BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Peranan
Pengertian peranan (role) menurut Soerjono Soekamto (2003:243) adalah sebagai berikut:
“Peranan merupakan aspek dimana kedudukan (status), apabila seseorang melaksanakan hak dan kewajiban sesuai dengan kedudukannya, maka ia menjalankan suatu peranan”.
Peranan ini mencakup tiga hal, yaitu :
1. Peranan meliputi norma-norma yang dibutuhkan dengan posisi atau tempat seseorang dalam masyarakat.
2. Peranan adalah suatu konsep tentang apa yang dapat dilakukan oleh individu dalam masyarakat sebagai organisasi.
3. Peranan juga dapat dikatakan sebagai perilaku individu yang penting bagi struktur sosial masyarakat.
Berdasarkan pengertian di atas, dapat diartikan secara keseluruhan bahwa peranan adalah hak, kewajiban dan perilaku yang dilaksanakan oleh seseorang sesuai dengan kedudukannya dalam lingkungan dan struktur sosial masyarakat atau organisasi.
Sejak peralihan ke abad 20 setidak-tidaknya terdapat tiga faktor yang mempunyai pengaruh yang sangat penting pada status pimpinan keuangan pada perusahaan-perusahaan, diantaranya:
1. Semakin bertambah besar dan rumitnya organisasi industri
2. Hubungan dengan pemerintah yang semakin bertambah sehubungan dengan kegiatan perusahaan
Dalam periode ini telah lahir dan terjadi pengembangan fungsi
controllership yang terpisah, memang benar bahwa controller harus melakukan
kegiatan akuntansi, tetapi controller tidak harus membatasi peranannya hanya dalam fungsi pencatatan, lebih layak lagi agar controller memperluas fungsi akuntansi kepada aplikasi manajemennya. Hal yang penting untuk pemenuhan fungsi controllership secara wajar ialah adanya suatu sikap pemikiran yang memberi semangat dan menghidupkan data finansial dengan menerapkannya terhadap kegiatan perusahaan dimasa mendatang termasuk peranan controller dalam pengendalian biaya produksi sehingga dapat menuntun pemikiran pimpinan pada kombinasi operasi-operasi yang paling menguntungkan.
2.2 Controller
2.2.1 Pengertian Controller
Sebutan Controller berasal dari kata “Comptroller” dari bahasa Perancis
“Compte” yang berarti menghitung (account), jadi pada awalnya tugas controller
hanya berhubungan dengan akuntansi. Dengan bertambah besar dan kompleksnya organisasi perusahaan, maka tugas controller juga bertambah luas, jadi tidak hanya terbatas pada fungsi penghitungan saja, demikian pula definisi controller yang dikemukakan oleh Usry and Hammer yang diterjemahkan oleh Krista (2004: 9) adalah:
“Controller adalah manajer eksekutif yang bertanggung jawab atas fungsi akuntansi. Controller mengkoordinasikan partisipasi manajemen dalam perencanaan dan pengendalian dari pencapaian tujuan, dalam menentukan efektifitas dari kebijakan dan dalam menciptakan struktur organisasi dan proses. Controller juga bertanggung jawab untuk melakukan observasi atas perencanaan dan pengendalian di seluruh perusahaan dan untuk mengusulkan perbaikan atas metode-metode tersebut”.
Adapun menurut Hongren et al (2006:14) bahwa pengertian Controller adalah :
“The controller (also called the chief accounting officer) is the financial executive primarily responsible for management accounting and financial accounting”.
Menurut pengertian di atas bahwa controller memiliki peranan ganda yaitu penanggungjawab utama dari akuntansi manajemen dan akuntansi keuangan suatu perusahaan, kemudian ia juga bertanggungjawab untuk mengamati metode perencanaan dan pengendalian yang digunakan diseluruh bagian perusahaan dan mengusulkan perbaikan-perbaikan dalam perencanaan dan pengendalian. Hal ini didukung oleh Hansen and Mowen (2006:13) yang menyatakan :
“The controller, the chief accounting officer, supervises all accounting departments. Because of the critical role that management accounting plays in the operations of an organization, the controller is often viewed as a member of the top management team and encouraged to participate in planning, controlling, and decision-making activities”.
Untuk melaksanakan tugasnya controller harus mempunyai hubungan yang setara dengan pimpinan fungsional utama lainnya atau minimal setingkat lebih rendah agar efektif dalam mengumpulkan informasi yang diperlukan sesuai dengan pandangan dan pengetahuannya yang luas tentang perusahaan.
Jadi secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa controller adalah seorang akuntan dalam suatu organisasi yang memegang dua peranan, yaitu : 1. Controller sebagai penyedia laporan-laporan berikut interpretasinya yang
dapat diandalkan bagi pihak manajemen dalam proses pengambilan keputusan.
2. Controller sebagai penasehat dan pembantu manajemen dalam perencanaan dan pengendalian dalam mencapai tujuan perusahaan, sehingga manajemen dapat mengendalikan operasi perusahaan.
2.2.2 Kedudukan Controller dalam Perusahaan
Untuk menjalankan operasional perusahaan supaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan, manajemen harus memiliki perencanaan yang baik, pelaksanaan operasional yang baik serta melakukan tindakan pengendalian yang memadai. Untuk melaksanakan tugasnya manajemen memerlukan informasi yang relevan, tepat waktu dan dapat diandalkan agar keputusan yang diambil menjadi tepat.
Controller bertugas memberikan informasi atas pelaksanaan kegiatan pada
manajemen, melakukan koordinasi pada pihak-pihak yang berhubungan dan memberikan saran pada pimpinan untuk pengambilan keputusan. Dalam hal ini
controller memiliki peranan yang cukup penting meskipun tidak memiliki
kewenangan secara tegas seperti pimpinan perusahaan, setidaknya controller dapat mewarnai langkah yang dapat ditempuh pimpinan perusahaan seperti seorang navigator yang memandu dan menginformasikan bagaimana baiknya sebuah kapal dikemudikan.
Dalam organisasi perusahaan controller merupakan kepala departemen akuntansi sebagai staf manajemen puncak, controller bertanggung jawab untuk supervisi akuntansi dan laporan keuangan, koordinasi penyusunan anggaran serta memberikan saran kepada manajemen untuk tindakan pengendalian perusahaan.
Kedudukan Controller dalam organisasi perusahaan adalah sebagai manajer akuntansi yang merupakan anggota staf dari manajemen puncak dan manajer lini pada departemen mereka sendiri, controller tidak melakukan pengendalian dalam kewenangan lini kecuali dalam departemennya, kemudian juga controller melakukan pengendalian dalam pengertian yang khusus, yakni dengan melaporkan dan menginterpretasikan data relevan, controller memberikan tekanan atau pengaruh yang membuat manajemen ke arah pengambilan keputusan dengan informasi yang lebih baik.
Sebagai anggota staf manajemen puncak, fungsi controllership memiliki fungsi yang terpisah merupakan hal yang relatif baru dibandingkan dengan fungsi sekretariat atau kebendaharaan, karena itu Financial Executive Institute (FEI) dalam buku Wilson and Campbell yang diterjemahkan oleh Tjintjin (2002:17) telah menerima kodifikasi status organisatoris dari controller sebagai berikut:
1. Controller harus merupakan seorang pimpinan eksekutif pada tingkat pengambilan kebijaksanaan yang bertanggungjawab langsung kepada pimpinan tertinggi dari perusahaan. Pengangkatan atau pemindahannya harus mendapat persetujuan terlebih dahulu dari dewan komisaris.
2. Controller perlu diharuskan oleh dewan direksi untuk menyajikan secara langsung laporan-laporan periodik yang mencakup hasil-hasil operasi dan kondisi-kondisi keuangan dari perusahaan, bersama-sama dengan informasi lain yang mungkin diminta oleh dewan tersebut.
3. Controller sebaiknya menjadi seorang anggota dari dewan direksi dan dari semua kelompok pembuat kebijaksanaan tertinggi lainnya. Setidak-tidaknya dia harus diundang hadir dengan hak untuk didengar dalam semua pertemuan dari kelompok-kelompok yang demikian.
2.2.3 Fungsi Controllership
Pada mulanya controller dianggap hanya sebagai kepala bagian akuntansi yang mengawasi dan menyelenggarakan catatan-catatan keuangan formal dari perusahaan, controller hanya mengolah data finansial historis untuk menghasilkan laporan keuangan. Dalam perkembangannya fungsi controller tidak terbatas hanya pada fungsi pencatatan, controller memperluas pada aplikasi manajemen terutama perencanaan dan pengendalian manajemen. Controller harus memiliki pandangan yang sama dengan pimpinan pada kombinasi operasi yang paling menguntungkan.
