262113_Rangkuman Strategi Map 1-12

CHAPTER 1

CHAPTER 1

INTRODUCTION

INTRODUCTION

Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi diimp

diimplementalementasikan dalam sikan dalam aktivitaktivitas as sehari-hsehari-hari ari pada setiap pada setiap unit bisnis unit bisnis dengadengan n mengmenggunakgunakanan KPI. Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, KPI. Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, mis

misi i orgorganianisasi sasi dendengan gan Key Key PerPerforformanmane e IndIndiatiator or !KP!KPI". I". StrStrategategy y Map Map dibdibuat uat dendengangan mengh

menghubunubungkan gkan strategstrategi i objetobjetif if orgaorganisasi seara nisasi seara ekspleksplisit isit dengadengan n masingmasing-masing KPI-masing KPI yang dikelompokan dalam ke empat perspektif balane soreard. #nsur-unsur penting dari yang dikelompokan dalam ke empat perspektif balane soreard. #nsur-unsur penting dari kerangka $S%&

kerangka $S%& 1.

1. _{Kinerja keuangan !'inanial performane"Kinerja keuangan !'inanial performane"} 2.

2. _{Proposisi nilai pelanggan !%ustomer value proposition"Proposisi nilai pelanggan !%ustomer value proposition"} 3.

3. _{Proses internal !Internal proesses"Proses internal !Internal proesses"} 4.

4. _{(ujuan pembelajaran dan pertumbuhan !)earning and gro*th objetives"(ujuan pembelajaran dan pertumbuhan !)earning and gro*th objetives"}

+ubungan dari keempat elemen tersebut adalah rantai hubungan sebab-akibat !hain +ubungan dari keempat elemen tersebut adalah rantai hubungan sebab-akibat !hain of ause-and-effet relationship". Kerangka untuk peniptaan nilai dalam organisasi sektor  of ause-and-effet relationship". Kerangka untuk peniptaan nilai dalam organisasi sektor   publik dan nirlaba mirip dengan kerangk

 publik dan nirlaba mirip dengan kerangka sektor s*asta.a sektor s*asta.

Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai? Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai?

Keempat model perspektif tersebut menyediakan sebuah bahasa yang mana dapat Keempat model perspektif tersebut menyediakan sebuah bahasa yang mana dapat digunakan oleh tim eksekutif untuk membahas arah dan prioritas perusahaan mereka sebagai digunakan oleh tim eksekutif untuk membahas arah dan prioritas perusahaan mereka sebagai rangkaian hubungan sebab-akibat antara tujuan dalam empat perspektif $alaned Soreard. rangkaian hubungan sebab-akibat antara tujuan dalam empat perspektif $alaned Soreard.

Manfaat ari !trategi Map" Manfaat ari !trategi Map"

1.

1. _{MerupaMerupakan kan represerepresentasi visual ntasi visual dari dari hubuhubungan sebab-akibngan sebab-akibat at antara komponen strategiantara komponen strategi} suatu organisasi.

suatu organisasi. 2.

2. _{Menyediakan missing link antara formulasi strategi dan eksekusi strategi.Menyediakan missing link antara formulasi strategi dan eksekusi strategi.} 3.

Be#erapa Prinsip !trategi Map" Be#erapa Prinsip !trategi Map"

1.

1. _{Keseimbangan dari kekuatan strategi saling bertentangan.Keseimbangan dari kekuatan strategi saling bertentangan.} 2.

2. _{Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.} 3.

3.  _{ilai  ilai diiptakan diiptakan melalui melalui proses proses bisnis bisnis internal internal !manajemen !manajemen operasi, operasi, manajemenmanajemen}  pelanggan, innovasi, peraturan dan sosial".

 pelanggan, innovasi, peraturan dan sosial". 4.

4. _{Strategi terdiri dari simultaneous omplementary themes.Strategi terdiri dari simultaneous omplementary themes.} 5.

