Pengaruh Strategi Kompetitif terhadap Ki

(1)

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dewasa ini, bangsa Indonesia dihadapkan pada berbagai krisis di daerah-daerah yang tidak lepas dari kegagalan dalam mengembangkan sistem manajemen pemerintahan dan pembangunan yang didasarkan pada good governance. Hal ini tercermin dari kinerja individu maupun organisasi sektor publik yang sering digambarkan tidak optimal, tidak efisien, rendah kualitas, miskin inovasi, dan kreatif, serta berbagai kritikan lainnya. Mencermati kondisi birokrasi pemerintah saat ini, pemikiran Peter Drucker tahun 2006 (Direktorat Aparatur Negara, 2006) mesti digarisbawahi bahwa “sebenarnya tidak ada bangsa yang miskin atau terbelakang, yang ada adalah bangsa yang tidak terkelola (unmanaged) dengan baik. Pemikiran tersebut dapat dijadikan sebagai pijakan hipotesis tentang faktor-faktor kurang meningkatnya kinerja individu pada birokrasi pemerintahan.

Selama ini, penyelenggaraan pemerintahan belum sepenuhnya menunjang Good Governance, maka birokrasi perlu diperbaiki. Jadi, harus ada suatu reformasi birokrasi nasional yang benar-benar didukung kuat oleh segenap komponen bangsa, dengan menempatkan kelembagaan birokrasi yang terus ditata, sebagai struktur penopangnya yang kuatdan proporsional. Dimana sumber daya manusia harus diberi ruang membangun kompetensi dan profesionalitasnya, antara lain melalui peningkatan pengetahuan dan keterampilan untuk mewujudkan kinerja yang lebih baik dan segala maknanya yang erat dengan penerapan prinsip meritokrasi.

(2)

individu, yang terkadang juga bisa sebaliknya. Secara umum, kurang optimalnya kinerja individu tersebut dapat disebabkan oleh minimnya kreasi dan strategi birokrasi sehingga pencapaian prestasi kerja individu kurang maksimal, dan ini terjadi hampir disetiap daerah di Indonesia termasuk di Kabupaten Bima. Hal ini jelas dari banyaknya keluhan dan kritikan masyarakat terhadap pelayanan publik, sifat, perilaku, dan motivasi kerja pegawai dalam melayani kebutuhan masyarakat. Padahal instansi-instansi birokrasi mempunyai peranan utama dalam memberikan pelayanan prima kepada segenap masyarakat. Dan kenyataannya, peranan tersebut belum maksimal dijalankan pada organisasi publik tersebut.

Berdasarkan kondisi diatas, misalkan kita ambil contoh kondisi yang terdapat pada organisasi publik pada Pemerintahan Kabupaten Bima, yang juga berlaku secara tradisi di Kantor Dinas Kehutanan Kabupaten Bima. Hal ini tergambarkan dengan masih kurangnya kemampuan individu-individu melalui strategi yang dikembangkan pada Kantor Dinas Kehutanan Kabupaten Bima untuk pencapaian tujuan organisasi. Strategi atau metode sangat beragam yang berpotensi diterapkan oleh organisasi tersebut guna peningkatan kinerja dari setiap individu didalamnya. Diantaranya strategi yang dimaksud adalah strategi kompetitif.

(3)

akhirnya dapat mendorong tercapainya tujuan organisasi secara efektif serta efisien.

Secara umum, kinerja dapat meningkat secara maksimal dalam suatu organisasi. Kinerja merupakan tingkatan prestasi yang dapat ditampilkan seseorang setelah menjalankan tugas dan perannya yang menunjukkan hasil sesuai target organisasi dan dapat terus ditingkatkan secara optimal. Dapat dikatakan, kinerja yang meningkat tersebut berasal dari inovasi-inovasi cara bekerja yang diterapkan dalam suatu organisasi. Selain itu juga, dapatbersumber dari lingkungan kerja, kepemimpinan orgnaisasi, deskripsi jabatan, penghasilan atau insentif lainnya, dan sebagainya.

(4)

Berdasarkan uraian-uraian tersebut diatas, maka dipandang perlu untuk melakukan penelitian dengan judul : “PENGARUH STRATEGI KOMPETITIF TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA DINAS KEHUTANAN KABUPATEN BIMA”.

1.2 Identifikasi Masalah

Sebagaimana telah diuraikan pada latar belakang, maka dalam penelitian ini dapat diidentifikasi masalah-masalah, yakni :

1. Belum optimalnya penerapan strategi kompetitif pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima.

2. Belum meningkatnya kinerja pegawai pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima.

1.3 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah diatas, maka dapat dirumuskan masalah yang hendak diteliti adalah “adakah pengaruh yang signifikanStrategi Kompetitif terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima ?”.

1.4 Tujuan dan Kegunaan Penelitian 1.4.1 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah, tujuan penelitian iniadalah untuk mengetahui pengaruh strategi kompetitif terhadap kinerja pegawai pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima.

1.4.2 Kegunaan Penelitian

(5)

1. Secara Akademik

Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan kebulatan studi jenjang Sarjana (S1) pada Program Studi Manajemen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE) Bima.

2. Secara Praktis

Dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan bagi Pemerintah Daerah dalam hal ini Dinas Kehutanan Kabupaten Bima, serta berguna bagi para pembaca yang membutuhkannya.

1.5 Asumsi Penelitian

Apabila strategi kompetitif semakin baik, maka kinerja pegawai akan semakin meningkat. Dengan asumsi bahwa faktor lainnya merupakan faktor konstan / ceteris paribus.

Berdasarkan hal tersebut diatas, dalam penelitian ini dapat diasumsikan bahwa variabel bebas berupa strategi kompetitif (X), variabel tersebut mempengaruhi variabel terikat berupa kinerja pegawai (Y).

1.6 Definisi Operasional Variabel

Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, obyek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2003 ; 39). Adapun faktor-faktor yang dijadikan sebagai variabel dalam penelitian ini, dapat kami definisikan sebagai berikut :

(6)

jabatan yang jelas, pelatihan yang berkelanjutan, perhatian pada peningkatan pelayanan, partisipasi pegawai yang tinggi, dan pekerjaan yang dapat diprediksi.

(7)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Strategi Kompetitif

2.1.1 Konsep Strategi Organisasi

Menurut Chandler tahun 1962 (Sedarmayanti, 2007 : 20), strategi adalah penetapan tujuan dasar jangka panjang dan sasaran organisasi dan penerapan serangkaian tindakan serta alokasi sumber daya yang penting untuk melaksanakan sasaran ini. Strategi adalah sekumpulan pilihan dasar atau kritis mengenai tujuan dan cara usaha (Child, 1972). William Hance tahun 1985 (Syafaruddin Alwi, 2001 : 84) mendefinisikan strategi sebagai konsentrasi dari sumber-sumber pada peluang-peluang bagi keunggulan kompetitif. Dan Gary Dessler (2010 : 79) menyatakan strategi adalah rencana jangka panjang organisasi mengenai bagaimana organisasi akan menyeimbangkan kekuatan dan kelemahannya, kesempatan eksternal dan ancaman yang dihadapinya untuk menjaga keuntungan kompetitif.

Dari beberapa definisi diatas, dapat dipahami bahwa strategi adalah metode yang dirancang dan akan dilaksanakan oleh individu-individu dan organisasi secara analisis dalam upaya mencapai dan mempetahankan keuntungan kompetitif untuk mewujudkan tujuan organisasi.

2.1.2 Strategi Kompetitif

(8)

Berdasarkan definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa strategi kompetitif adalah suatu pola yang didesain oleh organisasi dengan cara menganalisis keunggulan dan kelemahan berdasarkan kebutuhan publik serta meraih keunggulan kompetitif. Untuk meraih keunggulan kompetitif, organisasi dapat menerapkan satu atau beberapa strategi kompetitif, dimana strategi kompetitif tersebut berupa kepemimpinan biaya rendah, differensiasi, dan konsentrasi/peningkatan kualitas.

2.1.3 Macam-macam Strategi Kompetitif

Setiap organisasi pasti memiliki dan menerapkan strategi kompetitif yang berbeda-beda, hal ini disesuaikan dengan kebutuhan masyarakat dan faktor-faktor keunggulan kompetitif yang ada pada organisasi. Banyak pendekatan yang dideskripsikan oleh para ahli terkait macam-macam strategi kompetitif, diantaranya oleh Schuler & Jackson (1987) yang mengidentifikasikan strategi berbeda untuk perilaku dan praktek sumber daya manusia yang dihubungkan dengan tiga strategi kompetitif yang dibuat Porter tahun 1985 (dalam Sedarmayanti, 2007 ; 50 dan Henry Simamora, 2004 ; 21), ketiga strategi kompetitif tersebut adalah strategi inovasi, strategi peningkatan kaulitas, dan strategi pengurangan biaya.

