38
BAB III
SOLUSI BISNIS
3.1. Pengertian Perusahaan Keluarga
Terdapat beberapa definisi yang membantu pemahaman tentang pengertian perusahaan keluarga. Menurut Jhon L. Ward dan Craig E. Aronoff (2002), suatu perusahaan dinamakan perusahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang mengawasi keuangan perusahaan. Sedangkan menurut Robert G. Donnelley (2002), suatu organisasi dinamakan perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterkaitan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan. Keterlibatan sedikitnya dua generasi dalam keluarga didasarkan atas asumsi adanya suksesi yang berjalan. Suksesi yang secara tegas memperlihatkan kesinambungan peran keluarga dalam perusahaan.
Dalam terminology bisnis ada dua jenis perusahaan keluarga. Pertama adalah Family Owned Enterprise (FOE), yaitu perusahaan yang dimiliki oleh perusahaan keluarga tetapi dikelola oleh eksekutif profesional yang berasal dari luar lingkungan keluarga. Dalam hal ini keluarga berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan agar perusahaan berjalan secara professional. Dengan pembagian peran ini, anggota keluarga sebagai pemilik perusahaan dapat mengoptimalkan diri dalam pengawasan. Jenis perusahaan keluarga yang kedua adalah Family Business Enterprise (FBE), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh anggota keluarga pendirinya. Perusahaan keluarga tipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota keluarga. Di Indonesia, kebanyakan perusahaan keluarga adalah FBE dimana para anggota keluarga juga menjadi pengelolanya.
3.2. Karakteristik Perusahaan Keluarga
Perusahaan keluarga dicirikan terutama dengan kepemilikan dan keterlibatan yang signifikan dari keluarga dalam manajemen. Kepemilikan yang
39
signifikan dari keluarga terjadi tatkala suatu keluarga memiliki semua porsi pengawasan perusahaan dan berperan aktif dalam menetapkan strategi dan menjalankan bisnis setiap hari. Berikut ini beberapa karakteristik dari perusahaan keluarga:
1. Keterlibatan anggota keluarga
Keterlibatan anggota keluarga dimulai apabila anak-anak atau generasi kedua sudah mulai masuk ke manajemen. Sejak kecil anak-anak sudah dimagangkan apabila orang tua menginginkan mereka terlibat dalam bisnis keluarga. Keterlibatan generasi penerus sudah tinggi, komitmennya terhadap bisnis tentu saja juga tinggi karena sejak kecil sudah bergelut dalam bisnis tersebut. Dan menyadari bahwa kebutuhan makan dan sekolah dibiayai dari bisnis itu. Komitmen menjadi lebih tinggi bagi generasi penerus karena kemauan ayahnya atau orang tuanya agar meneruskan bisnisnya.
2. Lingkungan pembelajaran yang saling berbagi
Generasi penerus sering mempunyai kurva pembelajaran (lerning curve) yang cepat. Anggota keluarga sudah magang atau belajar sejak kecil, sudah membantu di bisnis keluarganya dan sudah tau apa yang dibicarakan di meja makan. Anggota keluarga yang menjadi generasi penerus mungkin belum pernah bekerja secara penuh, tetapi jiwa bisnis mereka sudah meresap dan mendarah daging sehingga kurva pembelajaran menjadi lebih cepat bagi mereka.
3. Tingginya saling keterandalan
Tingginya saling keterandalan dalam bisnis keluarga sangat tinggi, misalnya salah satu dari anggota keluarga tidak dapat bekerja maka anggota keluarga yang lain akan menggantikannya. Saling keterandalan ini didasarkan pada saling kepercayaan sesama anggota keluarga dan karena mereka saling mengetahui memiliki komitmen dan ilmu yang sama dengan dirinya.
4. Kekuatan emosi
Perusahaan keluarga dikelola secara emosional sehingga rasa kekeluargaan di dalamnya tinggi. Karyawan sering disebut anak dan
40
orang-orang lama dianggap keluarga sendiri. Secara khusus, para manajer perusahaan keluarga ini menggunakan pendekatan pribadi dan memberikan kepercayaan kepada karyawannya.
5. Kurangnya formalitas
Seringkali dalam perusahaan keluarga, orang-orang yang mempunyai posisi formal seperti dewan komisaris atau pemegang saham setiap hari masih terlibat dalam kegiatan operasional perusahaan sehari-hari. Hal ini disebabkan pemilik atau pendiri punya rasa memiliki yang masih tinggi serta mencintai pekerjaannya dan pengembangan bisnisnya.
6. Kepemimpinan ganda
Kepemimpinan ganda dalam perusahaan keluarga sudah sering terjadi misalnya dewan komisaris dan dewan direksi adalah keluarga sendiri, seringkali dewan komisaris dalam perusahaan hanya sebagai formalitas.
3.3. Pengertian Suksesi
Suksesi adalah sebuah proses alih tata kelola organisasi yang mempengaruhi kinerja perusahaan dari generasi sebelumnya atas komunitas atau personal yang sekarang sedang menjalankan tata kelola organisasi kepada generasi berikutnya yang berhak dan kompeten dalam mengelola dan mengembangkan organisasi kedepannya.1 Guna memahami pengaruh suksesi dalam sebuah perusahaan keluarga, adalah perlu untuk membedakan perspektif dari beragam stakeholder yang ada dalam sistem perusahaan keluarga.
1 William J. Rothwell. Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within. AMACOM, 2005. Page 10.
Gambar 3.1 Perspektif Stakeholder
Sumber: The Jakarta Consulting Group on Family Business. A.B. Susanto halaman 319
Lingkungan
Lingkungan yang menjadi kekuatan yaitu terdiri dari klien dan suplier yang memiliki ketergantungan kepada pendiri. Walupun jelas bahwa untuk kepentingan jangka panjang klienlah perusahaan keluarga membuat rencana bagi keberlanjutan bisnisnya secara sehat, klien dan supplier juga khawatir akan hilangnya koneksi ke pemimpin puncak perusahaan keluarga.
Sistem Keluarga
Keluarga sering memandang perusahaan sebagai bagian penting dari identitas dan warisan keluarga serta sebagai sumber penghidupan keluarga yang memungkinkan mereka memenuhi ekspektasi gaya hidup yang diinginkan. Guna memahami reaksi keluarga terhadap rencana suksesi adalah penting untuk memperhatikan tahap siklus kehidupan dimana sebab
42
keluarga kemungkinan berada pada saat isu suksesi muncul. Kebutuhan untuk memikirkan suksesi biasanya muncul pada saat pendiri dan pasangannya memasuki tahap akhir dari kehidupan. Bagi pendiri masalah suksesi menciptakan seperangkat tantangan dan ketidakpastian yang kompleks. Dalam situasi seperti ini, pendiri mungkin akan mendukung adanya perencanaan suksesi dan penerus memiliki pengaruh kuat dalam membantu dalam membantu pendiri melewati masa transisi.