5. _{KeseKeselaralarasan san strastrategitegis s menmenententukaukan n nilnilai ai asetaset-ase-aset t intintangangiblible e !mo!modal dal manmanusiusia, a, modmodalal} informasi, modal organisasi".

informasi, modal organisasi".

CHAPTER $

CHAPTER $

!TRAT

!TRATE%& M

E%& MAP!

AP!

!trategi

!trategi adaadalah lah bagbagaimaaimana na ororganganisaisasi si berbermakmaksud sud untuntuk uk menmenipiptaktakan an nilnilai ai yanyangg  berkelanjutan bagi para pemegang saham. Meniptakan nilai dari aset tidak ber*ujud berbeda  berkelanjutan bagi para pemegang saham. Meniptakan nilai dari aset tidak ber*ujud berbeda

dalam beberapa ara dari meniptakan nilai aset ber*ujud, karena& dalam beberapa ara dari meniptakan nilai aset ber*ujud, karena&

1.

1. _{aalue reation is lue reation is indiret& aset indiret& aset tidak ber*ujud jarang memiliki tidak ber*ujud jarang memiliki dampak langsung.dampak langsung.} 2.

2. _{aalue is ontetual& lue is ontetual& tergantung pada keselarasan dengan stratergantung pada keselarasan dengan strategi.tegi.} 3.

3. _{alue is potential& aset tidak ber*ujud memiliki nilai potensi tetapi tidak nilai pasar.alue is potential& aset tidak ber*ujud memiliki nilai potensi tetapi tidak nilai pasar.} 4.

4. _{/ssets are bundled& aktiva tidak ber*ujud jarang meniptakan nilai sendiri./ssets are bundled& aktiva tidak ber*ujud jarang meniptakan nilai sendiri.}

Balance !c'recar

Balance !c'recar menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan bagaimana strategi menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan bagaimana strategi menghubungkan aktiva tidak ber*ujud dengan proses peniptaan nilai.

menghubungkan aktiva tidak ber*ujud dengan proses peniptaan nilai. Kerangka dari $alaed Soreard adalah&

Kerangka dari $alaed Soreard adalah& 1.

1. _{(he 'inanial Perspetive& hasil nyata dari strategi.(he 'inanial Perspetive& hasil nyata dari strategi.} •

• Dua dimensi strategi keuangan& Strategi Pertumbuhan dan Strategi Produktivitas.Dua dimensi strategi keuangan& Strategi Pertumbuhan dan Strategi Produktivitas.

a)

a)

StStrarategtegi i PePertrtumumbubuhahan& n& PePerurusahsahaan aan dadapapat t memengnghahasilsilkakan n peperturtumbmbuhuhanan  pendapatan

 pendapatan yang yang tergantung tergantung pada pada hubungan hubungan dengan dengan pelanggan pelanggan dan dan dengandengan menjual produk yang baru.

b)Strategi Produktivitas& Perusahaan dapat mengurangi biaya dengan

menurunkan biaya langsung dan tidak langsung dan perusahaan dapat memanfaatkan aset keuangan dan fisik mereka lebih efisien.

• (indakan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan umumnya memakan *aktu lebih lama untuk meniptakan nilai daripada tindakan untuk meningkatkan  produktivitas. 0adi, strategi pertumbuhan adalah dimensi jangka panjang dan

strategi produktivitas dimensi pendek pendek.

• 1perations Management Proesses, ada empat ara organisasi untuk  meningkatkan proses manajemen operasi mereka untuk memberikan barang dan  jasa&

a)

Mengembangkan dan mempertahankan hubungan pemasok.

b)Menghasilkan produk dan jasa.

c)

Mendistribusikan dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan.

d)Mengelola risiko.