Selain pandangan ahli diatas, Gary Dessler (2010 ; 81) juga tidak ketinggalan mendeskripsikan tiga macam strategi kompetitif dalam bahasa yang berbeda dengan maksud yang sama, yaitu : kepemimpinan berbiaya rendah, differensiasi, dan focusers.

(9)

Berdasarkan deskripsi-deskripsi diatas, berikut ini dapat diuraikan satu persatu dari tiga jenis strategi kompetitif tersebut :

1. Strategi Inovasi (Differensiasi)

Strategi inovasi adalah strategi yang diterapkan untuk menghasilkan pelayanan/jasa yang baru dan berbeda dari aspek nilai tinggi bagi konsumen. Secara umum, strategi ini terfokus pada penawaran pelayanan/jasa yang baru dan berbeda.

Organisasi yang melaksanakan strategi ini mempunyai karakteristik terhadap praktek sumber daya manusia, antara lain : a. Pekerjaan yang dilakukan membutuhkan interaksi dan koordinasi

yang tinggi antar individu dan kelompok individu.

b. Penilaian kinerja yang lebih mencerminkan periode jangka panjang dan pencapaian tujuan yang berbasis kelompok.

c. Pekerjaan yang memungkinkan individu mengembangkan keterampilan dan keahliannya yang dapat dimanfaatkan dan berguna pada posisi lainnya didalam organisasi.

d. Sistem pemberian kompensasi menekankan pada keadilan internal dibanding keadilan eksternal.

e. Jalur karir yang lebar/luas dalam mendorong pengembangan keahlian yang lebih luas.

Strategi seperti ini dapat mendorong terjadinya kerjasama, perilaku ketergantungan satu individu dengan individu lainya berorientasi pada jangka waktu yang panjang, dan membantu peningkatan transaksi gagasan dan pengambilan resiko.

Terkait implikasi terhadap pengelolaan sumber daya manusia, dalam strategi ini meliputi :

(10)

b. Pemberian kesempatan lebih banyak kepada individu.

c. Toleransi tinggi terhadap ambiguitas dan situasi yang tidak dapat diprediksi.

d. Arah dan tujuan pada jangka panjang.

e. Investasi yang lebih besar terhadap sumber daya manusia. f. Memaklumi dan mengimabli kegagalan okasional.

g. Penggunaan kontrol yang minimal.

h. Sumber daya manusia disediakan lebih banyak untuk eksperimentasi.

i. Tingkat pengambilan resiko lebih besar. 2. Strategi Peningkatan Kualitas

Suatu peningkatan kualitas pelayanan merupakan fokus strategi peningkatan kualitas, yaitu melalui penambahan tingkatkonsentrasi dan mutu agar nilai pelayanan lebih tinggi dan diterima baik oleh masyarakat.

Sedarmayanti (2007;51) menyebutkan ciri praktek sumber daya manusia bagi organisasi yang menerapkan strategi ini, antara lain : a. Deskripsi pekerjaan yang relatif tetap dan jelas/eksplisit.

Artinya setiap pekerjaan yang akan dibebankan kepada pegawai itu dideskripsikan dengan jelas, berdasarkan tugas dan keahlian masing-masing yang dibutuhkan dalam jabatan tersebut.

b. Tingkat partisipasi dan kontribusi pegawai relatif tinggi dengan keputusan yang relevan dengan kondisi kerja dan pelaksanaan pekerjaan.

(11)

d. Proses perilaku yang bersifat repetitif atau berulang-ulang dan dapat diprediksi.

e. Pemberian pelatihan dan pengembangan bagi karyawan bersifat ekstensif dan berkelanjutan.

Praktek-praktek dalam strategi diatas, dapat menciptakan kemungkinan peningkatan kualitas melalui terwujudnya perilaku individu yang sangat andal dan berkualitas menuju pencapaian keunggulan kompetitif dan tujuan organisasi. Dengan hal tersebut, penting kiranya agar setiap individu dapat bersifat fleksibel dan adaptif terhadap tugas dan pekerjaan baru serta kemajuan teknologi.

Terkait implikasi terhadap pengelolaan sumber daya manusia, maka profil perilaku yang tepat dibawah strategi ini adalah :

a. Perhatian tinggi terhadap proses, bagaimana memberikan pelayanan kepada masyarakat.

b. Fokus pada tujuan jangka panjang.

c. Perilaku saling bergantung dan kerjasama yang memadai. d. Pengambilan aktivitas beresiko relatif rendah.

e. Komitmen tinggi terhadap tujuan organisasi.

f. Perlakuan terhadap pegawai biasanya relatif sama (egaliter) dan terdapat jaminan keselamatan kerja.

(12)

pegawai setelah pelatihan dan seleksi yang sahih akan menurun, dan pimpinan akan lebih fokus terhadap perubahan kebutuhan pegawai yang dihubungkan dengan penghematan biaya sebagai hasil dari strategi peningkatan kualitas.

Selain itu, tujuan dari perilaku andal sumber daya manusia dalam pelaksanaan strategi ini, seperti meminimalkan tingkat ketidakhadiran, keterlambatan serta rotasi/putaran pegawai. Oleh karena itu, setiap implementasi program sumber daya manusia harus didokumentasikan terhadap perilaku-perilaku yang tidak dikehendaki, sehingga pada akhirnya dapat mewujudkan pemangkasan biaya.

Dari uraian diatas, maka pemberian pelatihan dan pengembangan pegawai baik yang bersifat formal maupun informal perlu diperhatikan kesinambungannya. Jika hal ini dapat dilaksanakan, tidak menutup kemungkinan melahirkan komitmen tinggi terhadap tujuan dan fleksibilitas perubahan organisasi. Perubahan komitmen dan fleksibilitas ini akan dinilai dengan melakukan evaluasi terhadap sikap dan perilaku pegawai/individu dalam beberapa periode.

(13)

3. Strategi Pengurangan Biaya

Strategi pengurangan biaya adalah cara organisasi dengan menyiapkan pelayanan/jasa yang berbiaya murah sesuai standar untuk meraih keunggulan kompetitif bagi masyarakat.Untuk meraih keunggulan kompetitif melalui strategi ini, praktek kunci sumber daya manusia dalam orgnaisasi harus meliputi ciri-ciri berikut :

a. Deskripsi pekerjaan relatif stabil yang dinyatakan secara jelas sehingga meminimalkan timbulnya interpretasi yang ganda.

b. Jalur karir dirancang secara sempit yang dapat mendorong adanya keahlian, spesialisasi, dan efisiensi.

c. Tingkat pemberian pelatihan dan pengembangan pegawai relatif kurang.

d. Pemantauan yang teliti dan ketat terhadap aktivitas serta gaji pegawai sebagai acuan dalam pemberian insentif.

e. Penilaian kinerja yang berjangka pendek dan lebih terfokus pada orientasi hasil.

Praktek-praktek yang diterapkan dalam strategi ini dapat memaksimalkan efisiensi dan pengadaan alat atau metode bagi pimpinan untuk mengamati dan mengevaluasi aktivitas dan kemampuan pegawai.

Dalam kaitannya dengan pengelolaan sumber daya manusia, strategi ini harus memiliki ciri-ciri atau profil perilaku pegawai yakni : a. Perilaku yang mudah diprediksi dan relatif berulang-ulang. b. Kepedulian yang tinggi terhadap kuantitas hasil.

c. Tidak terlalu berlebihan dalam memperhatikan kualitas hasil. d. Aktivitas pengambilan resiko lebih rendah.

(14)

f. Lebih mementingkan perhatian pada aktivitas individu dan bersifat stabilitas.

g. Pelaksanaan pelatihan dan pengembangan yang kurang. 2.1.4 Pemilihan Strategi Kompetitif

Dari 3 (tiga)macam strategi tadi, pemilihan strategi kompetitif terbaik untuk diterapkan oleh organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor. Ada 2 (dua) faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam hal ini, yaitu kebutuhan masyarakat, dan sifat keunggulan bagi masyarakat.

