1. PENDAHULUAN. 1 Universitas Kristen Petra

(1)

1

Universitas Kristen Petra

1. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan X adalah perusahaan finance yang bergerak dalam pembiayaan tidak hanya berfokus pada alat-alat berat tetapi juga alat kesehatan, alat pertanian dan alat perhotelan. Selain berpusat di kota Jakarta, perusahaan X juga mengembangkan jangkauan perusahannya di berbagai daerah di Indonesia dengan membangun kantor cabang dan kantor representatif di kota-kota besar di Indonesia. Kantor cabang yang pertama kali didirikan berada di kota Surabaya dimana kota Surabaya merupakan kota dengan tingkat perekonomian yang cukup tinggi dan memiliki bisnis yang bergerak di berbagai macam bidang pekerjaan.

Termasuk salah satunya adalah kantor cabang perusahaan X yang bergerak di bidang pekerjaan finance atau yang biasa disebut pendanaan. Fokus pendanaan yang dilakukan oleh perusahaan X adalah dengan memberikan bantuan dana bagi sektor pekerjaan yang bergerak di bidang alat-alat berat tetapi juga alat kesehatan, alat pertanian dan alat perhotelan.

Setiap kantor cabang dan kantor representatif yang berada di luar daerah dipimpin oleh seorang kepala cabang (branch manager) sementara untuk kantor representatif dipimpin oleh seorang representative office head yang bertanggung jawab untuk mengontrol dan melaksanakan kegiatan operasional sehari-hari di kantor cabang. Hal yang menjadi pembeda dari kantor cabang dengan kantor representatif adalah kelengkapan divisi yang dimiliki serta besarnya kontribusi yang diberikan.

Setiap kantor cabang dan kantor representatif juga memiliki target yang harus dicapai oleh karyawannya dan dalam hal ini kepala cabang memiliki peranan dan tanggung jawab dalam pencapaian target dari kantor cabang yang dipimpinnya. Dalam hal ini kepala cabang memiliki peranan yang penting untuk mendukung kinerja karyawannya dalam mencapai target yang diberikan oleh perusahaan.

(2)

2

Kantor cabang yang berada di Surabaya ini dipimpin oleh seorang kepala cabang yang telah menjabat sebagai kepala cabang sejak tahun 2005. Berdasarkan menurut data perusahaan yang diperoleh dari wawancara dengan kepala cabang kota Surabaya, kantor cabang di Surabaya memiliki sejarah data turn over karyawan yang rendah.

“Iya yang di kantor sini (Surabaya) termasuk lama-lama semua orangnya. Bahkan ada yang sudah kerja sampai 19 tahun dan yang lainnya gak kurang dari 4 taun masa kerjanya yang masih aktif sampai sekarang. (sumber: wawancara pribadi dengan Yadi, 27 Maret 2016)”.

Selain rendahnya turn over karyawan di kantor cabang kota Surabaya ini, prestasi yang diraih oleh kepala cabang di kantor Surabaya ini pernah meraih prestasi sebagai best branch manager di tahun 2008 dan tahun 2009. Berdasarkan wawancara yang dilakukan peneliti dengan kepala cabang di Surabaya ini mengatakan bahwa dirinya terus berusaha bersama dengan karyawan untuk dapat mencapai target yang diberikan oleh perusahaan walaupun terkadang reward yang diperoleh tidak terlalu sering. Selain itu, perusahaan juga melakukan efisiensi jumlah karyawan yang berada di kantor cabang. Dengan menambah jumlah pekerja satu orang itu bukan hal yang mudah untuk dilakukan. Akan tetapi, selama dua tahun terakhir (tahun 2014 dan tahun 2015), kantor cabang kota Surabaya memperoleh promosi internal berupa ROI (Return of Invesment) dengan memberikan kontribusi yang lebih besar dibandingkan dengan kantor- kantor yang berada di kota lainnya.

“Untuk pemberian reward dan jenjang karir memang bukan hal yang mudah ya di perusahaan ini untuk didapatkan. Selain itu juga ada efisiensi terkait dengan biaya operasional juga untuk kantor ya.