Sistem Manajemen
Sistem manajemen ini berkaitan dengan penempatan anggota keluarga dalam struktur organisasi serta kompetensi yang diperlukan bila ingin dimasukan dalam jajaran manajemen. Sedangkan dari sudut pandang manajer, tujuan perusahaan bukanlah untuk memenuhi kebutuhan keluarga namun untuk menghasilkan keuntungan dan menjamin pertumbuhan karir mereka.
Sistem Kepemimpinan
Sistem kepemimpinan dalam perusahaan keluarga tetap memegang konsep kebersamaan dalam pengambilan keputusan strategis. Kebersamaan ini ditunjukan oleh mekanisme keputusan kolektif dalam pengambilan kebijakan strategis oleh anggota keluarga yang duduk dalam kepemimpinan perusahaan. Selain itu yang menjadi ciri khas perusahaan keluarga adalah pimpinan perusahaan yang bukan anggota keluarga akan meminta persetujuan dari anggota keluarga yang memimpin. Posisi anggota keluarga yang duduk dalam kepemimpinan perusahaan memegang peran yang sedemikian penting sehingga kalangan profesional harus berkonsultasi dengan anggota keluarga dalam pengambilan keputusan.
43 3.3.1. Perencanaan Suksesi
Perencanaan suksesi sangat perlu dilakukan dalam sebuah perusahaan keluarga karena perbedaan dengan perusahaan non-keluarga, suksesi di perusahaan keluarga sangat kritikal karena seringkali berlangsung tidak mulus sehingga dapat mengakibatkan perusahaan tersebut tidak berkembang bahkan mati. Perencaan suksesi ini dimaksudkan yang pertama adalah untuk kontinyuitas sebuah perusahaan dalam sebuah bisnis, yang dimaksud dengan kontinyuitas ini adalah apabila benar benar sudah waktunya bagi anak-anak untuk memegang peranan utama dalam perusahaan sebaiknya pendiri atau pemilik mulai meninggalkan perusahaan sedikit demi sedikit. Kedua, kalau generasi pertama pensiun atau menghadap Tuhan, perusahaan diharapkan tetap bagus dan berjalan lancar. Ketiga, adalah untuk mendapatkan pemimpin yang sesuai, bisa berkomunikasi dan memberi dampak positif bagi orang lain. Itu sebabnya, pimpinan yang dicari harus mempunyai visi yang jelas dan mampu mengkomunikasikan visi tersebut. Ia juga harus pandai memilih bawahan (tim) dalam bekerja dan mempunyai hubungan yang luas. Yang kempat adalah untuk menjaga harmonisasi keluarga.
3.3.2. Rencana Suksesi yang Efektif
Rencana suksesi yang efektif dalam perusahaan keluarga antara lain merencanakan sedini mungkin dengan melibatkan anggota keluarga. Founder harus mulai mengambil dua langkah ke belakang (to take two steps back) agar generasi penerus dan profesional baru bisa mengambil satu langkah ke depan. Founder dianggap sebagai tokoh yang wibawanya besar, tahu semua koneksi, dan bila ia mengambil satu langkah pun, yang lain tidak berani maju. Apabila ini tidak dilakukan oleh founder, regenerasi tidak akan berjalan. Rencana suksesi yang efektif sebaiknya memiliki pilihan bagi generasi berikutnya untuk bergabung atau tidak dalam perusahaan. Pengalaman juga sangat mutlak diperlukan bagi penerus perusahaan, dan pengalaman eksternal juga diperlukan agar dapat memberikan masukan baru dalam perusahaan. Perusahaan hendaknya menciptakan pembelajaran dan pengembangan terutama bagi penerus. Dengan pengembangan
44
ini dapat memungkinkan untuk pendiri memilih lebih cepat siapa penganti yang layak untuk perusahaan. Maka dari itulah seleksi kepemimpinan perusahaan keluarga haruslah sebuah proses yang adil dan dan berkompeten agar perusahaan dapat melanjutkan eksistensinya dalam dunia bisnis dan perpecahaan keluarga tidak terjadi. Berikut ini adalah tahapan dalam proses seleksi kepemimpinan dalam perusahaan keluarga:2
1. Mengidentifikasi tantangan internal dan eksternal perusahaan
Identifikasi tantangan internal dan eksternal perusahaan merupakan hal yang sangat penting bagi pelaksanaan suksesi. Identifikasi ini dimaksudkan untuk mengetahui permasalahan yang akan dihadapai perusahaan keluarga dalam pelaksanaan suksesi. Identifikasi internal dan eksternal ini sudah dijelaskan dengan jelas dalam Bab 2.
2. Mengidentifikasi persyaratan bagi kepemimpinan dengan mempertimbangkan setiap individu atau tim, internal atau eksternal, keluarga atau non keluarga
Identifikasi persyaratan yang akan diberikan kepada calon penerus merupakan syarat mutlak bagi perencanaan untuk suksesi. Identifikasi ini dapat berupa penilaian individu atau tim, kemampuan dalan internal atau eksternal dan penilaian terhadap keluarga ataupun non keluarga.
3. Informasi mengenai calon
Informasi tentang calon penganti diperlukan untuk memilih mempermudah pelaksanaan dari penilaian terhadap calon penerus. Informasi ini dapat berupa informasi tentang pendidikan, pengalaman, sampai kepada jenjang karir yang ia tempuh daam perusahaan keluarga atau di luar perusahaan keluarga.
2 Ivan Lansberg. Succeeding Generations, Realizing the dream of families in
45
4. Menilai calon-calon penerus kepemimpinan
Setelah mendapatkan informasi dari calon-calon penerus perusahaan keluarga maka akan ditentukan kapabilitas dari setiap calon. Kapabilitas ini dapat berupa kepemimpinan, peningkatan kinerja, perencanaan, implementasi, orientasi strategis, pemecahan masalah, semangat wirausaha dan kesadaran terhadap resiko.
5. Menentukan calon pemimpin masa depan
Setelah menilai calon dari kapabilitasnya maka ditentukanlah siapa yang akan meneruskan kepemimpinan perusahaan. Menentukan calon pemimpin merupakan hal yang sangat penting untuk perjalanan bisnis perusahaan di masa depan, karena di tangan pemimpin yang baru inilah perusahaan akan menjadi lebih baik atau lebih buruk.