Pemilihan strategi kompetitif ini dapat diilustrasikan dengan alternatif, seperti :

a. Jika masyarakat menuntut kualitas, maka strategi pengurangan biaya tidak akan banyak bermanfaat daripada strategi peningkatan kualitas. b. Jika pelayanan/jasa relatif tidak begitu banyak, strategi penurunan

harga kemungkinan merupakan suatu jalan terbaik untuk meraih keunggulan kompetitif bagi organisasi. Strategi penurunan biaya melalui kelonggaran insentif dan gaji serta perampingan pegawai, meski hal tersebut tidak menyenangkan tetapi akan relatif lebih mudah dilaksanakan.

c. Strategi peningkatan kualitas akan jauh lebih memakan waktu dan tidak mudah diterapkan.

(15)

bidang yang memiliki strategi kompetitif yang berbeda. Sejauh pemisahan ini dibatasi atau sebuah unit bidang memiliki beberapa strategi, pimpinan puncak perlu menyediakan srana yang efektif demi tergalangnya kerjasama dan penangkalan konfrontasi.

2.1.5 Perubahan Strategi Kompetitif

Kecenderungan perubahan strategi kompetitif disertai dengan perubahan praktek manajemen sumber daya manusia. Perubahan strategi ini lebih mengacu pada perubahan pelayanan organisasi, tuntutan dan kebutuhan masyarakat serta sifat kompetisi yang ada. Dengan adanya perubahan strategi ini akan berakibat pada pergeseran hubungan ketenagakerjaan yang tidak berakhir kepada para pegawai.

Ada beberapa dampak yang dapat timbul karena perubahan strategi kompetitif, antara lain :

a. Terjadinya perubahan praktek sumber daya manusia yang dihadapi oleh para pegawai selama masa kepegawaiannya. Hal ini menyebabkan adanya tuntutan besar yang ditujukan kepada para pegawai untuk mampu menunjukkan peran perilaku yang adaptif pada kondisi kerja yang berbeda. Jika pegawai tidak siap dengan hal tersebut, maka manajemen akan mengadakan rotasi pegawai pada divisi/bidang atau melalui pelatihan untuk memudahkan pencapaian keahlian, kemampuan, dan perilaku peran yang dibutuhkan.

(16)

membuat pegawai mengalami kekecewaan, tekanan konflik, dan ambiguitas.

Simamora (2004 ; 24) menjelaskan bahwa tujuan penerapan berbagai strategi tadi adalah untuk meraih keunggulan kompetitif bagi masyarakat. Tatkala biaya dan kondisi masyarakat cenderung agak menghambat pemilihan strategi kompetitif, hambatan tersebut terkesan lebih pada tingkatannya saja ketimbang jenisnya. Akibatnya, dapat dijumpai banyak organisasi menerapkan ketiga strategi tersebut.

2.1.6 Sumber Daya Manusia dan Keunggulan Kompetitif

Dalam rangka efektifitas strategi kompetitif, organisasi harus memiliki satu atau lebih keunggulan kompetitif, yakni faktor-faktor yang dimiliki organisasi yang memungkinkan penerapan differensiasi pelayanan / jasanya. Kunci menuju ke keunggulan kompetitif bagi organisasi, pada dasarnya berdasar pada penggunaan optimal sumber daya manusianya dan pemeliharaan kerjasama antara manajemen dengan bawahan dalam usaha mencapai tujuan-tujuan organisasi (Ramsumair tahun 1997 dalam Syafaruddin Alwi, 2001 ; 43). Tetapi sumber daya manusia yang merupakan salah satu faktor keunggulan kompetitif, perlu dikombinasikan dengan kualitas praktek-praktek sumber daya manusia, kemampuan potensial individu-individu, kualitas sistem manajemen dan sumber lainnya termasuk finansial dalam organisasi secara keseluruhan

(17)

Konsep manajemen yang meletakkan keberhasilan melalui individu, berlandaskan pada prinsip bahwa bagaimana memperlakukan pegawai berdasarkan keahlian, kemampuan, komitmen, dan kompetensinya. Terkait dengan hal ini, yang paling penting adalah bagaimana menerapkan praktek-praktek manajemen sumber daya manusia sebagai faktor utama dalam pencapaian kesuksesan organisasi.

(18)

2.1.7 Membangun Profesionalitas melalui Strategi Kompetitif pada Reformasi Birokrasi

“Setiap Negara termasuk aparturnya harus mampu berlari dengan lompatan berkecepatan tinggi secara terukur, rasional dan realistisdalam keseluruhan kreativitas dan inovasinya. Untuk Negara dan bangsa Indonesia dituntut terus-menerus mentransformasikan diri menjadi learning nation, learning and achievement society yang berkinerja tinggi dan solid. Dengan kata lain, berkemampuan tinggi melakukan knowledge acquisition, sekaligus memiliki kemampuan prima dalam mendayagunakan informasi untuk memahami situasi dan kondisi eksternal dengan baik, tetapi juga mampu mengembangkan human capital yang kompetitif”(National Leadership Center, 2003 dalam Sedarmayanti, 2007;330).

“Sudah dipastikan dan kiranya menjadi keyakinan seluruh aparatur Negara serta para penyelenggara Negara lainnya, bahwa secara substansial pembangunan pada abad modern yang penuh kompetisi, mengarah pada penerapan boundaryless organization, hanya dapat berlangsung semakin baik apabila muatan ciri-ciri efektivitas yang lebih efisien, terbuka, rasional, desentralistis, demokratis, dan kenyal” (Ermaya Suradinata, 2003 dalam Sedarmayanti, 2007:330).

(19)

Hal diatas ditegaskan lagi oleh adanya rekomendasi MPR (TAP MPR RI, VI, 2002) yang intinya :

1. “Melakukan penataan kelembagaan Negara dan sumber daya manusia aparatur.

2. Melakukan pemberantasan segala bentuk pungutan liar, kolusi, korupsi dan nepotisme, serta pemberantasan penyelundupan secara tegas dan tuntas.

3. Terciptanya penyelenggara dan pengelola dunia usaha yang baik dan bersih dari tingkat pusat sampai pada tingkat daerah.

4. Membangun kultur birokrasi yang transparan, akuntabel, bersih dan bertanggung jawab serta menjadi pelayan masyarakat dan abdi Negara.

5. Membenahi birokrasi pemerintahan baik yang langsung maupun tidak langsung terkait dengan pelaksanaan program pemulihan ekonomi dalam rangka peningkatan pengawasan birokrasi”.

Dari uraian-uraian diatas, jelas terlihat bahwa pada abad modern ini perlu adanya reformasi birokrasi melalui strategi kompetitif yang kreatif dan inovatif berdasarkan situasi dan kondisi secara eksternal maupun internal bagi organisasi birokrasi tersebut. Dan yang tepat dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan dan keadaan di birokrasi pemerintahan adalah strategi peningkatan kualitas pelayanan.

Terkait hal diatas, Sedarmayanti (2007;327) menjelaskan bahwa terdapat arah kebijakan reformasi birokrasi yang merupakan standar strategi kompetitif dalam upaya mewujudkan tata kepemerintahan yang baik, antara lain :

1. Peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat :

(20)

b. Perbaikan sistem ketatalaksanaan, mekanisme dan prosedur pelaksanaan tugas pada semua tingkat dan lini pemerintahan. c. Optimalisasi pemantapan E-Government dalam pengelolaan

aset/kekayaan Negara dan dalam pelaksanaan tugas pelayanan kepada masyarakat.

2. Peningkatan kinerja aparatur :

a. Perbaikan sistem manajemen dan kepegawaian Negara. b. Perbaikan sistem perencanaan dan pengadaan pegawai.

c. Peningkatan kompetensi, kapabilitas dan profesionalitas sumber daya manusia aparatur.

d. Penerapan sistem penghargaan dan hukuman yang adil dan proporsional.

e. Peningkatan kesejahteraan pegawai melalui perbaikan sistem remunerasi, sistem asuransi dan jaminan hari tua pegawai.

f. Penyelesaian pengalihan status pegawai honorer, pegawai harian lepas dan pegawai tidak tetap.

3. Penuntasan penanggulangan penyalahgunaan kewenangan dalam bentuk praktek KKN :

a. Penerapan sistem tata pemerintahan yang baik (Good Governance) pada semua tingkat dan lini pemerintahan serta pada semua kegiatan.

b. Pemberian sanksi yang berat bagi pelaku KKN sesuai ketentuan yang berlaku.

c. Peningkatan efektivitas pengawasan aparatur Negara melalui koordinasi dan sinergi pengawasan internal, eksternal dan pengawasan masyarakat.

d. Percepatan pelaksanaan tindak lanjut hasil temuan pengawasan dan pemeriksaan”.

