Manajemen Pengadaan
Manajemen Pengadaan
Pengadaan & Competitive
Advantage
O
Tugas dari manajemen pengadaan adalah menyediakan input, berupa
O
Tugas dari manajemen pengadaan adalah menyediakan input, berupa
barang maupun jasa, yang dibutuhkan dalam kegiatan produksi maupun
kegiatan lain dalam perusahaan.
O
Pada perusahaan manufaktur, barang yang harus dibeli oleh
bagian
pengadaan bisa diklasifikasikan secara umum menjadi (i). bahan baku dan
komponen untuk kebutuhan produksi, (ii). capital equipment seperti mesin
dan peralatan jangka panjang lainnya, dan (iii). suku cadang mesin, alat
tulis kantor, dan sebagainya
yang biasanya dinamakan maintenance,
repair, and operating (MRO) supplies.
repair, and operating (MRO) supplies.
O
Selain itu bagian pengadaan biasanya bertugas menyediakan jasa seperti
jasa transportasi dan pergudangan, jasa konsultasi, dan sebagainya.
O
Pada
perusahaan
ritel,
tugas
utama
bagian
pengadaan
adalah
mendapatkan barang-barang (merchandise) yang akan mereka
jual
(resale).
Pengadaan & Competitive
Advantage
O Tahun 1970-an , perusahaan cenderung menilai bahwa bagian O Tahun 1970-an , perusahaan cenderung menilai bahwa bagian
pengadaan memiliki peran pasif dalam organisasi bisnis, dan pada dasarnya adalah kegiatan administratif dan tidak memiliki banyak muatan strategis.
O Tahun 1980-an pandangan tersebut mulai berubah.
O Hal ini didorong oleh persaingan yang semakin ketat sehingga
pelaku bisnis mulai sadar bahwa efisiensi dan value creation tidak hanya perlu dilakukan di bagian produksi, namun juga di bagian-bagian lain termasuk salah satunya bagian-bagian pengadaan.
O Bagian pengadaan sangat relevan terutama di berbagai O Bagian pengadaan sangat relevan terutama di berbagai
perusahaan manufaktur dimana persentasi ongkos-ongkos material bisa mencapai antara 40% - 70% dari ongkos sebuah produk akhir.
O Menunjukkan bahwa efisiensi di bagian pengadaan bisa
memberikan kontribusi yang cukup berarti bagi peningkatan keuntungan (profit) sebuah perusahaan.
Pengadaan & Competitive
Advantage
O Bagian pengadaan berperan secara strategis dalam menciptakan O Bagian pengadaan berperan secara strategis dalam menciptakan
keunggulan dari segi ongkos (dengan mendapatkan sumber-sumber bahan baku, komponen, dll dengan harga yang murah).
O Bagian pengadaan juga berperan mendapatkan sumber-sumber
bahan baku dan komponen yang berkualitas dan/atau menjadi jembatan dalam membina supplier-supplier yang ada dengan berbagai program peningkatan kualitas.
O Bagian pengadaan juga dituntut untuk bisa menciptakan
keunggulan dari segi waktu.
O Untuk mendukung keunggulan dari segi waktu, bagian pengadaan O Untuk mendukung keunggulan dari segi waktu, bagian pengadaan
tentunya bisa memilih supplier yang memiliki kemampuan untuk mengirim barang dalam waktu yang lebih pendek tanpa harus mengorbankan kualitas dan meningkatkan harga.
Pengadaan & Competitive
Advantage
O Kecepatan dan ketepatan waktu pengiriman dari supplier bukan O Kecepatan dan ketepatan waktu pengiriman dari supplier bukan
hanya memungkinkan perusahaan untuk memproduksi dan mengirim produk ke pelanggan secara tepat waktu, namun juga bisa mengurangi tingkat persediaan bahan baku atau komponen yang harus disimpan sehingga juga akan berakibat pada
penghematan biaya.
O Banyak perusahaan yang juga melibatkan supplier-supplier kunci
mereka dalam kegiatan pengembangan produk.
O Keterlibatan mereka sejak awal dalam proses pengembangan
produk akan sangat membantu keseluruhan rantai dalam supply produk akan sangat membantu keseluruhan rantai dalam supply chain dalam mempercepat time-to-market.
Tugas Bagian Pengadaan
Tujuan Bagian Pengadaan yaitu menyediakan barang maupunjasa dengan harga yang murah, berkualitas, dan terkirim tepat waktu, tugas-tugas bagian pengadaan tidak terbatas hanya berkualitas, dan terkirim tepat waktu, tugas-tugas bagian pengadaan tidak terbatas hanya pada kegiatan rutin pembelian.
Secara umum, tugas-tugas yang dilakukan mencakup: 1. Merancang hubungan yang tepat dengan supplier.
Hubungan dengan supplier bisa bersifat kemitraan jangka panjang maupun hubungan transaksional jangka pendek.
Baik berupa model hubungan, relationship, berapa jumlah supplier. 2. Memilih supplier.
- Kegiatan memilih supplier bisa memakan waktu dan sumber daya yang tidak sedikit
apabila supplier yang dimaksud adalah supplier kunci. apabila supplier yang dimaksud adalah supplier kunci.
- Kesulitan akan lebih tinggi kalau supplier-supplier yang akan dipilih berada di mancanegara (global suppliers).
- Supplier-supplier kunci yang berpotensi untuk menjalin hubungan jangka panjang, proses pemilihan ini bisa melibatkan evaluasi awal, mengundang mereka untuk presentasi, kunjungan lapangan (site visit) dan sebagainya.
Tugas Bagian Pengadaan
3. Memilih dan mengimplentasikan teknologi yang cocok.
O Kegiatan pengadaan selalu membutuhkan bantuan teknologi.