Dan hal-hal ini memang dapat menjadi motivasi karyawan untuk kerja juga.” (sumber: Wawancara pribadi dengan Yadi, Kepala Cabang kota Surabaya, 27 Maret 2016).

Berdasarkan observasi awal yang dilakukan peneliti menemukan bahwa kurangnya perhatian dari perusahaan untuk memberikan reward ataupun kenaikan jenjang karir ketika bekerja di perusahaan X. Dimana hal ini kurang sesuai dengan peryataan Miller dalam human relations approach yang menyatakan bahwa dalam pendekatan ini, karyawan atau

(3)

3

bawahan digambarkan sebagai individu yang tidak hanya mementingkan aspek finansial, tapi juga membutuhkan perhatian, interaksi sosial, dan penghargaan. Selain berkomunikasi dalam perihal tugas dan pekerjaan, seorang pemimpin juga harus menerapkan proses komunikasi yang dapat mempertahankan hubungan baik dan berkualitas dalam organisasi itu sendiri (p.37 & 39).

Selain itu, kepala cabang di kantor Surabaya ini juga tidak selalu berada di kantor, terkadang beliau keluar kantor untuk mobile dan bertemu dengan klien. Hal ini disebabkan kantor cabang kota Surabaya meliputi market area di Jawa Timur, Bali, Nusa Tenggara Barat dan Nusa Tenggara Timur.

“Iya memang saya ga selalu ada di kantor, kadang juga pergi keluar kantor untuk ketemu sama klien dan juga kadang pergi ke luar kota untuk survei juga ya. Karena service area dari kantor cabang ini kan mencakup Jawa Timur, Bali, Nusa Tenggara Barat sama Nusa Tenggara Timur. Kalau karyawan ada apa-apa ya bisa hubungi saya lewat telpon aja memang. Gimana lagi.” (sumber: Wawancara pribadi dengan Yadi, kepala cabang kantor Surabaya, 27 Februari 2016).

Ketika tidak berada di kantor hal ini akhirnya menyebabkan timbulnya lepasnya pengawasan kerja antara karyawan dan kepala cabang karena komunikasi yang terjadi hanya dilakukan hanya via telepon atau chat. Sehingga terkadang ada hal yang kurang dimengerti atau kurang jelas dalam proses penyampaian komunikasinya.

“Iya kalau kerjain laporan ya uda dikerjain sendiri dulu, jarang nanya-nanya juga sama Bapak Y. Nanti kalau mentok ga bisa baru tanya dan kadang baru tau salah atau kurangnya laporan dimana.

Kayak selama ini kerjaannya dari Bapak itu istilahnya ngelepas gitu ya. Jadi kadang ya bingung ya mau finishingnya gimana. Terus kalo Bapak lagi ga di kantor kalo butuh tanya-tanya gitu ya uda cuma lewat telpon aja bisanya kalo ga bisa ditelpon ya via chat wes.” (sumber: Wawancara pribadi dengan Ibu Gina, Finance Admin, 1 April 2016).

“Saya kan tugasnya juga untuk marketing support ya jadi kalau ada pertanyaan atau kebutuhan dari temen-temen marketing gitu biasanya juga aku bantu tanyain ke Bapak. Tapi sekarang Bapak uda terlalu banyak yang dihandle ya jadi kadang dikembaliin lagi sama temen-temen marketingnya. Kalau kesulitan mentok baru deh

(4)

4

ngomong lagi ke Bapak. Selama bisa sendiri ya uda dikerjain sendiri deh.” (sumber: Wawancara pribadi dengan Ibu Rani, Marketing Support, 1 April 2016).

Berdasarkan observasi awal yang dilakukan peneliti didapatkan informasi bahwa terkadang komunikasi yang terjadi antara karyawan dengan kepala cabang terhambat karena kepala cabang tidak selalu berada di kantor dan kurangnya pengarahan dari kepala cabang. Karyawan merasa bahwa dalam proses pekerjaan dalam konteks komunikasi organisasi yang bersifat formal, kepala cabang kurang memberi pengarahan dan pekerjaan dikerjakan sendiri tanpa pengawasan. Hal ini terkadang memakan waktu yang lebih lama jika ada yang kurang sesuai di hasil laporan.

