BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Budaya organisasi
2.1.1 Pengertian Budaya organisasi
Budaya organisasi identik dengan studi individu dan kelompok dalam sebuah organisasi. Interaksi orang dalam sebuah organisasi menggambarkan budaya pada organisasi tersebut. Budaya organisasi yang kuat mendukung tujuan- tujuan perusahaan, sebaliknya yang lemah atau negatif menghambat atau bertentangan dengan tujuan- tujuan perusahaan.
Robbins dan Judge (2011: 520) menegaskan “Budaya organisasi adalah
sistem makna bersama yang diselenggarakan oleh anggota yang membedakan satu organisasi dengan organisasi lain”.
Edy Sutrisno (2010: 2), mendefinisikan budaya organisasi sebagai perangkat sistem nilai- nilai (values), keyakinan- keyakinan (beliefs), asumsi- asumsi (assumptions), atau norma- norma yang telah lama berlaku, disepakati san diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah- masalah organisasinya. Budaya organisasi juga disebut budaya perusahaan, yaitu seperangkat nilai- nilai atau norma- norma yang telah relatif lama berlakunya, dianut bersama oleh para anggota organisasi (karyawan) sebagai norma perilaku dalam menyelesaikan masalah- masalah organisasi (perusahaan).
Robbins & Coulter (2010: 63) mengemukakan bahwa “Budaya organisasi
bekerja yang dianut bersama oleh dan mempengaruhi perilaku serta tindakan para anggota organisasi”. Dalam kebanyakan organisasi, nilai- nilai dan
praktik- praktik yang dianut bersama (shared) ini telah berkembang pesat seiring dengan perkembangan zaman dan benar- benar sangat mempengaruhi bagaimana sebuah organisasi dijalankan.
Sementara menurut Mas’ud dalam penelitian oleh Kartiningsih (2007:27)
Budaya organisasional adalah sistem makna, nilai- nilai dan kepercayaan yang dianut bersama dalam suatu organisasi yang menjadi rujukan untuk bertindak dan membedakan organisasi satu dengan organisasi lain. Budaya organisasi menjadi identitas atau karakter utama organisasi yang dipelihara dan dipertahankan. Mas’ud juga menyatakan bahwa suatu budaya yang kuat
merupakan perangkat yang bermanfaat untuk mengarahkan perilaku, karena membantu karyawan untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik sehingga setiap karyawan pada awal karirnya perlu memahami budaya dan bagaimana budaya tersebut terimplementasikan.
Budaya yang kuat dan positif sangat berpengaruh terhadap perilaku dan efektifitas kinerja perusahaan karena menimbulkan antara lain:
1. Nilai-nilai kunci yang saling menjalin, tersosialisasikan, menginternalisasi, menjiwai para anggota, dan merupakan kekuatan yang tidak tampak;
2. Perilaku karyawan secara tak disadari terkendali dan terkoordinasi oleh kekuatan yang informal atau tidak tampak;
4. Adanya musyawarah dan kebersamaan dalam hal-hal yang berarti sebagai bentuk partisipasi, pengakuan dan penghormatan kepada karyawan;
5. Semua kegiatan berorientasi kepada misi atau tujuan organisasi;
6. Para karyawan merasa senang, karena diakui dan dihargai martabat dan kontribusinya;
7. Adanya koordinasi, integrasi, dan konsistensi yang menstabilkan kegiatan-kegiatan perusahaan;
8. Berpengaruh kuat terhadap organisasi dalam tiga aspek: pengarahan perilaku dan kinerja organisasi, penyebarannya pada para anggota organisasi, dan kekuatannya yaitu menekan para anggota untuk melaksanakan nilai-nilai budaya;
9. Budaya berpengaruh terhadap perilaku individual maupun kelompok. Soehardi Sigit (2003: 261-262) mengungkapkan dan menerangkan bahwa budaya organisasi dikatakan kuat, jika nilai- nilai budaya itu disadari, dipahami dan diikuti, serta dilaksanakan oleh sebagian besar para anggota organisasi. Adapun tanda- tanda bahwa suatu budaya itu kuat adalah sebagai berikut:
1. Nilai- nilai budaya saling menjalin, tersosialisasikan dan menginternalisasi pada para anggota.
2. Perilaku anggota (karyawan) terkendalikan dan terkoordinasikan oleh kekuatan yang tak tampak (invisible) atau informal.