2.2 Kinerja

2.2.1 Pengertian Kinerja

(21)

kurun waktu tertentu pula. Pendapat Suprihanto tahun 2003 (dalam skripsi Upit Rahmawati, 2009), bahwa kinerja adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai ukuran misalnya standar, target / sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepekati bersama. Sedarmayanti (2007 ; 260) pula menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hokum dan sesuai moral maupun etika.

Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja pegawai dalam kurun waktu tertentu yang menunjukkan hasil yang efektif dan efisien dimana berdasarkan standar kerja dan sumber daya yang digunakan. Dalam hal ini, apabila hasil kerja yang ditunjukkan baik dalam bentuk pelayanan / jasa maupun perilaku maka kinerja pegawai tersebut dinilai tinggi. Sebaliknya manakala hasil kerja yang ditunjukkan baik dalam bentuk pelayanan / jasa maupun perilaku maka kinerja pegawai tersebut dinilai rendah, maka kinerja pegawai tersebut adalah rendah.

2.2.2 Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Pencapaian hasil yang optimal dari individu dapat meningkatkan kelancaran segala bentuk kegiatan organisasi. Dalam pencapaian hasil dari kinerja individu / pegawai tersebut dapat dipengaruhi oleh banyak

faktor. Basu Swasta tahun 2000 (dalam

http//:faktoryangmempengaruhikinerja, 2009) menjelaskan beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja, yaitu :

(22)

Kemampuan merupakan hal yang sangat penting dan berpengaruh terhadap berhasil tidaknya pegawai dalam mengemban tugas-tugasnya. Personil yang mampu meyakinkan masyarakat serta mampu menjalin kerjasama yang baik dengan semua orang yang terkait dengan tugasnya akan mampu menghasilkan kinerja yang baik.

2. Pengetahuan.

Pengetahuan harus bersifat menyeluruh, artinya pengetahuan yang meliputi tugas, kewajiban dan bagaimana memecahkan masalah. 3. Sikap.

Sikap harus terfokus pada aktualisasi diri yang berhubungan dengan kepribadian dan ego.

Sementara itu, menurut Lower & Porter tahun 1968 (Indra Wijaya tahun 1989 dalam skripsi Upit Rahmawati, 2009) mengatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah :

1. Faktor motivasi, motivasi adalah dorongan baik dari dalam maupun dari luar diri manusia untuk menggerakkan dan mendorong sikap dan tingkah lakunya dalam bekerja.

2. Faktor kepuasan kerja, kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan.

3. Faktor kondisi fisik pekerjaan, lingkungan kerja fisik merupakan bagian dari kondisi kerja yang hendaknya tertata dengan baik sehingga tidak menyebabkan perasaan was-was pegawai dalam melaksanakan tugasnya.

(23)

Pegawai harus memiliki kemampuan kerja yang cukup baik kemampuan fisik (yang membutuhkan stamina) maupun kemampuan non fisik (intelektual/mental).

Sementara itu, Tjutju Yuniarsih & Suwatno (2008 ;162) juga merumuskan ada 5 (lima) aspek organisasional yang mendorong tumbuhnya kinerja optimal, yaitu : desain, budaya, lingkungan, manajemen mutu, dan kepemimpinan organisasi.

1. Desain orgnanisasi, merupakan desain manajemen yang berisi instrumen deskriptif seperti bagan organisasi, ketetapan fungsi unit kerja dengan memberikan informasi lengkjap dan jelas tentang hubungan organisasi dengan hasil pekerjaan.

2. Lingkungan organisasi, merupakan tempat dan keadaan sekitar tempat bekerja sebagai media orang-orang bekerja dalam pencapaian tujuan organisasi.

3. Manajemen mutu, adalah pengelolaan segala sumber daya baik sumber daya manusia maupun sumber daya alam secara efektif dan efisien serta berkualitas tinggi dalam upaya pencapaian tujuan organisasi yang optimal.

4. Kepemimpinan organisasi, merupakan salah satu faktor pendukung terciptanya peningkatan kinerja, dimana pemimpin harus mampu kepemimpinan professional (Tjutju Yuniarsih & Suwatno, 2008 ; 165). 5. Budaya organisasi, adalah segala bentuk keyakinan sebagai suatu

(24)

Penilaian kinerja merupakan bagian penting dalam menentukan tingkat kinerja pegawai. Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan atau di masa yang lalu relatif terhadap standar kinerjanya (Gary Dessler, 2010 ; 322). Dan Simamora (2004;338) menjelaskan bahwa penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan. Penilaian kinerja ini akan mengukur kontribusi pegawai kepada organisasi dalam jangka waktu tertentu. Jadi penilaian kinerja adalah proses pengevaluasian tingkat kontribusi pegawai bagi organisasi yang dinilai baik dari segi kualitas dan kuantitas maupun dari segi efektifitas dan efisiensi dalam suatu kurun waktu tertentu.

Penilaian kinerja lebih menitikberatkan pada upaya untuk membandingkan hasil dengan standar yang ditetapkan sehingga dapat diketahui tingkat ketercapaiannya yang kemudian akan dijadikan feedback atau feedforward (umpan balik kinerja). Jika hasil kerja pegawai sesuai atau melebihi target berarti tingkat kinerja pegawai itu tinggi, sebaliknya jika hasil kerja pegawai dibawah standar berarti tingkat kinerja pegawai itu rendah.

Ada 2 (dua) macam penilaian kinerja menurut Simamora (2004 ; 338) dan Jeff Madura (2007 ; 92), yakni :

1. Penilaian kinerja formal versus informal

(25)

2. Penilaian kinerja subyektif versus obyektif

Organisasi harus memilih kadar obyektifitas (pengevaluasian seberapa baik kinerja terhadap standar spesifik) versus subyektifitas (pengevaluasian seberapa baik seseorang pegawai bekerja secara keseluruhan) dalam penilaian kinerja. Meskipun ukuran obyektifitas merupakan pilihan terbaik, tetapi ukuran subyektifitas menolong jika mengidentifikasi karakter yang sulit diidentifikasi.

Dari uraian-uraian diatas, dapat dipahami bahwa kinerja selalu mengacu kepada kadar pencapaian kerja. Kinerja merefleksikan seberapa baik pegawai memenuhi syarat suatu tugas. Oleh sebab itu, Simamora (2004 ; 339) menegaskan agar penilaian kinerja tersebut dapat efektif, harus memperhatikan dimensi perilaku berikut ini :

1. Memikat dan menahan orang dalam organisasi.Memikat dan menahan orang bertujuan agar organisasi berfungsi secara efektif dengan cara meminimalkan rotasi pegawai, keterlambatan, ketidakhadiran serta lama masa kerja harus dicermati.

2. Penyelesaian tugas yang andal

Agar organisasi efektif, setiap individu harus mampu meraih penyelesaian tugas yang andal, yang berarti tolok ukurnya adalah kuantitas dan kualitas hasil kerja. Evaluasi kualitas dan kuantitas kerja adalah dengan menghitung kuantitas pelayanan serta banyaknya kesalahan dan kerusakan. Selain itu, pengukuran kuantitas dan kualitas membutuhkan nilai yang subyektif, khususnya bagi tugas pimpinan.

3. Perilaku inovatif dan spontan

(26)

Efektifitas yang lahir dari perilaku inovatif dan spontan ini meliputi : kerjasama, tindakan protektif, gagasan konstruktif, pelatihan diri, dan sikap yang menguntungkan bagi organisasi.

Sedangkan menurut Mangkunegara tahun 2000 (dalam skripsi Upit Rahmawati, 2009 ; 19) merumuskan bahwa kinerja pegawai dapat diukur dengan :

1. Kualitas kerja, seperti ketepatan dan ketelitian kerja. 2. Kuantitas kerja, meliputi hasil pelayanan dan tepat waktu. 3. Dapat diandalkan, misalnya patuh dan inisiatif.

4. Sikap, merupakan perilaku pegawai terhadap pegawai lain dan pekerjaan.

Berdasarkan pandangan para ahli diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai dapat diukur berdasarkan beberapa dimensi berikut ini :

1. Kualitas kerja

Kualitas kerja merupakan suatu hasil kerja yang ditunjukkan pegawai yang menguntungkan organisasi karena ketepatan, ketelitian, dan sesuai harapan organisasi secara umum.

2. Kuantitas kerja

Kuantitas kerja merupakan jumlah atau totalitas kerja yang dilaksanakan oleh pegawai melalui pelayanan dan beban waktu yang diberikan.

3. Dapat diandalkan

(27)

4. Sikap yang positif

Kinerja yang optimal seorang pegawai dapat dilihat dari sikapnya dalam bergaul dengan rekan kerja, sikap yang positif dalam bekerja.