6. Mengumumkan siapa yang menjadi pemimpin.
Sebelum mengumumkan siapa yang akan menjadi pemimpin dalam perusahaan, pemimpin perusahaan atau generasi pertama harus mengumumkan mundurnya ia dalam kepemimpinan perusahaan kepada karyawan serta pihak-pihak yang berkepentingan dengan perusahaan. Lalu pemimpin generasi pertama akan mengumumkan siapa yang menjadi pemimpin perusahaan selanjutnya kepada karyawan dan pihak-pihak yang berkepentingan dengan perusahaan.
Gambar 3.2 Proses Seleksi Kepemimpinan
Sumber: Ivan Lansberg. Succeeding Generations, Realizing the dream of families in
business.
3.4. Suksesi pada PT Stella Kwarta Tour & Travel
Secara langsung maupun tidak langsung, bisnis keluarga tetap saja memakai manajemen yang mengutamakan struktur perusahaan keluarga. Hal ini disebabkan keluarga memerlukan kewenangan yang ada pada jabatan vital dalam
perusahaan. Secara umum bisnis keluarga dikendalikan oleh tiga fundamental penting yaitu kendali oleh pemilik sendiri, kemitraan antarsaudara, dan konsorsium antarsepupu.3 Secara teori pemilik usaha adalah generasi pertama dari perusahaan, kemudian kemitraan antarsaudara kandung adalah generasi kedua, dan konsorsium antar sepupu adalah generasi ketiga. Bisnis keluarga dapat menjadi akar yang kuat bagi berkembangnya sebuah bisnis yang besar.
Gambar 3.3 Bentuk Kendali Perusahaan Keluarga
Sumber: Ivan Lansberg. Succeeding Generations, Realizing the dream of families in
business.
¾ Bentuk kendali oleh pemilik, jenis bisnis keluarga yang dikendalikan oleh pemilik sendiri sistem manajemennya terpusat pada satu orang yang disebut dengan pemimpin sekaligus pemimpin perusahaan. Kendali oleh pemilik perusahaan sifatnya langsung dan menyeluruh, bahkan ikut campur dengan segala aspek perusahaan seperti operasional, pelayanan, bahkan urusan dengan relasi perusahaan.
¾ Bentuk kemitraan antar saudara kandung, bentuk kemitraan yang dikembangkan dilihat dari semua anak dari pemilik perusahan bekerja sebagai tim dalam perusahaan, sehingga dalam strukturnya terdapat dewan direksi atau divisi-divisi yang dipegang oleh anak-anaknya. Biasanya nuansa nepostisme sangat kental dalam bisnis keluarga ini dalam distribusi kewenangan.
¾ Bentuk konsorsium antar sepupu, bentuk ini dipengaruhi oleh struktur kepemilikan perusahaan yang kewenangannya terbagi, dan sering
47 3 Ivan Lansberg Succeeding Generations, Realizing the dream of families in
48
melaksanakan regenerasi pengurusan perusahaan dan banyak sekali melibatkan saudara sepupu. Dalam perusahaan yang dikelola oleh saudara sepupu, posisi senior manajer biasanya diduduki oleh yang berpengalaman serta yang paling senior diantara mereka.
PT Setella Kwarta saat ini berada pada posisi bentuk kendali perusahaan oleh pemilik generasi pertama yaitu Bapak Jonki Koeswara. Bapak Jonki Koeswara sendiri masih berada dalam perusahan dan masih aktif dalam kegiatan-kegiatan operasional perusahan seperti marketing dan bertemu dengan relasi perusahaan. Ketika suksesi dilaksanakan maka perusahaan akan menjadi bentuk yang baru yaitu bentuk kemitraan antar saudara kandung, dimana anak-anak Bapak Jonki Koeswara yang menjadi pimpinan dalam perusahaan tersebut. Saat ini ke empat anak-anak Bapak Jonki Koeswara sudah masuk dalam perusahaan sejak lulus dalam menyelesaikan pendidikannya. Maka sudah tersirat bahwa Bapak Jonki Koeswara sudah mempersiapkan anak-anaknya untuk meneruskan usahanya tersebut. Dengan adanya pergantian kepemimpinan bagi sebuah bisnis keluarga adalah pergantian secara personal yang disebut suksesi dari generasi tua ke generasi muda, dan pergantian ini tentunya dibarengi dengan perubahan sistem manajemen perusahaan demi peningkatan kinerja.
3.4.1. Persyaratan Kepemimpinan Bagi Perusahaan
Proses seleksi kepemimpinan memang secara sitematis sudah berjalan dalam periode tertentu. Seleksi pemimpin baru pada dasarnya perusahaan keluarga tidak terlepas dari ambisi dan harapan keluarga terhadap generasi penerusnya dalam menjalankan perusahaan. Kepemimpinan mejadi faktor penting dalam setiap bisnis keluarga, tetapi yang perlu diingat adalah bahwa kepemimpinan tidak selalu berhasil begitu saja dan tidak mudah mewujudkan harapan keluarga. Tetapi banya top manajer yang berhasil mewujudkan keinginan keluarga, mereka secara personal memiliki integritas dan dedikasi yang baik pada perusahaan. Untuk dapat memenuhi syarat dalam menduduki jabatan pemimpin
49
perusahaan diperlukan strategi yang memadai, pemilihan yang memadai didasarkan pada kemampuan individu secara mendasar.
Sebagai landasan konseptualnya, penulis mengambil sebuah model kompetensi manajerial yaitu JCG Octagon Manajerial Competency. Profil kompetensi manajerial tersebut terbagi menjadi delapan dimensi yaitu Performance, Planning, Risk Awareness, Strategic Orentiation, Leadership, Implementation, Entrepenerial Spirit dan Problem Solving. JCG Octagon Manajerial Competency menggambarkan 8 dimensi kompetensi yang saling berpasangan yaitu:
• Leadership – Performance
Kepemimpinan yang baik harus teraktualisasi dalam peningkatan kinerja. Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan tertentu. Peningkatan kinerja adalah bagaimana peningkatan kemampuan seorang pemimpin dalam proses kepemimpinannya dari waktu kewaktu.
• Planning – Implementation
Perencanaan yang baik harus direalisasikan dalam implementasinya. Perencanaan menunjukan bagaimana seorang pemimpin mengaktualisasikan tujuan organisasi dalam sebuah perencanaan yang akan ditujunya. Tujuan perusahaan akan tercapai apabila implementasi terhadap perencanaan dapat dijalankan dengan baik.
• Strategic Orientation – Problem Solving
Orientasi strategis harus menuju kepada pemecahan masalah. Orientasi strategis yang direncanakan oleh seorang pemimpin haruslah merupakan sebuah pemecahan masalah dari permasalahaan atau situasi yang dihadapi oleh perusahaan dalam perkembangan situasi atau lingkuangan.
