Pertemuan 8 : DESAIN ORGANISASI

Pertemuan 8 : DESAIN ORGANISASI

1. DESAIN ORGANISASI

Organizing - menyusun dan menstrukturkan pekerjaan pekerjaan untuk mencapai sasaran (goals) organisasi

Tujuan Organizing, antara lain:

a. Membagi pekerjaan yang akan dilakukan ke dalam pekerjaan-pekerjaan dan departemen-departemen yang spesifik

b. Membagi tugas dan tanggungjawab yang berkaitan dengan pekerjaan-pekerjaan individu

c. Mekoordinasikan tugas-tugas organisasi yang beragam d. Mengcluster pekerjaan-pekerjaan kedalam unit-unit

e. Menciptakan hubungan-hubungan antar individu, elompok dan departemen f. Menciptakan formal line of authority

g. Mengalokasikan dan menggunakan sumber daya-sumber daya organisasi Organizational Structure – susunan formal atas pekerjaan-pekerjaan di dalam sebuah organisasi. ==~~~===-

Organizational chart - representasi visual.dari sebuah struktur organisasi.

Organizational Design – proses menciptakan atau mengubah struktur sebuah organisasi.

Melibatkan keputusan-keputusan tentang 6 elemen kunci:

1.

Work specialization

Berkaitan dengan bagaimana tugas-tugas dalam organisasi dibagi kedalam pekerjaan- pekerjaan yang terpisah dengan masing-masing step (tahapan) diselesaikan oleh orang yang berbeda.

Overspecialization dapat menghasilkan ketidak-ekonimisan seperti kebosanan, stress, kualitas pekerjaan yang buruk, peningkatan ketidakhadiran, dan turnover yang tinggi.

2.

=Departmentalization

sebuah dasar/basis bagaimana pekerjaan pekerjaan dikelompokkan bersama-sama.

a. Functional

Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi

b. Product

Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan lini produksi (product line)

c. Geographical

Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan teritori atau wilayah geografis

d. Process

Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan aliran produk atau pelanggan

e. Customer

Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan jenis-jenis pelanggan dan kebutuhannya

Cross-functional team

sebuah tim kerja yang terdiri dari individu-individu yang berasal dari berbagai fungsi (functional specialities)

3.

Chain of command

Garis wewenang yang membentang dari level/tingkatan organisasi yang paling atas sampai dengan level yang paling bawah, yang memperjelas "siapa melaporkan kepada siapa"

Authority

hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial, untuk memerintahkan/meminta seseorang untuk melakukan sesuatu

· Line authority-otoritas yang memberikan hak seorang manager untuk mengarahkan pekerjaan dari pegawai

· Staff authority-jabatan/posisi dengan beberapa otoritas, yang dibuat untuk mendukung, membantu, dan memberi saran pemegang line authority

Responsibility

Kewajiban atau ekspektasi untuk menjalankan berbagai pekerjaan yang ditugaskan

Unity of command

Prinsip manajemen yang menjelaskan bahwa masing-masing orang seharusnya melapor/bertanggung jawab hanya kepada satu manajer

4.

Span of control

Jumlah karyawan/pegawai yang dapat di-manage secara efisien dan efektif oleh seorang manajer

Width of span, dipengaruhi oleh:

• Kemampuan dan keahlian manajer

• Tingkat kemiripan dari tugas/pekerjaan

• Kompleksitas tugas/pekerjaan

• Kedekatan fisik dari bawahan

• Standardisasi prosedur tugas/pekerjaan

• Kecanggihan Sistem lnformasi Organisasi

• Kekuatan dari kultur organisasi

• Gaya yang disukai oleh (preferred style) manager trend saat ini: larger spans of control

5.

Centralization and decentralization Centralization

Tingkatan sejauh mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan /dipusatkan pada level-level tertinggi organisasi

Decentralization

Tingkatan sejauh mana pegawai/karyawan level yang lebih rendah dapat memberikan input atau benar-benar mengambil keputusan

Employee empowerment-memberikan para pegawai/karyawan otoritas/ power yang lebih besar dalam proses pengambilan keputusan

6.

Formalization

Tentang bagaimana menstandardisasi pekerjaan-pekerjaan sebuah organisasi, dan berkaitan dengan perilaku pegawai yang diatur/diarahkan oleh aturan-aturan dan prosedur-prosedur.

• Highly formalized jobs memberkan sedikit diskresi atas apa yang harus dilakukan.

• Low formalization berarti terdapat sedikit constraints tentang bagaimana pegawai melakukan pekerjaannya.

Employee may be given some leeway (beberapa keleluasaan/kebebasan untuk bertindak)

2. KOLABORASI

Mechanistic Organization - Sebuah desain organisasi yang rigid dan dikontrol/ dikendalikan dengan ketat

Organic Organization - Sebuah desain organisasi yang sangat adaptif dan fleksibel

Faktor-Faktor Kontinjensi yang Mempengaruhi Pilihan Struktur Organisasi, antara lain:

a. STRATEGI

Strategy Frameworks:

Innovation

Mencapai competitive advantage melalui inovasi-inovasi yang unik dan signifikan cenderung membutuhkan sebuah struktur yang organic

Cost minimization

Fokus pada pengendalian yang ketat (tightcontrol) atas biaya-biaya membutuhkan sebuah struktur organisasi yang mechanistic

Pencapaian sasaran-sasaran strategis (strategic goals) difasilitasi oleh adanya perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang mengako-modir dan mendukung terjadinya perubahan

b. UKURAN

Seiring tumbuh berkembangnya organisasi (menjadi lebih besar), struktur organisasi cenderung berubah dari organic ke mechanistic dengan spesialisasi (specialization), departementalisasi (departmentalization), sentral isasi (specialization), dan peraturan (rules/regulations) yang semakin meningkat.

c. TEKNOLOGI

Organisasi-organisasi mengadaptasi kan struktur organisasi mereka dengan teknologi yang dimiliki.

Klasifikasi (Woodward's classification) dari perusahaan berdasarkan tingkat kompleksitas teknologi yang dimiliki/digunakan:

• Unit production-produksi barang (items) dalam unit-unit atau batch-batch kecil

• Mass production-produksi barang (items) dalam batch-batch yang besar

• Process production-produksi barang (items) dalam proses yang berkelanjutan d. KETIDAKPASTIAN

Struktur organisasi mechanistic cenderung paling efektif dalam lingkungan-lingkungan yang simple dan sederhana

Fleksibilitas struktur organisasi organic lebih cocok untuk lingkungan-lingkungan yang dinamis dan kompleks

Traditional Design, antara lain:

a) Simple structure

Low departmentalization, wide spans of control, centralized authority, little formalization

b) Functional structure

• Departmentalization by function

• Operations, finance, marketing, human resources, and product research and development

c) Divisional structure

terdiri dari business units atau divisions yang terpisah dengan otonomi terbatas dibawah koordinasi dan control perusahaan induk (parent corporation)

3. ATURAN KERJA FLEKSIBEL

Organizing for flexibility in 21st Century A. Team Structure

sebuah struktur organisasi dimana keseluruhan organisasi terbuat dari tim-tim kerja (work teams)

B. Matrix and Project Structure

•

Matrix structure-sebuah struktur organisasi yang menugaskan spesialis-spesialis dari departemen-departemen fungsional yang berbeda untuk bekerja soma dalam satu atau lebih projects

•

Project structure-sebuah struktur organisasi dimana para pegawai secara terus menerus bekerja dalam projects

C. Boundaryless organization-sebuah organisasi yang desainnya tidak ditentukan oleh atau dibatasi oleh batasan-batasan horizontal, vertical, maupun eksternal.