2. _{(he %ustomer Perspetive& proposisi nilai bagi pelanggan sasaran.}

• +asil dari strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dalam %ustomer  Perspektive adalah&

a)

Kepuasan pelanggan

b)2etensi pelanggan

c)

/kuisisi Pelanggan

d)Profitabilitas pelanggan

e)

Pangsa Pasar 

f)

/kun yang dibagikan

• Sebuah perusahaan yang dapat memahami siapa pelanggan yang ditargetkan akan dapat mengidentifikasi tujuan dan ukuran nilai proporsi yang dita*arkan. Proporsi nilai harus mengkomunikasikan apa yang perusahaan harapkan untuk dilakukan kepada pelanggan yang lebih baik atau berbeda dibandingkan pesaingnya

3. _{(he Internal Proess Perspetive& mengidentifikasi beberapa proses penting yang} diharapkan memiliki dampak terbesar pada strategi.

• (ujuan dalam perspektif internal serta pembelajaran dan pertumbuhan menjelaskan bagaimana strategi yang akan diapai.

• Internal proses menapai 3 komponen penting dari strategi organisasi&

a)

Memproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan.

b)Memperbaiki proses dan mengurangi biaya untuk komponen produktivitas

dalam perspektif keuangan.

• Proses internal 1rganisasi mempunyai 4 luster&

a)

Proses manajemen operasi

b)Proses manajemen pelanggan

c)

Proses inovasi

d)Proses regulasi dan Sosial

4. _{(he )earning and 5ro*th Perspetive& mengidentifikasi aset tidak ber*ujud yang paling}  penting untuk strategi !mana yang diperlukan untuk mendukung proses internal dalam  peniptaan nilai".

Keempat perspektif memiliki tujuan yang dihubungkan oleh hubungan sebab-akibat !ause-and-effet relationships" adalah struktur yang mana strategi map dikembangkan.

(al)e*Creating Pr'cesses" /da beberapa proses yang mana perusahaan harus fokus pada memberikan proposisi nilai pembeda dan yang paling penting untuk meningkatkan  produktivitas dan mempertahankan *aralaba organisasi untuk beroperasi.

Pr'ses Mana+emen Pelanggan, Manajemen pelanggan harus& !6" Memilih pelanggan, !3" Memperoleh pelanggan, !7" Mempertahankan pelanggan, !4" Menumbuhkan hubungan dengan pelanggan.

Strategy Map dapat memberikan nilai yang signifikan bagi perusahaan yang menggunakan  program berkualitas lainnya dalam empat ara&

1. _{Mereka menyediakan eksplisit dan menguji hubungan kausal antara strategi dan realitas.} 2. _{Mereka menetapkan target melampaui praktik terbaik yang ada.}

3. _{Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat penting untuk}  menapai tujuan strategis.

4. _{Mereka menetapkan prioritas strategis untuk proses perangkat tambahan.}

Pr'ses in'-asi, Mengelola inovasi harus menakup empat proses penting& !6" Mengidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru, !3" Mengelola penelitian dan  pengembangan portofolio, !7" Meranang dan mengembangkan produk dan layanan baru, !4"

Memba*a produk dan layanan baru ke pasar.

Pr'ses reg)lasi an !'sial meliputi& !6" )ingkungan, !3" Keselamatan dan kesehatan kerja, !7" Praktek kerja.!4" Investasi masyarakat.

!trategi adalah salah satu langkah dalam kontinum logis yang menggerakan organisasi dari  pernyataan misi tingkat tinggi untuk performane kerja oleh karya*an garis depan atau  bakline.

Misi organisasi memberikan titik a*al dengan mendefinisikan mengapa atau bagaimana membuat organisasi yang ada. Sedangkan -isi organisasi adalah memberikan gambaran masa

depan arah organisasi dan membantu setiap orang untuk memahami mengapa dan bagaimana mereka harus mendukung orgni8ation tersebut. Pernyataan misi dan visi menetapkan tujuan dan arah organisasi yang dapat membantu stakeholder perusahaan seperti pemegang saham,  pelanggan dan karya*an memahami apa perusahaan dan apa yang hendak diapai.