2.3 Pegawai

Istilah pegawai sangat identik dengan sumber daya manusia (SDM). Bahkan banyak ahli yang menyamakan keduanya, termasuk dengan tenaga kerja (manpower), dan personalia.

Sumber daya manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang kaya dengan akal sehat, perasaan, keinginan, pengetahuan, keterampilan, motivasi, daya, dan karya. Werther dan Davis tahun 1996 (Edi Sutrisno, 2009 ; 4) menyatakan bahwa sumber daya manusia adalah pegawai yang siap, mampu, dan siaga dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Dari pandangan diatas, sudah jelas dalam suatu sumber daya manusia potensial bersumber dari pegawai atau karyawan. Sedarmayanti (2007 ; 10) mengemukakan adanya perbedaan antara karyawan dengan pegawai. Menurutnya, karyawan adalah mereka yang bekerja pada suatu badan usaha atau perusahaan, baik swasta maupun pemerintah dan diberi imbalan kerja sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku, baik yang bersifat harian, mingguan atau bulanan yang biasanya imbalan kerja tersebut diberikan secara mingguan. Sedangkan pegawai (pegawai negeri) adalah mereka yang telah memenuhi syarat yang ditentukan dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku, diangkat oleh pejabat yang berwnang dan diserahi tugas jabatan negeri atau tugas Negara yang ditetapkan berdasarkan peraturan perundang-undangan dan digaji menurut peraturan perundang-perundang-undangan yang berlaku.

(28)

(29)

2.4 Pengaruh Strategi Kompetitif Terhadap Kinerja

Berdasarkan rumusan masalah, maka dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut :

1. Pendekatan terhadap strategi kompetitif yang dapat diterapkan pada pegawai dalam organisasi pemerintah untuk pencapaian tujuan organisasi adalah strategi peningkatan kualitas.

2. Strategi yang dapat diterapkan pada organisasi pemerintah tersebut dapat diukur dengan indikator-indikator seperti deskripsi jabatan jelas, pelatihan yang berkelanjutan, partisipasi pegawai yang tinggi, perhatian pada kualitas, dan perilaku yang dapat diprediksi.

3. Strategi kompetitif berpengaruh pada kinerja pegawai. Dimana kinerja ini dapat diukur dengan beberapa dimensi seperti : kualitas kerja, kuantitas kerja, dapat diandalkan, sikap positif, serta perilaku inovatif.

4. Perbaikan kinerja dalam mencapai keefektifan organisasi dan individu agar hal yang tepat dilaksanakan dengan berhasilmelalui pemberdayaan sumber daya manusia yang optimal (Sedarmayanti, 2007;88).

2.5 Kerangka Pikir

(30)

Dinas Kehutanan Kabupaten Bima

Strategi Kompetitif : Deskripsi jabatan jelas Program Pelatihan yang

berkelanjutan Partisipasi pegawai tinggi

Perhatian pada kualitas pelayanan

Pekerjaan yang terprediksi

Kinerja : Kualitas kerja Kuantitas kerja Dapat diandalkan

Sikap positif Perilaku inovatif

Gambar 2.1. Kerangka Pikir

2.6 Hipotesis

Berdasarkan rumusan masalah, maka dalam penelitian ini dapat ditarik hipotesis yaitu “diduga ada pengaruh yang signifikan strategi kompetitif terhadap kinerja pegawai pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima”.

Dan berikut ini adalah hipotesis statistiknya :

H0 : ρ = 0, Tidak ada pengaruh yang signifikan strategi kompetitif terhadap

kinerja pegawai pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima.

Ha : ρ ≠ 0, Ada pengaruh yang signifikan strategi kompetitif terhadap kinerja

(31)

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Metode dan Desain Penelitian 3.1.1 Jenis penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian asosiatif, sebab mencari pengaruh atau hubungan dari dua variabel. Hal ini berdasarkan pendapat Sugiyono (2003 ; 11) bahwa penelitian asosiatif merupakan penelitian untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih.

Maksud penulis menggunakan metode penelitian asosiatif adalah untuk mengetahui pengaruh strategi kompetitif terhadap kinerja pegawai pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima.

3.1.2 Instrumen penelitian

Adapun instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuisioner, yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pertanyaan tertulis kepada responden untuk dijawabnya (Sugiyono, 2003 ; 162). Untuk memperoleh data dari kuisioner ini dibutuhkan skor yang mengacu pada skala likert. Ada 4 (empat) alternatif jawaban/skor dari setiap jawaban berdasarkan skala likert tersebut, yakni :

1. Jawaban selalu, yang selanjutnya diberi skor 4 2. Jawaban sering, yang selanjutnya diberi skor 3

3. Jawaban kadang-kadang, yang selanjutnya diberi skor 2 4. Jawaban tidak pernah, yang selanjutnya diberi skor 1

(32)

Tabel 3.1

Indikator dan Butir Pernyataan Variabel Strategi Kompetitif (X)

No. Indikator Butir Pernyataan

1. Deskripsi

jabatan jelas Perumusan uraian pekerjaan pada kantor Andasesuai dengan tugas pokok dan fungsi bagi pegawai.

Perumusan deskripsi jabatan pada kantor Anda berbeda berdasarkan masing-masing jabatan.

Setiap pegawai mempunyai peluang yang sama untuk mengikuti pelatihan keahlian tertentu. Pelatihan yang diprogramkan kepada pegawai adalah pelatihan yang sama dan berulang-ulang. 3. Partisipasi

pegawai tinggi

Setiap pegawai diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam pelaksanaan pekerjaan pada kantor Anda. dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat.

5. Pekerjaan Terprediksi

Pada kantor Anda sudah menetapkan pelaksanaan pekerjaan yang terprediksi bagi pegawai untuk pencapaian pelayanan prima. Pada kantor Anda menetapkan suatu pekerjaan yang bersifat berulang-ulang.

Dan yang menjadi indikator variabel kinerja (X) yaitu seperti pada tabel 3.2 berikut :

Tabel 3.2

Indikator dan Butir Pernyataan Variabel Kinerja (Y) No

.

Indikator Butir Pernyataan

1 Kualitas Kerja Atasan atau bawahan Anda mampu menyelesaikan tugas sesuai dengan harapan yang diinginkan.

Atasan atau bawahan Anda melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan teliti.

Atasan atau bawahan Anda mampu menyelesaikan tugas dengan hasil yang tepat. 2 Kuantitas

Kerja

(33)

pelayanan atau beban kerja yang diberikan. Atasan atau bawahan Anda mampu menyelesaikan tugas tambahan yang diberikan. 3 Dapat

Diandalkan

Atasan atau bawahan Anda mempunyai inisiatif untuk bekerja dengan sebaik-baiknya.

Atasan atau bawahan Anda mampu menyelesaikan tugas sesuai instruksi atasan. Atasan atau bawahan Anda mampu mengolah perintah untuk penyelesaian pekerjaan.

4 Sikap Positif Atasan atau bawahan Anda mampu menghargai pendapat rekan kerja.

Atasan atau bawahan Anda sangat antusias dan bertanggung jawab pada pekerjaan.

Penelitian ini dilaksanakan selama 1 (satu) bulan mulai pada akhir Mei s/d akhir Juni 2011, dimana jadwal penelitiannya adalah sebagai berikut :

(34)

Lokasi ini dipilih karena peneliti merupakan salah satu pegawai pada Kantor Dinas Kehutanan Kabupaten Bima, dengan tujuan untuk memudahkan pelaksanaan penelitian.

3.1.4 Populasi dan sampel penelitian 3.1.4.1 Populasi penelitian

Menurut Sugiyono (2003 ; 90), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.