•

Virtual organization-sebuah organisasi yang terdiri dari segelintir/sebagian kecil pegawai full time utama/inti dan spesialis-spesialis luar secara temporer ketika diperlukan, direkrut/dipekerjakan untuk bekerja dalam projects

•

Task force (ad hoc committee)-komite atau tim sementara (temporer) yang dibentuk untuk mengatasi permasalah jangka pendek spesifik yang mempengaruhi beberapa departemen

•

Open innovation-membuka pencarian ide-ide baru diluar batasan-batasan organisasi dan membiarkan inovasi-inovasi dapat dengan mudah ditransfer baik inward maupun backward

D. Telecommuting

sebuah susunan kerja dimana para pegawai bekerja di rumah dan terhubung dengan tempat kerja (workplace) melalui komputer

E. Compressed Workweeks, Flextime, and Job Sharing

•

Compressed workweek-sebuah minggu kerja (workweek) dimana para pegawai bekerja lebih lama per harinya, tetapi bekerja dalam hari yang lebih singkat/sedikit per minggunya

•

Flextime-sebuah sistem terjadwal dimana pegawai diminta untuk bekerja dalam jumlah jam yang spesifik tiap minggunya, tetapi bebas untuk menentukan jam-jam tersebut dengan batasan-batasan tertentu

•

Job sharing-praktik dimana duo atau lebih orang berbagi full-time job F. The Contingent Workforce

pekerja temporer, kontrak, atau freelance yang dipekerjakannya (employment-nya) bersifat kontinjensi berdasarkan permintaan (on demand; atas jasa yang mereka tawarkan

Pertemuan 9 : PENGELOLAAN SDM (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT)

1. PENGERTIAN DAN PERAN MSDM

Kenapa HRM Penting.?

 Sebagai sumber competitive advantage

 People-oriented HR menciptakan shareholder value yang superior

 Sebagai bagian penting dari strategi organisasi

 Mencapai kesuksesan dalam kompetisi dengan memperlakukan pegawai sebagai partner

 Untuk meningkatkan kinerja organisasi

 High performance work practices (praktek kerja yang menghantarkan kepada high individual and high organizational performance)

High Performance Work Practices (Praktik-Praktik Kerja Kinerja Tinggi)

2. PROSES MSDM

Proses HRM

1. Identifying and Selecting Competent Employees (Mengidentifikasi dan Memilih Pegawai yang Kompeten)

A. Human resource planning (Perencanaan SDM)

memastikan bahwa organisasi memiliki the right number, the right (capable) people in the right places, at the right times.

 Job analysis - penilaian (assessment) yang mendefinisikan pekerjaan-pekerjaan dan perilaku-perilaku yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut.

 Job description - sebuah pernyataan tertulis (written statement) yang mendeskripsikan sebuah pekerjaan

 Job specification - sebuah pernyataan tertulis (written statement) yang berisi kualifikasi minimum (minimum qualifications) yang harus dimiliki oleh seseorang untuk dapat melaksanakan sebuah pekerjaan dengan baik (sukses)

B. Recruitment

Mengumpulkan, mengidentifikasi, dan menarik pelamar-pelamar yang memiliki kompetensi/ kemampuan (locating, identifying, and attracting capable applicants)

Decruitment

Mengurangi pegawai/karyawan organisasi

C. Selection

screening terhadap para pelamar pekerjaan untuk memastikan agar kandidat- kandidat yang paling tepat/cocok lah yang akan terpilih (direkrut)

 Realistic Job Preview (RJP) - preview atas sebuah pekerjaan yang memberikan informasi baik positif maupun negatif tentang pekerjaan tersebut maupun tentang perusahaan

Selection Decision Outcomes

Selection Tools

2. Providing Employees with Up-to-date Skills and Knowledge (Membekali Pegawai dengan Keterampilan dan Pengetahuan Terkini)

A. Orientation - memperkenalkan pekerjaan dan organisasi kepada seorang pegawai/karyawan baru direkrut

B. Training

Traditional Training Methods

3. Retaining Competent and High-Performing Employees

(Mempertahankan Pegawai yang Kompeten dan Berkinerja Tinggi) A. Performance management system

membuat standar-standar kinerja yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja pegawai/karyawan

B. Compensation and Benefits

 Skill-based pay – sebuah sistem penggajian/upah yang memberikan rewards terhadap para pegawai atas keterampilan/keahlian pekerjaan (job skills) yang mereka tunjukkan

 Variable pay - sebuah sistem penggajian/upah dimana kompensasi seorang pegawai bergantung kepada kinerja/performance pegawai tersebut

C. Career Development

Faktor-Faktor Eksternal:

 The Economy

 Labor union – sebuah organisasi yang merepresentasikan para pekerja dan dimaksudkan untuk melindungi kepentinga mereka melalui collective bargaining

 Laws and Ruling

Affirmative Action – Program-program organisasi yang meningkatkan status dari anggota-anggota kelompok yang dilindungi (members of protected groups)

● Demography

What Determines Pay and Benefits?

Isu-Isu Kontemporer dalam Mengelola SDM

 Downsizing - penghapusan/penghilangan terencana atas pekerjaan-pekerjaan didalam sebuah organisasi

Tips-Tips dalam Mengelola Downsizing

 Sexual harassment – segala tindakan atau aktivitas yang tidak diinginkan yang pada dasarnya bersifat seksual (sexual in nature), yang secara eksplisit atau implisit mempengaruhi employment, kinerja, atau lingkungan kerja seorang individu

 Controlling HR Costs

 Employee Health Care Costs

 Employee Pension Plan Costs

3. PERENCANAAN DALAM MSDM

4. PENGEMBANGAN MSDM

Pertemuan 10 : PERILAKU ORGANISASI

1. PERILAKU ORGANISASI

Behavior – tindakan/aksi yang dilakukan oleh seseorang.

Organizational behavior – ilmu yang mempelajari tentang tindakan/aksi seseorang individu di tempat kerja.