O Teknologi yang lebih tradisional dan lumrah digunakan adalah telepon dan fax.
O Saat ini banyak perusahaan yang menggunakan electronic procurement (e-procurement) yakni aplikasi internet untuk kegiatan pengadaan.
4. Memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier.
O Bagian pengadaan harus memiliki data lengkap tentang item-item yang dibutuhkan O Bagian pengadaan harus memiliki data lengkap tentang item-item yang dibutuhkan
maupun data tentang supplier-supplier mereka.
O Beberapa data supplier yang penting untuk dimiliki adalah nama dan alamat masing-masing supplier, item apa yang mereka pasok, harga per unit, lead time pengiriman, kinerja masa lalu, serta kualifikasi supplier termasuk juga kualifikasi seperti ISO.
Tugas Bagian Pengadaan
5. Melakukan proses pembelian.
O Proses pembelian bisa dilakukan dengan beberapa cara, misalnya pembelian rutin O Proses pembelian bisa dilakukan dengan beberapa cara, misalnya pembelian rutin
dan pembelian dengan melalui tender atau lelang, (auction).
O Pembelian rutin dan pembelian dengan tender melewati proses- proses yang berbeda.
6. Mengevaluasi kinerja supplier.
O Hasil penilaian ini digunakan sebagai masukan bagi supplier untuk meningkatkan kinerja mereka.
O Kriteria yang digunakan untuk menilai supplier seharusnya mencerminkan strategi supply chain dan jenis barang yang dibeli.
Proses Pembelian
O Proses pembelian rutin biasanya berlaku untuk item-item yang suppliernya sudah
jelas karena ada kesepakatan jangka panjang antara supplier dengan perusahaan. jelas karena ada kesepakatan jangka panjang antara supplier dengan perusahaan.
O Sedangkan proses tender (dan juga lelang) dilakukan untuk item- item yang
suppliernya masih harus dipilih.
O Berikut akan dijelaskan selintas proses pembelian untuk kedua model tersebut.
Pembelian Rutin
O Pembelian rutin dilakukan untuk item-item yang kebutuhannya berulang O Pembelian rutin dilakukan untuk item-item yang kebutuhannya berulang
(repetitive).
O Biasanya item-item yang seperti ini relatif standar sehingga proses pembelian tidak
lagi melibatkan perancangan spesifikasi.
O Baik perusahaan maupun supplier sama-sama memiliki data yang lengkap tentang
item-item tersebut (meliputi nama, nomor kode, spesifikasi, delivery lead time, harga per unit, dan sebagainya).
Pembelian Rutin
1. Bagian yang membutuhkan mengirimkan perinintaan pembelian ke bagian 1. Bagian yang membutuhkan mengirimkan perinintaan pembelian ke bagian
pengadaan.
Dokumen permintaan pembelian ini dinamakan purchase requisition (PR) atau material requisition (MR).
2. Bagian pengadaan akan mengevaluasi MR / PR yang diterima.
O Kecuali ada kendala yang menghambat, PR / MR ini kemudian akan ditindaklanjuti
oleh bagian pengadaan dengan mengirimkan purchase order (PO) ke supplier yang
dianggap tepat.
O Pada proses pembelian rutin, supplier biasanya sudah terindentifikasi.
O Pada kasus di mana ada banyak supplier yang bisa memasok, bagian pengadaan harus bisa memutuskan ke supplier mana PO harus dikirim.
Pembelian Rutin
3. Begitu supplier sepakat untuk memenuhi PO tersebut, bagian pengadaan harus secara proaktif 3. Begitu supplier sepakat untuk memenuhi PO tersebut, bagian pengadaan harus secara proaktif
memonitor perkembangan pengirimannya agar tidak terjadi keterlambatan.
Apabila ada perubahan waktu kebutuhan, perusahaan mungkin harus melakukan percepatan (expedite) atau memundurkan pengiriman.
4. Pada saat pesanan datang, bagian gudang berkewajiban untuk mengecek benar tidaknva item yang dikirim serta jumlah dan kualitasnya.
Apabila prosedur formal diperlukan untuk pengecekan kualitas (incoming inspection), bagian kualitas yang biasanva akan melakukannva sebelum barang disimpan di gudang.
5. Bagian akuntansi kemudian akan menyelesaikan proses pembayaran sesuai dengan terms pembayaran yang berlaku.
pembayaran yang berlaku.
O Kebanyakan supplier memberikan sejenis credit terms atau payment delay.
O Artinya, barang yang dikirim saat ini tidak perlu langsung dibayar, tetapi ada penundaan beberapa lama.
O Banyak supplier yang memberikan kesempatan penundaan pembayaran selama 30 hari setelah barang dikirim.
Pembelian Rutin
Pemasok Bag.
Pengadaan
Gudang Pengguna Keuangan
Pengadaan Kirim konfirmasi bisa tidaknya pesanan dipenuhi • Buat PO dan kirim ke pemasok • Kirim copy ke gudang, user & Keuangan Lakukan monitoring Buat PR/MR (Purchase Requisition/Mate rial Requsition) dan kirim ke bag. Pembelian
pesanan dipenuhi Kalau bisa kirim sesuai persetujuan
Terima barang & inspeksi bersama bag.kualitas
Lakukan pembayaran
Pembelian dengan tender
Pembelian dengan metode tender atau lelang dilakukan apabila tidak memungkinkan untuk langsung mengirim PO ke supplier setelah ada PR atau MR dari bagian yang untuk langsung mengirim PO ke supplier setelah ada PR atau MR dari bagian yang membutuhkan barang atau jasa.
Hal ini bisa disebabkan karena beberapa hal.