CHAPTER /

OPERATION! MANA%EMENT PROCE!!E!

1perations Management Proesses merupakan  proses operasi memproduksi dan memberikan barang dan jasa kepada pelanggan. Keunggulan operasional saja tidak dapat menjadi dasar untuk strategi yang berkelanjutan, mengelola kegiatan operasi tetap menjadi  prioritas bagi semua organisasi.

Manajemen operasi menakup 4 proses penting yaitu&

1. _{Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok} 

Perusahaan-perusahaan menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan dari jaringan yang baik atas hubungannya dengan pemasok. Salah satu tujuan dari hubungan dengan  pemasok yang efektif adalah untuk menurunkan 9ost of o*nership: total. Selain biaya untuk harga pembelian, perusahaan juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk  aktivitas pengadaan ketika memperoleh suatu barang

3. Me

ndistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan

4. _{Mengelola resiko}

   

Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan

   

Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified

   

Menurunkan pajak 

   

Mengurangi biaya pemantauan

   

Meminimalkan biaya modal

/da empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu& !6" +arga yang kompetitif dan total biaya pena*aran yang rendah, !3" Kualitas yang sempurna, !7" Keepatan dan ketepatan berbelanja, !4" Seleksi yang bermutu.

/da tiga hal yang berperan dalam )earning /nd 5ro*th, yaitu  Human Capital ,  Information Capital , danOrganization Capital  !Teamwork and Learning , Culture).

Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima langkah&

1. _{Mengembangkan kasus bisnis} 2. _{Menetapkan Prioritas}

(ujuan #kuran

Proses pengembangan yang berkelanjutan • $iaya Inspeksi

• 0umlah proses non-value added yang dieleminasi

Menurunkan biaya produksi • /tivity-based ost

• $iaya per unit produk Mengembangkan efisiensi modal kerja • Presentasi stokouts

• Perputaran persediaan

(ujuan #kuran

Menurunkan ost to serve • /$% ost gudang dan pengiriman ke  pelanggan

Mengirimkan seara responsif ke  pelanggan

• Kepemimpinan *aktu mulai dari  pemesanan sampai pengiriman

• Presentase pengiriman yang tepat *aktu

Meningkatkan kualitas • Presentase barang yang berhasil dikirim tanpa kerusakan atau kekurangan apapun

3. _{Memberikan justifikasi biaya}

4. _{Melaak manfaat}

5. _{Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.}

Meas)re Perf'rmance f'r Ong'ing Impr'-ement" Manajer dapat menentukan proses  penggerak yang membantu untuk menjelaskan kuantitas sumber daya, dan karenanya biaya,

diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan. #ntuk perbaikan terus menerus terhadap karya*an bisa dilakukan dengan motivasi dan evaluasi setiap hari atas aktivitas yang dilakukan.

T'tal 0)alit Management 2T0M3, Sebagian besar organisasi telah memiliki program  perbaikan berkelanjutan. Kondisi saling menguntungkan antara implementasi strategi dengan  program peningkatan kualitas&

1.

;uality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi proses operasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan pemasok, memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan.

2.

/ strategy map enhane <uality program. /da empat ara dimana strategy map membuat nilai yang signifikan bahkan untuk perusahaan yang telah menerapkan (;M& !6" $S% menyediakan hubungan sebab akibat eksplisit melalui strategy map dan tujuan mengalir, !3" $S% menetapkan target untuk terobosan kinerja bukan hanya untuk menookan  praktek terbaik yang ada, !7" $S% sering mengidentifikasi sepenuhnya proses baru yang

sangat penting untuk menapai tujuan strategis, !4" $S% menetapkan strategi prioritas untuk proses perbaikan.

3.