Organisasi sebagai sebuah Gunung Es (Iceberg)

One of the challenges in understanding organizational behavior is that it addresses issues that aren’t obvious. Like an iceberg, OB has a small visible dimension and a much larger hidden portion.

Sasaran/Tujuan (Goals) dari Perilaku Organisasi

untuk menjelaskan (explain), memprediksi (predict), dan mempengaruhi (influence) perilaku. Yang menjadi concern kita, adalah perilaku-perilaku yang berkaitan dengan?

• Employee productivity – sebuah ukuran kinerja yang mengukur baik efisiensi maupun efektivitas.

• Absenteeism – kegagalan untuk terlihat (tidak hadir) di tempat kerja.

• Turnover – penarikan/pengunduran diri secara permanen dari organisasi baik sukarela maupun karena paksaan.

• Organizational Citizenship Behavior (OCB) – perilaku diskresional (discretionary behavior) yang bukan merupakan bagian dari sebuah tuntutan/prasyarat kerja formal, tetapi dapat secara efektif mendukung fungsi organisasi.

• Job satisfaction – sikap umum seorang pegawai/karyawan terhadap pekerjaannya.

• Counterproductive workplace behavior – segala perilaku pegawai/karyawan yang disengaja/dilakukan dengan sadar, yang berpotensi merusak organisasi maupun individu-individu dalam organisasi.

2. SIKAP DAN KINERJA

Hubungan antara Sikap (Attitudes) dan Kineja (Job Performance)

Attitudes – pernyataan-pernyataan evaluatif, baik yang disukai (favorable) atau tidak disukai (unfavorable), tentang objek, orang, atau kejadian tertentu.

3 Komponen Pembentuk Attitude, antara lain:

• Cognitive component – bagian dari sikap (attitude) yang tersusun oleh kepercayaan (beliefs), pendapat (opinions), pengetahuan (knowledge), atau informasi yang dipegang/dimiliki oleh seseorang.

• Affective component - bagian dari sikap (attitude) yang meliputi emotional atau perasaan.

• Behavioral component - bagian dari sikap (attitude) yang mengacu kepada sebuah niat/keinginan untuk bertingkah laku dengan cara tententu terhadap seseorang atau sesuatu.

3 Job-Related Attitudes

• Job Satisfaction (Kepuasan Kerja)

Merupakan sikap (attitude) umum seseorang terhadap pekerjaannya.

satisfied = positive attitude toward job dissatisfied = negative attitude toward job

Productivity Absenteeism Turnover Customer Satisfaction

OCB Counter- productive

Behaviour

Satisfied (+) (-) (-) (+) (+) (-)

Dissatisfied (-) (+) (+) (-) (-) (+)

Korelasi Fairly Strong

Not Strong Strong Specific Case, vice

versa

Modest Strong

(+) : naik/bertambah, (-) = turun/berkurang

• Job Involvement (Keterlibatan Kerja)

Job involvement – derajat/kadar sejauh mana seorang pegawai mengidentifikasi dirinya dengan pekerjaannya, sejauh mana berpartisipasi aktif dalam pekerjaannya, dan sejauh mana ia menganggap kinerjanya berarti penting (self-worth).

• High involvement => high contribution => (low absenteeism, low resignation, high employee engagement)

• Organizational Commitment (Komitmen Organisasi)

Organizational commitment – derajat/kadar sejauh mana seorang pegawai mengidentifikasi dirinya dengan sebuah organisasi tertentu (beserta tujuan/saasaran

organisasi tersebut) dan sejauh mana ia berharap untuk terus menjadi bagian/anggota dari organisasi tersebut.

• High commitment => (low absenteeism, low turnover)

• Better indicator of job satisfaction

Perceived organizational support –kepercayaan (belief) umum dari para pegawai bahwa organisasi tempat mereka bekerja menghargai (values) kontribusi mereka dan peduli terhadap kebahagiaannya/kesejahteraan mereka.

• High perceived organizational support => (high job satisfaction, low turnover) Employee engagement – ketika para pegawai merasa terhubung, puas, dan antusias dengan/terhadap pekerjaan-pekerjaan mereka.

• Highly engaged employees, lebih mungkin untuk menjadi top performers

• High engagement > low turnover, low costs (recruiting & training), high performance

Key Employee Engagement Factors

Highly engaged employees are passionate about and deeply connected to their work.

Disengaged employees have essentially “checked out” and don’t care. They show up for work, but have no energy or passion for it. Exhibit 14-2 lists the key engagement factors found in a global study of more than 12,000 employees.

Cognitive Dissonance Theory

Cognitive dissonance – segala ketidakcocokan (incompatibility) atau ketidakkonsistenan (inconsistency) antar sikap-sikap atau antara perilaku-perilaku (behavoiur) dan sikap- sikap (attitudes).

▫ Seberapa keras kita berusaha mengurangi dissonance (ketidakkonsistenan), bergantung pada:

 The importance (seberapa penting) faktor yang menyebabkan dissonance

 The degree of influence (kadar pengaruh) yang kita percayai kita miliki atas faktor penyebab dissonance tersebut

 The rewards (penghargaan/imbalan) yang terlibat dalam dissonance tersebut

Attitude Surveys

Attitude surveys – survei-survei yang bertujuan untuk mendapatkan respons dari para pegawai melalui pertanyaan-pertanyaan tentang apa yang mereka rasakan tentang pekerjaan-pekerjaan mereka, kelompok-kelompok kerja mereka, pengawas (supervisors) mereka, atau tentang organisasi tempat mereka bekerja.

3. KEPRIBADIAN (PERSONALITY)

Personality – kombinasi unik dari perasaan (emotional), pemikiran (thought), dan pola-pola perilaku (behavioral patterns) yang mempengaruhi bagaimana seseorang bereaksi terhadap sebuah situasi dan bagaimana ia berinteraksi dengan orang lain.

Contoh: pendiam, pasif, agresif, ambisius, ekstovert, introvert, loyal, dll.

Dua (2) Pendekatan untuk Mengidentifikasi Personality

1. Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)® – tes penilaian personality yang mengklasifikasikan individu-individu menjadi 4 kategori berdasarkan preferensi yang diperlihatkan/ditampilkan:

▫ Extraversion (E) atau Introversion (I)

▫ Sensing (S) atau Intuition (N)

▫ Thinking (T) atau Feeling (F)

▫ Judging (J) atau Perceiving (P) Contoh MBTI

2. Big Five Model – model sikap kepribadian (personality trait model) yang meliputi:

▫ Extraversion: kadar apakah seseorang itu sociable, talkative, assertive, dan nyaman berhubungan dengan orang lain

▫ Agreeableness: kadar apakah seseorang itu good-natured, kooperatif, dan dapat mempercayai

▫ kesungguhan hati (conscientiousness): kadar apakah seseorang itu dapat dipercaya, bertanggungjawab, dapat diandalkan, gigih, dan berorientasi terhadap prestasi.