Controllership merupakan suatu fungsi yang melakukan kegiatan
bagaimana menggunakan akuntansi untuk membantu manajemen dalam menjalankan operasi perusahaan, dalam arti bagaimana menghidupkan data akuntansi dan menggunakannya sehingga data akuntansi tersebut berguna sebagai bahan pertimbangan bagi pengambilan keputusan, termasuk para pemakai laporan eksternal, yang meliputi pemegang saham, calon investor, dan lembaga pemerintah, juga harus menerima informasi yang dapat digunakan untuk menilai keefektifan manajemen. Informasi ini biasanya disampaikan kepada pemakai eksternal melalui laporan kuartalan dan laporan tahunan perusahaan, yang mencakup laporan keuangan dasar perusahaan. Laporan ini sering kali tidak memuat penjelasan yang terinci kepada pembuat keputusan internal, karena tidak mungkin memuat sekaligus semua data yang besar variasinya bagi pemakai eksternal dari berbagai kalangan, oleh karena itu controllership selalu berhubungan dengan usaha-usaha menyediakan informasi. Hal ini didukung oleh pendapat dari Hongren et al (2006:13) yang menyatakan bahwa:
“Controllership- includes providing financial information for reports to managers and shareholders, and overseeing the overall operations of the accounting system”.
Menurut Wilson and Campbell yang diterjemahkan oleh Tjintjin (2002:12-13) tanggung jawab dan kegiatan fungsional controller pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai berikut:
1. Perencanaan (planning). Menetapkan dan memelihara suatu rencana operasi yang terintegrasi sejalan dengan sasaran dan tujuan perusahaan, baik jangka pendek maupun jangka panjang, menganalisa, merevisi (bila perlu), mengkomunikasikan kepada semua tingkat manajemen serta menggunakan sistem-sistem dan prosedur-prosedur yang cocok. Controller mempunyai tanggung jawab untuk memastikan bahwa rencana didukung oleh semua jenjang manajemen dimana semua bagian akan berhubungan bersama-sama mendukung tujuan perusahaan karena alasan ini, semua anggota manajemen harus berpartisipasi atas kemauannya sendiri.
2. Pengendalian (control). Mengembangkan dan merevisi norma-norma (standards) yang memuaskan sebagai ukuran pelaksanaan, dan menyediakan pedoman serat bantuan kepada para anggota manajemen yang lain dalam menjamin adanya penyesuaian hasil pelaksanaan yang sebenarnya terhadap norma standard. Controller tidak memaksakan pengendalian kecuali dalam departemennya sendiri, tetapi controller akan menyediakan informasi yang akan digunakan oleh pimpinan fungsional untuk mencapai pelaksanaan yang sebenarnya.
3. Pelaporan (reporting). Menyusun, menganalisa dan menginterpretasikan hasil-hasil keuangan untuk digunakan oleh manajemen dalam proses pengambilan keputusan, mengevaluasi data dalam hubungannya dengan tujuan perusahaan dan tujuan satuan organisasinya; menyiapkan dan menyampaikan berkas-berkas laporan ekstern yang diperlukan untuk memenuhi permintaan instansi pemerintah, para pemegang saham, institusi keuangan, para pelanggan dan masyarakat umum.
4. Akuntansi (accounting). Mendesain, menetapkan dan memelihara sistem akuntansi keuangan dan biaya pada semua jenjang perusahaan, termasuk untuk perusahaan secara menyeluruh, per divisi, per pabrik, dan persatuan, untuk dapat mencatat secara wajar semua transaksi keuangan dalam pembukuan agar sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang sehat, disertai dengan pengendalian intern (internal control) yang memadai.
5. Tanggung jawab utama lainnya. Mengelola dan mengawasi fungsi-fungsi misalnya fungsi-fungsi perpajakan, termasuk saling berhadapan dengan inspeksi pajak; memelihara hubungan yang sesuai dengan auditor intern dan ekstern; mengadakan dan menata program-program asuransi; mengembangkan dan memelihara sistem dan prosedur; mengembangkan program penyimpanan catatan; mengawasi fungsi kebendaharaan yang telah dilimpahkan;
membentuk program mengenai hubungan dengan para investor dan dengan masyarakat umum; serta mengarahkan fungsi-fungsi lain yang telah dilimpahkan.
2.2.4 Kualifikasi Controller
Seorang Controller mungkin memiliki kemampuan teknis dan dapat merencanakan tugas yang telah dilimpahkan padanya serta dapat mengawasi dan mengarahkan para stafnya, tetapi dia juga harus memiliki integritas dan kemampuan untuk berkomunikasi jika dia ingin berhasil didalam melaksanakan tugasnya. Dia harus jujur, wajar dan tulus dalam menghadapi siapa saja yang berhubungan dengannya, agar pentingnya fungsi controllership dapat ditanggapi. Sebagaimana dengan jabatan pimpinan yang lain, controller harus mampu bekerja sama dengan orang-orang pada semua tingkatan, menghargai ide-ide dan pendapat orang lain, dan memiliki kemampuan mencari jalan keluar untuk menghadapi semua tantangan yang ada.
Kualifikasi dari seorang controller yang efektif menurut Willson and Campbell yang diterjemahkan oleh Tjintjin (2002:19-20) adalah sebagai berikut:
1. Dasar teknis yang baik dalam akuntansi dan akuntansi biaya, disertai suatu pengertian dan pengetahuan yang menyeluruh mengenai prinsip-prinsip akuntansi.
2. Pemahaman terhadap prinsip-prinsip perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian.
3. Pemahaman umum mengenai jasa industri dalam masa perusahaan tergolong dan pemahaman terhadap kekuatan sosial, ekonomi dan politik yang terlibat.
4. Pemahaman yang mendalam mengenai perusahaan, termasuk teknologi, produk, kebijaksanaan, tujuan, sejarah, organisasi dan lingkungannya.
5. Kemampuan untuk berkomunikasi dengan semua tingkatan manajemen dan suatu pemahaman dasar terhadap masalah fungsional lainnya yang berhubungan dengan teknik, produksi, pembelian, hubungan masyarakat dan pemasaran.
6. Kemampuan untuk menyatakan ide dengan jelas, secara tertulis maupun dalam penyajian informatif.
7. Kemampuan menggerakan orang lain untuk mencapai tindakan dan hasil yang positif.
Dunia usaha yang dinamis pada masa sekarang ini membuat seorang
controller perlu mengikuti perkembangan mutakhir pada semua aspek
perusahaan. Dan tentunya hal ini hanya dapat dicapai melalui pendidikan pada berbagai perguruan tinggi atau universitas serta turut dalam keanggotaan perkumpulan profesional. Kebanyakan organisasi menyediakan literatur, yang menganalisa pokok-pokok persoalan dan masalah-masalah yang dihadapi perusahaan pada masa kini. Selain itu, bagi masalah yang memerlukan penelitian lebih mendalam, kelompok profesional menyelenggarakan seminar-seminar untuk mencapai suatu pengertian yang lebih luas. Walau bagaimanapun juga controller harus selalu telibat dalam masalah saat ini dan bekerja sama dengan para anggota lain dalam profesi, sehingga wawasan controller menjadi luas dan dapat mengikuti perkembangan dunia bisnis terbaru yang dapat diterapkan pada semua aspek perusahaan.
Walaupun controller tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan, tetapi setidaknya dia memiliki andil untuk pengambilan keputusan, atau bisa juga controller diberi kewenangan khusus untuk mengambil keputusan, oleh karen itu sangat penting bagi seorang controller untuk menjadi controller yang kuat (strong controller) yang dapat memenuhi semua aspek dari karakteristik kualifikasi controller.
Adapun karakteristik controller yang kuat menurut Vijay Sathe (1998:141-143) adalah:
Tabel 2.1
Characteristic of Strong Controllers
Characteristic
Number Description of Characteristic Specific Attributes and Behaviours 1.
2.
Personal Qualities Personal energy and motivation
Personel integrity and professional commitment
Is a does
Is aware of everithing going on
Takes initiatives
Is unbased sources of information
Doesn’t try to bluff (“I don’t know, but I’ll find out”)
Is the consistence of the division
Is not a “yes man”
3.