2eengineering, disontinuous proess improvement. Program kualitas berhubungan dengan perbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses yang telah ada sangat tidak  efisien atau teknologi yang digunakan sudah usang. #ntuk masalah ini perusahaan perlu untuk melakukan reengineering atau menghentikan proses tersebut.

CU!TOMER MANA%EMENT PROCE!!E!

(erdapat empat proses manajemen pelanggan& 1. _{Memili5 pelanggan.}

• Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi perusahaan, kerajinan  proposisi nilai, dan meniptakan itra merek.

• Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan  perusahaan& !6" intensitas penggunaan, !3" manfaat yang diari, !7" loyalitas, !4"

sikap.

• Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya dengan jelas& faktor demografi, faktor geografis, dan faktor gaya hidup.

(ujuan dan ukuran untuk proses seleksi pelanggan adalah&

C)st'mer !electing O#+ecti-es Meas)res #nderstand ustomer segments Profit ontribution by segment.

Market share by target segment Sreen unprofitable ustomers Perent of unprofitable ustomers (arget high-value ustomers umber of strategi aount Manage the brand %ustomer survey on brand

2. _{Mengak)isisi pelanggan}

• Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman, dan mengkonversi prospek  ke pelanggan.

(ujuan dan ukuran untuk proses akuisisi pelanggan adalah&

C)st'mer Ac6)isiti'n O#+ecti-es Meas)res %ommuniate value propotion $rand a*areness !survey"

 umber of ustomer using promotion to sample the produt.

/<uire ne* ustomers Perent of lead onverted.

%ost per ne* ustomer a<uired. =stimated of ne* ustomer a<uired. Develop dealer>distributor relationship Dealer soreard.

Dealer survey feedbak.

3. _{Memperta5ankan pelanggan}

• Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan mengubah pelanggan ke tingkat kepuasan lebih tinggi !loyalitas pelanggan".

(ujuan dan ukuran untuk proses mempertahankan pelanggan adalah&

C)st'mer !electing O#+ecti-es Meas)res

Provide premium ustomer servie umber of premium ustomers.

;uality rating from premium ustomers. Perent of ustomer is not satisfied.

%reate value-added partnership Dollar and perent revenue from sole soure ontrat.

Provide servie eellene Servie level by hannel %reate highly royal uatomers /ount share of ustomers.

 umber of reffrerals to ne* ustomers.

 umber of ne* ustomers a<uire from refferals, by eisting ustomer.

4. _{Mengem#angkan 5)#)ngan engan pelanggan}

• Mengenal pelanggan, membangun hubungan, dan meningkatkan pangsa  perusahaan aktivitas pembelian pelanggan sasaran.

(ujuan dan ukuran untuk proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan adalah

&

C)st'mer !electing O#+ecti-es Meas)res

%ross-sell ustomers umber of produt per ustomers. %ross-market revenue.

Solution selling umber of jointly developed servies agreement.

2evenue>margin from post sale servies.  umber of value-added servies available to

ustomers.

Partner *ith ustomers umber of sole-soure ontrat.  umber of gain-sharing agreements.

Money earned from gain-sharing agrements.  umber of hours spent *ith ustomers.

CHAPTER 7

INNO(ATION PROCE!!E!

#ntuk mempertahankan keunggulan kompetitif, sebuah organisasi diharuskan  berinovasi seara kontinuitas dalam membuat produk, pelayanan dan proses. +al ini dikarenakan tanpa inovasi proposisi nilai perusahaan pada akhirnya dapat ditiru. Persaingan mengarah hanya pada harga. amun ketika ada inovasi, perusahaan dapat bersaing melalui  jenis produk dan pelayanan.