O Pertama, aturan yang ada mengharuskan pembelian dilakukan dengan proses
tender atau lelang. Banyak perusahaan di Indonesia, terutama yang merupakan perusahaan milik pemerintah, mengharuskan proses pembelian dengan sistem tender.
O Kedua, barang atau jasa yang akan dibeli bukan merupakan barang atau jasa yang
standar sehingga perusahaan belum memiliki supplier yang tetap.
O Ketiga, barang atau jasa tersebut memiliki spesifikasi teknis yang cukup kompleks dan O Ketiga, barang atau jasa tersebut memiliki spesifikasi teknis yang cukup kompleks dan
Pembelian dengan tender
O Tender sedikit berbeda dengan lelang. Pada proses tender, tidak ada
O Tender sedikit berbeda dengan lelang. Pada proses tender, tidak ada kesempatan bagi para peserta (supplier) untuk merevisi harga yang telah ditawarkan.
O Harga penawaran biasanya bersifat rahasia dan tidak
diperlihatkan ke peserta yang lain.
O Sedangkan pada proses lelang, peserta diundang untuk datang (secara fisik atau lewat Internet) untuk mengikuti proses lelang.
fisik atau lewat Internet) untuk mengikuti proses lelang.
O Pada saat lelang berlangsung, peserta bisa melihat harga yang
ditawarkan oleh peserta yang lain dan mereka boleh merevisi (menurunkan) harga sampai pada batas waktu lelang yang ditetapkan.
Pembelian dengan tender
Secara umum proses tender mengikuti langkah-langkah berikut:
1. Bagian yang membutuhkan barang atau jasa (biasanya juga disebut user) mendefinisikan kebutuhan secara umum.
Mungkin kebutuhan ini masih merupakan konsep umum (karena barang atau jasa yang dimaksud belum jelas) atau sudah cukup detail (kalau barang / jasa tersebut sudah cukup jelas).
2. Bagian yang bersangkutan (user) mengirimkan sejenis Purchase Requisition (PR) ke bagian pengadaan. Sebelum proses pengajuan PR, ada kemungkinan bagian yang membutuhkan sudah berkonsultasi dengan bagian pengadaan.
O Pada waktu PR diajukan, definisi barang atau jasa sedapat mungkin sudah relatif jelas,
baik spesifikasi, waktu kebutuhan (due date), maupun jumlahnya, juga sudah memutuskan kapan proposal / penawaran harus diterima dan kapan keputusan pemenang harus sudah dibuat.
Pembelian dengan tender
3. Bagian pengadaan akan mengirimkan request for quotation (RFQ) atau request for proposal (RFP) ke supplier yang potensial.
proposal (RFP) ke supplier yang potensial.
Bagi yang memiliki sejumlah supplier yang dianggap layak, undangan untuk memasukkan RFQ atau RFP mungkin bisa langsung dialamatkan secara terbatas kepada supplier-supplier tersebut.
Namun untuk banyak kasus, perusahaan harus menjaring supplier dari arena yang lebih luas dan terbuka.
Ada perbedaan antara RFQ dan RFP. Ada perbedaan antara RFQ dan RFP.
O Untuk barang atau jasa yang sudah cukup jelas spesifikasinya biasanya
perusahaan meminta penawaran harga (RFQ).
O Sedangkan untuk barang / jasa yang spesifikasinya belum jelas, RFP yang dikirim oleh perusahaan, jadi dalam hal ini supplier akan diminta membuat proposal dan salah satu yang dinilai nantinya adalah spesifikasi yang diajukan oleh supplier.
Pembelian dengan tender
O 4. Secara paralel dengan langkah di atas, bagian pengadaan dan O 4. Secara paralel dengan langkah di atas, bagian pengadaan dan
yang membutuhkan barang / jasa tadi membuat kriteria penilaian penawaran (quotation) atau proposal yang masuk.
O 5. Untuk kasus-kasus tertentu, perusahaan terkadang harus
mengundang calon-calon supplier untuk menjelaskan secara rinci tentang barang / jasa yang dibutuhkan sehingga bisa membuat proposal yang berkualitas dan obyektif.
O 6. Setelah penawaran / proposal terkumpul, perusahaan akan
melakukan proses seleksi yang mana juga bervariasi.
O Ada yg menggunakan satu tahap (menilai penawaran / proposal O Ada yg menggunakan satu tahap (menilai penawaran / proposal
dari berbagai segi untuk langsung mengambil keputusan).
O Ada yg menggunakan dua tahap dimana pada tahap pertama
hanya aspek teknis yang dilihat yg kmd membuat penawaran.
O Pada tahap kedua seleksi didasarkan atas harga yang
Pembelian dengan tender
O 7. Setelah pemenang ditentukan, bagian pengadaan akan O 7. Setelah pemenang ditentukan, bagian pengadaan akan
menindaklanjutinya dengan membuat kontrak dengan supplier.
O Pada tahap ini kemungkinan harus terjadi negosiasi
klausal-klausal kontrak.
O 8. Bagian pengadaan selanjutnya akan mengirimkan PO untuk
secara formal meminta pasokan barang atau jasa sejumlah tertentu dengan harga dan waktu yang disepakati.
O 9. Proses selanjutnya berupa pemantauan pengiriman atau
penyampaian jasa, pembayaran, dan lain-lain tidak jauh berbeda dengan pembelian rutin.
dengan pembelian rutin.
O Hanya saja, kalau supplier mengerjakannya dengan sistem
proyek, ada kemungkinan tata cara pembayarannya berbeda.
O Misalnya, untuk proyek-proyek jasa konsultasi, sebagian biaya
biasanya dibavarkan di awal dan sebagian lagi di tengah dan di akhir proyek.