Selain itu, secara rutin setiap awal bulan kepala cabang di kantor cabang Surabaya mengadakan meeting yang membahas mengenai evaluasi kinerja dari karyawan di kantor cabang bulanan. Meeting evaluasi ini diikuti oleh seluruh karyawan kantor cabang Surabaya bersama dengan kepala cabang sebagai orang yang memimpin rapat evaluasi. Selain meeting evaluasi juga terdapat briefing yang hanya diikuti oleh beberapa divisi terkait saja dengan kepala cabang. Kegiatan briefing yang rutin dilaksanakan setiap minggu di kantor cabang bulanan ini merupakan inisiatif yang diambil oleh kepala cabang dan bukan hal yang diwajibkan dari kantor pusat.

Menurut kepala cabang, tujuan dari diadakannya briefing kantor cabang bulanan ini merupakan wadah yang pas sebagai reminder untuk para karyawannya terkait dengan kondisi market yang sedang terjadi dan mengingatkan karyawan terkait dengan kegiatan visit dengan customer untuk mencapai target yang hendak dicapai.

“Iya bener Bapak kadang review target juga ya sama divisi marketing, dulu rutin diadakan reviewnya setiap senin tapi sekarang uda ga pernah. Sering juga misscommunication atau beda pendapat gitu ya biasanya karena nasabah dari luar pulau gitu ya kan hitungan nego bunganya agak beda, ada cost yang beda.

Kadang maksud yang dimaksud itu seperti ini tapi menurut Bapak kurang sesuai jadi ya ga bisa padahal juga harus kejar target juga kan. Terus kan ga ada ya pengarahan khusus gitu dari Bapak jadi turun lapangan dulu baru laporin ke Bapak gimana hasil surveinya”

(5)

5

(sumber: Wawancara pribadi dengan Bapak Adi, Marketing Officer, 1 April 2016).

Berdasar hasil observasi awal yang dilakukan oleh peneliti dengan salah satu marketing officer ini, mengatakan kalau beda pendapat itu selalu terjadi karena kepala cabang dan karyawan memiliki pendapat sendiri- sendiri. Adi merasa bahwa nasabah ini berpotensi untuk jadi klien tapi Yadi, selaku kepala cabang merasa nasabah tersebut kurang berpotensi untuk jadi klien. Dan hal tersebut cukup menyulitkan bagi karyawan karena adanya perbedaan pendapat dengan kepala cabang sementara ada target yang harus dicapai oleh marketing. Selain itu juga tidak adanya pengarahan khusus atau pelatihan sehingga marketing turun ke lapangan terlebih dahulu setelah itu melaporkan hasilnya kepada kepala cabang untuk persetujuan.

Berdasarkan hasil observasi awal yang dilakukan peneliti dapat dilihat bahwa komunikasi yang dilakukan oleh Yadi cenderung tidak terlalu mengontrol tugas yang diberikan dan memperhatikan proses pekerjaan, tetapi memberikan tuntutan untuk mencapai target yang diberikan oleh perusahaan. Selain itu juga sering terjadi perbedaan pendapat antara kepala cabang dengan marketing officer ataupun risk management terkait dengan keadaan nasabah di lapangan. Dalam hal ini karyawan berpendapat bahwa harus mampu untuk mempertahankan opini yang dimiliki untuk dapat berdiskusi dengan kepala cabang dalam mencari solusi yang tepat.

Akan tetapi peneliti juga menemukan bahwa kinerja karyawan di kantor cabang kota Surabaya berhasil memperoleh prestasi internal dari perusahaan dengan memberikan kontribusi ROI (Return of Investment) yang lebih tinggi dibandingkan dengan kantor representatif di kota-kota lainnya. Penilaian kinerja ini dilakukan secara menyeluruh dan baru dilaksanakan dua tahun belakangan. Selain itu, kepala cabang di kantor cabang kota Surabaya juga berhasil memperoleh prestasi pribadi yakni dengan terpilih sebagai best of branch manager sebanyak dua periode berturut-turut.