Pr'ses In'-asi, #ntuk mengelola inovasi terdapat 4 proses yang dibutuhkan & 1. _{Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan layanan}

Dalam menari ide sebuah organisasi tidak harus fokus di dalam penelitian dan  pengembangan. +al ini dapat di peroleh dari sumber daya eksternal, yakni dengan menjadikan pemasok dan pelanggan sebagai partner dalam menghasilkan ide produk   baru itu sendiri. %ontohnya& Pemasok dapat membantu menari bahan yang murah

dengan kualitas yang sama bagusnya. (itik sasaran dari proses berikut &

Mengantisipasi ke#)t)5an pelanggan i masa ang akan atang

Menem)kan an mengem#angkan pr')k ang le#i5 efektif 

?aktu yang dihabiskan dengan pelanggan utama dalam perhitungan tentang peluang masa depan dan kebutuhan mereka

0umlah proyek dan konsep baru yang munul untuk dikembangkan

Prosentase proyek baru yang dilunurkan  berdasarkan masukan pelanggan

0umlah penambahan nilai dari pelayanan yang teridentifikasi

2. _{Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan}

Kategori dari penelitian dan pengembangan &

a)

Dasar penelitian dan pengembangan lanjutan dari proyek yang telah dibuat

c)

$esarnya pengembangan proyek 

d)Derivatif pengembangan proyek

e)

Proyek aliansi

(itik Sasaran proses ini & Mengelola produk dengan aktif> mena*arkan portofolio untuk inovasi superior serta posisi pelanggan, kinerja dan profitabilitas, Memperluas  besaran produk saat ini ke pasar baru dan pasar yang sudah ada, Memperluas  portofolio produk melalui kolaborasi.

3. _{Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan}

Proses pengembangan produk adalah satu set kompleks kegiatan yang melintasi multifungsi bisnis. Proses biasanya terdiri dari serangkaian tahapan & Konsep  pengembangan, Perenanaan produk, dan Detail dari produk dan proses mesin. /dapun

(itik Sasarannya adalah &

a)

Mengelola Portofolio proyek, 0umlah hak paten, dan Prosentase proyek lanjutan dari bagian ke bagian.

b)Mengurangi *aktu pengembangan siklus, 0umlah proyek yang tepat *aktu, dan

2ata @ rata *aktu yang dihabiskan dalam pengembangan proyek.

c)

Mengelola biaya pengembangan siklus.

4. _{Memba*a pproduk baru dan pelayanan ke dalam pasar} 

Dalam fase terakhir, perusahaan akan memproduksi pada volume terendah untuk  memastikan proses produksinya dan pemasok dapat dengan konsisten memproduksi dan mengirim produk. (itik sasaran&

a)

Keepatan pelunuran produk 

c)

Keefektifan pemasaran, distribusi, dan penjualan produk baru.

H)#)ngan In'-asi engan T)+)an ari !egi Panang Pelanggan Komponen tujuan pelanggan&

1.

Memberikan peningkatan fungsi produk dan jasa kepada pelanggan. Kinerja /tribut spesifik dari produk > jasa baru !misalnya ukuran, akurasi, konsumsi daya, panas yang dihasilkan, keepatan, keerahan, daya simpan, kejelasan, daya tahan, kemudahan  penggunaan, *aktu respon".

2.

Menjadi produk>jasa yang pertama di pasar. )ead time relatif terhadap pesaing, jumlah  produk >jasa baru,yang pertama di pasar, persen produk yang dilunurkan tepat *aktu.

3.

Perluasan produk>jasa kepada segmen baru. 0umlah aplikasi baru dari platform produts, Pendapatan dari pasar dan segmen baru.

Komponen terpenting dari tujuan keuangan !finanial objetives"&

1. _{Pengembalian dari investasi pada 2AD}

2. _{Pendapatan bertambah dari pelanggan yang telah ada} 3. _{Pendapatan bertambah dari pelanggan baru}

4. _{Mengelola biaya siklus hidup !)ife %yle osts"}

(ujuan pembelajaran dan pertumbuhan !)earning and 5ro*th"&

1. _{H)man capital. !a" menapai keahlian fungsional yang mendalam, !b" mengembangkan}

istilah yang efektif fungsional interdisipliner dan lintas.

