 9B1 l2-May-66 31 WWT Pelaksana
65 20.069 NN L S.T.M. 01-Mar-97 9B1 25-Jun-66 31 WWT Pelaksana
66 20.070 NN L S.T.M. Ol-Mar-97 9B1 14-Sep-72 25 WWT Pelaksana
67 30.018 NN P S.M.E.A. 18-Apr-74 23 19-Aug-52 45 Adm G. S Part Pelaksana
68 30.029 NN L S.D. 28-Apr-86 11 06-Oct-64 33 Bgn Pelaksana
69 30.048 NN L S.D. 25-Feb-91 6 29-Jan-65 32 Bgn Pelaksana
70 30.054 NN L S.D.. Ol-Nov-91 6 30-Dec-53 44 Bgn Pelaksana
71 30.057 NN L S.T.M. 01-May-92 5 05-Aug-72 25 Bubut Pelaksana
72 30.050. NN L S.M.E.A. 23-Oct-91 6 12-Aug-68 29 G. S Part Pelaksana
73 30.055 NN L S.M.P. 19-Nov-91 6 31-Oct-65 32 Konstruksi Pelaksana
74 30.045 NN L S.T.M. 22-Nov-89 8 06-Mar-69 28 Konstruksi Pelaksana
75 30.062 NN L S.T.M. 20-Mar-95 2 14-Mar-74 23 Konstruksi Pelaksana
76 30.065 NN L S.T.M. O