Pemilihan Supplier
O Memilih supplier merupakan kegiatan strategis, terutama apahila O Memilih supplier merupakan kegiatan strategis, terutama apahila
supplier tersebut akan memasok item yang kritis dan/atau akan digunakan dalam jangka panjang sebagai supplier penting.
Kriteria pemilihan adalah salah satu hal penting dalarn pemilihan supplier yang mana harus mencerminkan strategi supply chain maupun karakteristik dari item yang akan dipasok.
O Secara umum banyak perusahaan yang menggunakan
kriteria-kriteria dasar seperti kualitas barang yang ditawarkan, harga, dan ketepatan waktu pengiriman.
O Namun sering kali pernilihan supplier membutuhkan berbagai O Namun sering kali pernilihan supplier membutuhkan berbagai
kriteria lain yang yang dianggap penting oleh perusahaan.
O Tabel di bawah menunjukkan bahwa kriteria pemilihan supplier
Pemilihan Supplier
O Setelah kriteria ditetapkan dan beberapa kandidat supplier O Setelah kriteria ditetapkan dan beberapa kandidat supplier
diperoleh maka perusahaan harus melakukan pemilihan.
O Perusahaan mungkin akan memilih satu atau beberapa dari
alternatif yang ada.
O Perusahaan melakukan perangkingan untuk menentukan mana
supplier yang akan dipilih atau mana yang akan dijadikan supplier utama dan mana yang akan dijadikan supplier cadangan.
O Pada pemilihan supplier, prosesnya bisa diringkas sbb: O 1. Tentukan kriteria-kriteria pemilihan
O 2. Tentukan bobot masing-masing kriteria
O 3. Identifikasi alternatif (supplier) yang akan dievaluasi
O 4. Evaluasi masing-masing alternatif dengan kriteria di atas O 5. Hitung nilai berbobot masing-masing supplier
Pemilihan Supplier
O Perusahaan WHS adalah perakit sepeda motor jenis HS. O Perusahaan WHS adalah perakit sepeda motor jenis HS.
Perusahaan sedang melakukan ekspansi pabriknya di sebuah propinsi di Jawa.
O Perusahaan sedang mengevaluasi beberapa supplier baru O Saat ini sudah teridentifikasi 3 calon supplier
O Setelah melalui beberapa pertemuan internal antara bagian
produksi, pembelian, teknik, pemasaran, dan keuangan, beberapa kriteria yang akan digunakan dalam mengevaluasi calon-calon supplier yang ada adalah sebagai berikut :
Pemilihan Supplier
O 1. Inovasi. Kemampuan supplier untuk mengembangkan O 1. Inovasi. Kemampuan supplier untuk mengembangkan
rancangan lampu yang baru. Yang akan dinilai adalah teknologi yang ada saat ini dan kemampuan tim R & D.
O 2. Ketepatan waktu kirim. Kemampuan supplier mengirim tepat
waktu dengan lot pengiriman kecil. Ini akan dinilai dari jarak antara supplier dengan perusahaan, kapasitas produksi dan kemampuan historis mereka dalam mengirimn tepat waktu.
O 3. Kualitas. Kemampuan menciptakan komponen yang
berkualitas. Penilaian akan berdasarkan pada sertifikasi kualitas yang dimiliki, praktek manajemen kualitas di lapangan, dan kesan yang dimiliki, praktek manajemen kualitas di lapangan, dan kesan dari perusahaan pembeli (pelanggan mereka) yang lain.
O 4. Kemampuan berkomunikasi. Ini akan dilihat dari infrastruktur
IS/IT yang dimiliki serta kemampuan para manajer mereka dalam berkomunikasi secara umum.
O 5. Aspek finansial. Akan dievaluasi berdasarkan harga penawaran
Pemberian Bobot
O Masing-masing kriteria dan sub-kriteria memiliki tingkat O Masing-masing kriteria dan sub-kriteria memiliki tingkat
kepentingan yang berbeda.
O Proses pemberian bobot untuk masing-masing kriteria dan
sub-kriteria ini akan dilakukan oleh para manajer fungsional (produksi, pengadaan, teknik yang meliputi kegiatan R & D, pemasaran, dan keuangan).
O Bobot bisa diberikan secara terpisah kemudian digabungkan, atau
Pemberian Bobot
O Pada tabel di atas tersebut semua perbandingan di diagonal O Pada tabel di atas tersebut semua perbandingan di diagonal
diberi angka 1 karena membandingkan hal yang sama.
O Hanya bagian di atas diagonal yang biasanya diisi karena bagian
bawah nilainya berkebalikan dari yang bagian atas. Misalnya inovasi Vs waktu kirim adalah 1/3, maka waktu kirim Vs inovasi adalah 3.
O Selanjutnya dengan melengkapi bagian bawah tabel, jumlah
tiap-tiap kolom bisa dihitung.
O Tabel di bawah menunjukkan hasil perbandingan lengkap beserta
jumlah untuk masing-masing koloni. jumlah untuk masing-masing koloni.
Pemberian Bobot
O Pada tahap selanjutnya, setiap nilai perbandingan tadi dibagi O Pada tahap selanjutnya, setiap nilai perbandingan tadi dibagi
dengan jumlah kolom yang bersesuaian.
O Misalnva. pada baris 1 kolom 1 nilainva adalah 0.1333 yang
diperoleh dari 1 dibagi 7.53.
O Bobot akhir masing-masing kriteria diperoleh dengan mencari
rata-rata 5 nilai ke samping.
O Jadi, bobot untuk inovasi adalah 0.163 yang merupakan rata-rata
dari 0.133, 0.071, 0.161, 0.238, dan 0.209.