4. Ada partisipasi para karyawan pada organisasi. 5. Semua kegiatan berorientasi pada misi dan tujuan.
6. Ada ‘shared meaning’ atau kebersamaan mengenai sesuatu yang dipandang berarti bagi para karyawan.
7. Para anggota karyawan tahu apa yang harus dilakukan dan yang tidak boleh dilakukan.
8. Ada perasaan rewarding pada anggota (karyawan), karena diakui dan dihargai martabat dan kontribusinya.
9. Budaya yang berlaku sesuai dengan strategi dan menopang tujuan organisasi.
Tabel 2.1 Budaya Kuat versus Budaya Lemah
Budaya kuat Budaya lemah
Nilai- nilai diterima secara luas Nilai- nilai hanya dianut oleh segolongan orang saja di dalam organisasi- biasanya kalangan manajemen puncak.
Budaya memberikan pesan yang konsisten kepada karyawan mengenai apa yang dipandang berharga dan penting.
Budaya memberikan pesan yang saling bertolak- belakang mengenai apa yang dipandang berharga dan penting.
Para karyawan sangat mengidentikkan jati diri mereka dengan budaya organisasi.
Para karyawan tidak begitu peduli dengan identitas budaya organisasi mereka.
Terdapat kaitan yang erat di antara penerimaan nilai- nilai dan perilaku para anggota organisasi.
Tidak ada kaitan yang kuat antara nilai- nilai dan perilaku para anggota organisasi.
Sumber: Robbins dan Coulter (2010: 65) 2.1.2 Fungsi Budaya Organisasi
Sebagai pedoman untuk mengontrol perilaku anggota organisasi, budaya organsiasi memiliki manfaat dan fungsi yang berguna bagi organisasi. Dari sisi fungsi, budaya organisasi mempunyai beberapa fungsi .
1. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.
2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota- anggota organisasi. 3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas
daripada kepentingan diri individual seseorang.
4. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar- standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.
5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.
Sedangkan menurut Sunarto (2008: 8-9), budaya organisasi mempunyai beberapa fungsi antara lain:
1. Budaya organisasi berfungsi sebagai pengikat seluruh komponen organisasi, terutama pada saat organisasi menghadapi guncangan baik dari dalam maupun dari luar akibat adanya perubahan.
2. Budaya organisasi merupakan alat untuk menyatukan beragam sifat, karakter, bakat dan kemampuan yang ada di dalam organisasi.
3. Budaya organisasi merupakan salah satu identitas organisasi, artinya perusahaan memiliki identitas sebagai perusahaan yang mengutamakan ketepatan dan kecepatan.
5. Budaya organisasi merupakan representasi dari ciri kualitas yang berlaku dalam organisasi tersebut.
6. Budaya organisasi merupakan pemberi semangat bagi para anggota organisasi. Organsiasi yang kuat akan menjadi motivator yang kuat juga bagi para anggotanya.
7. Adanya perubahan di dalam suatu organisasi akan membawa pandangan baru tentang kepemimpinan. Seorang pemimpin akan dikatakan berhasil apabila dapat membawa anggotanya keluar dari krisis akibat perubahan yang terjadi. Keberhasilan pemimpin disebabkan karena ia memiliki visi dan misi yang kuat.
8. Salah satu fungsi budaya organisasi adalah untuk meningkatkan nilai dari stakeholder nya, yaitu anggota organisasi, pelanggan, pemasok dan pihak pihak lain yang berhubungan dengan organisasi.
2.1.3 Indikator dan dimensi Budaya Organisasi
Budaya perusahaan merupakan sesuatu hal yang sangat kompleks. Untuk itu, di dalam pengukuran budaya perusahaan atau organisasi diperlukan indikator yang merupakan karakteristik dasar budaya organisasi sebagai wujud nyata keberadaanya. Berikut adalah indikator budaya organisasi yang dikemukakan oleh Robbins & Coulter dalam Ardana (2009: 167):
2. Perhatian ke hal yang rinci atau detail, yaitu kadar seberapa jauh karyawan diharapkan mampu menunjukkan ketepatan, analisis dan perhatian yang rinci/detail.
3. Orientasi hasil, yaitu kadar seberapa jauh pimpinan berfokus pada hasil atau output dan bukannya pada cara mencapai hasil itu. 4. Orientasi orang, yaitu kadar seberapa jauh keputusan manajemen
turut mempengaruhi orang- orang yang ada dalam organisasi. 5. Orientasi tim, yaitu kadar seberapa jauh pekerjaan disusun
berdasarkan tim dan bukannya perorangan.
6. Keagresifan, yaitu kadar seberapa jauh karyawan agresif dan bersaing, bukannya daripada bekerja sama.
7. Kemantapan/stabilitas, yaitu kadar seberapa jauh keputusan dan tindakan organisasi menekankan usaha untuk mempertahankan status quo.