▫ kestabilan emosional (emotional stability): kadar apakah seseorang itu kalem, antusias, khawatir, tertekan, atau merasa insecure

▫ Keterbukaan terhadap pengalaman baru (openness to experience) kadar apakah seseorang itu memiliki minat yang luas, imajinatif, tertarik pada hal-hal baru, dan intelek.

Other Personality Traits

• Locus of Control – atribut personality yang mengukur kadar kepercayaan seseorang tentang sejauh mana mereka memiliki kontrol atas takdir (fate) mereka sendiri

• Machiavellianism – sebuah ukuran dari kadar/derajat kepragmatisan seseorang, kemampuan untuk menjaga jarak emosional, dan kepercayaan bahwa hasil akhir menjustifikasi proses/cara (ends justify means).

• Self-esteem – kadar/derajat kesukaan/ketidaksukaan atas diri sendiri.

• Self-monitoring – sebuah sifat kepribadian (personality trait) yang mengukur kemampuan untuk beradaptasi/menyesuaikan perilaku terhadap faktor-faktor situasional eksternal.

• Risk-Taking – kemauan untuk mengambil resiko

• Proactive personality – sebuah sifat yang dimiliki oleh orang-orang yang mampu mengidentifikasi peluang-peluang, memperlihatkan inisiatif, mengambil tindakan, dan tetap tekun hingga perubahan yang berarti dapat terjadi.

• Resilience – sebuah kemampuan individu untuk mengatasi/menghadapi tantangan- tantangan dan kemudian mengubahnya menjadi peluang-peluang.

Emotions and Emotional Intelligence

• Emotions – perasaan kuat (intense feelings) yang diarahkan terhadap seseorang atau sesuatu.

• Emotional Intelligence (EI) – kemampuan untuk memperhatikan dan untuk mengelola (me-manage) isyarat-isyarat dan informasi-informasi emosional (terkait perasaan).

Memiliki 5 dimensi:

▫ Self-awareness: kemampuan untuk sadar (aware) apa yang kita rasakan

▫ Self-management: kemampuan untuk mengelola emosi/perasaan diri pribadi

▫ Self-motivation: kemampuan untuk tetap tegak/bertahan dalam kegagalan/kemunduran

▫ Empathy: kemampuan untuk dapat merasakan yang dirasakan oleh orang lain

▫ Social Skills: kemampuan untuk meng-handle emosi/perasaan orang lain Holland’s Personality-Job Fit

The best-documented personality-job fit theory was developed by psychologist John Holland, who identified six basic personality types. His theory states that an employee’s satisfaction with his or her job, as well as his or her likelihood of leaving that job, depends on the degree to which the individual’s personality matches the job environment. Exhibit 14-5 describes the six types, their personality characteristics, and examples of suitable occupations for each.

4. PERSEPSI (PERCEPTION)

Perception - sebuah proses dimana kita menginterpretasikan (memberikan makna terhadap) lingkungan kita dengan mengatur dan menafsirkan impresi-impresi/kesan-kesan sensorik/panca indera.

How We Perceive People

Attribution Theory – bagaimana tindakan-tindakan (aksi-aksi) individu diinterpretasikan oleh orang lain bergantung pada makna (hubungan sebab akibat) yang kita sematkan kepada sebuah perilaku tertentu.

▫ Internally caused behavior: dibawah kontrol individu tersebut

▫ Externally caused behavior: disebabkan oleh faktor-faktor luar (eksternal)

Fundamental attribution error – kecenderungan untuk meremehkan (underestimate) pengaruh dari faktor-faktor eksternal dan terlalu membesarkan/menaksir terlalu tinggi (overestimate) pengaruh faktor-faktor internal/personal.

Self-serving bias – kecenderungan seorang individu untuk menyematkan (mengatribusikan) kesuksesan-kesuksesan pribadi terhadap faktor-faktor internal, sebaliknya menyalahkan kegagalan-kegagalan personal terhadap faktor-faktor eksternal.

Jalan Pintas (Shortcuts) yang digunakan untuk Menghakimi Orang Lain (Judging Others)

• Assumed similarity – sebuah asumsi bahwa orang lain itu mirip/serupa dengan diri sendiri.

• Stereotyping – menilai/menghakimi (men-judge) seseorang berdasarkan sebuah persepsi kita atas kelompok orang tersebut.

• Halo effect – kesan/impresi umum (general impression) seseorang berdasarkan pada sebuah karakteristik tunggal.

Learning

Learning – segala perubahan perilaku yang relatif tetap (permanen) yang terjadi karena pengalaman.

 Hampir semua perilaku kompleks dapat dipelajari.

 Pembelajaran (learning) ada sebuah proses berkelanjutan, sepanjang hayat.

 Prinsip-prinsip pembelajaran (learning) dapat digunakan untuk menajamkan perilaku.

Theories of learning:

▫ Operant conditioning

▫ Social learning

Operant conditioning – sebuah teori pembelajaran (learning) yang mengatakan bahwa perilaku (behavior) adalah fungsi dari konsekuensi-konsekuensi perilaku tersebut (its consequences)

▫ Operant behavior: perilaku sukarela (voluntary) atau perilaku yang dipelajari (learned behaviors)

 Perilaku-perilaku (behaviors) yang dipelajari dengan memberikan reward kontinjensi atas perilaku-perilaku tersebut.

 Perilaku (behavior) yang dihargai (di-reinforced secara positif) akan lebih mungkin untuk diulangi.

 Perilaku (behavior) yang dihukum atau diabaikan, akan kurang mungkin (sedikit kemungkinannya) untuk diulangi.

Social learning theory - sebuah teori pembelajaran (learning) yang mengatakan bahwa orang dapat belajar melalui pengamatan (observasi) dan pengalaman langsung.

 Attentional: keaktraktifan atau kemiripan dari model

 Retention: seberapa bagus aksi model tersebut dapat diingat

 Motor reproduction: sejauh mana aksi/tindakan model dapat direproduksi

 Reinforcement: penghargaan (rewards) yang berkaitan dengan pembelajaran atas perilaku model

Menajamkan (Shaping): Sebuah Tool Manajerial

Shaping behavior – sebuah proses mengarahkan/memandu pembelajaran (learning) secara bertahap menggunakan penguatan (reinforcement) atau mengurangi reinforcement.