• Entrepreneurial Spirit – Risk Awareness
Semangat kewirausahaan harus diimbangi oleh kesadaran terhadap resiko. Pemimpin dalam perusahaan keluarga harus memiliki semangat
kewirausahaan yang tinggi karena pengembangan terhadap perusahaan tergantung kepada jiwa kewirausahaan. Kesadaran terhadap resiko dalam sebuah keputusan yang diambil merupakan sebuah persyaratan dalam seorang pemimpin terhadap apa yang akan di hadapi oleh perusahaan yang akan datang. Planning Strategic Orentation Entrepreneurial Spirit Performance Implementation Problem Solving Risk Awareness Leadership Manajerial
Gambar 3.4. JCG Octagon Manajerial Competency
Sumber: The Jakarta Consulting Group on Family Business. A.B.
3.4.2. Tolak Ukur Penilaian
Selanjutnya calon pengganti dievaluasi berdasarkan pertimbangan diatas. Karena Bpk. Jonki A. Koeswara memiliki empat orang anak maka keempatnya dijadikan alternatif calon pengganti. Tingkat pengukuran dapat ditentukan sebagai berikut:
51
Kepemimpinan (Leadership)Tolak ukur untuk kepemimpinan berdasarkan pada kesiapan kepemimpinan calon pengganti menjadi seorang pemimpin yang dibutuhkan oleh perusahaan. Tingkat pengukuran kepemimpinan dibagi menjadi tiga tingkatan yang diantaranya yaitu:
¾ Siap menjadi pemimpin: Menunjukan bahwa calon pengganti sudah siap menjadi seorang pemimpin yang dibutuhkan perusahaan.
¾ Pembelajaran: Menunjukan calon pengganti sedang pada tahap pembelajaran kepemimpinan.
¾ Tidak siap menjadi pemimpin: Menunjukan bahwa calon pengganti tidak siap menjadi seorang pemimpin yang dibutuhkan perusahaan.
Peningkatan Kinerja (Performance)Tolak ukur untuk peningkatan kinerja berdasarkan pada peningkatan terhadap kinerja calon pemimpin dari tahun-ketahun yang ditunjukan pada kemampuannya dalam peningkatan dalam jiwa kepemimpinan. Tingkat pengukuran tingkatan kinerja dibagi menjadi tiga tingkatan yang diantaranya yaitu:
¾ Kinerja meningkat: Menunjukan bahwa calon pengganti memiliki peningkatan kinerja yang cukup dari tahun-ketahun dalam pekerjaannya maupun dalam pembelajaran kepemimpinannya.
¾ Kinerja tidak meningkat (stagnan): Menunjukan bahwa calon penganti tidak memiliki peningkatan kinerja yang dari tahun-ketahun dalam pekerjaannya maupun dalam pembelajaran kepemimpinannya.
¾ Kinerja menurun: Menunjukan bahwa calon pengganti tidak memiliki peningkatan kinerja bahkan menurun dari tahun-ketahun
52
dalam pekerjaannya maupun dalam pembelajaran kepemimpinannya.
Perencanaan (Planning)Tolak ukur untuk perencanaan berdasarkan pada perencanaan yang dibuat oleh calon pemimpin yang ditujukan untuk peningkatan atau kemajuan perusahaan terhadap perubahan lingkungan baik intenal maupun eksternal perusahaan. Tingkat pengukuran terhadap perencanaan dibagi menjadi riga tingkatan yang diantaranya yaitu:
¾ Sangat baik: Menunjukan bahwa perencanaan yang dilakukan oleh calon penerus sangat matang dan sesuai dengan pengembangan dan kebutuhan perusahaan.
¾ Cukup baik: Menunjukan bahwa perencanaan yang dilakukan oleh calon penerus cukup matang dan sesuai dengan pengembangan dan kebutuhan perusahaan.
¾ Tidak Cukup baik: Menunjukan bahwa perencanaan yang dilakukan oleh calon penerus tidak cukup matang dan sesuai dengan pengembangan dan kebutuhan perusahaan. Hal ini disebabkan calom pemimpin masih dalam masa pembelajaran.
Implementasi (Implementation)Tolak ukur untuk implementasi berdasarkan pada implementasi terhadap perencanaan yang dibuat oleh calon pemimpin, implementasi perencanaan ini tidak hanya dilakukan sendiri oleh calon penerus tetapi dibantu oleh karyawan dan lingkungan perusahaan. Tingkat pengukuran terhadap implementasi dibagi menjadi dua tingkatan yang diantaranya yaitu:
¾ Terimplementasi dengan baik: Perencanaan yang dibuat oleh calon penerus dapat di laksanakan dengan baik oleh perusahaan. Dengan pelaksanaan yang baik ini maka menunjukan bahwa calon
53
memiliki pengaruh yang besar terhadap karyawan dan lingkungan perusahaan.
¾ Tidak terimplementasi dengan baik: Perencanaan yang dibuat oleh calon penerus tidak dapat di laksanakan dengan baik oleh perusahaan. Dengan tidak terlaksana perencanaan dengan baik maka menunjukan bahwa calon belum memiliki pengaruh yang cukup terhadap karyawan dan lingkungan perusahaan.
Orintasi Strategis (Strategic Orientation)Tolak ukur untuk orientasi strategis berdasarkan pada strategi-strategi yang dibuat oleh calon penerus untuk memecahkan masalah yang di perusahaan. Tingkat pengukuran terhadap orientasi strategis dibagi menjadi dua tingkatan yang diantaranya yaitu:
¾ Baik: Seorang calon penerus sudah dapat membuat strategi-strategi yang baik atau membuat strategi yang fokus pada permasalahan dalam memecahkan sebuah masalah di perusahaan.
¾ Pembelajaran: Sorang calon penerus masih dalam masa pembelajaran untuk dapat membuat strategi-strategi untuk memecahkan masalah pada perusahaan sehingga calon penerus memerluakan seorang pendamping yang lebih senior.
Pemecahaan Masalah (Problem Solving)Tolak ukur untuk pemecahan masalah berdasarkan pada bagaimana calon penerus dapat memecahkan masalah dalam perusahaan baik terhadap keluarga, karyawan atau relasi-relasi yang berhubungan dengan perusahaan. Tingkat pengukuran terhadap implementasi dibagi menjadi dua tingkatan yang diantaranya yaitu:
54 ¾ Dapat memecahkan masalah: calon penerus perusahaan sudah
dapat memecahkan permasalahan yang ada seperti konflik antar saudara, permasalahan terhadap karyawan dan relasi
¾ Pembelajaran: calon penerus memerlukan seorang pendamping dalam memecahkan permasalahan sehingga perlu adanya pembelajaran dari oranglain yang lebih senior di perusahaan seperti pendiri, keluarga yang lebih senior atau karyawan senior.