2.2 Kepemimpinan
2.2.1 Pengertian Kepemimpinan
juga mempunyai komitmen yang tinggi pada tugasnya dan juga pada organisasi atau perusahaan dimana ia bekerja. Bawahan yang berkualitas dan efektif tidak hanya akan mengakatan dan bertipe “yes boss” atau “asal
bapak senang” saja, tetapi memprioritaskan tugas dan pekerjaan dan
melakukan nya dengan benar. Pemimpin dan bawahan yang efektif adalah manusia yang sama, hanya saja memiliki peran yang berbeda pada waktu yang berbeda di dalam suatu organisasi. Kepemimpinan dimiliki dan diperankan baik oleh pemimpin dan bawahan yang secara individual terlibat aktif dan bertanggung jawab atas tugasnya.
Kepemimpinan merupakan aktifitas orang- orang yang terjadi di antara orang- orang dan bukan sesuatu yang dilakukan untuk orang- orang sehingga kepemimpinan melibatkan pengikut. Proses kepemimpinan juga melibatkan keinginan dan niat, keterlibatan yang aktif antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan yang diinginkan bersama. Dengan demikian, baik pemimpin ataupun pengikut mengambil tanggung jawab pribadi untuk mencapai tujuan bersama tersebut (Safaria, 2004: 5).
Sofyandi dan Garniwa (2007: 175) menyatakan bahwa ketika seorang individu berusaha mempengaruhi perilaku lainnya dalam suatu kelompok tanpa menggunakan bentuk paksaanm kita menggambarkan usaha ini sebagai kepemimpinan.
Kepemimpinan merupakan proses memimpin sebuah kelompok dan mempengaruhi kelompok itu dalam mencapai tujuaannya.
Robbins dan Coulter (2010: 10) menyatakan bahwa ketika seorang manajer memotivasi para bawahannya, membantu mereka menyelesaikan konflik di antara mereka, mengarahkan para individu atau kelompok- kelompok individu dalam bekerja, memilih metode komunikasi yang paling efektif, atau menangani beragam isu lainnya yang berkaitan dengan perilaku karyawan, maka ia sedang menjalankan fungsi kepemimpinan.
Berdasarkan pengertian ini maka dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seorang pemimpin dalam mempengaruhi orang lain ke suatu arah guna mencapai tujuan organisasi. Inti dari definisi- definisi kepemimpinan ialah “mempengaruhi orang lain untuk melakukan perbuatan ke arah yang dikehendaki”.
2.2.2 Teori Kepemimpinan
Menurut Robbins & Coulter (2010: 147) teori – teori awal kepemimpinan berfokus pada pemimpin (teori sifat) dan bagaimana pemimpin berinteraksi dengan anggota kelompoknya (teori perilaku).
1. Teori Sifat (Trait Theories)
Tujuh sifat yang berkaitan dengan kepemimpinan yang efektif ( Robbins dan Coulter, 2010: 148):
2. Hasrat untuk memimpin (desire to lead). Pemimpin memiliki hasrat yang kuat untuk memimpin orang lain.
3. Kejujuran dan integritas (honesty and integrity). Pemimpin membangun hubungan terpercaya dengan pengikutnya
4. Kepercayaan diri (self confidence). Pengikut mencari pemimpin yang tidak ragu-ragu. Dengan demikian pemimpin harus dapat menunjukkan kepercayaan dirinya agar dapat meyakinkan pengikutnya terhadap keputusan dan tujuan yang harus dicapai. 5. Kecerdasan (intelligence). Pemimpin harus cukuup cerdas agar
dapat mengumpulkan, menyatukan, dan menafsirkan banyak informasi, memecehakan permasalahan, dan emngambil keputusan yang tepat.
6. Pengetahuan yang relevan mengenai pekerjaan (job-relevant knowledge). Pemimpin yang efektif memiliki pengetahuan tingkat tinggi mengenai perusahaan, industry, dan permasalahan teknis.
7. Extraversion. Pemimpin adalah orang yang enerjik dan penuh semangat.Suka bergaul, tegas, dan jarang sekali berdiam atau menarik diri.
2. Teori Perilaku (Behavioral Theories)
Mengenai gaya kepemimpinan seorang pemimpin, Schein sependapat dengan Kets de Vries dan Miller yang membagi gaya kepemimpinan berdasarkan Psychodynamic dalam lima gaya sebagai berikut (Tika, 2006: 67):
1. Gaya paranoid
Pemimpin selalu merasa curiga dan tidak percaya pada bawahannya. Pemimpin semacam ini mempunyai kewaspadaan tinggi baik ke dalam maupun keluar, sinis, reaktif dengan pengembangan strategi, mempunyai kekuatan yang tersentralisasi, konservatif dan perhatian. 2. Gaya kompulsif (mendorong)
Pemimpin yang takut terhadap kejadian- kejadian yang tidak diharapkan atau diinginkan. Pemimpin semacam ini adalah kompulsif, seorang perfeksionis, berhati hati dalam berpikir dan kaku dalam mengimplementasikan strategi.