4.
Technical Competence Accounting Knowledge
Analitycal skill
Technical ability is not only in question
Determines not only what happened but also why something happened
Is good at arranging and rearranging numbers
Is able to spot trends before they become a reality
Is able to dis below the numbers
5. Business JudgementUnderstanding of what management needs to run the business effectively
Is a business person
Has a good business judgement
Is familiar with other parts of the division
Understands the division’s business
Anticipates future business problems
Keeps an eye on the whole business
Is not always concerned about not spending
6. Communication SkillsAbility to judge what is important to management and make recommendations
Does not think only of financial control
Is able to summarize quickly and accurate
Mentally makes the same decision as the division general manager
Provides management with information even before it realizes to need for it
Thinks the way the divisions manager thinks
Quickly grasps information of real concern to management
Is willing to estimate
Is able to judge the degree of accuracy needed
Does not emphasize acuracy as an end in itself
Does not get lost in allocating costs
Speaks the language used by management
Keeps the audience in mind
Is able to come to grips with facts and make recommendations
7. Interpersonal SkillsBuilding relationship and
developing influence Gets along with every oneIs accepted by all function areas
Is a management’s trusted counselor
Is flexible in meeting management’s demand
Is the general manager’s alter ego
Is a sounding board for management when sensitiv issues are discused
Opens up communication
Is respected by management
Is trusted by management
Build trust
8. Ability to challenge
management constructively Thinks about the impact of numbersContinually challenges management’s analysis and plans
Know when to risk fights and when to give in
Is always asking questions
Does not hesitate to questions management’s action after it is taken
Does not hesitate to criticize management plans and actions
9.
Managing Dual Accountability Recognize important responsibility to both division and corporate management
Understand corporate expectations
Recognizes responsibility to corporate management
Judgement is recognized by management
Is able to judge what is important and what is not
Has good rapport with corporate management
Is the eye, ears and sense management
Sumber : Vijay Sathe (1998:141-143)
1. Personal Qualities
Seorang Controller itu harus jujur dan tidak memihak. Dia perlu melaporkan semua fakta yang relevan. Fungsi Controllership mempunyai tugas mengukur pelaksanaan dari semua satuan perusahaan dan harus melaporkannya dengan cermat. Perlu dipelihara integritas dari fungsi itu agar ada gunanya.
Controller adalah seseorang yang memiliki kepribadian yang kuat, percaya
diri, tegas dan memiliki tanggung jawab yang tinggi untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.
2. Technical Competence
Controller harus menyajikan analisa dan membuat rekomendasi dari segi
pandangannya, disertai suatu pemahaman yang seksama mengenai metode-metode, prosedur-prosedur, dan tujuan-tujuan dari berbagai pimpinan fungsional.
3. Business Judgement
Controller harus memiliki kesanggupan untuk menerjemahkan fakta dan data
statistik ke dalam bentuk trends (arah) dan hubungan-hubungannya. Dalam lingkungan perusahaan masa sekarang, adalah merupakan hal yang sangat
perlu agar trends dan hubungan-hubungannya dapat dilihat sedini mungkin dan dipertimbangkan tindakan yang akan diambil.
4. Communication Skill
Agar dapat berguna, fakta-fakta, informasi dan data harus dikomunikasikan sedemikian rupa sehingga mudah dimengerti oleh mereka yang membutuhkannya. Controller harus mengerti kebutuhan yang nyata, mengembangkan fakta-fakta dan data yang perlu, menganalisa dan menyediakan interpretasi yang perlu untuk mengurangi tugas dari para pimpinan.
5. Interpersonal Skills
Controller terutama merupakan seorang eksekutif staf, yang fungsi utamanya
adalah mengembangkan suatu organisasi dan sistem perkiraan, kebijaksanaan, catatan dan prosedur yang akan menyediakan data yang dapat dianalisa dan diinterpretasikan oleh para pimpinan fungsional lain dalam pengambilan keputusan untuk mencapai sasaran dan tujuan perusahaan, sehingga controller mampu menjadi jembatan penghubung antara para manajer dengan karyawan terutama atas permasalahan yang penting.
6. Managing Dual Accountability
Controller harus cermat dalam temuan (findings) dan pelaporannya; akan
tetapi, dia juga harus memiliki kesanggupan untuk melihat ke depan dan sanggup memberi penilaian terhadap masa yang akan datang.
2.2.5 Kontribusi Controller dalam Pengendalian Biaya Produksi
Kontribusi controller sangat diperlukan dalam pengendalian biaya produksi, kontribusi controller dalam pengendalian biaya produksi adalah mengkoordinasikan keikutsertaan manajemen dalam pengendalian biaya produksi untuk menentukan keefektifan pelaksanaan kebijakan dan dalam menyusun struktur dan prosedur dari kegiatan produksi serta mengamati metode pengendalian biaya produksi yang digunakan dan mengusulkan perbaikan-perbaikan dalam pengendalian biaya produksi. Selanjutnya melalui penerbitan laporan prestasi kerja, controller memberikan saran kepada manajemen mengenai
tindakan perbaikan yang diperlukan dalam pelaksanaan kegitan produksi, laporan prestasi kerja ini mengemukakan penyimpangan dari rencana yang telah ditentukan. Adapun pendapat tersebut didukung pernyataan yang dikemukakan oleh Carter and Usry yang diterjemahkan oleh Krista (2004:9) dan dilengkapi oleh pernyataan yang dikemukakan oleh Willson and Campbell yang diterjemahkan oleh Tjintjin (2002:83) bahwa proses pengendalian biaya produksi itu terdiri atas: 1. Penyusunan Anggaran Biaya Produksi
Suatu sistem akuntansi biaya produksi merupakan bagian yang terintegral dengan seluruh sistem informasi manajemen. Dalam menganalisa sistem biaya untuk pengendalian, controller perlu menekankan tujuan dari sistem akuntansi biaya produksi dan menghubungkannya dengan masalah pengelolaan produksi atau operasi. Tujuan dan sasaran perlu didefinisikan dengan jelas, agar sistem dapat dipergunakan secara efektif, dan tujuan serta sasaran ini disusun oleh
controller dalam bentuk anggaran biaya produksi.
2. Pendistribusian Biaya Produksi
Untuk melaksanakan tanggung jawab ini dan melayani manajemen produksi sebagaimana mestinya, controller perlu meyakinkan diri bahwa telah dirancang sistem biaya yang benar dan telah dikembangkan prosedur-prosedur pelaksanaan yang memadai untuk mengakumulasikan dan mencatat informasi biaya serta pendistribusiannya. Sistem biaya harus fleksibel, sehingga perubahan-perubahan dapat dilakukan bilamana kebutuhan manajemen produksi berubah.
3. Membandingkan Anggaran Biaya Produksi dengan Realisasi Anggaran Biaya Produksi
Hasil-hasil pelaksanaan yang sesungguhnya dicapai dari pelaksanaan harus dilaporkan oleh bagian yang independent dan tidak memihak, yaitu Departemen akuntansi selanjutnya dibandingkan dengan norma standar yang telah ditetapkan. Dari laporan-laporan yang telah dirancang sebagai mana mestinya, mereka yang prestasi kerjanya diukur, harus diberitahu atas hasil pengukuran terutama dalam hal kemajuan atas usaha yang dilakukannya, ini sebagai acuan untuk menilai keefektifan realiasasi biaya produksi dan dapat
memotivasi orang-orang yang terlibat agar bekerja sesuai dengan target yang telah ditetapkan di awal.
4. Evaluasi Terhadap Penyimpangan atas Anggaran Biaya Produksi
Penyimpangan sangat mungkin terjadi, karena ada jarak waktu antara penetapan norma standar dari suatu aktivitas dengan aktivitas pelaksanaannya. Penyimpangan yang mungkin terjadi dapat berupa pencapaian prestasi di bawah norma standar atau bahkan mungkin pencapaian prestasi berada di atas norma standar.
Bila variasi-variasi telah dianalisa dan kondisi-kondisi yang menyimpang telah dilaporkan, para manajemen produksi dapat merubah metode atau kebutuhannya akan informasi biaya. Tekanan harus diletakkan pada bidang-bidang yang memerlukan perbaikan, dan lebih sedikit perhatian yang diperlukan untuk operasi-operasi yang memenuhi standar.