(6)

6

Berdasarkan pendapat dan penilaian yang diberikan oleh karyawan, gaya komunikasi dari seorang pemimpin ini dapat mempengaruhi iklim organisasi di perusahaan X khususnya kantor cabang kota Surabaya dalam mendukung kinerja karyawan. Seperti yang dikemukakan oleh Fajar (2009, p.128) bahwa gaya komunikasi memiliki pengaruh terhadap iklim organisasi dan ketika gaya komunikasi mendukung iklim komunikasi yang kondusif akan tercipta ritme kerja yang baik dalam organisasi. Dengan adanya penerimaan yang baik dari karyawan terhadap pemimpinnya maka dapat menciptakan suasana kerja yang supportif dalam konteks komunikasi organisasi.

Setiap gaya komunikasi yang dimiliki oleh pemimpin berbeda satu dengan yang lainnya sehingga menjadi suatu ciri khas tersendiri yang membedakan dengan yang lainnya. Seperti yang diungkapkan oleh Soemirat, et al (1999, p.8) menyatakan bahwa gaya komunikasi adalah suatu kekhasan, berbeda atau ciri-ciri mode, tata cara atau ekspresi dan tanggapan. Selain itu, Rivai mengatakan bahwa gaya komunikasi pemimpin adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya (Rivai, 2006, p.64).

Berdasarkan berbagai pendapat mengenai gaya komunikasi secara garis besar dapat dipahami bahwa setiap komunikator memiliki gaya komunikasinya masing-masing dalam berkomunikasi dan menyampaikan pesan kepada lawan bicaranya.

Dalam penelitian ini, peneliti meneliti mengenai gaya komunikasi kepala cabang perusahaan X di kantor cabang kota Surabaya dalam mendukung kinerja karyawannya. Pentingnya penelitian gaya komunikasi kepala cabang sebagai pimpinan dari kantor cabang Surabaya adalah dengan mengetahui bagaimana gaya komunikasi yang dilakukan oleh kepala cabang dalam mendukung kinerja karyawan untuk mencapai target yang diberikan oleh perusahaan. Sehingga penelitian ini dapat menjadi referensi bagi kepala cabang kantor di kota lainnya dalam mendukung

(7)

7

kinerja karyawannya dalam mencapai target yang diberikan oleh perusahaan.

Terkait dengan penelitian mengenai gaya komunikasi pemimpin, telah dilakukan beberapa penelitian terdahulu oleh Thiopilus (2010) yang meneliti mengenai gaya komunikasi general manager di Novotel Surabaya Hotel & Suites. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan kualitatif dengan hasil penelitian adalah terdapat gaya komunikasi assertive yang dilakukan oleh general manager selaku pimpinan.

Penelitian lainnya terkait dengan gaya komunikasi juga dilakukan oleh Fiona Puspita Dewi (2012) dengan judul penelitian gaya komunikasi pemimpin PT Fi-Tion Surabaya yang dipimpin oleh tiga orang pemimpin.

Metode dari penelitian ini juga menggunakan pendekatan kualitatif dengan melakukan wawancara dengan ketiga orang pemimpinnya beserta karyawannya. Penelitian ini menyatakan bahwa ketiga pemimpin dari PT Fi-Tion memiliki gaya komunikasi yang bervariasi dalam memimpin perusahaannya yakni gaya komunikasi passive, aggresive dan assertive.

Penelitian selanjutnya yang terkait dengan gaya komunikasi adalah penelitian yang dilakukan oleh Sylvia Febrianti (2011) dengan judul pengaruh gaya komunikasi pemimpin terhadap kinerja karyawan Mall Olympic Garden divisi building operation. Pendekatan penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan pendekatan kuantitatif dengan menyebarkan kuisioner. Hasil dari penelitian ini adalah gaya berpartisipasi yang dilakukan oleh pemimpinnya dalam meningkatkan kinerja divisinya.