O Bobot dari 5 kriteria yaitu (berdasarkan urutan tingkat
kepentingannya): 3. Inovasi 4. Finansial 0.163 0.079 kepentingannya): O 1. Kualitas 0.422 O 2. Waktu kirim 0.291 O O O 5. Komunikasi 0.045
Pemberian Bobot
O Tabel Perbandingan berpasangan sub-kriteria untuk kriteria waktu O Tabel Perbandingan berpasangan sub-kriteria untuk kriteria waktu
kirim. Jarak 1 Kapasitas 2 1 Histori 5 3 1 O O O Jarak O Kapasitas O Histori O
O Masing-masing sub-kriteria juga harus diberikan bobot. O Masing-masing sub-kriteria juga harus diberikan bobot.
O Hasil untuk bobot masing-masing sub-kriteria ini nantinya harus
dikalikan dengan bobot induknya untuk mendapatkan bobot yang sebenarnya.
O Misalkan untuk kriteria waktu kirim diperoleh matrik perbandingan
Pemberian Bobot
O Dengan perhitungan lebih lanjut diperoleh bobot berikut:
Jarak Kapasitas Histori 0.603 0.255 0.143
O Dengan perhitungan lebih lanjut diperoleh bobot berikut: O
O O O O
O Sehingga bobot sebenarnya (sering dinamakan global weight)
untuk ketiga sub-kriteria tersebut masing-masing adalah 0.175, 0.074, dan 0.042.
0.074, dan 0.042.
O Semua sub-kriteria harus diberikan bobot dengan cara yang
sama. Misalkan kita sudah menyelesaikan tahap pembobotan dan hasilnya disajikan pada tabel di bawah.
Pemberian Bobot
O Tahap selanjutnya adalah mengevaluasi supplier dari setiap O Tahap selanjutnya adalah mengevaluasi supplier dari setiap
aspek di atas.
O Pada dasarnya penilaian dilakukan pada tingkat sub-kriteria. O Nilai tiap kriteria akan diperoleh nantinya dengan melakukan
agregasi nilai berbobot dari masing-masing sub-kriteria yang bersangkutan.
O Ambil contoh untuk sub-kriteria teknologi, yakni kemampuan
teknologi supplier untuk mendukung inovasi produk-produk baru.
O Penilaian bisa didasarkan pada ada tidaknya perangkat computer
untuk merancang produk baru, ada tidaknya system yang bisa untuk merancang produk baru, ada tidaknya system yang bisa digunakan untuk mengkomunikasikan ide-ide atau rancangan awal dengan perusahaan, dan sebagainya.
O Misalkan setelah dilakukan evaluasi lapangan, team penilai
Pemberian Bobot
O Tabel 7.8 Penilaian sub-kriteria teknologi O Tabel 7.8 Penilaian sub-kriteria teknologi O ier 3 O O Supplier 1 Supplier 1 1 Supplier 2 5 Suppl 7 O Supplier 2 1 3 O Supplier 3 1 O
O Tabel tersebut kurang lebih bisa diinterpretasikan sebagai berikut.
Dari segi teknologi pengembangan produk baru, supplier I secara Dari segi teknologi pengembangan produk baru, supplier I secara signifikan lebih baik dibandingkan supplier 2 dan supplier 2 sedikit lebih baik dari supplier 3. Selanjutnya perbandingan antara
supplier 1 Vs supplier 3 bernilai 7 yang berarti supplier 1 jauh lebih canggih teknologinya dibandingkan supplier 3.
Pemberian Bobot
O Dari matrik tersebut bisa diperoleh nilai masing-masing supplier O Dari matrik tersebut bisa diperoleh nilai masing-masing supplier
pada aspek teknologi pengembangan produk baru.
O Caranya sama persis dengan langkah-langkah untuk
mendapatkan bobot di atas, yaitu: melengkapi matrik di bawah diagonal dengan kebalikan yang di atasnya, mencari jumlah tiap kolom, membagi nilai-nilai tersebut dengan jumlah kolom, dan merata-ratakan ke samping.
O Untuk matrik di atas akan diperoleh nilai untuk aspek teknologi
sebagai berikut: O Supplier 1 0.723 O Supplier 1 O Supplier 2 O Supplier 3 0.723 0.193 0.083
Pemberian Bobot
O Dengan cara yang sama, nilai ketiga calon supplier untuk masing-O Dengan cara yang sama, nilai ketiga calon supplier untuk
masing-masing sub-kriteria bisa diperoleh. Misalkan penilaian sudah selesai dilakukan dan hasilnya ditampilkan pada tabel 7.9.
O Langkah terakhir adalah menghitung nilai agregat masing-masing
supplier. Nilai agregat diperoleh dengan mengalikan bobot masing-masing sub-kriteria dengan nilai supplier pada sub-kriteria yang bersangkutan. Jadi untuk supplier 1, 2, dan 3 diperoleh:
O S1=(0.082x0.723+0.082x0.143+0.175x0.275+...+0.040x0.320)=0.418
S2=(0.082x0.193+0.082x0.429+0.175x0.657+…+0.040x0.280)=0.327 S3=(0.082x0.083+0.082x0.429+0.175x0.068+ ... +0.040x0.400)=0.248 S3=(0.082x0.083+0.082x0.429+0.175x0.068+ ... +0.040x0.400)=0.248
O Dengan demikian maka urutan supplier berdasarkan hasil penilaian
keseluruhan adalah supplier 1, supplier 2, dan supplier 3. Jadi kalau satu supplier yang dipilih maka supplier 1 yang jadi pemenangnya.
Menilai Kerja Supplier
O Kinerja supplier perlu dimonitor secara kontinyu. O Kinerja supplier perlu dimonitor secara kontinyu.
O Penilaian / monitoring kinerja ini penting dilakukan sebagai bahan
evaluasi yang nantinya bisa digunakan untuk meningkatkan
kinerja mereka atau sebagai bahan pertimbangan perlu tidaknya mencari supplier alternatif.