Berdasarkan definisi diatas, maka yang menjadi populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai pada Kantor dinas Kehutanan Kabupaten Bima yang berjumlah 97 orang, dengan rincian pada tabel 3.4 berikut ini :

Tabel 3.4

Data Pegawai berdasarkan Tingkat Pendidikan

No. Tingkat Pendidikan Jumlah Pegawai (orang)

1 Pasca Sarjana 1

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2003 ; 91). Dari jumlah populasi diatas, maka dapat ditentukan jumlah keseluruhan sampel yaitu dengan berdasarkan rumus Solvin berikut :

N n =

1 + N.e2 _{dimana : n = Jumlah sampel}

(35)

e = Tingkat kesalahan (5%) Disproportionate Stratified Random Sampling, artinya setiap populasi (pegawai) memiliki peluang yang sama untuk dijadikan sebagai sampel berdasarkan masing-masing strata secara tidak proporsional. Sehingga berdasarkan data pegawai pada tabel 3.2 dan jumlah sampel diatas, maka dapat dihitung jumlah sampel dari masing-masing tingkatan pendidikan, yakni :

1. Pasca Sarjana/Magister (N1) yang berjumlah 1 orang.

N1 1

n1 = x n= x 89= 0,78= 1 orang

N 114

2. Sarjana (N2) yang berjumlah 38 orang.

N238

n2 = x n = x 89 = 29,66 = 30 orang

N 114

3. Diploma (N3) yang berjumlah 2 orang.

N32

n3 = x n = x 89 = 1,56 = 1 orang

N 114

4. SMA(N4) yang berjumlah 68 orang.

N4 68

n4 = x n = x 89 = 53,08 = 53 orang

N 114

5. SMP(N5) yang berjumlah 1 orang.

N5 1

n5 = x n = x 89 = 0,78 = 1 orang

(36)

6. SD (N6) yang berjumlah 4 orang.

N6 4

n6 = x n = x 89 = 3,12 = 3 orang

N 114

Berdasarkan perhitungan di atas, dapat ditentukan yang menjadi responden disini secara berstrata tidak proporsional seperti pada tabel 3.5 berikut ini :

Tabel 3.5

Data Sampel berdasarkan Tingkat Pendidikan Pegawai No. Tingkat Pendidikan Jumlah Pegawai (orang)

1 Pasca Sarjana (S2) 1

2 Sarjana (S1) 30

3 Diploma 1

4 SMA 53

5 SMP 1

6 SD 3

Jumlah 89

Sumber : Data Primer diolah

Berdasarkan tabel 3.5 diatas, maska daoat disimpulkan bahwa jumlah total sampel yang akan diteliti adalah sebanyak 89 orang pegawai, dengan masing-masing yang berpendidikan Pasca Sarjana/Magister (S2) sebanyak 1 orang, yang berpendidikan Sarjana (S1) sebanyak 30 orang, yang berpendidikan Diploma sebanyak 1 orang, yang berpendidikan SMA sebanyak 53 orang, yang berpendidikan SMP sebanyak 1 orang, dan yang berpendidikan SD sebanyak 3 orang.

3.2 Jenis dan Sumber Data 3.2.1 Jenis data

(37)

1. Data kuantitatif, adalah data yang berbentuk angka atau data yang diangkakan (misalnya scoring baik sekali = 4, baik = 3, kurang baik = 2, dan tidak baik = 1) yang diperoleh dari Dinas Kehutanan Kabupaten Bima.

2. Data kualitatif, adalah data yang dinyatakan dalam bentuk kata, kalimat, dan gambar yang dapat diukur secara langsung dari sumber utama (responden) melalui angket, observasi, dan wawancara pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima.

3.2.2 Sumber data

Adapun sumber data dalam penelitian ini adalah :

1. Data primer, merupakan data yang menjadi bahan pokok pembahasan penelitian, data ini diperoleh dari responden/informan. Dalam hal ini respondennya adalah pegawai pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima.

2. Data sekunder, merupakan data pendukung yang bersumber dari bahan-bahan kepustakaan atau literatur dan peraturan perundang-undangan baik yang berkaitan langsung maupun tidak langsung dengan responden.

3.3 Teknik Pengumpulan Data

Untuk dapat memperoleh data, dalam penelitian ini dapat digunakan teknik-teknik sebagai berikut :

(38)

2. Dokumentasi, yaitu mengumpulkan data dengan melakukan pencatatan sumber-sumber data yang ada pada lokasi penelitian, seperti daftar absensi, jumlah pegawai, daftar kepangkatan dan sebagainya.

3. Wawancara (interview), merupakan cara mengumpulkan data dengan melakukan studi pendahuluan untuk menentukan permasalahan yang harus diteliti.

4. Observasi, merupakan metode pengumpulan data dengan melakukan pengamatan secara langsung pada obyek yang diteliti.

3.4 Teknik Analisa Data

Data-data yang dikumpulkan melalui kuisioner selanjutnya akan dianalisa dengan menggunakan analisa linear sederhana dengan bantuan program SPSS Release 17 for Windows. Adapun formulasi regresi linear sederhana tersebut adalah :

1. Regresi sederhana

Regresi sederhana berguna untuk mengetahui pengaruh perubahan variabel X (strategi kompetitif) terhadap variabel Y (kinerja) didasarkan pada hubungan fungsional atau kausal satu variabel independen dengan satu variabel dependen. Secara umum persamaan regresi sederhana (Sugiyono, 2003 ; 237) adalah :

Y = a + bX

dimana : Y = Kinerja pegawai

a = harga konstan (harga Y = a bila X = 0) b = koefisien regresi

X = strategi kompetitif

(39)

a =

Nilai a merupakan konstanta (nilai Y = a pada saat X = 0), yang berarti semakin besar nilai a, maka semakin besar nilai minimum variabel Y yang harus terjadi. Sedangkan nilai b merupakan koefisien regresi, jika semakin besar nilai b, maka semakin besar pengaruh strategi kompetitif (X) terhadap kinerja (Y).

2. Korelasi Product Moment

Tujuan dari Korelasi Product Moment adalah untuk mengetahui keeratanpengaruh strategi kompetitif (X) terhadap kinerja pegawai (Y), maka dapat digunakan rumus korelasi (Sugiyono, 2003 ; 212) berikut ini :

r =

Dari hasil koefisien korelasi, dapat diketahui tingkat pengaruh strategi kompetitif terhadap kinerja, yakni dengan memperhatikan dalam tabel 3.6.

(40)

Sumber : Sugiyono (2003 ; 214) 3. Analisa determinasi

Analisa determinasi untuk mengetahui besarnya pengaruh atau kontribusi variabel X (strategi kompetitif) terhadap variabel Y (kinerja). Menurut Sugiyono ((2003 ; 134) untuk melakukan analisa determinasi, dapat digunakan rumus berikut ini :

d = r2_{x 100%}

dimana : d = nilai determinasi 4. Uji t-test

Untuk menguji signifikansi pengaruh strategi kompetitif terhadap kinerja pegawai, maka digunakan rumus uji t-test (Sugiyono, 2003 ; 216) berikut ini :

t =

r

_√

n

−

2 √

1 −

r

2

dimana : t = uji t-hitung r = koefisien korelasi

Dalam pengujian signifikansi ini berlaku formula sebagai berikut :

1) Jika nilai t-hitung lebih besar dari nilai t-tabel, maka H0 ditolak dan

Haditerima (t-hitung > t-tabel).

2) Jika nilai t-hitung lebih kecil dari nilai t-tabel, maka H0 diterima dan

(41)

BAB IV

HASIL PEMBAHASAN

4.1 Hasil (Deskripsi Data)

4.1.1 Karakteristik Responden

1) Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin Tabel 4.1

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin No

. Jenis Kelamin Jumlah (orang) %

1 Laki-laki 72 80,90

2 Perempuan 17 19,10

Jumlah 89 100

Sumber : Data Primer, Diolah

Berdasarkan tabel 4.1 diatas, dapat kita lihat bahwa berdasarkan jenis kelamin, terdapat 72 orang atau 80,90% responden yang berjenis kelamin laki-laki, dan 17 orang atau 19,10% responden yang berjenis kelamin perempuan.

2) Karakteristik responden berdasarkan umur Tabel 4.2

Karakteristik Responden Berdasarkan Umur No. Kelas Umur (tahun) Jumlah (orang) %

1 ≤ 20 2 2,25

(42)

3) Karakteristik responden berdasarkan pendidikan Tabel 4.3

Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan

No. Pendidikan Jumlah (orang) %

1 Pasca Sarjana (S2) 1 1,12

2 Sarjana (S1) 30 33,72 orang atau 1,12% responden yang berpendidikan Diploma, terdapat 48 orang atau 59,55% responden yang berpendidikan SMA, terdapat 1 orang atau 1,12% responden yang berpendidikan SMP, dan terdapat 3 orang atau 3,37% responden yang berpendidikan SD. 4) Karakteristik responden berdasarkan masa kerja

Tabel 4.4

Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja No. Masa Kerja (tahun) Jumlah (orang) %

(43)

yang masa kerjanya 21 – 30 tahun, dan 4 orang atau 4,49% responden yang masa kerjanya ≥ 31 tahun.

5) Karakteristik responden berdasarkan golongan pangkat Tabel 4.5

Karakteristik Responden Berdasarkan Golongan No. Golongan Pangkat Jumlah (orang) %

1 Honorer / Sukarela 25 28,09

2 I (satu) 3 3,37 responden yang honorer / sukarela, 3 orang atau 3,37% responden yang berpangkat golongan I (satu), 24 orang atau 26,96% responden yang berpangkat golongan II (dua), 35 orang atau 39,33% responden yang berpangkat golongan III (tiga), dan 2 orang atau 2,25% responden yang berpangkat golongan IV (empat).