3. Gaya dramatik
Pemimpin yang banyak memerlikan perhatian perhatian orang, memprioritaskan kepentingan diri sendiri, berlebihan ketika emosi, mengeksploitasi orang lain, berani mengambil keputusan dan risiko yang tinggi, tidak mempunyai struktur organisasi yang jelas.
4. Gaya depresif
5. Gaya schizoid
Pemimpin yang tidak mengarahkan bawahannya dan juga tidak mendelegasikan wewenang tetapi menangani dan menyelesaikan semua nya sendiri. Tidak memberikan perhatian kepada bawahannya atau hal hal yang perlu dikembangkan seperti misalnya pemasaran produk.
2.2.3 Tipe dan Gaya Kepemimpinan
Pemimpin itu mempunyai sifat, kebiasaan, temperamen, watak dan kepribadian sendiri yang unik khas sehingga tingkah laku dan gayanya yang membedakan dirinya dari orang lain.
Menurut Kartono (2005: 34), Gaya atau style hidupnya ini pasti akan mewarnai perilaku dan tipe kepemimpinannya sehingga muncullah beberapa tipe kepemimpinan. Misalnya tipe- tipe karismatis, paternalistis, militeristis, otokratis, laissez- faire, populis, administratif, demokratis dan sebagainya. Menurut Hasibuan (2006: 169), ada beberapa tipe kepemimpinan, antara lain: 1. Tipe karismatis
Tipe pemimpin ini memiliki kekuatan energi, daya tarik dan pembawaan yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga ia mempunyai pengikut yang sangat besar jumlahnya dan dapat dipercaya. Memiliki inspirasi keberanian dan berkeyakinan teguh pada pendirian sendiri. 2. Tipe paternalistis dan maternalistis
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil keputusan sendiri. Tipe kepemimpinan paternalistis memiliki kepribadian keayahan. Sedangkan untuk tipe maternalistis (keibuan) memiliki ciri yang hampir mirip dengan paternalistis. Namun yang membedakan adalah sikap yang terlalu melindungi yang lebih menonjol disertai dengan kasih sayang yang berlebihan.
3. Tipe militeristis
Perlu dipahami bahwa tipe kepemimpinan militeristis itu berbeda dengan tipe kepemimpinan organisasi militer. Sifat dari pemimpin yang militeristis antara lain lebih banyak menggunakan sistem perintah terhadap bawahannya dan sering kali kurang bijaksana. Menghandaki kepatuhan mutlak dari bawahan. Menyenangi formalitas, menuntut adanya disiplin keras dan komunikasi yang berlangsung searah juga merupakan sifat dari pemimpin militeristis.
4. Tipe otokratis
5. Tipe laissez- faire
Tipe kepemimpinan laissez- faire praktis tidak memimpin. Dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikit pun dalam kegiatan bawahan atau kelompoknya. Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahan sendiri. Pemimpin laissez- faire biasanya tidak memiliki keterampilan teknis.
6. Tipe populistis
Kepemimpinan populistis berpegang teguh pada nilai- nilai masyarakat yang tradisional. Juga kurang mempercayai dukungan kekuatan serta bantuan luar negeri.
7. Tipe administratif
Tipe kepemimpinan ini mampu menyelenggarakan tugas- tugas administratif secara efektif. Sedangkan para pemimpinnya terdiri dari para teknorat dan para administrator yang mampu menggerakkan dinamika modernisasi dan pembangunan .
8. Tipe demokratis
pemimpin”, akan tetapi kekuatan justru terletak pada partisipasi aktif dari
setiap anggota kelompok.
Sedangkan menurut Kartono (2005: 35), ada beberapa tipe kepemimpinan: 1. Tipe deserter (pembelot)
Sifatnya: bermoral rendah, tidak memiliki rasa keterlibatan, tanpa pengabdian, tanpa loyalitas dan ketaatan, sukar diramalkan.
2. Tipe birokrat
Sifatnya: correct, kaku, patuh pada peraturan dan norma- norma, ia adalah manusia organisasi yang tepat, cermat, berdisiplin dan keras.
3. Tipe misionaris (missionary)
Sifatnya: terbuka, penolong, lembut hati dan ramah- tamah 4. Tipe developer (pembangun)
Sifatnya: kreatif, dinamis, inovatif, memberikan/ melimpahkan wewenang dengan baik, menaruh kepercayaan pada bawahan.
5. Tipe otokrat
Sifatnya: keras, diktatoris, mau menang sendiri, keras kepala, sombong, bandel dan tidak mempercayain kelompok atau bawahannya.
6. Benevolent autocrat (autokrat yang bijak)
Sifatnya: lancar, tertib, ahli dalam mengorganisir, besar rasa keterlibatan diri.
7. Tipe compromiser (kompromis)
8. Tipe eksekutif
Sifatnya: bermutu tinggi, dapat memberikan motivasi yang baik, berpandang jauh dan tekun.