▫ Shaping methods:

 Positive reinforcement: memberikan penghargaan (reward) terhadap perilaku- perilaku yang diharapkan

 Negative reinforcement: menghilangkan sebuah konsekuensi yang tidak menyenangkan ketika perilaku-yang diharapkan telah dilakukan

 Punishment: menghukum sebuah perilaku yang tidak diharapkan

 Extinction: menghilangkan sebuah reinforcement atas sebuah perilaku yang tidak diharapkan

Pertemuan 11 : KOMUNIKASI DAN TEAM

1. Komunikasi

Komunikasi adalah transfer dan pemahaman atas makna (the transfer and understanding of meaning).

Transfer berarti pesan telah diterima dalam bentuk yang dapat diinterpretasikan oleh penerima.

Memahami pesan tidak lah berarti bahwa penerima setuju dengan pesan tersebut.

Fungsi Komunikasi

1) Control : Komunikasi formal dan informal berperan untuk mengkontrol perilaku-perilaku individu didalam organisasi

2) Motivation : Komunikasi memberikan penjelasan kepada para pegawai tentang apa yang harus dilakukan, seberapa baik mereka dalam melakukannya, dan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja

3) Emotional Expression : Interaksi sosial dalam bentuk komunikasi kelompok kerja memungkinkan bagi para pegawai untuk mengekspresikan diri

4) Information : Individu-individu dan kelompok-kelompok kerja memerlukan informasi untuk mengambil keputusan atau untuk melaksanakan pekerjaannya

2. Proses Komunikasi

3. Hambatan Komunikasi

Cognitive

Filtering – manipulasi informasi yang dilakukan secara sadar/dengan sengaja yang bertujuan agar informasi tersebut nampak lebih menyenangkan/disukai oleh penerima.

Information overload – terjadi ketika arus informasi melebihi kemampuan/kapasitas kita dalam memproses informasi.

Emotions Sociocultural

Jargon – terminologi atau bahasa teknis khusus yang digunakan oleh para anggota sebuah kelompok/tim untuk berkomunikasi satu sama lain diantara mereka.

National Culture

Mengatasi Hambatan Komunikasi

• Use feedback

• Simplify languange

• Listen actively

Active listening – mendengarkan keseluruhan makna/pesan tanpa membuat judgment (penilaian) atau interpretasi prematur.

• Watch nonverbal cues

4. Jenis Komunikasi

Komunikasi Interpersonal adalah komunikasi antara dua atau lebih orang.

a. Communication process – tujuh elemen yang terlibat dalam mentransfer makna dari satu orang ke orang yang lain.

b. Noise – segala gangguan yang mengganggu transmisi, penerimaan, atau feedback (umpan balik) sebuah pesan.

c. Message – sebuah tujuan yang ingin disampaikan/dikomunikasikan.

d. Encoding – mengubah pesan kedalam simbol-simbol.

e. Channel – media/saluran yang dilewati oleh sebuah pesan.

f. Decoding – menerjemahkan kembali sebuah pesan yang dikirimkan oleh pengirim.

g. Nonverbal communication – komunikasi yang ditransmisikan/dikirimkan tanpa menggunakan kata-kata.

h. Body language - isyarat, ekspresi/konfigurasi muka, dan pergerakan-pergerakan tubuh lainnya yang menyampaikan makna.

i. Verbal intonation – sebuah penekanan yang diberikan terhadap kata-kata atau frase- frase yang menyampaikan makna.

Komunikasi Organisasi adalah segala pola, jaringan, dan sistem komunikasi didalam organisasi.

Perbandingan Metode-Metode Komunikasi

Komunikasi Formal vs Informal

• Formal communication – komunikasi yang berlangsung/terjadi didalam susunan- susunan kerja organisasi yang telah ditetapkan.

• Informal communication – komunikasi yang tidak dibatasi oleh hierarki struktur organisasi.

Arah Komunikasi

• Downward communication – komunikasi yang mengalir kebawah (downward) dari seorang manajer ke para pegawainya.

• Upward communication – komunikasi yang mengalir keatas (upward) dari para pegawai ke para manajer.

• Lateral communication – komunikasi yang terjadi/berlangsung antar para pegawai di level organisasi yang sama.

• Diagonal communication – komunikasi yang terjadi secara diagonal (memotong) berbagai area kerja dan berbagai level organisasi.

Jaringan Komunikasi Organisasi

• Communication Networks – beragam pola aliran/arus vertikal dan horizontal dari komunikasi organisasi.

• Grapevine – jaringan komunikasi organisasi yang bersifat informal.

• Desain Tempat Kerja & Komunikasi

• Workplace design harus mendukung 4 tipe pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai:

Focused work Collaboration Learning Socialization

• Dua elemen desain tempat kerja yang memiliki dampak terbesar terhadap komunikasi:

• Pembatas/pemisah yang digunakan di ruang kerja Visibility

Density

• Ketersediaan susunan kerja, peralatan, dan furnitur-furnitur yang dapat disesuaikan/dipindahkan (adjustable)

5. Membentuk Tim yang efektif

• Work teams – grup/kelompok yang anggotanya berkerja secara intens untuk mencapai tujuan/sasaran spesifik dengan menggunakan sinergi positif, akuntabilitas individu dan akuntabilitas bersama, serta skills komplementer.

Tipe-tipe Work teams

Problem-solving team – sebuah tim dari departemen atau area fungsional yang sama yang terlibat dalam upaya-upaya untuk meningkatkan aktivitas-aktivitas kerja atau untuk memecahkan masalah-masalah tertentu.

Self-managed work team – jenis tim kerja yang beroperasi tanpa seorang manajer dan bertanggung jawab atas sebuah proses atau segmen kerja secara lengkap.

Cross-functional team - tim kerja yang terdiri dari individu-individu dari berbagai area/departemen fungsional.

Virtual team – jenis tim kerja yang menggunakan teknologi untuk terhubung dengan anggota-anggota yang tersebar secara fisik untuk mencapai sebuah tujuan.

6. Jenis Konflik

Conflict – perbedaan ketidakcocokan yang berujung pada gangguan/campur tangan atau oposisi (posisi yang berlawanan). Terdapat 3 pandangan (view) atas konflik:

Traditional view of conflict – pandangan yang menyatakan bahwa semua konflik adalah buruk dan harus dihindari.

Human relations view of conflict – pandangan yang menyatakan bahwa konflik adalah sebuah outcome yang alami dan tidak dapat dihindari dalam grup apapun.

Interactionist view of conflict – pandangan yang menyatakan bahwa beberapa konflik diperlukan oleh sebuah grup untuk dapat perform secara efektif.

Functional conflicts – konflik yang mendukung pencapaian tujuan/sasarannya grup dan meningkatkan kinerja grup.

Dysfunctional conflicts – konflik yang mencegah sebuah grup untuk mencapai tujuan/sasarannya.

3 tipe konflik:

Task conflict – konflik atas konten/isi dan tujuan/sasasan pekerjaan.