5. Tindak Lanjut Terhadap Penyimpangan
Proses pengendalian tidak lengkap apabila tidak diikuti dengan tindakan perbaikan atas penyimpangan yang terjadi terutama atas penyimpangan di bawah norma standar. Pengendalian dapat dikatakan sebagai suatu masalah untuk mendeteksi dan membetulkan penyimpangan yang negatif, yakni memperbaiki prestasi kerja yang tidak sempurna.
Tindak Lanjut merupakan suatu antisipasi dari manajer produksi yang didasarkan pada temuan-temuan terhadap penyimpangan atau varians dari kegiatan yang berada di bawah norma standar dengan tujuan untuk mengamankan perusahaan dari kegiatan-kegiatan yang merugikan agar tidak berkembang menjadi suatu kerugian yang besar dan pada akhirnya dapat mengancam kelangsungan hidup perusahaan itu sendiri.
Dengan demikian controller membantu manajer produksi dengan jalan memberikan informasi-informasi yang diperlukan agar melakukan pengendalian biaya produksi secara efektif. Informasi tersebut dapat berupa laporan, analisis, rekomendasi, saran serta mekanisme dan pengendalian biaya produksi yang sebenarnya dengan yang dianggarkan, controller akan melaporkannya kepada
manajer produksi untuk segera mengambil tindakan koreksi yang diperlukan. Hal ini bertujuan untuk mencegah penyimpangan yang tidak menguntungkan berkembang menjadi kerugian yang lebih besar.
2.3 Pengendalian
2.3.1 Pengertian Pengendalian
Pengendalian merupakan usaha sistematis perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan cara membandingkan prestasi kerja yang telah dicapai dengan rencana yang telah ditetapkan serta mengambil tindakan yang tepat untuk mengoreksi perbedaan yang material. Dalam dunia usaha pengendalian dicapai melalui tindakan yang dilakukan oleh pihak lain melalui kerja sama yang baik.
Adapun pengertian pengendalian menurut Alimansyah dan Padji (2002:45) adalah sebagai berikut:
“Control (Pengendalian) adalah wewenang (power) untuk mengatur dan menentukan kebijakan keuangan dan operasi dari suatu kegiatan usaha dengan tujuan untuk mendapatkan manfaat dari kegiatan tersebut”.
Pengertian pengendalian yang dikemukakan Alimansyah dan Padji di atas juga didukung oleh pengertian pengendalian menurut PSAK No. 4 yang berbunyi sebagai berikut:
“Pengendalian adalah kemampuan untuk mengatur kebijakan finansial dan operasional dari suatu perusahaan untuk mendapatkan manfaat dari kegiatan perusahaan tersebut”.
Adapun pengertian pengendalian menurut Anthony dan Govindarajan yang diterjemahkan oleh Kurniawan (2005:13) adalah sebagai berikut:
“Pengendalian adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien”.
Menurut ketiga pendapat tersebut pengendalian merupakan wewenang yang dimiliki oleh seseorang dalam hal ini adalah controller untuk mengarahkan kegiatan operasi agar sesuai dengan apa yang direncanakan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Pengendalian mencakup tindakan yang segera dilakukan sebelum penyimpangan atau kesalahan berkembang menjadi kerugian yang besar.
Ketiga pengertian tersebut juga didukung oleh pengertian pengendalian yang dikemukakan oleh Carter and Usry yang diterjemahkan oleh Krista (2004:6) yaitu sebagai berikut:
“Pengendalian adalah usaha sistematik manajemen untuk mencapai tujuan aktivitas-aktivitas -aktivitas dimonitor terus menerus untuk menentukan bahwa hasilnya berada pada batasan yang diinginkan. Hasil aktual untuk setiap aktivitas dibandingkan dengan rencana dan jika ada perbedaan yang signifikan, tindakan perbaikan dapat dilakukan”.
Dari pendapat-pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa pengendalian merupakan suatu proses aktivitas yang terdiri dari dua langkah yang saling berkaitan satu sama lainnya, yaitu:
1. Untuk melaksanakan pengendalian diperlukan suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, Karena tanpa suatu tujuan yang pasti pengendalian tidak ada artinya.
2. Pengendalian menyangkut upaya mempengaruhi seseorang atau sesuatu dari entitas, satuan bisnis atau perusahaan secara keseluruhan dengan maksud menggerakkan pada arah pencapaian tujuan.
Kemudian agar pengendalian dikehendaki supaya berjalan memuaskan, maka pengendalian harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:
1. Pengendalian harus disesuaikan dengan perencanaan dan kedudukan, semua teknik dan sistem pengendalian harus didesain untuk mencerminkan perencanaan yang harus diikutinya, kemudian juga pengendalian harus disesuaikan dengan posisi atau kedudukan
2. Pengendalian harus disesuaikan dan cocok dengan individu manajer dan kepribadiannya, sistem pengendalian dan informasi dengan sendirinya ditujukan untuk membantu individu manajer melaksanakan fungsi pengendaliannya, jika sistem tersebut bukan merupakan jenis yang dapat atau mau dipahami oleh manajer, maka sistem itu tidak ada gunanya.
3. Pengendalian harus dapat menunjukkan pengecualian (penyimpangan) pada titik-titik yang kritis, salah satu cara yang paling penting untuk membuat agar pengendalian dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien ialah dengan memastikan bahwa pengendalian tersebut telah didesain sedemikian rupa, sehingga dapat menunjukkan pengecualian.
4. Pengendalian harus bersifat obyektif, jika pengendalian bersifat subyektif maka kepribadian manajer atau bawahan dapat mempengaruhi penilaian yang tidak tepat mengenai prestasi kerja, standar yang obyektif dapat bersifat kuantitatif maupun kualitatif.
5. Pengendalian harus mudah disesuaikan (fleksibel), dengan kata lain jika kita ingin agar pengendalian harus tetap berfungsi efektif, maka sekalipun terjadi kegagalan atau perubahan-perubahan yang tak terduga-duga dalam perencanaan, keluwesan (fleksibilitas) dibutuhkan dalam desainnya.
6. Sistem pengendalian harus cocok dengan suasana organisasi, sehingga sisitem atau teknik pengendalian dapat berfungsi pada tingkatan yang paling efektif 7. Pengendalian harus murah dan ekonomis, pengendalian harus sepadan dengan
biayanya, istilah ekonomis itu adalah relatif, karena manfaat yang diperoleh berbeda-beda tergantung pada pentingnya kegiatan, besarnya operasi, biaya yang mungkin harus dikeluarkan karena tidak adanya pengendalian, dan kontribusi yang dapat diberikan oleh sistem itu.
8. Pengendalian harus dapat menghasilkan diambilnya tindakan korektif, pengendalian hanya dapat dibenarkan jika penyimpangan dari perencanaan yang diindikasikan atau dialami, sedang dibetulkan melalui perencanaan, pengorganisasian, penyusunan karyawan dan kepemimpinan yang tepat.
2.3.2 Pengendalian Akuntansi
Dalam perusahaan atau organisasi kecil, manajer atau pemilik dapat mengamati dan mengendalikan sendiri semua operasinya. Baginya adalah mudah untuk mengamati usaha produksi dari setiap pegawai dan juga tingkat persediaan bahan baku dan barang dalam proses. Melalui pengetahuannya yang mendalam mengenai keseluruhan perusahaan, berkomunikasi setiap hari dengan sebagian besar pegawai termasuk pelanggan, pemilik akan sanggup melihat dengan tajam efektivitas dari kegiatan penjualan dan pemenuhan kepuasan pelanggan atas produknya.
Akan tetapi, begitu organisasi berkembang, hubungan yang dekat atau supervisi langsung oleh pemilik atau manajer sebagian besar akan hilang dengan sendirinya. Dengan demikian diperlukan cara pengendalian yang lain untuk dapat mengelola secara efektif, yaitu melalui pengendalian akuntansi dan laporan statistik. Melalui penggunaan laporan ini, manajemen dapat merencanakan, mengawasi, mengarahkan, mengevaluasi, dan mengkoordinasikan kegiatan dari berbagai fungsi, departemen, dan unit-unit operasi. Kesimpulannya, pengendalian akuntansi meluas sampai pada semua kegiatan perusahaan. Sistem akuntansi yang mencakup pengendalian-pengendalian akuntansi bila diintegrasikan dengan pengendalian-pengendalian operasi, akan menyediakan suatu alat yang sangat berdaya bagi manajemen untuk merencanakan dan mengarahkan pelaksanaan perusahaan.