2.2.4 Indikator dan dimensi Kepemimpinan
Campbell dan Samiec (2005: 123-128) menyatakan bahwa kesuksesan seorang pemimpin menuju kinerja mengesankan apabila ia menjalankan 5 dimensi kepemimpinan, antara lain:
1. Commanding: mengambil alih tanggung jawab dan segera mengambil keputusan untuk pencapaian kinerja secara cepat. 2. Visioning: kecakapan komunikasi pemimpin dalam menjelaskan
kepada seluruh konstituen akan masa depan perusahaan.
3. Enrolling: kecakapan dari sang pemimpin dalam menciptakan peluang- peluang, membuat keputusan dan menyelesaikan masalah. Hal ini berhubungan dengan kecakapan manajerial. 4. Relating: inti dari relating adalah satu yaitu harmoni. Sebagai
pemimpin, ia harus bisa membuat hubungan yang harmonis antara dirinya dengan para anak buah atau bawahan. Di samping itu, para bawahannya juga memiliki hubungan yang harmonis antara mereka.
mampu melatih anggota timnya sehingga mereka menjadi mandiri dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
2.3 Kepuasan Kerja
2.3.1 Pengertian Kepuasan Kerja
Setiap orang yang bekerja mengharapkan agar mencapai dan mendapatkan kepuasan dari tempatnya bekerja. Kepuasan kerja akan memengaruhi produktivitas yang sangat diharapkan manajer. Untuk itu, manajer perlu memahami apa yang harus dilakukan untuk menciptakan kepuasan kerja karyawannya.
Pekerjaan memerlukan interaksi dengan rekan kerja dan atasan, mengikuti peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kerja, bekerja dengan kondisi kerja yang kadang kuang ideal dan semacamnya. Bilamana orang berbicara tentang sikap- sikap pekerja, biasanya dimaksudkan dengan kepuasan kerja. Kepuasan kerja mencerminkan sikap dan bukan perilaku. Wibowo (2012: 502) menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan variabel tergantung utama karena dua alasan yaitu: (1) menunjukkan hubungan dengan faktor kinerja; dan (2) merupakan preferensi nilai yang dipegang banyak peneliti perilaku organisasi.
Handoko (dalam Sutrisno, 2009: 75) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi para karyawan memandang pekerjaan mereka. Robbins dalam Wibowo (2012: 501) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima.
Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2012: 502) menyatakan kepuasan kerja sebagai respons affective atau emosional terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa Kepuasan kerja adalah sikap seseorang dalam menghadapi pekerjaanya, seseorang yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi akan memperlihatkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak puas akan memperlihatkan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu sendiri.
2.3.2 Teori Kepuasan Kerja
1. Two- Factor Theory
Teori dua faktor ini merupakan teori kepuasan kerja yang mengusulkan bahwa satisfaction (kepuasan) dan dissatisfaction (ketidakpuasan) adalah bagian dari kelompok variabel yang berbeda yaitu, motivators dan hygiene factors.
Pada teori ini, ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi di sekitar pekerjaan itu seperti misalnya kondisi kerja, upah, keamanan, hubungan antar karyawan dan atasan. Sebaliknya, kepuasan ditarik dari faktor yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung dari pada pekerjaan itu seperti misalnya sifat pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, promosi, pengembangan karir dan acknowledgement.
2. Value Theory
Pada teori ini, kepuasan terjadi pada tingkat dimana hasil pekerjaan diterima individu seperti yang diharapkan. Semakin banyak orang yang menerima hasil, maka akan semakin puas. Semakin dikit orang yang menerima, maka akan kurang puas.
2.3.3 Faktor- Faktor Penyebab Kepuasan Kerja
Kepuasan merupakan sebuah hasil yang dirasakan oleh karyawan. Jika karyawan puas dengan pekerjaannya, maka ia akan betah bekerja pada organisasi atau perusahaan tersebut. Dengan mengerti output yang dihasilkan, maka perlu kita ketahui penyebab yang bisa mempengaruhi kepuasan tersebut. Menurut Sutrisno (2009: 80) ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
1. Faktor psikologi
Merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan, yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap kerja, bakat dan keterampilan.
2. Faktor sosial
Merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial antar karyawan maupun karyawan dengan atasan.
3. Faktor fisik
Merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik karyawan , meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan, umur, dan sebagainya.
4. Faktor finansial
macam - macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi, dan sebagainya.
Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2012: 504-505) terdapat lima faktor yang dapat memengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut:
1. Need Fulfillment (pemenuhan kebutuhan)
Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.
2. Discrepancies (perbedaan)
Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaar di atas harapan.
3. Value attainment (pencapaian nilai)
Value attainment atau pencapaian nilai adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting.