Semangat Wirausaha (Entrepreneurial Spirit)Tolak ukur untuk semangat wirausaha berdasarkan pada apakah seorang penerus memiliki semangat wirausaha seperti komitmen terhadap perusahaan, dan kreatifitas untuk meningkatkan perusahaan. Tingkat pengukuran terhadap semangat wirausaha dibagi menjadi tiga tingkatan yang diantaranya yaitu:
¾ Tinggi: Seorang penerus memiliki semangat wirausaha yang tinggi dengan memiliki komitmen terhadap perusahaan yang tinggi untuk memajukan perusahaan dan memiliki kreatifitas terhadap bisnis sehingga memacu untuk perusahaan dapat lebih maju.
¾ Sedang: Seorang penerus memiliki semangat wirausaha tetapi belum memadai sehingga perlu banyak menambah pengalaman di bisnis yang ia tekuni.
¾ Rendah: Seorang penerus tidak memiliki semangat wirausaha maka dan ia lebih senang menekuni suatu bidang maka kecenderungan akan menjadi seorang yang memiliki profesional di bidangnya.
55
Tolak ukur untuk kesadaran resiko berdasarkan pada apakah seorang penerus memiliki pengetahuan-pengetahuan terhadap resiko-resiko yang akan dihadapi perusahaan di masa yang akan datang. Tingkat pengukuran terhadap kesadaran resiko dibagi menjadi tiga tingkatan yang diantaranya yaitu:
¾ Tinggi: Seorang penerus yang memiliki jiwa wirausaha yang tinggi dengan memiliki komitmen terhadap perusahaan yang tinggi untuk memajukan perusahaan maka ia juga memiliki pengetahuan terhadap resiko-resiko bisnis yang ia jalankan, dan seorang calon penerus sudah mempersiapkan dirinya untuk menghadapi resiko-resiko tersebut.
¾ Sedang: Seorang penerus memiliki jiwa wirausaha tetapi belum memadai sehingga perlu banyak menambah pengalaman di bisnis yang ia tekuni. Pengetahuan tentang resiko-resiko yang di hadapi perusahaan masih minimal sehingga perlu lebih mendalami bisnis tersebut
¾ Rendah: Seorang penerus tidak memiliki jiwa wirausaha maka dan ia akan menjadi seorang yang profesional di perusahaan. Tentang resiko-resiko yang di hadapi perusahaan sangat sedikit.
3.4.3. Informasi Mengenai Calon-calon Penerus
Informasi tentang calon penganti diperlukan untuk memilih mempermudah pelaksanaan dari penilaian terhadap calon penerus. Informasi ini dapat berupa informasi tentang pendidikan, pengalaman, sampai kepada jenjang karir yang ia tempuh dlaam perusahaan keluarga atau di luar perusahaan keluarga. Pemimpin PT Stella Kwarta Tour & Travel Bpk. Jonki A. Koeswara memiliki 4 orang anak, yang terdiri dari 3 orang pria dan 1 orang wanita. Maka untuk mempermudah untuk melihat profil calon penerus penulis akan mengurutkan sebagai berikut :
56 Anak Pertama :
Nama : Maurizio Arifin Koeswara
Umur : 36 Tahun
Pendidikan :
- S1 Fakultas Ilmu Sosial dan Politik jurusan Ilmu Administrasi Unika Atma Jaya Jakarta (1997)
Pekerjaan :
- Tour Leader dari Stella Kwarta Wisata sejak tahun 1999, tetapi masuk perusahaan sejak tahun 1997 sebagai pekerja freelance. Saat ini telah menjabat sebagai direktur pada PT Stella Kwarta
Anak Kedua :
Nama : Michael Rizal Koeswara
Umur : 34 Tahun
Pendidikan :
- S1 Fakultas Teknik Jurusan Elektro Unika Atma Jaya Jakarta (1997)
- S2 Magister Manajemen Unika Atma Jaya Jakarta (2004)
Pekerjaan :
- Tour Leader dari Stella Kwarta Wisata sejak tahun 1994, tetapi masuk perusahaan sejak tahun 1992 sebagai pekerja freelance pada saat itu PT Stella Kwarta belum terbentuk.
- Direktur RQS Digital Stodio, Jakarta
Anak Ketiga :
Nama : Aldo Rinaldi Koeswara
Umur : 30 Tahun
57
- S1 Fakultas Ilmu Sosial dan Politik jurusan Ilmu Administrasi Unika Atma Jaya Jakarta (1998)
Pekerjaan :
- Tour Leader dari Stella Kwarta Wisata sejak tahun 2000, tetapi masuk perusahaan sejak tahun 1998 sebagai pekerja freelance. Saat ini telah menjabat sebagai bagian marketing PT Stella Kwarta
Anak Keempat :
Nama : Miranti Bernadette Koeswara
Umur : 26 Tahun
Pendidikan :
- S1 Fakultas Kedokteran Hewan jurusan Kedokteran Hewan Institut Pertanian Bogor (2005)
Pekerjaan :
- Masuk dalam Stella Kwarta Wisata sejak tahun 2006, tetapi baru aktif di perusahaan sejak tahun 2008 sebagai pekerja freelance.
3.4.4. Penilaian Terhadap Calon Penerus
Evaluasi dilakukan berdasarkan observasi lapangan dan wawancara langsung dengan calon-calon penerus. Observasi dan wawancara langsung maka Performance, Planning, Risk Awareness, Strategic Orentiation, Leadership, Implementation, Entrepenerial Spirit dan Problem Solving keempat calon pengganti Bapak Jonki Koeswara menghasilkan penilaian sebagai berikut:
3.4.4.1Anak Pertama Bapak Jonki Koeswara
Anak pertama bapak Jonki Koeswara bernama Maurizio Arifin Koeswara, ia sendiri memiliki pendidikan S1 bidang Admistrasi Bisnis dan masuk kedalam
58
perusahaan keluarganya semejak tahun 1997. Ia sendiri masuk ke dalam perusahaan keluarga karena keterpaksaan yang disebabkan oleh sulitnya dalam mencari pekerjaan dan pada tahun 1998 terjadi krisis moneter yang melanda indonesia dan PT Stella Kwarta membutuhkan karyawan. Pada awal bekerja, pak Arifin tidak bekerja penuh tetapi bekerja paruh waktu pada perusahaan dan hanya bekerja membantu saja. Setelah dua tahun maka pak arifin bekerja penuh di perusahaan sampai sekarang menjabat sebagai direktur, serta mendapatkan pelatihan sebagai tour leader (pemimpin tim) dari para senior-senior di perusahaan tersebut. Pak Arifin sendiri memiliki kecepatan dan perhatian seperti pak yongki, dan memiliki felling bisnis yang sama baiknya dengan Pak Jonki. Sedangkan dalam menjalankan sebagai tour leader Pak Arifin tidak memiliki inti sebagai tour leader, karena lebih kepada kecepatan. Dari hal ini maka Pak Arifin lebih baik bekerja di bagian manajemen dari pada di bagian operasional, karena memiliki jiwa wirausaha yang sama kuatnya dengan Pak Jonki. Pak Arifin merupakan seseorang yang dapat merangkul atau memberikan persatuan kepada anggota-anggota keluarganya walaupun ia sendiri merupakan sumber konflik yang sering terjadi. Ia lebih professional dalam bidang pekerjaan dan bertanggung jawab dalam apa yang sudah ia lakukan dalam pekerjaannya dan lebih dekat dan lebih mengenal tentang kondisi karyawanya.