4.1.2 Tanggapan Responden

1) Tanggapan responden terhadap variabel strategi kompetitif (X)

1. Jawaban responden terhadapperumusan uraian pekerjaan pada kantor Anda sesuai dengan tugas pokok dan fungsi dari pegawai.

Tabel 4.6

Jawaban responden terhadapperumusan uraian Jabatan pada Kantor Anda sesuai dengan tugas pokok dan fungsi dari pegawai

(44)

Dari tabel 4.6 dapat dijelaskan bahwa dari 4 (empat) item jawaban responden yang tersedia, terdapat 1 orang atau 1,12%responden yang menjawab tidak pernah, 8 orang atau 8,99% responden yang menjawab kadang-kadang, 34 orang atau 38,20% responden yang menjawab sering, dan 46 orang atau 51,69% responden yang menjawab selalu.

2. Jawaban responden terhadapperumusan deskripsi jabatan pada kantor anda berbeda berdasarkan jabatan.

Tabel 4.7

Jawaban responden terhadapperumusan deskripsi jabatan pada kantor anda berbeda berdasarkan jabatan

3. Jawaban responden terhadapperumusan uraian jabatan pada kantor Anda mempunyai indikator keluaran/hasil pelayanan.

Tabel 4.8

Jawaban responden terhadap perumusan uraian jabatan pada kantor Anda mempunyai indikator keluaran/hasil pelayanan No Tanggapan Responden Responden

Jumlah %

1 Tidak pernah 1 1,12

2 Kadang-kadang 22 24,72

(45)

4 Selalu 29 32,59

Jumlah 89 100

4. Jawaban responden terhadapsetiap pegawai mempunyai peluang yang sama untuk mengikuti pelatihan keahlian tertentu.

Tabel 4.9

Jawaban responden terhadapsetiap pegawai mempunyai peluang yang sama untuk mengikuti pelatihan keahlian tertentu No Tanggapan Responden Responden

Jumlah %

3 Sering 34 38,20

4 Selalu 21 23,60

Jumlah 89 100

(46)

Tabel 4.10

Jawaban responden terhadap pelatihan yang diprogramkan adalah pelatihan yang sama/berulang

6. Jawaban responden terhadap setiap pegawai diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam pelaksanaan pekerjaan pada kantor Anda.

Tabel 4.11

Jawaban responden terhadap

setiap pegawai diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam pelaksanaan pekerjaan pada kantorAnda

(47)

atau 35,96% responden yang menjawab sering, dan 35 orang atau 39,33% responden yang menjawab selalu.

7. Jawaban responden terhadap setiap pegawai pada kantor Anda diberi tanggung jawab atas tugas/pekerjaan sesuai keahliannya.

Tabel 4.12

Jawaban responden terhadapsetiap pegawai pada kantor Anda diberi tanggung jawab atas tugas/pekerjaan sesuai keahliannya

No Tanggapan Responden Responden

8. Jawaban responden terhadap pada kantor Anda menetapkan standar waktu terhadap suatu pekerjaan yang diberikan.

Tabel 4.13

Jawaban responden terhadappada kantor Anda menetapkanstandar waktu terhadap suatu pekerjaan yang

diberikan

(48)

3,37%responden yang menjawab tidak pernah, 27 orang atau 30,34% responden yang menjawab kadang-kadang, 36 orang atau 40,45% responden yang menjawab sering, dan 23 orang atau 25,84% responden yang menjawab selalu.

9. Jawaban responden terhadap pada kantor Anda menetapkan standarpelayanan terhadap suatu pekerjaan yang diberikan.

Tabel 4.14

Jawaban responden terhadap pada kantor Anda

menetapkanstandarpelayanan terhadap suatu pekerjaan yang

10. Jawaban responden terhadappada kantor Anda menetapkan standar sikap dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat.

Tabel 4.15

Jawaban responden terhadappada kantor Anda menetapkan standar sikap dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat

(49)

11. Jawaban responden terhadappada kantor Anda menetapkan pelaksanaan pekerjaan yang terprediksi bagi pegawai untuk pencapaian pelayanan prima

Tabel 4.16

Jawaban Responden terhadapIndikator pada kantor Anda menetapkan pelaksanaan pekerjaan terprediksi bagi pegawai

untuk pencapaian pelayanan prima

Jumlah %

3 Sering 36 40,45

4 Selalu 26 29,21

Jumlah 89 100

Dari tabel 4.16 dapat dijelaskan bahwa dari 4 (empat) item jawaban responden yang tersedia,tidak adaresponden yang menjawab tidak pernah, 27 orang atau 30,34% responden yang menjawab kadang-kadang, 36 orang atau 40,45% responden yang menjawab sering, dan 26 orang atau 29,21% responden yang menjawab selalu.

(50)

Tabel 4.17

Jawaban responden terhadappada kantor Anda menetapkan suatu pekerjaan yang bersifat berulang-ulang

Dari tabel 4.17 dapat dijelaskan bahwa dari 4 (empat) item jawaban responden yang tersedia,tidak adaresponden yang menjawab tidak pernah, 22 orang atau 24,72% responden yang menjawab kadang-kadang, 38 orang atau 49,70 % responden yang menjawab sering, dan 29 orang atau 32,58% responden yang menjawab selalu.

2) Rekapitulasi dan Kriteria Jawaban Responden tentang Strategi Kompetitif (X) pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima.

Berdasarkan uraian tabel hasil jawaban responden diatas, maka dapat dijelaskan mengenai tanggapan responden dari instrumen pertama sampai dengan terakhir yaitu sebagai berikut :

Tabel 4.18

RekapitulasiJawaban Responden Prediktor untuk Strategi Kompetitif (X)Pegawai pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima

No Instrumen Skor_total _IdealSkor Rata-_rata % 1 Deskripsi jabatan jelas 863 1068 0,81 80,81

2 Program pelatihan berkelanjutan

490 712 0,69 68,82

3 Partisipasi pegawai tinggi 557 712 0,78 78,23 4 Perhatian pada kualitas

pelayanan

790 1068 0,74 73,97

5 Pekerjaan terprediksi 540 712 0,76 75,84

Jumlah Skor 3240 4272 0,76 75,84 Skor teringgi untuk seluruh item

(4 x 12 x 89) 4272 - - 100

(51)

Dari hasil olahan data pada tabel 4.18 diatas, menunjukkan yaitu ; 3.240 : 4.272 x 100% = 75,84%. Untuk mengetahui kriteria jawaban respondenuntuk variabel Strategi Kompetitif (X), maka dapat dilihat tabel 4.19 berikut ini :

Tabel 4.19

Kriteria Jawaban Responden untuk Variabel Strategi Kompetitif No kriteriajawaban responden dengan skor 3.240(75,84%),yang berarti bahwa setiap pernyataan dari tiap indikator variabel strategi kompetitif telah mendapat asumsi yang sangat baik dari Pegawai Dinas Kehutanan Kabupaten Bima.

3) Tanggapan Responden terhadap Variabel Kinerja (Y)

1. Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda mampu menyelesaikan tugas sesuai dengan harapan yang diinginkan.

Tabel 4.20

Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda mampu menyelesaikan tugas sesuai dengan harapan yang diinginkan No Tanggapan Responden Responden

(52)

menjawab sering, dan 48 orang atau 53,93% responden yang menjawab selalu.

2. Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan teliti.

Tabel 4.21

Jawaban responden terhadap atasan atau bawahan Anda melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan teliti No Tanggapan Responden Responden

Dari tabel 4.21dapat dijelaskan bahwa dari 4 (empat) item jawaban responden yang tersedia,tidak ada responden yang menjawab tidak pernah, 18 orang atau 20,22% responden yang menjawab kadang-kadang, 36 orang atau 40,45% responden yang menjawab sering, dan 35 orang atau 39,33% responden yang menjawab selalu.

3. Jawaban responden terhadap atasan atau bawahan Anda menyelesaikan tugas atau pekerjaan dengan hasil yang tepat.

Tabel 4.22

Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda menyelesaikan tugas atau pekerjaan dengan hasil yang tepat No Tanggapan Responden Responden

(53)

menjawab tidak pernah, 28 orang atau 31,46 % responden yang menjawab kadang-kadang, 37 orang atau 41,57% responden yang menjawab sering, dan 24 orang atau 26,97% responden yang menjawab selalu.

4. Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda mampu menyelesaikan tugas sesuai dengan jumlah pelayanan atau beban kerja yang diberikan.

Tabel 4.23

Jawaban responden terhadap atasan atau bawahan Anda mampu menyelesaikan tugas sesuai dengan jumlah pelayanan atau

beban kerja yang diberikan

Dari tabel 4.23dapat dijelaskan bahwa tidak ada responden yang menjawab tidak pernah, 19 orang atau 21,35% responden yang menjawab kadang-kadang, 43 orang atau 48,31% responden yang menjawab sering, dan 27 orang atau 30,34% responden yang menjawab selalu.

5. Jawaban responden terhadap atasan atau bawahan Anda mampu menyelesaikan tugas tambahan yang diberikan.

Tabel 4.24

(54)

Dari tabel 4.24 dapat dijelaskan bahwa dari 4 (empat) item jawaban responden yang tersedia, terdapat 3 orang atau 3,37% responden yang menjawab tidak pernah, 15 orang atau 16,85% responden yang menjawab kadang-kadang, 35 orang atau 39,33% responden yang menjawab sering, dan 36 orang atau 40,45% responden yang menjawab selalu.

6. Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda mempunyai inisiatif untuk bekerja dengan sebaik-baiknya.

Tabel 4.25

Jawaban responden terhadap indikator atasan atau bawahan Anda mempunyai inisiatif untuk bekerja dengan sebaiknya No Tanggapan Responden Responden

7. Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda mampu menyelesaikan tugas sesuai instruksi atasan.

Tabel 4.26

(55)

4 Selalu 35 39,33

Jumlah 89 100

8. Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda mampu mengolah perintah untuk penyelesaian pekerjaan.

Tabel 4.27

Jawaban Responden terhadap indikator atasan atau bawahan Anda mengolah perintah untuk penyelesaian pekerjaan No Tanggapan Responden Responden

Jumlah %

3 Sering 30 33,71

4 Selalu 34 38,20

Jumlah 89 100

(56)

Tabel 4.28

Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda mampu menghargai pendapat rekan kerja

Dari tabel 4.28dapat dijelaskan bahwa dari 4 (empat) item jawaban responden yang tersedia, terdapat 5 orang atau 5,62%responden yang menjawab tidak pernah, 22 orang atau 24,72% responden yang menjawab kadang-kadang, 32 orang atau 35,96% responden yang menjawab sering, dan 30 orang atau 33,70% responden yang menjawab selalu.

10. Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda sangat antusias dan bertanggung jawab pada pekerjaan.

Tabel 4.29

Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda sangat antusias dan bertanggung jawab pada pekerjaan

(57)

11. Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda mampu memberi gagasan yang membangun untuk pekerjaan.

Tabel 4.30

Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda mampu memberi gagasan yang membangun untuk pekerjaan No Tanggapan Responden Responden

Dari tabel 4.30dapat dijelaskan bahwa dari 4 (empat) item jawaban responden yang tersedia,terdapat 5 orang atau 5,62%responden yang menjawab tidak pernah, 29 orang atau 32,58% responden yang menjawab kadang-kadang, 28 orang atau 31,46% responden yang menjawab sering, dan 27 orang atau 30,34% responden yang menjawab selalu.

12. Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda mampu bekerjasama secara inovatif atau kreatif.

Tabel 4.31

Jawaban responden terhadapatasan atau bawahan Anda mampu bekerjasama secara inovatif atau kreatif

(58)

atau 44,94% responden yang menjawab sering, dan 27 orang atau 30,34% responden yang menjawab selalu.

4) Rekapitulasi dan Kriteria Jawaban Responden tentang Kinerja (Y) pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima.

Tabel 4 .32

Rekapitulasi Jawaban Responden Prediktor untuk Kinerja (Y) pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima

No Instrumen Skor_total _IdealSkor Rata-_rata %

1 Kualitas kerja 857 1068 0,80 80,24

2 Kuantitas kerja 556 712 0,78 78,09

3 Dapat diandalkan 859 1068 0,80 80,43

4 Sikap positif 552 712 0,78 77,53

5 Perilaku inovatif 522 712 0,73 73,31 Jumlah Skor 3346 4272 0,78 78,32 Skor tertinggi untuk seluruh item

(4 x 12 x 89) 4272 - - 100

Sumber : Data primer, diolah

Dari hasil olahan data pada tabel 4.32 diatas, menunjukkan bahwa ; 3.346 : 4.272 x 100% = 78,32%. Untuk mengetahui kriteria jawaban respondenuntuk variabel kinerja (Y), maka dapat dilihat tabel 4.33 berikut :

Tabel 4.33

Kriteria Jawaban Responden untuk Variabel Kinerja No

(59)

4.1.3 Uji Validitas

1. Uji validitas variabel strategi kompetitif (X)

Setelah melakukan uji validitas terhadap 12 kuisioner variabel strategi kompetitif (X) dengan menggunakan program SPSSsehingga diperoleh hasilsebagaimana pada Lampiran 3, maka dapat disimpulkansebagai berikut:

Tabel 4.34

Uji Validitas Kuisioner Variabel Strategi Kompetitif No. Butir

Berdasarkan tabel 4.34 diatas terlihat koefisien korelasi dari 12 butir pernyataan kuisioner variabel strategi kompetitif ternyata semuanya adalah valid karena nilainya lebih dari 0,300 (r-tabel sebagai pembanding).

Koefisien korelasi pernyataan dari variabel strategi kompetitif mempunyai tingkat validitas tertinggi adalah 0,673 (pernyataan no. 7) dan tingkat validitas terendah adalah 0,335 (pernyataan no. 8). 2. Uji validitas variabel kinerja (Y)

(60)

diperolehhasil sebagaimana pada Lampiran 4, maka dapat

Berdasarkan tabel 4.35 diatas, terlihat koefisien korelasi dari 12 butir pernyataan kuisioner variabel kinerja ternyata semuanya adalah valid karena nilainya lebih dari 0,300 (r-tabel sebagai pembanding).

Koefisien korelasi pernyataan dari variabel kinerja yang mempunyai tingkat validitas tertinggi adalah 0,625(pernyataan no. 7) dan tingkat validitas terendah adalah 0,301 (pernyataan no. 5).

4.2 Pembahasan (Interprestasi Data)

Berdasarkan hasil olahan tabulasi yang telah ditemukan pada Lampiran 6, maka dapat dilihat harga-harga olahan data sebagai berikut :

- X = 3.240 - Y = 3.346 - XY = 122.966 - X2 _{= 119.594}

(61)

kemudian data tersebut dianalisis dengan menggunakan SPSS, maka dapat dijelaskan hal-hal sebagai berikut:

1. Analisa Persamaan Regresi

Analisis statistik atas variabel yang diteliti yang dimaksudkan untuk membuktikan Pengaruh Strategi Kompetitif terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima, yang dapat dibuktikan oleh peneliti dengan hasil analisaRegresi Linear Sederhana:

Y = a + bX

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 11.976 3.624 3.305 .001

STRATEGI KOMPETITIF .704 .099 .607 7.118 .000

a. Dependent Variable: KINERJA

Dari data diatas, maka didapat : a = 11,976

b = 0,704

Jadi dapat dibuktikan bahwa : Y = 11,976+ 0,704.X

Persamaan diatas dapat dijelaskan sebagai berikut :

a = 11,976merupakan konstanta dari kinerja (Y) pegawai pada Dinas Kehutanan Kabupaten Bima. Ini berarti bahwa besarnya Y (kinerja) tanpa adanya pengaruh perubahan dari variabel X (strategi kompetitif) sebesar 11,976.

(62)

sebesar 1 karakteria menyebabkan kinerja (Y) akan berubah sebesar 0,704.

2. Koefisien Korelasi

Untuk mencari koefisien korelasi dalam penelitian ini maka dapat diperoleh dengan menggunakan progam SPSS, dan hasilnya dapat ditampilkan berikut ini :

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .607a _.368 _.361 _4.008

a. Predictors: (Constant), STRATEGI KOMPETITIF

Sumber : Data primer, diolah

Dari data hasil olahan SPSS pada tabel di atas terlihat bahwa harga koefisien korelasinya adalah 0,607atau 60,7% yang berarti tingkat pengaruh atau hubungan dari variabel independent (X) yaitu strategi kompetitifterhadap variabel dependent (Y) yaitu kinerja berada pada tingkat pengaruh / hubungan yang “kuat”, hal ini dapat dilihat pada tabel 3.4 Deskripsi Koefisien Korelasi.

3. Koefisien Determinasi