O Pada situasi dimana perusahaan memiliki lebih dari satu supplier
untuk suatu item tertentu, hasil evaluasi juga bisa dijadikan dasar dalam mengalokasikan order di masa depan.
O Dengan sistem yang seperti ini supplier akan terpacu untuk
meningkatkan kinerja mereka. meningkatkan kinerja mereka.
Menilai Kerja Supplier
O Kriteria yang digunakan untuk memilih supplier seperti yang O Kriteria yang digunakan untuk memilih supplier seperti yang
diuraikan pada bagian sebelumnya juga bisa digunakan untuk menilai kinerja supplier.
O Hanya saja perlu dibedakan antara mengevaluasi calon supplier
dengan menilai kinerja supplier.
O Yang pertama lebih pada penilaian prospek atau potensi,
sedangkan yang kedua lebih pada kinerja yang telah ditunjukkan selama suatu periode tertentu.
O Jadi pada saat mengevaluasi calon supplier, kriteria seperti
kesehatan keuangan perusahaan, kemampuan teknologi, dan kesehatan keuangan perusahaan, kemampuan teknologi, dan reputasi mereka penting dinilai karena hal tersebut dianggap bisa mendukung mereka untuk menjadi supplier yang handal.
O Namun penilaian kinerja lebih pada hal-hal seperti kualitas,
Portfolio Hubungan dengan
Supplier
O Salah satu yang menjadi tugas penting bagian pengadaan adalah O Salah satu yang menjadi tugas penting bagian pengadaan adalah
menciptakan hubungan yang proporsional dengan supplier.
O Hubungan yang proporsional yang dimaksud di sini adalah
hubungan yang secara tepat mencerminkan kepentingan strategis tiap-tiap supplier.
O Untuk menciptakan model hubungan yang sesuai, perusahaan
perlu membuat klasifikasi supplier berdasarkan berbagai kriteria yang relevan.
Portfolio Hubungan dengan
Supplier
O Ada dua faktor yang bisa digunakan dalam merancang hubungan O Ada dua faktor yang bisa digunakan dalam merancang hubungan
dengan supplier.
O Yang pertama adalah tingkat kepentingan strategis item yang
dibeli bagi perusahaan / supply chain.
O Logikanya, semakin strategis posisi suatu item dalam
perusahaan, makin perlu untuk menciptakan hubungan yang dekat dan berorientasi jangka panjang dengan supplier dari item tersebut.
O Strategis tidaknya suatu item dipengaruhi oleh beberapa hal
seperti: seperti:
O 1.Kontribusi item tersebut terhadap kegiatan / kompetensi inti
perusahaan
O 2. Nilai pembelian dalam setahun O 3. Image / brand name dari supplier
Portfolio Hubungan dengan
Supplier
O Faktor yang kedua adalah tingkat kesulitan mengelola pembelian O Faktor yang kedua adalah tingkat kesulitan mengelola pembelian
item tersebut.
O Semakin tinggi tingkat kesulitannya, semakin banyak diperlukan
intervensi dari manajemen.
O Secara umum tingkat kesulitan pembelian suatu item ditentukan
oleh beberapa hal seperti:
O 1. Kompleksitas dan keunikan item
O 2. Kemampuan supplier dalam memenuhi permintaan O 3. Ketidakpastian (ketersediaan, kualitas, harga, waktu O 3. Ketidakpastian (ketersediaan, kualitas, harga, waktu
Portfolio Hubungan dengan
Supplier
O Dengan menggunakan dua factor tersebut, bisa mendapatkan O Dengan menggunakan dua factor tersebut, bisa mendapatkan
empat klasifikasi supplier seperti ditunjukkan oleh gb di bawah
O Supplier yang tingkat kepentingannya rendah dan relatif mudah
untuk ditangani diklasifikasikan sebagaf non-critical suppliers.
O Sebaliknya, critical strategic suppliers adalah mereka yang
memasok barang atau jasa dengan nilai yang besar dan barang atau jasa tersebut kritis bagi perusahaan.
O Pada bagian kiri atas adalah bottleneck supplier. Mereka adalah
pemasok item-item yang sebenarnya tidak terlalu penting bagi perusahaan dan nilai transaksinya juga relatif rendah, namun perusahaan dan nilai transaksinya juga relatif rendah, namun barang atau jasa tersebut tidak mudah diperoleh.
O Klasifikasi terakhir, yang berkebalikan dengan bottleneck
suppliers, adalah leverage suppliers. Yang masuk dalam
kelompok ini adalah supplier-supplier yang memasok item yang tingkat kepentingannya tinggi bagi perusahaan.
Portfolio Hubungan dengan
Supplier
Portfolio Hubungan dengan
Supplier
O Bagaimanakah perusahaan harus membedakan perlakuan atau O Bagaimanakah perusahaan harus membedakan perlakuan atau
model hubungan terhadap masing-masing klasifikasi supplier yang berbeda tersebut?
O Model hubungan yang bersifat kemitraan dengan orientasi jangka
panjang tidak akan cocok untuk semua jenis supplier tersebut.
O Hubungan yang bersifat jangka panjang yang membutuhkan
investasi bersama dari pihak perusahaan maupun supplier hanya rasional dilakukan untuk critical strategic suppliers.
O Investasi perusahaan untuk mengembangkan kemampuan
supplier yang masuk golongan critical strategic suppliers perlu supplier yang masuk golongan critical strategic suppliers perlu dilakukan sehingga mereka bisa memasok barang atau jasa dengan kualitas yang lebih baik dengan pengiriman yang lebih tepat waktu.