Melihat pada ketiga penelitian terdahulu, pada penelitian kali ini peneliti melakukan penelitian di perusahaan X yakni perusahaan finance yang bergerak pada pendanaan bagi perusahaan korporat. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode studi kasus dan melakukan wawancara mendalam dengan karyawan untuk mengetahui gaya komunikasi apa yang digunakan oleh kepala cabang dalam mendukung kinerja karyawannya.

(8)

8

1.2 Rumusan Masalah

Dari latar belakang ini, rumusan permasalahan yang timbul adalah:

“Bagaimanakah gaya komunikasi kepala cabang perusahaan X di kantor cabang kota Surabaya dalam mendukung kinerja karyawan?”

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan yang ingin dicapai oleh peneliti dalam penulisan skripsi adalah: untuk memperoleh gambaran tentang gaya komunikasi kepala cabang perusahaan X di kantor cabang kota Surabaya dalam mendukung kinerja karyawan.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat yang dapat diambil dari penelitian ini untuk berbagai pihak adalah sebagai berikut:

1. Manfaat akademis:

Memberikan acuan tambahan perpustakaan dan referensi khususnya ilmu komunikasi yang berkaitan dengan gaya komunikasi pemimpin dalam mendukung kinerja karyawan.

Khususnya gaya komunikasi dengan menggunakan teori yang diungkapkan oleh McKay.

2. Manfaat praktis:

Penelitian ini juga dapat menjadi referensi dan evaluasi yang nantinya dapat menjadi masukan bagi perusahaan terkait dengan gaya komunikasi kepala cabang kantor cabang perusahaan X di kantor cabang dalam mendukung kinerja karyawan.

1.5 Batasan Penelitian

Batasan penelitian ini terbatas oleh waktu penelitian dari bulan Februari 2016 hingga Agustus 2016. Tempat pelaksanaan berada di kantor cabang Surabaya dalam suasana dan pertemuan ketika rapat dan briefing rutin yang dilakukan di kantor cabang Surabaya.

(9)

9

1.6 Sistematika Penulisan 1. PENDAHULUAN

Pada bab ini peneliti menguraikan tentang latar belakang perlu dilakukan penelitian ini. Penjelasan tersebut pada dasarnya memfokuskan pada gaya komunikasi kepala cabang dalam mendukung kinerja karyawan.

Selanjutnya dijelaskan pula mengenai rumusan masalah, manfaat dan tujuan penelitian, batasan penelitian dan sistematika penulisan.

2. TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisikan teori-teori yang dikaji dan menjadi acuan penelitian. Teori yang digunakan antara lain komunikasi organisasi, pemimpin dan peran pemimpin, tipe-tipe pemimpin, pendekatan komunikasi organisasi, human relations approach, gaya komunikasi, komunikasi verbal dan non verbal, kinerja karyawan dan studi kasus sebagai suatu pendekatan. Di samping itu bagian ini juga menjelaskan nisbah antar konsep dan kerangka penelitian.

3. METODE PENELITIAN

Bab ini berisi definisi konseptual yang menjadi konseptual dasar dari penelitian ini, jenis penelitian yang digunakan, metode penelitian dan sasaran penelitian. Selain itu juga terdapat juga unit analisis data, jenis sumber data, teknik pengumpulan data, teknik analisis data serta uji keabsahan data yang digunakan oleh peneliti dalam penelitian ini.

4. ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Bab ini merupakan inti dari penelitian yang dilakukan oleh peneliti.

Dalam bab ini, peneliti menjelaskan mengenai gambaran umum objek penelitian, analisis data dan kemudian triangulasi data.

5. KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini merupakan bab terakhir dari penelitian ini, dimana dalam bab ini berisi mengenai kesimpulan atas hasil penelitian secara keseluruhan serta saran yang diberikan atas kesimpulan yang telah dikemukakan.