4. Equity (keadilan)
5. Dispositional/ genetic components (komponen genetik)
Kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Perbedaan individu mempunyai arti penting dalam menentukan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan.
2.3.4 Ketidakpuasan Kerja Karyawan
Ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dengan sejumlah cara. Misalnya, berhenti, karyawan dapat mengeluh, tidak patuh, mencuri milik organisasi, atau mengelakkan sebagian dari tanggung jawab kerja mereka. Robbins dan Judge dalam Wibowo (2012: 515-516) menunjukkan empat respons atau tanggapan yang berbeda satu sama lain, yang dapat didefinisikan sebagai berikut:
1. Exit (keluar)
Ketidakpuasan ditunjukkan melalui perilaku diarahkan pada meningalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru atau mengundurkan diri.
2. Voice (suara)
3. Loyalty (kesetiaan)
Ketidakpuasan ditunjukkan secara pasif, tetapi dengan menunggu secara optimistik hingga membaiknya kondisi, termasuk dengan berbicara bagi organsisasi di hadapan kritik luar dan mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang terbaik dan tepat.
4. Neglect (pengabaian)
Ketidakpuasan tinjukkan dengan membiarkan kondisi memburuk, termasuk keterlambatan atau tingkat absen yang tinggi, mengurangi usaha dan meningkatkan tingkat kesalahan.
2.3.5 Indikator Kepuasan Kerja
Robbins dan Judge (2008: 99) mendefinisikan Kepuasan kerja sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Kepuasan kerja adalah suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi denga n rekan kerja, atasan, per-aturan dan kebijakan organisasi, standar kinerja, kondisi kerja dan sebagainya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerja itu dan sebaliknya. Ada beberapa indikator kepuasan kerja karyawan, yaitu sebagai berikut:
1. Persepsi yang berkaitan dengan pekerjaan 2. Kepuasan karyawan terhadap situasi kerja.
2.4 Komitmen Organisasi
2.4.1 Pengertian Komitmen Organisasi
Dalam organisasi, komitmen sering kali dikaitkan dengan kepuasan kerja. Sutrisno (2010: 295) mengasumsikan bahwa semakin tinggi kepuasan kerja karyawan maka akan semakin tinggi pula komitmen kerja. Banyak organisasi dalam perkembangannya mengalami berbagai macam masalah akibat munculnya kelompok- kelompok kecil yang membuat organisasi itu tersebut menjadi kacau. Perbedaan peran, harapan, kepentingan, persepsi dan sebagainya menjadi sumber konflik yang dapat mengancam kehidupan kelompok tersebut dan menimbulkan masalah masalah seperti misalnya pemogokan karyawan, absensi yang tinggi dan tingkat turnover yang tidak terkendali. Semua ini merupakan gejala yang muncul dan disebabkan oleh ketidakpuasan karyawan terhadap organisasi. Ini dikarenakan rendahnya komitmen kerja dari para karyawannya.
Dalam perilaku organisasi, terdapat berbagai macam definisi tentang komitmen. Luthans dalam Sutrisno (2010: 292) menyatakan komitmen organisasi merupakan: (1) keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dalam suatu kelompok, (2) kemauan usaha yang tinggi untuk organisasi, (3) suatu keyakinan tertentu dan penerimaan terhadap nilai- nilai dan tujuan- tujuan organisasi.
Buchanan dalam penelitian oleh Yeh & Hong (2012: 51) menegaskan bahwa komitmen organisasi adalah semacam keyakinan yang menghubungkan nilai- nilai organisasi dan tujuannya dengan perasaan dan tujuan seorang individu.
(2010: 296) menjelaskan bahwa komitmen pegawai itu merupakan hal yang penting bagi organisasi, terutama untuk menjaga kelangsungan dan pencapaian tujuan. Namun untuk memperoleh komitmen yang tinggi, diperlukan kondisi kondisi yang memadai untuk mencapainya.
Jadi dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi itu adalah loyalitas karyawan atau pekerja terhadap perusahaan atau organisasinya dan juga merupakan suatu proses mengekspresikan perhatian dan partisipasinya terhadap organisasi itu tersebut.
2.4.2 Teori- Teori Dasar Komitmen
Menurut Moreland dkk dalam Sutrisno (2010: 298), ada beberapa teori yang menjelaskan dasar dasar motivasional munculnya komitmen individu dalam organisasi, yaitu teori sosialisasi kelompok, teori pertukaran sosial, teori kategorisasi diri dan teori identitas.
1. Teori Sosialisasi Kelompok
2. Teori Pertukaran Sosial
Setiap hubungan akan selalu melibatkan pertimbangan untung dan rugi bagi partisipannya. Reward dan cost akan menjadi faktor penting dalam menentukan nilai suatu hubungan. Partisipan akan termotivasi untuk meningkatkan dan memaksimalkan reward tersebut dan menurunkan cost yang diakibatkan hubungan tersebut. Orang dapat bergabung dalam beberapa hubungan secara simultan.