Adapun proses pengendalian menurut Willson and Campbell yang diterjemahkan oleh Tjintjin (2002:83) terdiri atas:
1. Menetapkan suatu norma standar pengukuran
2. Membandingkan pelaksanaan yang sebenarnya terhadap norma standar
3. Mencari sebab-sebab terjadinya penyimpangan atau varians 4. Mengambil tindakan koreksi yang perlu.
Berdasarkan kutipan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Menetapkan suatu norma standar pengukuran
Standar merupakan tiang pondasi dan basis pengendalian akuntansi yang efektif. Standar akan menyediakan alat pengelolaan untuk mengukur dan menilai prestasi kerja. Pengendalian standar akan cocok untuk pengendalian penghasilan atau biaya, begitu pula untuk pengendalian harta atau utang. Dapat dikatakan bahwa standar berlaku untuk semua fase perusahaan dan merupakan alat manajemen yang sangat penting.
Websters New Collegiate Dictionary mendefinisikan suatu standar sebagai
“sesuatu yang diadakan dan yang ditetapkan oleh yang berwenang sebagai suatu aturan untuk mengukur kwantum, berat, luas, nilai, atau kualitas”. Oleh karena standar telah didefinisikan sebagai suatu tolok ukur prestasi yang dikembangkan secara ilmiah, maka setidak-tidaknya ada dua kondisi yang tercakup dalam menetapkan standar menurut Willson and Campbell yang diterjemahkan oleh Tjintjin (2002:243), yaitu:
a. Standar adalah hasil dari penelitian yang teliti atau analisa terhadap prestasi yang lalu dan ikut mempertimbangkan kondisi-kondisi yang diharapkan di masa mendatang, jadi standar bukanlah sekedar terkaan-terkaan; tetapi merupakan pendapat, yang didasarkan pada fakta-fakta yang tersedia dari orang-orang yang paling ahli untuk menilai bagaimana prestasi kerja itu seharusnya.
b. Standar perlu ditinjau ulang dan direvisi dari waktu ke waktu, suatu standar ditetapkan berdasarkan kondisi-kondisi tertentu. Bila kondisi-kondisi berubah, standar harus juga diubah; kalau tidak, maka standar tidak akan merupakan tolok ukur yang benar.
Salah satu tujuan utama penggunaan standar ialah sebagai suatu alat pengendalian untuk melihat apakah pelaksanaan dikendalikan sebagaimana mestinya, maka adalah perlu untuk memastikan pada tingkatan apakah standar harus ditetapkan. Willson and Campbell yang diterjemahkan oleh Tjintjin (2002:253) membedakan tiga tingkatan standar sebagai berikut:
a. Standar ideal, merupakan suatu standar yang menggambarkan pelaksanaan terbaik yang dapat dicapai dalam kondisi yang sebaik mungkin.
b. Rata-rata prestasi kerja pada masa lalu, standar sering ditetapkan berdasarkan apa yang telah dilakukan di masa yang lalu, tanpa disesuaikan dengan metode-metode yang lebih baik dan tanpa dieliminasikannya pemborosan. Jadi disini ketidakefisienan yang seharusnya diungkapkan oleh standar, telah tersembunyi melalui standar yang bebas atau longgar.
c. Standar prestasi yang baik dan dapat dicapai, jenis standar ini dapat dicapai atau diperbaiki melalui pelaksanaan yang efisien.
Agar standar yang ditetapkan dapat mencapai suatu tingkatan ideal, mengandung nilai yang wajar, realistis untuk dicapai dan objektif, dalam penetapan standar harus melibatkan beberapa pihak, yaitu:
a. Pakar, yaitu seseorang yang ahli dalam bidang yang akan dibuatkan tolok ukurnya (standar)
b. Pemegang otoritas, yaitu seseorang yang akan menetapkan tolok ukur c. Pihak yang akan melaksanakan tolok ukur (standar).
2. Membandingkan pelaksanaan yang sebenarnya terhadap norma standar
Hasil-hasil pelaksanaan yang sesungguhnya dicapai dari pelaksanaan harus dilaporkan oleh bagian yang independent dan tidak memihak, yaitu Departemen akuntansi untuk dibandingkan dengan norma standar yang telah ditetapkan. Dari laporan-laporan yang telah dirancang sebagai mana mestinya, mereka yang prestasi kerjanya diukur, harus diberitahu atas hasil pengukuran terutama dalam hal kemajuan atas usaha yang dilakukannya.
Jenis-jenis laporan atas prestasi kerja yang dicapai akan berbeda dari satu industri dengan industri yang lain atau dari satu perusahaan dengan perusahaan yang lain, sehingga tidak ada laporan yang dibakukan untuk perusahaan secara umum. Akan tetapi laporan-laporan dapat dibagi menjadi dua kategori umum sesuai dengan tujuannya, seperti yang diungkapkan oleh Willson and Campbell yang diterjemahkan oleh Tjintjin (2002:354), yaitu:
a. Laporan pengendalian (control reports), sesuai dengan namanya control reports terutama adalah untuk menunjukkan prestasinya yang menyimpang dari standar, agar tindakan perbaikan dapat diambil dengan segera.
b. Laporan Ikhtisar (summary reports), laporan ini menunjukkan hasil prestasi untuk suatu periode yang lebih lama atau panjang, seperti satu bulan, dan merupakan rekapitulasi prestasi kerja secara menyeluruh.
3. Mencari sebab-sebab terjadinya penyimpangan atau varians
Penyimpangan sangat mungkin terjadi, karena ada jarak waktu antara penetapan norma standar dari suatu aktivitas dengan aktivitas pelaksanaannya. Penyimpangan yang mungkin terjadi dapat berupa pencapaian prestasi di bawah norma standar atau bahkan mungkin pencapaian prestasi berada di atas norma standar.
Penyimpangan atas pencapaian prestasi di bawah norma standar dapat disebabkan beberapa hal diantaranya:
a. Faktor dari norma standar itu sendiri, dimana norma standar yang ditetapkan terlalu tinggi sehingga tidak dapat tercapai
b. Faktor di luar norma standar, dapat berupa akibat strategi yang salah, implementasi yang salah, sistem yang salah atau kebijakan organisasi yang tidak mendukung.
Adapun pencapaian prestasi di atas norma standar bukanlah suatu hal yang positif, namun hal ini perlu diwaspadai, karena justru dikhawatirkan adanya kemungkinan terjadinya penyimpangan yang ditutup-tutupi oleh pihak-pihak yang berkepentingan agar kinerja mereka terlihat sangat baik.
4. Mengambil tindakan koreksi yang perlu
Proses pengendalian tidak lengkap apabila tidak diikuti dengan tindakan perbaikan atas penyimpangan yang terjadi terutama atas penyimpangan di bawah norma standar. Pengendalian dapat dikatakan sebagai suatu masalah untuk mendeteksi dan membetulkan penyimpangan yang negatif, yakni memperbaiki prestasi kerja yang tidak sempurna.
Beberapa ahli berpendapat, bahwa membetulkan penyimpangan sama sekali bukan merupakan langkah dalam proses pengendalian, melainkan semata-mata merupakan titik, di mana fungsi manajerial lainnya mulai berlaku. Jadi jelas bahwa pengendalian tidak terbatas pada pengukuran prestasi kerja terhadap standar tanpa berbuat sesuatu jika prestasi kerja merosot.
Koreksi terhadap penyimpangan yang negatif dalam prestasi kerja merupakan titik dimana pengendalian diikuti sebagai bagian dari seluruh sistem manajemen dan yang bergabung dengan fungsi manajerial lainnya.
2.4 Biaya Produksi
2.4.1 Pengertian dan Penggolongan Biaya
Konsep biaya telah berkembang sesuai kebutuhan akuntan, ekonom, dan insinyur. Namun para akuntan telah mendefinisikan biaya adalah sebagai berikut:
“Biaya adalah sebagai nilai tukar, pengeluaran, pengorbanan untuk memperoleh manfaat. Dalam akuntansi keuangan, pengeluaran atau pengorbanan pada saat akuisisi diwakili oleh penyusutan saat ini atau di masa yang akan datang dalam bentuk kas atau aktiva lain”.
Menurut Alimansyah dan Padji (2002:45) pengertian biaya adalah sebagai berikut:
“Biaya (expenses) adalah penurunan dalam modal (hak kekayaan) pemilik, biasanya melalui pengeluaran uang aktiva, yang terjadi sehubungan dengan usaha untuk menghasilkan pendapatan”.