Relationship conflict – konflik hubungan antar personal/individu

Proses conflict – konflik tentang bagaimana pekerjaan/tugas akan dilakukan

7. Mengatasi Konflik

Pertemuan 12 : KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI

1. Pemimpin dan Kepemimpinan

Pemimpin adalah Seseorang yang dapat mempengaruhi (memberikan pengaruh terhadap) orang lain dan yang memiliki otoritas/wewenang manajerial.

Kepemimpinan adalah Proses mempengaruhi suatu kelompok agar mencapai tujuan/sasaran yang diharapkan

2. Pendekatan-pendekatan studi dan sifat kepemimpinan

A. Pendekatan-Pendekatan Studi 1. The Fiedler Model (Fred Fiedler)

-Kinerja seorang leader bergantung pada 2 faktor yang saling berhubungan satu sama lain:

a. Kadar sejauh mana sebuah situasi tersebut memungkinkan seorang leader untuk melakukan kontrol dan pengaruh

b. Motivasi dasar (style) dari leader tersebut – yaitu apakah self-esteem dari leader tersebut utamanya bergantung pada penyelesaian pekerjaan (task accomplishment) atau pada hubungan erat (close relationship) yang suportif dengan anggota organisasi -Sebuah gaya kepemimpinan tertentu seharusnya menjadi paling efektif dalam jenis situasi tertentu (yang berbeda)

-Perlu untuk mencocokkan (matching) sang leader dengan situasi atau merubah situasi agar cocok dengan sang leader.

2. Hersey and Blanchard’s Situasional Leadership Theory

-Sebuah teori kontinjensi kepemimpinan yang fokus pada kesiapan pengikut (followers’

readiness)

-Readiness: kadar sejauh mana seseorang memiliki kemampuan dan kemauan untuk menyelesaikan sebuah tugas/pekerjaan tertentu.

3. Path-Goal Theory

-Sebuah teori kontinjensi kepemimpinan yang menyatakan bahwa tugas seorang leader adalah untuk membantu followers dalam mencapai tujuan/sasarannya dan untuk memberikan arahan atau dukungan yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa tujuan/sasaran para followers tersebut kompatibel/sesuai dengan tujuan/sasaran organisasi/kelompok.

-Terdapat 4 perilaku kepemimpinan yang teridentifikasi:

1. Directive – membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, menjadwalkan pekerjaan yang akan dilakukan, dan memberikan arahan spesifik tentang bagaimana cara menyelesaikan pekerjaan

2. Supportive- memperlihatkan concern/kepedulian terhadap kebutuhan- kebutuhan followers dan bersahabat.

3. Participative- berkonsultasi dengan anggota-anggota kelompok dan mempertimbangkan saran-saran mereka ketika hendak mengambil keputusan

4. Achievement oriented- menetapkan sasaran/tujuan yang menantang dan berharap followers mampu memperlihatkan kinerja terbaik mereka -Teori ini mengemukakan adanya 2 variabel kontinjensi yang mempengaruhi hubungan antara the leadership behavior dengan outcome.

Pandangan Kontemporer atas Leadership 1. Leader-Member Exchange (LMX) Theory

- Sebuah teori kepemimpinan yang menyatakan bahwa leaders mencitptakan in-groups dan out-groups. Seseorang yang berada dalam in-groups akan memiliki level kinerja yang lebih tinggi, turnover yang lebih rendah, dan kepuasan kerja yang lebih tinggi.

2. Transformational-Transactional Leadership

a) Transactional leaders – Leaders yang memimpin, utamanya dengan menggunakan pertukaran/transaksi sosial

b) Transformational leaders – Leaders yang mendukung/mendorong dan menginspirasi (mentranformasi) followers untuk mencapai outcomes yang luar biasa.

c) Keduanya bukanlah sesuatu yang berlawanan, karena transformational leadership berkembang dari transactional leadership.

d) Transformational leaders dipandang lebih efektif, lebih mendukung kinerja, kepuasan kerja, produktivitas kerja, kreativitas kerja, pencapaian tujuan, dan lebih sensitif secara personal, serta berhubungan dengan level turnover yang lebih rendah 3. Charismatic-Visionary Leadership

a) Charismatic leader – Leaders yang antusias, percaya diri, yang personality

(kepribadian) dan tindakannya mempengaruhi orang lain untuk berperilaku dengan suatu cara tertentu

b) Visionary leader – Leaders yang mampu untuk menciptakan dan mengartikulasikan sebuah visi masa depan yang realistis, kredibel, dan menarik, yang visi tersebut dianggap akan meningkatkan keadaan/situasi saat ini.

4. Authentic Leadership

Leaders yang tahu siapa diri mereka, tahu apa yang mereka percayai, dan bertindak berdasarkan nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan tersebut baik secara terbuka maupun secara sembunyi-sembunyi

5. Ethical Leadership 6. Team Leadership

B. Sifat Kepemimpinan

- Fokus pada identifikasi karakteristik-karakteristik personal yang membedakan antara leaders dengan non-leaders

- Pada akhirnya memutuskan bahwa traits saja tidak cukup untuk mengidentifikasi seorang effective leader

- Teori ini tidak mempertimbangkan adanya interaksi antara leaders dengan anggota kelompok dan faktor-faktor situasional

3. Perilaku kepemimpinan

Teori-teori kepemimpinan yang mengidentiikasi perilaku-perilaku yang membedakan effective leaders dengan ineffective leaders

1. University of Iowa Studies

- Mengidentifikasi 3 gaya kepemimpinan yang dapat dikatakan efektif:

a. Autocratic style: seorang pemimpin yang mendikte metode-metode kerja, membuat keputusan-keputusan unilateral, dan membatasi partisipasi pegawai

b. Democratic style: seorang pemimpin yang melibatkan para pegawai dalam pengambilan keputusan, mendelegasikan wewenang, dan menggunakan feedback (umpan balik) sebagai sebuah sarana/kesempatan untuk meng-coaching pegawai

c. Laissez-faire style: seorang pemimpin yang membiarkan grup/kelompok membuat keputusan-keputusan dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara apapun yang dipandang tepat/cocok

- Pegawai lebih puas ketika dipimpin oleh seorang democtratic leader daripada sorang autocratic leader.