3.4.4.2Anak Kedua Bapak Jonki Koeswara
Anak kedua Bapak Jonki Koeswara bernama Michael Rizal Koeswara, ia sendiri memiliki pendidikan S2 dalam bidang Manajemen dan masuk kedalam perusahaan keluarganya sejak tahun 1996. Ia sendiri masuk ke dalam perusahaan sejak tahun 1992 ketika perusahaan stela kwarta belum terbentuk dan masih dalam bentuk kerjasama dengan perusahaan lain. Pada awal bekerja, pak Michael tidak bekerja penuh tetapi bekerja paruh waktu pada perusahaan dan hanya bekerja membantu saja. Setelah tahun 1996 perusahaan terbentuk pak Michael bekerja penuh di perusahaan, ia merupakan anak pertama yang masuk dalam perusahaan sehingga ia sangat mengenal bisnis keluarganya dengan baik. Sebelum menjadi tour leader, ia mendapatkan pelatihan sebagai tour leader (pemimpin tim)
59
dari para senior-senior di perusahaan tersebut. Karena kecintaannya dalam dunia fotografi maka ia mendirikan perusahaan yang bergerak di bidang fotografi, tetapi ia sendiri masih membantu di perusahaan PT Stella Kwarta. Pak Michael memiliki jiwa wirausaha yang kuat dibuktikan dengan dirinya yang memiliki bisnis keluarga sendiri. Dengan Jiwa wirausaha itu maka jiwa kepemimpinan yang dimiliki oleh Michael cukup tinggi dan sangat sabar dan matang dalam mengambil sebuah keputusan penting. Dalam bidang pekerjaan Pak Michael mengerjakan pekerjaannya sampai selesai dan menginginkan kesempurnaan dalam pekerjaan yang ia kerjakan. Karena ia memiliki bisnis sendiri maka kedekatan dengan karyawan PT Stella Kwarta sangat kurang tetapi ia sendiri memiliki kepekaan sosial yang tinggi terhadap orang lain.
3.4.4.3Anak Ketiga Bapak Jonki Koeswara
Anak ketiga Bapak Jonki Koeswara bernama Aldo Rinaldi Koeswara, ia sendiri memiliki pendidikan S1 dalam bidang Administrasi Bisnis dan masuk kedalam perusahaan keluarganya semejak tahun 1998. Ia sendiri masuk ke dalam perusahaan keluarga karena ingin membantu orang tua dalam menjalankan bisnis perusahaan beserta dorongan dari keluarga terutama dari pemilik karena ini merupakan perusahaan yang dimiliki oleh keluarga. Pada awal bekerja, pak Aldo tidak bekerja penuh tetapi bekerja paruh waktu pada perusahaan dan hanya bekerja membantu saja. Setelah tahun 2000 maka pak Aldo bekerja penuh di perusahaan sampai sekarang menjabat sebagai direktur, serta mendapatkan pelatihan sebagai tour leader dari kakaknya sendiri yaitu Michael Rizal Koeswara. Pak Aldo lebih kepada kedetailan dalam pekerjaan dan lebih mau untuk belajar serta memiliki ketekunan yang tinggi. Karena pak Aldo memiliki ketekunan yang tinggi sehingga apa yang dilakukannya harus direncanakan dengan matang dan memikirkan resiko-resiko yang akan terjadi, sehingga dengan resiko-resiko dan kehati-hatian yang ada, Aldo terlalu kawatir untuk mengambil keputusan dan hal tersebut menghambat kecepatannya dalam mengambil keputusan yang penting. Pak Aldo kurang dekat dengan para karyawan karena ia memiliki ruangan sendiri yang menyebabkan interaksi dengan karyawan kurang.
3.4.4.4Anak Keempat Bapak Jonki Koeswara
Anak Keempat Bapak Jonki Koeswara bernama Mira Koeswara, ia sendiri memiliki pendidikan S1 dalam bidang Kedokteran Hewan dan masuk kedalam perusahaan keluarganya semejak awal tahun 2008. Ia sendiri masuk ke dalam perusahaan keluarga Pada saat ini, ibu Mira tidak bekerja penuh tetapi bekerja paruh waktu pada perusahaan dan hanya bekerja membantu saja. Karena baru masuk dalam perusahaan keluarganya dan dalam tahap pembelajaran maka ia sendiri belum mengetahui lebih dalam tentang PT Stella Kwarta. Ibu Mira sendiri sehari harinya masih dalam bimbingan Bapak Jonki Koeswara sendiri untuk mengetahui dan mendapatkan pengalamannya di bidang bisnis keluarganya.
Setelah mengetahui informasi dari hasil wawancara dan observasi langsung di perusahaan mengenai masing-masing calon penerus, maka dapat dilakukan mengukur kompetensi manajerial tersebut terbagi menjadi delapan dimensi yaitu Performance, Planning, Risk Awareness, Strategic Orentiation, Leadership, Implementation, Entrepenerial Spirit dan Problem Solving.