Portfolio Hubungan dengan
Supplier
O Untuk supplier yang termasuk dalam kategori non-critical, focus O Untuk supplier yang termasuk dalam kategori non-critical, focus
pada penyederhanaan proses pembelian dengan memberikan otoritas bagi tingkat manajemen yang lebih rendah untuk
mengambil keputusan pembelian dan mengurangi proses-proses yang memakan waktu dan biaya.
O Karena item-item yang dipasok biasanya relative standar dan
tidak bernilai strategis, kriteria utama dalam keputusan pembelian adalah harga per unit.
O Perusahaan perlu menaruh perhatian yang signifikan terhadap
bottleneck suppliers, karena kalau tidak, ketidaktersediaan bottleneck suppliers, karena kalau tidak, ketidaktersediaan item-item yang mereka dipasok sering menjadi penghambat.
Portfolio Hubungan dengan
Supplier
O Supplier yang masuk kategori leverage adalah yang relatit mudah O Supplier yang masuk kategori leverage adalah yang relatit mudah
untuk dikelola karena banyak pemasok yang berkompeten, item-item yang dipasok bisa disubstitusi, dan ketersediaanya cukup.
O Biasanya perusahaan memiliki posisi tawar yang bagus.
O Fokus manajemen mestinya adalah mempertahankan posisi
tawar tersebut.
O Pada kasus-kasus tertentu mungkin perusahaan bisa mengubah
model hubungan ke kemitraan jangka panjang, namun hal itu hanya perlu dilakukan kalau ada potensi perbaikan yang cukup signifikan.
Portfolio Hubungan dengan
Supplier
Langkah2 dalam
Pengembangan Supplier
O Setelah melakukan klasifikasi supplier menggunakan portfolio di O Setelah melakukan klasifikasi supplier menggunakan portfolio di
atas, langkah yang berikutnya adalah melakukan pembinaan atau pengembangan untuk supplier pada kelompok kanan atas (critical strategic).
O Berikut adalah tujuh langkah yang diformulasikan oleh Handfield
et al. (2000) untuk pengembangan supplier:
O 1.Identifikasi komoditi yang kritis. Langkah ini sebenarnya sudah
termasuk dalam pembuatan portfolio di atas. Jadi pada prinsipnya di sini diidentifikasikan item-item mana saja yang masuk
kelompok kanan atas pada gambar di atas. kelompok kanan atas pada gambar di atas.
O 2. Identifikasi supplier yang kritis. Sebagian dari mereka yang
memasok item-item strategis mungkin sudah termasuk world class suppliers. Tetapi sebagian mungkin masih rendah
kinerjanya. Oleh karena itu perlu diidentifikasi dari
supplier-supplier yang termasuk kritis dan strategis, mana yang kinerjanya sudah bagus dan mana yang rnasih di bawah standar.
Langkah2 dalam
Pengembangan Supplier
O 3. Bentuk tim lintas fungsi. Sebelum melakukan pendekatan ke O 3. Bentuk tim lintas fungsi. Sebelum melakukan pendekatan ke
supplier, perusahaan harus terlebih dahulu memiliki tim dengan visi yang seragam.
O 4. Lakukan pertemuan dengan pimpinan puncak dari supplier. Tim
lintas fungsi harus melakukan pendekatan pada pimpinan puncak supplier. Program pengembangan tidak akan berhasil tanpa
komitmen dari pimpinan puncak mereka. Langkah ini harus dilakukan dengan hati-hati untuk menciptakan kepercayaan
(trust), menciptakan komitmen, dan membangkitkan komunikasi yang profesional. Pada tahap ini perusahaan harus bisa
yang profesional. Pada tahap ini perusahaan harus bisa
meyakinkan pimpinan puncak supplier untuk mendedikasikan sumber daya mereka pada proyek-proyek perbaikan jangka panjang yang akan dilakukan.
Langkah2 dalam
Pengembangan Supplier
O 5. Identifikasi proyek perbaikan. Pada tahap ini diperlukan O 5. Identifikasi proyek perbaikan. Pada tahap ini diperlukan
pembicaraan mengenai proyek apa yang akan dilakukan untuk meningkatkan kinerja supplier di masa yang akan datang. Setiap proyek yang dilakukan harus dievaluasi kelayakannya.
O 6. Definisikan alat ukur, target, milestone, dan deadline. Setiap
proyek harus jelas siapa yang terlibat, siapa yang memimpin, apa targetnya, berapa lama waktu yang dicanangkan, apa alat ukur keberhasilannya, dan apa tanggung jawab dari kedua belah pihak.
O 7. Monitor perkembangan dan lakukan perubahan strategi. O 7. Monitor perkembangan dan lakukan perubahan strategi.
Pimpinan proyek bersama-sama dengan pimpinan puncak kedua perusahaan harus memonitor perkembangan setiap proyek yang dilakukan.
Keterlibatan Supplier dalam
Pengembangan Produk Baru
Ide awal Pengembangan Perancangan PrototipeIde awal Pengembangankonsep Perancanganawal Prototipe
Lebih awal Lebih akhir
•Supplier untuk item-item yang kompleks
•Supplier untuk system atau subsystem
•Supplier untuk item-item yang lebih simpel
•Supplier untuk komponen tunggal
subsystem
•Supplier item-item atau teknologi yang kritis
•Supplier yang merupakan aliansi strategis
tunggal
•Supplier item-item atau
teknologi yang tidak terlalu kritis
•Supplier yang tidak termasuk aliansi strategis
E-Procurement
O Kata electronic procurement secara umum didefinisikan sebagai O Kata electronic procurement secara umum didefinisikan sebagai
aplikasi Internet untuk keperluan proses pengadaan.
O Dengan Internet perusahaan bisa mengirim RFQ dan PO ke
supplier, melakukan lelang secara elecktronik (online) membagi informasi-informasi yang kritis, dan sebagainva.