- Tidak ada style/gaya kepemimpinan yang secara konsisten lebih baik dibanding yang lainnya (dalam mendukung kinerja yang lebih baik)

2. Ohio State Studies

- Mengidentifikasi 2 dimensi dari perilaku kepemimpinan:

a. Initiating structure: kadar sejauh mana seorang pemimpin mendefinisikan (menetapkan) peran individual dan peran-peran anggota kelompok dalam mencapai tujuan/sasaran

b. Consideration: kadar sejauh mana seorang pemimpin memiliki hubungan-hubungan kerja yang dikarakteristikkan/dicirikan dengan saling percaya (mutual trust) dan

menghargai atas ide-ide dan perasaan-perasaan anggota kelompok

- High consideration/high structure leaders umumnya (tetapi tidak selalu), mencapai kinerja kelompok dan kepuasan anggota yang tinggi

3. University of Michigan Studies

- Mengidentifikasi 2 dimensi dari perilaku kepemimpinan:

a. Employee oriented: menekankan pada hubungan-hubungan personal b. Production oriented: menekankan pada penyelesaian tugas/pekerjaan

- Leaders yang employee oriented sangat diasosiasikan (berhubungan erat) produktivitas grup yang tinggi dan kepuasan kerja yang tinggi

4. The Managerial Grid

- Two-dimensional grid for appraising leadersip styles:

a. Concern for people b. Concern for production

- Mengelompokkan gaya kepemimpinan kedalam 5 kategori:

Impoverished management (low concern for production, low concern for people) Task management (high concern for production, low concern for people)

Middle-of-the-road management (medium concern for production, medium concern for people)

Country club management (low concern for production, high concern for people) Team management (high concern for production, high concern for people) - Team management menghasilkan gaya kepemimpinan paling efektif

4. Motivasi

Motivasi adalah “Sebuah proses dimana upaya-upaya/usaha-usaha seseorang digerakkan, diarahkan, dan dipertahankan untuk mencapai sebuah tujuan/sasaran”

Teori-Teori Awal tentang Motivasi 1. Maslow’s Hierarchy of Needs

• Physiological needs - kebutuhan seseorang atas makanan, minuman, tempat berteduh/tinggal, kebutuhan seksual, dan kebutuhan-kebutuhan fisik lainnya.

• Safety needs – kebutuhan seseorang atas rasa aman dan perlindungan dari bahaya- bahaya fisik dan emosional.

• Social needs – kebutuhan-kebutuhan seseorang atas cinta, kepedulian, pertemanan, hubungan, dan penerimaan dari orang lain

• Esteem needs – kebutuhan-kebutuhan seseorang atas faktor-faktor internal (misal, kepercayaan diri/penghormatan terhadap diri sendiri, otonomi, dan capaian prestasi) dan faktor-faktor eksternal (misal, status, pengakuan, dan perhatian).

• Self-actualization needs – kebutuhan seseorang untuk menjadi apa yang dia ingingkan 2. McGregor’s Theories X and Y

• Theory X – teori yang mengasumsikan bahwa pada dasarnya para pegawai itu tidak menyukai pekerjaan, pemalas, cenderung menghindar dari tanggung jawab, dan harus dipaksa agar perform (dapat mencapai kinerja yang lebih baik).

• Theory Y – teori yang mengasumsikan bahwa pada dasarnya para pegawai itu kreatif, menikmati pekerjaan, bertanggung jawab, dan dapat menentukan arah (pekerjaannya) sendiri.

3. Herzberg’s Two-Factor Theory

• Two-factor theory (motivation-hygiene theory) – teori motivasi yang mengklaim bahwa faktor-faktor intrinsik berhubungan dengan kepuasan kerja dan motivasi, sementara faktor-faktor ekstrinsik berhubungan dengan ketidakpuasan kerja.

Hygiene factors – faktor-faktor yang menghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi juga tidak memotivasi.

Motivators – faktor-faktor yang meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi kerja.

4. McClelland’s Three Needs Theory

• Three-needs theory – teori motivasi yang menempatkan tiga kebutuhan (yang tidak lahir/melekatkan dengan sendirinya) yaitu prestasi/capaian (achievement), kekuasaan/kekuatan (power), dan afiliasi (affiliation) sebagai motif-motif utama dalam bekerja.

Need for achievement (nAch) – penggerak untuk sukses dan berhasil dalam hubungannya dengan serangkaian standar-standar.

Need for power (nPow) – kebutuhan untuk membuat orang lain bertindak/bertingkat sesuai yang kita inginkan (yang mereka belum pernah lakukan sebelumnya).

Need for affiliation (nAff) – hasrat/keinginan atas hubungan-hubungan yang bersahabat dan dekat antar personal.

Teori-Teori Kontemporer tentang Motivasi 1. Goal-Setting Theory

• Goal-setting theory – sebuah pernyataan/opini yang menyatakan bahwa tujuan- tujuan/sasaran-sasaran spesifik dapat meningkatkan kinerja dan tujuan/sasaran yang sulit/susah, apabila diterima, akan berujung pada capaian kinerja yang lebih baik (daripada tujuan/sasaran yang mudah).

• Self-efficacy – sebuah kepercayaan yang dimiliki seorang individu, bahwa dia dapat melaksanakan sebuah tugas/pekerjaan dengan baik.

2. Reinforcement Theory

• Reinforcement theory – teori yang menyatakan bahwa perilaku merupakan sebuah fungsi dari konsekuensi-konsekuensi yang ditimbulkan oleh perilaku tersebut.

• Reinforcers – konsekuensi-konsekuensi yang dengan segera mengikuti sebuah perilaku, yang dapat meningkatkan besarnya kemungkinan perilaku tersebut akan diulangi lagi.

3. Designing Motivating Jobs

• Job design – sebuah cara/metode bagaimana tugas-tugas digabungkan/dikombinasikan untuk membentuk sebuah pekerjaan secara lengkap.

• Job scope – jumlah/banyaknya tugas-tugas yang berbeda yang disyaratkan dalam sebuah pekerjaan dan banyaknya frekuensi pengulangan atas tugas-tugas tersebut.

• Job enlargement – perluasan secara horizontal dari sebuath pekerjaan yang diakibatkan oleh meningkatnya job scope.

• Job enrichment – perluasan secara vertikal dari sebuah pekerjaan yang terjadi karena penambahan perencanaan dan evaluasi atas tanggung jawab.

• Job depth – kadar sejauh mana para pegawai memiliki kontrol atas pekerjaan mereka.

• Job characteristics model (JCM) – sebuah kerangka kerja untuk untuk menganalisa dan mendesain pekerjaan-pekerjaan yang mengidentifikasi 5 dimensi pekerjaan inti, hubungan antar kelima dimensi tersebut, dan dampak dari kelima dimensi tersebut terhadap outcomes.

Skill variety – kadar sejauh mana sebuah pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas-aktivitas, sehingga seorang pegawai dapat menggunakan serangkaian keterampilan dan talenta yang berbeda.

Task identity – kadar sejauh mana sebuah pekerjaan memerlukan penyelesaian atas keseluruhan atau sebagian pekerjaan yang teridentifikasi.

Task significance – kadar sejauh mana sebuah pekerjaan memiliki sebuah dampak signifikan terhadap hidup atau pekerjaan orang lain.

Autonomy – kadar sejauh mana sebuah pekerjaan dapat memberikan kebebasan substansial, kemerdekaan, dan diskresi terhadap seorang individu dalam hal penjadwalan pekerjaan dan penentuan prosedur-prosedur yang akan dipergunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.