3. Teori Kategorisasi Diri
Paling tidak ada dua cara perubahan terjadinya komitmen organisasi. Pertama, komitmen juga dapat berubah karena prototype kelompok bersifat untabel. Kedua, komitmen juga dapat berubah karena karakteristik keanggotaan kelompok juga untabel. Dengan perubah kedua prototype tersebut, maka masing masing individu akan menyesuaikan diri dengan prototype kelompok yang dimasukinya dan begitu pula sebaliknya. Tampaknya konflik muncul setelah terjadinya perubahan pada prototype ini. Sehingga pemogokan, konflik dan kasus- kasus negatif yang tidak diharapkan dalam organisasi dapat muncul. (Sutrisno, 2010: 302).
4. Teori Identitas
suatu harapan tertentu dari seseorang memiliki pengaruh yang kuat terhadap perilaku. Pada saat yang sama, seseorang bisa menjalankan suatu peran. Karena itu beberapa peran bisa mengalami inkonkruensi dengan peran lainnya.
2.4.3 Indikator dan dimensi Komitmen Organisasi
Menurut Robbins dan Judge (2008: 100-102), Komitmen organisasi adalah suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan- tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Jadi, keterlibatan pekerjaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu seorang individu, sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti memihak organisasi yang merekrut individu tersebut. Tiga dimensi terpisah komitmen organisasional adalah:
1. Komitmen afektif (affective commitment): yaitu perasaan emosional untuk organisasi dan keyakinan dalam nilai- nilainya.
2. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment): yaitu nilai ekonomi yang dirasa dari bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan meninggalkan organisasi tersebut. seorang karyawan mungkin berkomitmen kepada pemberi kerja karena ia dibayar tinggi dan merasa bahwa pengunduran diri dari perusahaan akan menghancurkan keluarganya.
2.5 Kinerja Karyawan
2.5.1 Pengertian Kinerja Karyawan
Setiap manusia mempunyai potensi untuk bertindak dalam berbagai bentuk aktivitas. Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja karyawan, untuk itu setiap perusahaan akan berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawannya guna mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun sebenarnya kinerja mempunyai arti yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung. Suntoro dalam Pabundu (2006: 30) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
hanya kinerja masing masing pekerja secara individu dan unit kerjanya, tetapi juga kinerja seluruh organisasi.
Pengertian kinerja atau performance menurut Moeheriono (2009: 60) merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi.
Handoko dalam Pabundu (2006: 31) mendefinisikan kinerja sebagai proses di mana organisasi mengevaluasi atau menilau prestasi kerja karyawan.
Dari lima definisi kinerja di atas, dapat diketahui bahwa unsur- unsur yang terdapat dalam kinerja terdiri dari:
1. Hasil- hasil fungsi pekerjaan
2. Faktor- faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan/ pegawai. 3. Pencapaian tujuan organisasi
4. Periode waktu tertentu
prestasinya akan berbeda dengan ketika bekerja bersama orang lain dalam kelompok yang disebut teamwork. Kinerjanya juga akan dapat menjadi lebih baik dan meningkat, namun sering kali menurun apabila salah dalam menanganinya.
2.5.2 Faktor- Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Mangkunegara (2005: 14), kinerja (performance) dipengaruhi oleh tiga faktor:
1. Faktor individual yang terdiri dari,
Kemampuan dan keahlian, latar belakang, dan demografi. 2. Faktor psikologis yang terdiri dari,
Persepsi, attitude (sikap), personality (kepribadian), pembelajaran dan motivasi.
3. Faktor organisasi yang terdiri dari,
Sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur dan job-design. Kinerja karyawan adalah tingkat keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Kinerja karyawan secara umum dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor internal dan eksternal (Taurisa dan Ratnawati, 2012: 170).
1. Faktor internal merupakan faktor yang berdasar dari dalam diri karyawan, yang meliputi: kepuasan kerja dan komitmen organisasional.
2. Faktor eksternal merupakan faktor yang berasal dari luar diri karyawan,
2.5.3 Indikator dan dimensi Kinerja Karyawan
Menurut Mathis (2002:78) kinerja karyawan adalah hal-hal yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi, antara lain:
1. Kualitas kerja, yaitu kerapian, ketelitian, keterkaitan hasil dengan tidak
mengabaikan volume kerja.
2. Kuantitas kerja, yaitu volume kerja yang dihasilkan dibawah kondisi normal. 3. Kerja sama, yaitu kemampuan menangani hubungan kerja antar karyawan. 4. Pemanfaatan waktu, yaitu penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan
ketaatan dan penyelesaian tugas dengan tepat waktu. 2.6 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu Nama peneliti dan
Tahun Penelitian
Judul Penelitian Variabel Penelitian Metode
Penelitian
Analisis jalur 1. Terdapat pengaruh
signifikan dan positif
antara peran
kepemimpinan
terhadap komitmen
organisasi.