O Dalam kenyataannya, aplikasi e-procurement bisa
bermacam-macam dan masing-masing punya fitur yang berbeda. Jenis
aktivitas yang didukung oleh Internet juga berbeda-beda. Secara umum ada beberapa jenis aplikasi e-procurement yaitu:
E-Procurement
O 1. e-catalogue. Secara tradisional katalog biasanya tercetak O 1. e-catalogue. Secara tradisional katalog biasanya tercetak
dalam bentuk buku atau brosur. Dengan adanya Internet,
perusahaan bisa memiliki katalog elektronik. Di sini perusahaan mengumpulkan informasi supplier atau calon supplier dengan segala produk atau jasa yang mereka bisa pasok. E-catalogue biasanya dilengkapi dengan fasilitas pencarian (search) sehingga perusahaan akan dengan mudah mendapatkan informasi tentang produk atau jasa yang diinginkan.
O 2. e-auction. Ini adalah aplikasi untuk membantu proses lelang.
Pada proses pembelian, lelang dilakukan oleh pembeli dengan Pada proses pembelian, lelang dilakukan oleh pembeli dengan mengumpulkan calon-calon supplier. Mereka sebelumnya sudah diberitahu oleh pembeli tentang jumlah, spesifikasi, dan waktu kebutuhan suatu barang atau jasa. Mereka akan mengajukan penawaran (secara elektronik) dan selama proses lelang mereka bisa merevisi (menurunkan) harga penawarannya.
E-Procurement
O 3. B2B market exchange. Aplikasi ini memungkinkan banyak O 3. B2B market exchange. Aplikasi ini memungkinkan banyak
pembeli dan banyak penjual bertemu secara virtual. Pada kebanyakan kasus, aplikasi ini dimiliki dan dikelola oleh pihak ketiga.
O 4. B2B Private Exchange. Aplikasi ini bisa digunakan untuk
membantu proses transaksi rutin dengan supplier. Perusahaan bisa mengirim PO secara elektronik, mengecek status
pengiriman, melakukan transaksi pembayaran, dan sebagainya. Di samping itu perusahaan mungkin bisa menggunakan aplikasi ini untuk berbagi informasi tentang rencana produksi dan
ini untuk berbagi informasi tentang rencana produksi dan
informasi lainnya dengan supplier. Supplier juga bisa membagi informasi ketersediaan stok dan kapasitas produksi mereka.
E-Procurement
O Beberapa keuntungan E-Procurement antara lain: O Beberapa keuntungan E-Procurement antara lain:
O 1. Proses-proses administratif bisa dilangsungkan lebih cepat,
akurat, dan murah. Mengundang supplier untuk memasukkan proposal atau penawaran tidak lagi dilakukan lewat surat atau fax, tetapi bisa dilakukan dengan fasilitas web. Calon-calon supplier bisa mendapatkan pesan tersebut dengan cepat dan akurat dimanapun mereka berada asalkan tersambung dengan jaringan Internet.
O 2. Perusahaan yang menggunakan sistem lelang bisa
mendapatkan keuntungan berupa harga yang jauh lebih murah mendapatkan keuntungan berupa harga yang jauh lebih murah karena supplier akan sedapat mungkin menurunkan harga
E-Procurement
O 3. Perusahaan bisa mendapatkan calon-calon supplier yang lebih O 3. Perusahaan bisa mendapatkan calon-calon supplier yang lebih
banyak dari berbagai tempat sehinggan berpeluang untuk melakukan transaksi dengan supplier yang lebih berkompeten
O 4. Perusahaan maupun supplier bisa melacak transaksi maupun
proses-proses fisik (pengiriman, dll.) sehingga kedua belah pihak cepat mengetahui kalau ada masalah yang membutuhkan
penanganan lebih lanjut.
O 5. Pihak perusahaan maupun supplier bisa melakukan
proses-proses tersebut dari mana saja asalkan terhubung dengan jaringan Internet.
E-Procurement
O Ada berbagai kritik terhadap penggunaan e-procurement dalam O Ada berbagai kritik terhadap penggunaan e-procurement dalam
proses pengadaan.
O Kritik ini terutama untuk aplikasi lelang dimana supplier
dihadapkan satu sama lain untuk berupaya menurunkan harga penawaran mereka.
O Beberapa kritik antara lain:
O 1. e-auction memiliki implikasi bahwa hubungan antara
pembeli dan supplier hanya bersifat jangka pendek. Setiap ada kebutuhan, pembeli akan mengundang supplier untuk
menawarkan harga. Dengan demikian tidak ada supplier yang menawarkan harga. Dengan demikian tidak ada supplier yang bisa memasok secara terus menerus. Hal ini tentu saja tidak sesuai dengan semangat supply chain management yang
menghendaki hubungan jangka panjang sehingga kedua belah pihak bisa sama-sama melakukan perbaikan dan investasi jangka panjang. Jadi lelang sebenarnya bisa cocok untuk item-item
E-Procurement
O 2. e-auction juga memungkinkan munculnya pemenang yang O 2. e-auction juga memungkinkan munculnya pemenang yang
sebenarnya kurang berkompeten. Supplier yang ingin menang bisa sengaja menawarkan harga yang rendah yang sebenarnya tidak layak (di bawah harga normal). Dalam proses lelang, tentu mereka bisa menang. Namun pada saat sudah waktunya
mengirim barang atau jasa, mereka bisa terlambat dan kondisi barang atau jasa yang dikirim tidak memenuhi standar. Oleh karena itu proses lelang juga harus didahului dengan proses
seleksi awal. Hanya supplier-supplier yang sudah punya reputasi bagus yang bisa ikut dalam proses lelang.