Feedback – kadar sejauh mana sebuah pelaksanaan aktivitas-aktivitas pekerjaan dapat berujung/bermuara pada diterimanya informasi yang langsung dan jelas tentang efektivitas kerja yang telah dilakukan seorang individu.

• Redesigning Job Design Approaches

• Relational perspective of work design – sebuah pendekatan desain pekerjaan yang fokus pada bagaimana tugas-tugas dan pekerjaan-pekerjaan seseorang (terus meningkat) didasarkan atas hubungan-hubungan sosial.

• Proactive perspective of work design – sebuah pendekatan desain pekerjaan dimana para pegawai mengambil inisiatif untuk mengubah pelaksanaan pekerjaan mereka.

High-involvement work practices – praktek-praktek kerja yang didesain untuk mendapatkan lebih banyak masukan atau keterlibatan dari para pekerja.

4. Equity Theory

• Equity theory – teori yang menyatakan bahwa seorang pegawai akan membandingkan rasio input-outcome atas pekerjaannya dengan rasio input-outcome pihak/orang lain dan kemudian mengkoreksi segala ketidakadilan.

Distributive justice – sebuah keadilan yang disadari atas jumlah dan alokasi penghargaan (rewards) diantara para individu-individu.

Procedural justice – sebuah keadilan yang disadari atas proses yang digunakan untuk menentukan distribusi/alokasi penghargaan (rewards) diantara para individu- individu.

5. Expectancy Theory

• Expectancy theory – sebuah teori yang menyatakan bahwa seorang individu cenderung untuk bertindak dengan cara tertentu berdasarkan pada sebuah ekspektasi bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan sebuah outcome tertentu dan berdasarkan pada menarik tidaknya outcome tersebut bagi individu tersebut.

• Mencakup tiga variabel (hubungan)

Expectancy (effort-performance linkage)

Sebuah kemungkinan yang dipercayai oleh seorang individu, bahwa ketika dia mengeluarkan upaya/usaha pada level/jumlah tertentu, hal tersebut akan menghantarkan pada sebuah capaian kinerja tertentu.

Instrumentality (performance-reward linkage)

Kadar sejauh mana seseorang percaya bahwa mencapai level kinerja tertentu dapat menjadi sarana/alat untuk meraih/mendapatkan sebuah outcome (reward) yang diharapkan.

Valence (attractiveness of rewards)

Kadar menarik-tidaknya/penting-tidaknya reward (outcome) atas capaian kinerja bagi seorang individu.

Pertemuan 13 : PENGAWASAN

1. Pengertian Proses Pengawasan

Pengawasan (Controlling) adalah Fungsi manajemen yang meliputi: mengawasi, membandingkan, dan mengkoreksi kinerja pekerjaan

Tujuan: untuk memastikan bahwa aktivitas-aktivitas dilaksanakan dengan cara-cara yang dapat menghantarkan pada tercapainya tujuan organisasi

2. Tipe Proses Pengawasan

1. Feed forward control - pengendalian yang dilakukan sebelum sebuah aktivitas pekerjaan dilakukan.

2. Concurrent control – pengendalaian yang dilakukan ketika sebuah aktivitas sedang dilakukan.

• Management by walking around – sebuah istilah yang digunakan untuk

menggambarkan ketika seorang manajer berjalan-jalan didalam area pekerjaan untuk berinteraksi secara langsung dengan para pegawai.

3. Feedback control – pengendalian yang terjadi/dilakukan setelah sebuah aktivitas pekerjaan dilakukan.

3. Tahap dalam Proses Pengawasan

1. Mengukur Kinerja Aktual

2. Membandingkan Kinerja Aktual dengan Standar yang telah Ditetapkan

3. Mengambil Tindakan Manajerial atas deviasi/penyimpangan dari standar yang telah ditetapkan

4. Pentingnya Proses Pengawasan

1. Critical link back to planning

Memungkinkan manajer untuk tahu apakah goals dan plans masih on target dan apa tindakan/aksi yang akan diambil di masa depan

2. Empowering employees

Memungkinkan manajer untuk mendapat informasi dan feedback tentang kinerja pegawai

3. Protecting the workplace

Meningkatkan keamanan fisik dan membantu meminimalisir gangguan-gangguan di tempat kerja

5. Perancangan Proses Pengawasan

Step 1. Measuring Actual Performance

• Sources of Information (How) - Personal observation

- Statistical reports - Oral reports - Written reports

• Control Criteria (What)

- Employees Satisfaction Turnover Absenteeism - Budgets

Costs Output Sales

Step 2. Comparing Actual Performance against the Standard

• Menentukan derajat variasi (degree of variation) antara kinerja aktual dan standar

• Range of variation – parameter yang dapat diterima atas penyimpangan/selisih antara kinerja aktual dan standar

Step 3. Taking Managerial Action

• Immediate corrective action – tindakan korektif yang mengkoreksi permasalahan- permasalahan dengan segera yang bertujuan agar kinerja (performance) kembali back on track.

• Basic corrective action – tindakan korektif yang melihat pada bagaimana (how) dan mengapa (why) kinerja menjadi menyimpang dari standar yang ditetapkan sebelum mengoreksi sumber penyimpangan (source of deviation).

6. Alat Bantu Proses Pengawasan Manajerial

1. Pengendalian Keuangan (Financial Controls)

• Analisis Rasio Keuangan

2. Pengendalian Informasi (Information Controls)

• Management information system (MIS) – sebuah sistem yang digunakan untuk menyediakan informasi yang dibutuhkan kepada manajemen secara reguler.

✓ Data – sekumpulan fakta-fakta mentah dan belum dianalisis.

✓ Information - data yang telah dianalisis dan disusun sedemikian rupa, sehingga memiliki nilai dan relevansi bagi para manajer.

3. Balanced Scorecard

• Balanced scorecard – sebuah alat pengukuran kinerja yang

menguji/mempertimbangkan lebih dari sekedar (tidak hanya) perspektif finansial/keuangan.

Mengukur kinerja sebuah organisasi pada 4 area:

- Financial - Customer

- Internal processes

- People/innovation/growth assets 4. Benchmarking of Best Practices

• Benchmarking – pencarian praktik-praktik terbaik (best practices) diantara para pesaing atau non-pesaing yang menghantarkan pada kinerja superior mereka.

7. Karakteristik Proses Pengawasan yang Efektif

1. Akurat 2. Tepat Waktu

3. Objektif dan menyeluruh

4. Terpusat pada titik-titik pengawasan strategik 5. Realistik secara ekonomi

6. Realistik secara organisasional

7. Terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi 8. Fleksibel

9. Bersifat sebagai petunjuk dan operasional 10. Diterima para anggota organisasi