Sering kali istilah biaya (cost) digunakan sebagai sinonim dari beban (expense). Tetapi, beban (expense) menurut Carter dan Usry yang diterjemahkan oleh Krista (2004:30) dapat didefinisikan sebagai aliran keluar terukur dari barang atau jasa, yang kemudian ditandingkan dengan pendapatan untuk menentukan laba, atau sebagai:
“… penurunan dalam aktiva bersih sebagai akibat dari penggunaan jasa ekonomis dalam menciptakan pendapatan atau pengenaan pajak oleh badan pemerintah. Beban diukur dengan nilai penurunan dalam aktiva atau peningkatan utang yang berkaitan dengan produksi atau penyerahan barang dan jasa…beban dalam arti luas termasuk semua biaya yang sudah habis masa berlakunya yang dapat dikurangkan dari pendapatan”.
Dari pendapat-pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa beban merupakan aktiva netto akibat digunakannya jasa-jasa ekonomis untuk menciptakan pendapatan atau karena pengenaan pajak oleh badan pemerintah.
Beban dihitung menurut jumlah pengunaan aktiva dan pertambahan kewajiban yang berkaitan dengan produksi dan pengiriman barang serta pemberian jasa, dalam arti yang luas beban mencakup biaya yang telah habis dipakai (expired) yang dapat dikurangkan dari pendapatan, jadi perbedaan secara tegas antara biaya
(cost) dengan beban (expense) adalah bahwa beban (expense) akan dibebankan
atau ditandingkan (matched) dengan pendapatan (revenue) untuk mendapatkan laba.
Beberapa biaya jumlah totalnya bervariasi secara langsung terhadap perubahan dalam aktivitas, sedangkan biaya lain relatif tidak terpengaruh . karena karakteristik dinamis dari bisnis, perusahaan sering kali menghadapi kebutuhan untuk membuat perubahan-perubahan dalam tingkat dan bauran aktivitas bisnis. Agar manajer dapat merencanakan aktivitas-aktivitas perusahaan dengan cerdik dan mengendalikan biayanya dengan efektif, karena keberhasilan dalam merencanakan dan mengendalikan biaya bergantung pada pemahaman yang menyeluruh atas hubungan antara biaya dan aktivitas bisnis. Maka dengan alasan diatas salah satu cara untuk memudahkan pengenalan dan pengendalian biaya diperlukan klasifikasi biaya untuk mengembangkan data biaya yang dapat membantu manajemen dalam mencapai tujuannya.
Carter and Usry yang diterjemahkan oleh Krista (2004:40) mengklasifikasikan biaya didasarkan pada hubungannya antara biaya dengan:
1. Produk (satu lot, batch, atau unit dari suatu barang jadi atau jasa) 2. Volume produksi
3. Departemen, proses, pusat biaya (cost center), atau subdivisi lain dari manufaktur
4. Periode akuntansi
5. Suatu keputusan, tindakan atau evaluasi.
Dalam hubungannya dengan produk, dalam perusahaan manufakturing biaya dapat dikelompokan lagi menjadi:
1. Manufacturing cost (biaya produksi) 2. Comercial expense (beban komersial).
2.4.2 Pengertian dan Penggolongan Biaya Produksi
Biaya produksi biasa disebut factory cost atau manufacturing cost adalah biaya yang terjadi dalam proses produksi untuk merubah bahan baku menjadi produk jadi. Menurut kamus lengkap Bahasa Indonesia (2006:72) pengertian biaya produksi adalah:
“Biaya produksi adalah segala pengeluaran yang berupa dana untuk kepentingan proses produksi (meliputi ongkos bahan, upah, ongkos pengangkutan dan ongkos lain)”.
Pengertian tersebut didukung juga pendapat yang dinyatakan oleh Carter and Usry (2004:40) yang diterjemahkan oleh Krista bahwa biaya produksi itu terdiri atas tiga komponen utama, yaitu:
1. Bahan baku langsung (direct cost) adalah semua bahan baku yang membentuk bagian integral dari produk jadi dan dimasukkan secara eksplisit dalam perhitungan biaya produk.
2. Tenaga kerja langsung (direct labour) adalah tenaga kerja yang melakukan konversi bahan baku langsung menjadi produk jadi dan dapat dibebankan secara layak ke produk tertentu.
3. Overhead pabrik (factory overhead) disebut juga overhead manufaktur, beban manufaktur, atau beban pabrik yang terdiri atas semua biaya manufaktur yang tidak ditelusuri secara langsung ke output tertentu. Overhead pabrik biasanya memasukkan semua biaya manufaktur kecuali bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung.
Dalam akuntansi biaya ada sebutan lain untuk beberapa gabungan dari kelompok biaya diatas, diantaranya adalah: Biaya utama (prime cost) yaitu gabungan antara bahan baku langsung (direct cost) dan tenaga kerja langsung
(direct labour), sedangkan biaya konversi (conversion cost) merupakan gabungan
dari tenaga kerja langsung (direct labour) dan overhead pabrik (factory
overhead).
2.5 Pengendalian Biaya Produksi
Pengendalian biaya merupakan penggunaan utama dari akuntansi dan analisa biaya produksi. Komponen-komponen utama biaya produksi yang terdiri dari biaya bahan baku, biaya tenaga kerja dan biaya overhead pabrik perlu
dipisahkan menurut jenis biaya dan menurut pertanggungjawabannya. Yang memiliki hubungan erat dengan pengendalian biaya adalah penggunaan data biaya untuk perencanaan dan pengukuran prestasi pelaksanaan secara efektif.
Salah satu tanggung jawab controller adalah menetapkan suatu sistem biaya produksi untuk melayani keinginan dan kebutuhan para eksekutif produksi.
Controller merupakan pengumpul fakta biaya dan penanggungjawab untuk
menyediakan informasi biaya yang tepat waktu bagi manajer produksi untuk melaksanakan pengendalian dan perencanaan yang wajar serta bagi pengambilan keputusan yang cepat.
Tujuan pengendalian biaya adalah untuk memperoleh jumlah produksi atau hasil yang sebesar-besarnya dengan kualitas yang dikehendaki dari pemakaian sejumlah bahan tertentu, tenaga kerja, usaha atau fasilitas, yaitu memperoleh hasil yang sebaik-baiknya dengan biaya yang sekecil mungkin dalam kondisi yang ada. Dalam pelaksanaan pengendalian menurut Willson and Campbell yang diterjemahkan oleh Tjintjin (2002:252) ada beberapa langkah dalam pelaksanaan pengandalian ini, yaitu:
1. Menetapkan standar perbandingan
2. Mencatat prestasi pelaksanaan yang sebenarnya
3. Membandingkan biaya yang sesungguhnya terjadi dengan biaya standar tatkala pekerjaan dilaksanakan.
Pada langkah ke tiga ini mencakup:
1. Menetapkan perbedaan antara standar dengan prestasi pelaksanaan yang sesungguhnya
2. Menganalisa sebab-sebab terjadinya perbedaan
3. Mengambil tindakan perbaikan untuk mengendalikan biaya sesungguhnya yang tidak memuaskan, agar sesuai dengan standar yang ditetapkan terlebih dahulu.
2.5.1 Pengendalian Biaya Bahan Baku
Arti dari pengendalian bahan baku adalah penyediaan bahan dengan kuantitas dan kualitas yang disyaratkan dan pada waktu dan tempat yang diperlukan dalam proses produksi. Ini mengandung implikasi, bahwa bahan yang diperoleh tidak boleh berlebihan jumlahnya, dan mestinya dipertanggung-jawabkan secara penuh dan dipergunakan sesuai dengan yang dimaksudkan. Jadi jelas bahwa pengendalian bahan luas lingkupnya dan harus mencakup banyak fase atau bidang pengendalian, seperti rencana dan spesifikasi; pembelian; penerimaan dan pemeliharaan; persediaan; penggunaan; dan bahan sisa serta pemborosan. Dalam setiap fase pengendalian ini, controller mempunyai tanggung jawab tertentu dan dapat memberikan kontribusi agar dapat operasi yang efisien.
Oleh karena salah satu fase yang penting dari pengendalian bahan adalah perbandingan pemakaian yang sebenarnya dengan standar, maka controller berkepentingan dalam metode penetapan standar kuantitatif ini. Pertama, dia dapat membantu dengan memberikan informasi mengenai pengalaman yang lalu. Kedua, dia harus bertindak sebagai seorang pengecek dalam melihat, bahwa disatu pihak standar-standar itu tidak terlalu longgar sehingga menutupi prestasi yang buruk, dan di lain pihak standar itu benar-benar menggambarkan pelaksanaan yang realistis dan dapat dicapai.