Tabel 3.1. Penilaian Calon Pengganti Bapak Jonki
Kepemimpinan Perencanaan Orientasi Strategis Semangat Wirausaha
Anak Pertama Siap Menjadi
Pemimpin Cukup Baik Baik Tinggi
Anak Kedua Siap Menjadi
Pemimpin Sangat Baik Baik Tinggi
Anak Ketiga
Pembelajaran Sangat Baik Pembelajaran Sedang
Anak Keempat Tidak Siap Menjadi Pemimpin Cukup Baik Pembelajaran Rendah
Peningkatan Kinerja Implementasi Perencanaan Pemecahaan Masalah Kesadaran Terhadap Resiko Anak Pertama Kinerja Meningkat Terimplemtasi dengan baik Dapat memecahkan Masalah Sedang Anak Kedua Kinerja Meningkat Terimplemtasi dengan baik Dapat memecahkan Masalah Tinggi Anak Ketiga Kinerja Meningkat Terimplemtasi
dengan baik Pembelajaran Tinggi
Anak Keempat Kinerja Tidak Meningkat
Tidak Terimplemtasi
dengan baik Pembelajaran Rendah
Sumber: Dibuat oleh penulis
61
3.5. Mengidentifikasi Kebutuhan Kepemimpinan Secara Organisasi
Ketika mengaplikasikan visi kedalam strategi bisnis maka proses seleksi yang dibutuhkan oleh perusahaan adalah model dasar dalam rangka mengidentifikasi perubahan ke depan. Maka pemilik perusahaan menunjuk seseorang untuk melaksanakan wewenang tersebut yang nantinya dipegang oleh generasi penerusnya yang tidak lain adalah calon pemimpin perusahaan. Setelah suksesi dijalankan maka PT Stella Kwarta akan menjadi perusahaan keluarga jenis kemitraan antar saudara kandung, sehingga karakteristik calon pemimpin yang ideal adalah4:
• Mempunyai rasa persaudaraan
Rasa persaudaraan harus dimiliki seorang pemimpin karena dengan rasa persaudaraan seorang pemimpin dapat mengerti apa yang dibutuhkan oleh anggota keluarga yang lain.
• Mempunyai jiwa wirausaha yang kuat dan memiliki kemampuan dalam hal memimpin perusahaan.
Jiwa wirausaha dapat membuat perusahaan tumbuh dan dapat bertahan dalam dunia bisnis. Kemampuan dalam memimpin perusahaan dapat membuat perusahaan menuju kepada tujuan yang dinginkan.
• Mempunyai visi yang jelas dan komitmen terhadap harapan yang dicapai Visi juga berguna untuk menetapkan arah masa depan perusahaan serta memberikan gambaran masa depan yang lebih baik dan mengembangkan pandangan jangka panjang untuk perusahaan.
• Mempunyai kemampuan untuk bekerja dalam kelompok
Seorang calon pengganti dapat bekerja dalam kelompok membuktikan bahwa seorang calon pengganti dapat bekerja sama dengan karyawan perusahaannya untuk mencapai tujuan perusahaan.
4 Ivan Lansberg. Succeeding Generations, Realizing the dream of families in
62 • Memahami secara dalam mengenai bisnis
Memahami binsis secara mendalam merupakan syarat penting untuk menjadi pemimpin perusahaan karena dengan mengenal bisnis dengan baik seorang pemimpin dapat dipercaya oleh para karyawannya dalam memegang posisi kepemimpinan di perusahaan
• Mempunyai keahlian dalam berkomunikasi
Keahlian dalam komunikasi yang dimiliki oleh pemimpin dapat membuat perusahaan memiliki hubungan yang kuat dengan pihak-pihak yang berkepentingan dengan perusahaan seperti karyawan, pelanggan, perusahaan yang bekerja sama dalam bisnis dan lain-lain.
• Mempunyai keahlian dalam manajemen konflik
Seseorang pemimpin yang memiliki keahlian dalam menyelesaikan konflik di perusahaan dapat memberikan rasa aman bagi para karyawan dan keluarga yang bekerja diperusahaan karena konflik-konflik yang terjadi dapat diselesaikan dengan baik.
• Bertangung jawab terhadap risiko yang dihadapi
Seorang pemimpin harus dapat mempertanggung jawabkan semua hasil keputusan yang dibuat olehnya. Pertanggung jawabanya tersebut akan mempengaruhi pandangan keluarga terhadap seorang pemimpin perusahaan.
• Mempunyai kedermawanan dan bersedia membagi keuntungan
Kedermawanan seorang pemimpin ini dapat berupa membantu karyawannya yang mengalami kesulitan. Membagi keuntungan perusahaan dengan karyawan dapat membuat para karyawan merasa memiliki perusahaan tersebut.
• Keinginanuntuk meneruskan bisnis
Seorang calon pemimpin yang meneruskan bisnis perusahaan harus memiliki sifat keinginan untuk meneruskan bisnis perusahaan. Keinginan untuk meneruskan perusahaan membuat seorang pemimpin menjadi fokus dalam menjalankan perusahaan tanpa keterpaksaan.
63
Dari karakteristik calon pemimpin diatas maka penulis dapat memberikan penilaian dari hasil wawancara dengan para calon penerus apakah calon penerus memiliki karakteristik yang dibutuhkan perusahaan yang berjenis kemitraan antar saudara kandung.
• Mempunyai rasa persaudaraan
Rasa persaudaraan di antara calon penerus sudah dimiliki sejak kecil karena mereka sudah adalah saudara kandung yang diajarkan oleh orangtuanya untuk saling membantu satu dengan lainnya.
• Mempunyai jiwa wirausaha yang kuat dan memiliki kemampuan dalam hal memimpin perusahaan.
Kemampuan memimpin sudah ada pada anak pertama, kedua dan ketiga karena mereka adalah seorang pemimpin tour perjalanan. Sebagai pemimpin tour perjalanan mereka dituntut untuk mengatur dengan baik selama perjalanan berlangsung.
• Mempunyai visi yang jelas dan komitmen terhadap harapan yang dicapai Calon penerus harus memiliki visi dalam menjalankan bisnis, dari hasil wawancara kesemua calon pemimpin memiliki visi untuk memajukan perusahaannya di masa depan.
• Mempunyai kemampuan untuk bekerja dalam kelompok
Kemampuan bekerja dalam kelompok hanya terdapat pada anak pertama dan kedua karena anak pertama dan kedua lebih dekat dengan karyawan perusahaan daripada yang lain. Hasil wawancara dengan karyawan perusahaan, mereka lebih senang bekerja dengan anak pertama dan anak kedua.
• Memahami secara dalam mengenai bisnis
Pemahaman tentang bisnis para calon penerus kepemipinan perusahaan berbeda dari anak pertama, kedua, ketiga dan keempat bapak jonki. Dari hasil wawancara dengan calon penerus yang paling mengenal bisnis adalah anak pertama, kedua, dan ketiga karena mereka sudah lama masuk dalam bisnis di PT Stella Kwarta. Sedangkan anak keempat baru beberapa bulan masuk dalam perusahaan sehingga masih dalam tahap pembelajaran.
64
Keahlian dalam berkomunikasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan dengan perusahaan tidak hanya internal perusahaan tetapi eksternal perusahaan harus dimiliki oleh calon penerus kepemimpinan perusahaan. Keahlian dalam berkomunikasi dimiliki oleh anak pertama, kedua dan ketiga karena mereka lebih sering berkomunikasi dengan para karyawan, konsumen dan konsumen.