2. Terdapat pengaruh signifikan dan positif antara kepuasan kerja
terhadap komitmen
organisasi.
3. Terdapat pengaruh signifikan dan positif
antara komitmen
organisasi terhadap
kinerja karyawan.
Noor Arifin (2010) Analisis Budaya
Nama peneliti dan Tahun Penelitian
Judul Penelitian Variabel
Nama peneliti dan Tahun Penelitian
Judul Penelitian Variabel
Penelitian
Study of Public and Private study of Meli bank"
Nama peneliti dan Tahun Penelitian
Judul Penelitian Variabel
Penelitian
semakin kuat budaya organisasi. Jika sebuah organisasi memiliki budaya kuat, para karyawan akan memberikan kesetiaan dan komitmen yang lebih besar ketimbang para karyawan dalam organisasi yang memiliki budaya yang lemah.
Manusia modern zaman sekarang ini berkepentingan sekali dengan kepemimpinan yang baik, dengan ciri- ciri karakteristiknya yang informal, pribadi dan individual, yang jelas dapat dibedakan dari pemimpin yang buruk atau tidak efisien. Sebabnya pemimpin akan memproduksi hasil yang bermanfaat, atau menghasilkan hasil yang buruk. Juga selalu dihubungkan dengan kesejahteraan dan kebahagiaan manusia pada umumnya. Kepemimpinan yang buruk dan tidak efisien di suatu organisasi atau perusahaan akan mengakibatkan terjadinya penurunan produksi buruh menjadi resah dan banyak yang keluar, absentisme tinggi. Terjadi banyak pencurian milik perusahaa dan banyak terdapat konflik di kalangan pegawai (Kartono, 2005: 92). Yukl dalam penelitian oleh Desianty (2005: 70), mengungkapkan bahwa pemimpin yang efektif mempengaruhi bawahan atau pengikutnya untuk mempunyai optimisme yang lebih besar, rasa percaya diri serta komitmen kepada tujuan dan misi organisasi. Dengan demikian, cara-cara perilaku pemimpin dalam mengarahkan bawahannya akan berpengaruh terhadap komitmen organisasi karyawan.
Cut Zurnali (http://id.wikipedia.org/) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai sebuah keadaan psikologi yang mengkarakteristikkan hubungan karyawan dengan organisasi atau implikasinya yang mempengaruhi apakah karyawan akan tetap bertahan dalam organisasi atau tidak, yang teridentifikasi dalam tiga komponen yaitu: komitmen afektif, komitmen kontinyu dan komitmen normatif. Khairun Rozikin dalam penelitiannya (2012: 15) menyatakan bahwa Komitmen karyawan tidak akan tumbuh dengan sendirinya, ada hubungan yang signifikan antara komitmen dan kinerja, komitmen organisasi baik yang tinggi akan berdampak pada: 1) karyawan; misalnya terhadap perkembangan kinerja dan karier karyawan di organisasi; (2) Organisasi; pimpinan yang berkomitmen tinggi pada organisasi akan menimbulkan kinerja organisasi yang tinggi, tingkat absensi berkurang, loyalitas karyawan dan sebagainya. Keterkaitan yang kuat antara komitmen dan kinerja disebabkan karena adanya keinginan dan kesiapan karyawan dalam organisasi untuk diberdayakan dengan menerima berbagai tantangan dan tanggung jawab
Berdasarkan pemikiran tersebut, maka kerangka konseptual dapat dibuat secara skematis sebagai berikut :
Sumber: Robbins & Coulter (2010: 64), Kartono (2005: 92), Desianty (2005), Wibowo (2012: 508), Rozikin (2012), Koesmono (2014: 35)
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Budaya Organisasi
(X1)
Kinerja Karyawan (Y2) Komitmen Organisasi
(Y1) Kepemimpinan (X2)
2.8 Hipotesis
Menurut Kuncoro (2009: 59) hipotesis adalah suatu penjelasan sementara tentang perilaku, fenomena atau keadaan tertentu yang telah terjadi atau akan terjadi. Kuncoro juga menambahkan bahwa hipotesis merupakan pernyatan peneliti tentang hubungan antara variabel- variabel dalam penelitian, serta merupakan pernyataan yang paling spesifik.
Berdasarkan perumusan masalah dan kerangka konseptual yang telah diuraikan sebelumnya, peneliti merumuskan hipotesis sebagai berikut:
1. Budaya Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Komitmen Organisasi.
2. Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Komitmen Organisasi.
3. Kepuasan Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Komitmen Organisasi.