Pengendalian bahan baku menurut Carter and Usry yang diterjemahkan oleh Krista (2004:299) harus memenuhi dua kebutuhan yang saling berlawanan, yaitu:
a. Menjaga persediaan dalam jumlah dan variasi yang mencukupi untuk operasi secara efisien
b. Menjaga tingkat persediaan yang menguntungkan secara finansial.
Pengendalian bahan baku dicapai melalui pengaturan fungsional,
pembebanan tanggung jawab, dan bukti-bukti moneter. Manajemen eksekutif paling berkepentingan pada pengendalian finansial dan persediaan. Eksekutif berpikir mengenai pengembalian yang mencukupi atas modal yang digunakan, yaitu nilai uang yang diinvestasikan dalam persediaan harus digunakan secara
efisien dan efektif. Pengendalian persediaan akan beroperasi dengan berhasil apabila peningkatan atau penurunan dalam persediaan mengikuti pola yang telah ditentukan atau diperkirakan sebelumnya, di mana pola tersebut berkaitan erat dengan jadwal penjualan dan produksi.
Menurut Carter and Usry yang diterjemahkan oleh Krista (2004:299-300) bahwa pengendalian persediaan yang efektif sebaiknya adalah sebagai berikut:
1. Menyediakan pasokan bahan baku yang diperlukan untuk operasi yang efisien dan tidak terganggu.
2. Menyediakan cukup persediaan dalam periode di mana pasokan kecil (musiman, siklus, atau pemogokan kerja) dan mengantisipasi perubahan harga
3. Menyimpan bahan baku dengan waktu penanganan dan biaya minimum dan melindungi bahan baku tersebut dari kehilangan akibat kebakaran, pencurian, cuaca, dan kerusakan karena penanganan
4. Meminimalkan item-item yang tidak aktif, kelebihan, atau usang dengan melaporkan perubahan produk yang mempengaruhi bahan baku
5. Memastikan persediaan yang cukup untuk pengiriman segera ke pelanggan
6. Menjaga agar jumlah modal yang diinvestasikan dalam persediaan berada di tingkat yang konsisten dengan kebutuhan operasi dan rencana manajemen.
Namun pada akhirnya pelaksanaan pengendalian biaya bahan baku ini akan berbeda dalam setiap perusahaan, bergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi, karena hal ini dipengaruhi juga oleh; metode produksi yang digunakan, jenis dan nilai bahan dan tingkat sejauh mana laporan biaya dipergunakan oleh manajemen untuk tujuan pengendalian biaya.
2.5.2 Pengendalian Biaya Tenaga Kerja
Biaya tenaga kerja mewakili kontribusi manusia ke produksi. Dalam banyak organisasi, hal ini merupakan biaya penting yang membutuhkan pengukuran, pengendalian, dan analisis yang sistematis. Biaya tenaga kerja terdiri atas gaji pokok dan tunjangan. Gaji pokok untuk pekerjaan yang dilakukan disebut tarif dasar atau tarif kerja. Tarif dasar sebaiknya ditetapkan untuk setiap operasi dalam suatu perusahaan, dan tarif sebaiknya dikelompokkan berdasarkan tipe operasi. Struktur penggajian yang adil memerlukan analisis, deskripsi, dan evaluasi dari setiap jenis pekerjaan.
Mungkin basis yang fundamental untuk pengendalian biaya tenaga kerja yang efektif adalah pengembangan dan pemeliharaan sikap kerjasama di antara karyawan dan manajemen. Memang pengendalian biaya perlu didasarkan pada keahlian membangun hubungan manusia seperti ini. Akan tetapi, ditinjau dari segi akuntansi, pengendalian biaya tenaga kerja berkisar pada pengukuran prestasi pelaksanaan yang sebenarnya terhadap tolok ukur atau standar dan mengadakan tindak lanjut terhadap alasan terjadinya penyimpangan dari standar ini. Berhasilnya proyek akan bergantung pada suatu sistem upah yang layak dan standar-standar kualitatif dan kuantitatif yang efektif.
Pengendalian biaya tenaga kerja menurut Carter and Usry yang diterjemahkan oleh Krista (2004:368) melalui tahapan sebagai berikut, yaitu:
“Pengendalian biaya tenaga kerja dimulai dengan desain produk dan terus berlanjut sampai waktu penjualan dan pelayanan purna jual”.
Namun pada akhirnya dapat disimpulkan bahwa perbaikan produktivitas memerlukan manajemen sumber daya manusia yang lebih baik, rencana pemberian insenstif mewakili penghargaan berwujud atas kinerja yang diinginkan dari pekerja. Rencana mungkin dibuat untuk individual, kelompok, atau keseluruhan organisasi melalui pembagian keuntungan. Akuntansi biaya dan pengendalian tenaga kerja memerlukan koordinasi antara departemen personalia, departemen perencanaan, departemen pencatatan waktu, departemen penggajian, dan departemen biaya.
2.5.3 Pengendalian Biaya Overhead Pabrik
Biaya overhead pabrik pada umumnya didefinisikan sebagai biaya bahan baku tidak langsung, biaya tenaga kerja tidak langsung, dan semua biaya pabrik lainnya yang tidak dapat secara nyaman diidentifikasikan dengan atau dibebankan langsung ke pesanan, produk, atau objek biaya lain yang spesifik. Istilah lain yang digunakan untuk overhead pabrik adalah tanggungan pabrik, beban produksi,
Biaya overhead pabrik memiliki beberapa karakteristik yang membedakannya dengan biaya produksi langsung yaitu biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. Sebagian biaya-biaya ini berfluktuasi sebanding dengan kenaikan atau penurunan produksi dan yang lain tetap tidak terpengaruh oleh perubahan unit produksi.
Jenis tarif overhead berbeda tidak hanya dari satu perusahaan ke perusahaan lain, tetapi juga dari suatu departemen, pusat biaya, atau tempat penampungan biaya ke departemen, pusat biaya, atau tempat penampungan biaya lain di dalam satu perusahaan. Paling tidak menurut Carter and Usry yang diterjemahkan oleh Krista (2004:412) ada lima faktor yang mempengaruhi pemilihan tarif overhead, yaitu:
1. Dasar yang Digunakan
- Output fisik
- Biaya bahan baku langsung
- Biaya tenaga kerja langsung
- Jam tenaga kerja langsung
- Jam mesin
- Transaksi atau aktivitas 2. Pemilihan Tingkat Aktivitas
- Kapasitas teoritis
- Kapasitas praktis
- Kapasitas actual yang diperkirakan
- Kapasitas normal
- Dampak kapasitas terhadap tarif overhead
- Kapasitas menganggur versus kelebihan kapasitas 3. Memasukkan atau Tidak Memasukkan Overhead Tetap
- Perhitungan biaya penyerapan penuh
- Perhitungan biaya langsung
4. Menggunakan Tarif Tunggal atau Beberapa Tarif
- Tarif tingkat pabrik
- Tarif departemental
- Tarif subdepartemental dan aktivitas
5. Menggunakan Tarif yang Berbeda untuk Aktivitas Jasa
Meskipun beberapa karakteristik di atas dapat menyulitkan dalam pengendalian biaya overhead, tetapi cara pendekatan dasar dari pengendalian ini pada pokoknya sama seperti yang diterapkan terhadap biaya langsung, yaitu dengan penetapan standar, pengukuran prestasi pelaksanaan yang sebenarnya
dengan standar yang telah ditetapakan serta mengambil tindakan perbaikan bila terjadi penyimpangan dari standar. Controller mempunyai tanggung jawab untuk berusaha menetapkan standar-standar yang layak.
2.6 Volume Penjualan 2.6.1 Pengertian Penjualan
Pada industri manufaktur dan industri pada umumnya kegiatan penjualan adalah merupakan kegiatan terakhir yang dilakukan oleh mereka untuk menyalurkan hasil dari kegiatannya yaitu berupa produk kepada konsumen agar bisa dinikmati manfaatnya oleh konsumen itu sendiri dan hal ini juga merupakan sarana untuk mempertahankan kelangsungan hidup industri yang bersangkutan, karena apabila produk yang dihasilkan oleh suatu industri tidak dapat diterima oleh masyarakat maka sudah dipastikan industri tersebut tidak akan bisa bertahan hidup, maka penjualan adalah salah satu cara untuk melangsungkan kegiatan produksi. Adapun pengertian penjualan menurut Warren et al (2005:232) adalah:
“Sales is the total amount charged customers for merchandise sold, including cash sales and sales on account”.