• Mempunyai keahlian dalam manajemen konflik
Calon penerus yang memiliki keahlian dalam manajemen konflik adalah anak pertama dan kedua. Dalam JCG Octagon Manajerial Competency pemecahan masalah dalam perusahaan yang dapat memecahkan permasalahan adalah anak pertama dan kedua sedangkan anak ketiga dan keempat dalam tahap pembelajaran.
• Bertanggung jawab terhadap risiko yang dihadapi
Dari hasil wawancara, anak pertama kedua dan ketiga memiliki tanggung jawab terhadap keputusan yang diambil, karena mereka bergabung dalam manajemen perusahaan dan menentukan strategi-strategi yang dijalankan perusahaan. Sedangkan anak keempat belum ambil bagian dalam pengambilan keputusan strategi-strategi perusahaan.
• Mempunyai kedermawanan dan bersedia membagi keuntungan
Karena rasa kekeluargaan yang sudah ditanamkan dalam anak-anak pak Jonki sangat tinggi maka mereka tidak segan-segan dalam membagi keuntungan perusahaan dengan para karyawannya.
• Keinginan untuk meneruskan bisnis
Dari hasil wawancara dengan para calon penerus perusahaan yang memiliki keinginan untuk meneruskan perusahaan dimiliki oleh anak pertama dan ketiga. Anak kedua sudah memiliki bisnis yang didirikannya sendiri sehingga untuk kepemimpinan PT Stella Kwarta ia lebih mengharapkan saudaranya untuk meneruskannya.
Dari data diatas maka penulis membuat tabel 3.2 Tabel Karakteristik Calon-calon Penerus dibawah untuk memberikan gambaran lebih jelas
65
karakteristik yang dimiliki oleh anak-anak pak jonki yang nantinya akan melanjutkan kepemimpinan di perusahaan PT Stella Kwarta.
Tabel 3.2 Tabel Karakteristik Calon-calon Penerus
Karakteristik Pertama Anak Kedua Anak Ketiga Anak Keempat Anak
Rasa Persaudaraan √ √ √ √
Kepemimpinan √ √ √
Mempunyai Visi √ √ √ √
Dapat bekerja dalam
kelompok √ √ Memahami Bisnis √ √ √ Keahlian Berkomunikasi √ √ √ Keahlian Manajemen Konflik √ √ Bertanggung jawab √ √ √ Bersedia membagi Keuntungan √ √ √ √ Keinginan untuk meneruskan Bisnis √ √ √
Sumber: Dibuat oleh penulis
3.6. Penentuan Calon Pengganti Pemimpin PT Stella Kwarta
Bedasarkan hasil evaluasi di atas yang paling kompeten untuk menggantikan Bapak Jonki Koeswara sebagai presiden direktur PT Stella Kwarta adalah anak kedua yaitu Michael Rizal Koeswara. Berdasarkan hasil wawancara dengan anak kedua yaitu Pak Michael, ia sendiri memiliki bisnis yang ia bangun sehingga ia tidak dapat meninggalkan bisnisnya untuk menjadi pemimpin pada PT Stella Kwarta. Keinginan Pak Michael juga di utarakan dalam wawancara yang dilakukan oleh penulis, ia sendiri lebih baik menyerahkan kepemimpinan PT Stella Kwarta kepada saudaranya. Karena anak yang paling berkompeten tidak mengiginkan tugas kepemimpinan maka pilihan selanjutnya pada anak yang
pertama yaitu Maurizio Arifin Koeswara. Anak pertama yang merupakan calon penerus tetapi tidak dapat berdiri sendiri karena memiliki kekurangan-kekurangan, sehingga memerlukan bantuan oleh saudara-saudaranya. Kelemahannya yaitu pada perencanaan strategi yang berdasarkan pada jiwa bisnis yang dimilikinya, kelemahan ini dapat ditutup oleh anak ketiga yang memiliki kemampuan untuk menganalisa resiko-resiko yang lebih baik walaupun memerlukan waktu analisa yang cukup lama.
Gambar 3.5. Proses Pemilihan Suksesi
Sumber: Dibuat oleh penulis
67 • Penentuan Kriteria Calon Pengganti
Penentuan kriteria calon pengganti atau calon pemimpin perusahaan PT Stella Kwarta penulis menggunakan dua kriteria yaitu JCG Octagon Manajerial Copetency untuk menilai kesiapan calon penerus dan Kriteria Berdasarkan Kebutuhan Secar a Organisasi untuk menilai kebutuhan karakteristik pemimpin secara organisasi.
• Calon Penerus Perusahaan
Calon penerus perusahaan adalah keempat anak-anak Bapak Jonki Koeswara, yaitu Bapak Arifin, Bapak Michael, Bapak Aldo dan Ibu Mira yang sudah dijelaskan pada sub Bab 3, Bab 3.4.3.
• Penilaian dan Evaluasi
Penilaian dan Evaluasi dilakukan dengan dua tahap yaitu JCG Octagon Manajerial Copetency dan Kriteria Berdasarkan Kebutuhan Secara Organisasi. Hasil penilaian dari JCG Octagon Manajerial Copetency pada Tabel 3.1, diantara keempat anak Bapak Jonki Koeswara yang paling menonjol adalah anak kedua lalu anak pertama yang hanya memiliki perbedaan pada perencanaan dan kesadaran terhadap resiko. Tahap selanjutnya penilaian dan evaluasi kebutuhan secara organisasi, dari keempat anak Bapak Jonki Koswara yang lolos dari tahap sebelumnya adalah anak pertama dan kedua. Hasil penilaian menunjukan anak pertama yang memenuhi persayaratan karena anak kedua tidak memiliki keinginan untuk meneruskan bisnis perusahaan.
• Penentuan Calon Pemimpin
Dari gambar di atas maka pemilihan suksesi akan jatuh kepada anak Pertama, karena Anak Kedua yaitu Pak Michael tidak menginginkan menjadi pemimpin di perusahaan. Dalam hal kemampuan anak pertama dalam memimpin sudah mencukupi tetapi tetap memerlukan bantuan dari saudaranya yaitu Pak Aldo. Pak Arifin sendiri memiliki kelemahan dalam melakukan analisa terhadap
68
strategi bisnis dan biasanya dalam pengambilan keputusan berdasarkan atas perasaan bisnis yang kuat dalam dirinya. Kerjasama antar saudara dalam menjalankan perusahaan sangat penting dilakukan dalam mengurangi kelemahan dari Pak Arifin yang akan mengantikan posisi sebagai pemimpin perusahaan.