Sedangkan pengertian penjualan menurut International Accounting and Financial Reporting Standards (2006:111) adalah sebagai berikut:
“Sales are charges to customer for the goods and/ or services provided to them during the period”.
Jadi berdasarkan dua pengertian yang telah disebutkan di atas bahwa penjualan itu dapat dilakukan baik secara tunai maupun kredit dengan jumlah tertentu dan waktu tertentu yang disebut harga untuk sejumlah barang dagangan maupun penyediaan jasa.
2.6.2 Konsep Penjualan
Banyak organisasi mengikuti konsep penjualan (selling concept), yang beranggapan bahwa konsumen tidak akan membeli cukup banyak produk perusahaan, kecuali jika perusahaan tersebut melakukan usaha penjualan dan
promosi dalam skala besar, hal ini didukung oleh pendapat Kotler yang diterjemahkan oleh Benyamin (2005:21), yaitu:
“Konsep penjualan berkeyakinan bahwa para konsumen dan perusahaan bisnis, jika dibiarkan, tidak akan secara teratur membeli cukup banyak produk yang ditawarkan oleh organisasi tertentu, oleh karena itu organisasi tersebut harus melakukan usaha penjualan dan promosi yang agresif”.
Kebanyakan perusahaan mempraktikkan konsep penjualan ketika mereka kelebihan kapasitas. Tujuan mereka adalah untuk menjual apa yang mereka buat dan bukan membuat apa yang diinginkan pasar. Pemasaran seperti ini berisiko tinggi. Konsep ini terfokus pada penciptaan transaksi penjualan dan bukannya membangun hubungan jangka panjang dan menguntungkan dengan pelanggan. Konsep ini berasumsi bahwa pelanggan yang terbujuk membeli produknya akan menyukainya. Atau, jika mereka tidak suka, mereka mungkin akan melupakan kekecewaan mereka dan membelinya lagi di lain waktu. Asumsi –asumsi mengenai pelanggan ini sangat keliru. Kebanyakan penelitian menunjukkan bahwa pelanggan yang tidak puas tidak akan pernah membeli lagi.
Hal ini juga didukung oleh pendapat Djaslim Saladin (2003:5) yang menyatakan bahwa konsep penjualan mengandung tiga dasar pokok, yaitu:
1. Perencanaan dan operasi berorientasi kepada produk dengan penjualan yang tinggi.
2. Alat yang dipergunakan untuk meningkatkan penjualan adalah promosi yang gencar atau tinggi
3. Tujuan akhir adalah memenuhi atau mencapai tujuan perusahaan (laba) dengan mengusahakan volume penjualan semaksimal mungkin.
Dalam hal ini, manajemen beranggapan bahwa perusahaan perlu mengadakan kegiatan penjualan dan promosi yang tinggi dan konsumen tidak akan membeli suatu produk perusahaan jika perusahaan tidak melakukan usaha penjualan dan tidak melakukan promosi, namun usaha di atas hanya sebagian dari cara untuk meningkatkan volume penjualan karena ada satu hal lagi yang tidak boleh dilupakan yaitu masalah harga dari produk yang dihasilkan, karena usaha promosi secara besar-besaran akan sia-sia apabila harga produk tersebut di pasar terlalu tinggi sehingga tidak terjangkau oleh konsumen.
2.6.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Volume Penjualan
Perusahaan perlu menetapkan target penjualan yang akan dicapai untuk suatu periode waktu tertentu, biasanya dalam satu tahun. Target penjualan ini sangat penting untuk kegiatan perencanaan keuangan dari manajer pemasaran, juga merupakan pedoman dalam menetapkan kegiatan promosi yang akan dilakukan untuk mencapai volume penjualan yang ditargetkan. Untuk menetapkan target penjualan, perlu diperhatikan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi volume penjualan, adapun faktor-faktor tersebut menurut Basu Swasta (2003:129) antara lain:
1. Kondisi dan kemampuan penjualan
- Jenis dan karakteristik barang yang ditawarkan
- Harga produk - Syarat penjualan 2. Kondisi pasar - Jenis pasar - Kelompok pembeli - Daya beli - Frekuensi pembelian
- Kebutuhan dan keinginan 3. Modal
- Kondisi organisasi perusahaan
- Faktor lain
Faktor-faktor yang disebutkan di atas yaitu kondisi dan kemampuan penjualan, kondisi pasar, dan modal akan mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap volume penjualan dan semua faktor yang tadi harus terpenuhi semuanya, semua faktor di atas saling berkaitan satu dengan yang lainnya, sehingga apabila satu faktor tidak terpenuhi maka peningkatan volume penjualan tidak akan tercapai. Volume penjualan itu sendiri adalah output dari hasil kegiatan produksi yaitu berupa suatu produk yang dapat diserap oleh pasar dalam arti dikonsumsi oleh konsumen melalui suatu kegiatan yang dinamakan penjualan.
Peningkatan ataupun penurunan volume penjualan itu sendiri dapat terlihat atau dapat diketahui dengan cara membandingkan data penjualan antara tahun sebelumnya dengan tahun berikutnya. Dari hasil perbandingan itu sehingga dapat diketahui apakah terdapat kenaikan atau penurunan dan biasanya kenaikan
ataupun penurunan ini dinyatakan dengan persentase agar mudah dipahami oleh pejabat yang berwenang dan lebih cepat dalam pengambilan keputusan terkait masalah penjualan.
2.7 Hubungan antara Pengendalian Biaya Produksi dengan Peningkatan Volume Penjualan
Pengendalian pada hakekatnya sebagai suatu usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan melakukan tindakan koreksi bila terjadi penyimpangan dari arah yang diinginkan. Dalam organisasi perusahaan digunakan pengendalian manajemen (management control), yaitu proses yang digunakan manajemen untuk memastikan bahwa organisasi melaksanakan strategi-strateginya terutama proses memotivasi dan memberi semangat kepada para anggota organisasi untuk melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi.
Fungsi pengendalian (controlling) dari manajemen mencakup semua aktivitas yang dijalankan untuk memastikan operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan. Semua manajer dalam organisasi memiliki tanggung jawab pengendalian, seperti melakukan evaluasi kinerja dan melakukan tindakan yang dibutuhkan untuk meminimisasi ketidakefisienan. Fungsi pengendalian dalam manajemen penting khususnya untuk evaluasi strategi yang efektif.
Adapun fungsi-fungsi yang biasanya dijalankan oleh seorang pengendali itu sendiri menurut Anthony dan Govindarajan yang diterjemahkan oleh Kurniawan (2005:73) adalah sebagai berikut:
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengembalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program-program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Untuk melakukan pengawasan dan pengendalian terhadap biaya produksi, manajemen menggunakan pengendalian akuntansi intern yang mencakup semua aspek dari transaksi-transasksi keuangan, pengendalian ini menggunakan informasi umpan balik yang dibandingkan dengan standar. Biasanya pengendalian akuntansi intern menggunakan ukuran-ukuran keuangan.
Pengaruh dari pelaksanaan pengendalian biaya produksi terhadap peningkatan volume penjualan dapat dirasakan secara langsung, sebab pengendalian biaya produksi berpengaruh besar terhadap penentuan harga pokok produksi suatu barang atau produk dan pada akhirnya akan mempengaruhi harga jualnya, karena pengendalian merupakan suatu proses yang bukan saja melakukan penilaian terhadap hasil pelaksanaan, tetapi dimulai sejak tahap perencanaan. Adapun tahap dasar pengendalian menurut David yang diterjemahkan oleh Paulyn (2006:178) adalah sebagai berikut:
1. Menetapkan standar kinerja
2. Mengukur kinerja individu dan organisasi
3. Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan
4. Melakukan tindakan korektif.
Dalam tahap perencanaan upaya pengendalian diimplementasikan dengan pembuatan standar. Menurut Carter and Usry yang diterjemahkan oleh Krista (2004:153) mendefinisikan standar adalah sebagai berikut:
“Standar adalah hampir menyerupai norma. Apa yang dianggap normal dapat secara umum diterima sebagai standar”.