2. _{Inf'rmati'n. !a" Menggunakan teknologi komputer untuk simulasi dan virtual}

 prototyping, !b" Menggunakan teknologi untuk pelunuran produk yang epat, !" Menangkap pengetahuan terkemuka dari komunitas ilmiah dan teknologi.

CHAPTER 9

RE%URATOR& AND !OCIA: PROCE!!E!

Perusahaan harus terus mendapatkan hak untuk beroperasi di masyarakat dan negara dimana mereka memproduksi dan menjual. Peraturan nasional dan lokal - pada lingkungan, kesehatan dan keselamatan karya*an, dan pengangkatan dan praktek karya*an -memberlakukan standar pada perusahaan korporasi.

Perusahaan tanpa mempunyai reputasi umumnya meningkatkan itra mereka melalui  pelanggan dan sosial. Semua hubungan ini - untuk meningkatkan sumber daya manusia, operasi, pelanggan, dan proses keuangan serta menggambarkan seberapa efektif pengelolaan  peraturan dan kinerja manajemen untuk meniptakan nilai jangka panjang bagi pemegang

sahamnya.

Mengel'la pr'ses reg)lasi an s'sial, Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja  peraturan dan sosial mereka dari beberapa dimensi&

1.

En-ir'nment Perf'rmance

Karena regulasi yang luas dalam mengembangkan negara, kinerja lingkungan merupakan yang paling berkembang dari sistem pengukuran peraturan dan sosial bagi  pelaporan perusahaan. Seara umum, perusahaan memiliki beberapa komponen

laporan kinerja enviromental mereka&

a)

=nergy and resoure onumption.

b)

?ater emissions.

c)

/ir emissions

d)

Solid *aste prodution and disposal

e)

Produt performane

)inking =nvironmental Measures to Strategy. (erdapat lima ara di mana perusahaan dapat memanfaatkan kemampuan lingkungan untuk meniptakan nilai pemegang saham&

a)

2edue ost. Mihael Porter mempopulerkan gagasan bah*a perusahaan seara  bersamaan bisa memotong biaya dan meningkatkan kinerja lingkungan. /tivity- based ost system dapat mengungkapkan jumlah siklus biaya hidup dengan

menetapkan biaya limbah dan pembuangan ke proses individu dan produk.

b)Differentiate produts. Perusahaan dapat berusaha untuk memulihkan biaya

lingkungan yang lebih tinggi dengan membedakan produk mereka. Kondisi sukses diferensiasi produk lingkungan& !a" Pelanggan bersedia membayar lebih untuk produk ramah lingkungan, !b" Perusahaan telah mampu berkomunikasi diperaya manfaat lingkungan produk ini, !" Perusahaan dapat melindungi keuntungan lingkungan dari pesaing.

c)

Manage ompetitors. Strategi ini tersedia untuk perusahaan yang sudah melebihi  persyaratan peraturan yang ada dengan produk dan proses, yang tidak dilakukan

oleh pesaing !mereka hanya mematuhi persyaratan".

d)2edefine market. $eberapa perusahaan telah didefinisikan ulang model bisnis

mereka dengan ara menurunkan biaya, meningkatkan kemauan pelanggan untuk  membayar, dan mengurangi dampak lingkungan.

e)

Manage 2isk. Perusahaan perlu untuk mengelola risiko mereka dari insiden lingkungan. Insiden lingkungan dapat mengakibatkan biaya pembersihan berat, litigasi, boikot konsumen, dan hilangnya reputasi.

2.

!afet an Healt5 Perf'rmance

Keselamatan dan kesehatan pelaporan sebagian besar dipiu oleh persyaratan  peraturan. $eberapa perusahaan mengembangkan definisi insiden yang berhubungan

dengan keselamatan dan melaak frekuensi insiden tersebut.

3.

Emlp'ment Practices

Kebanyakan laporan kuantitatif tentang praktik kerja berkaitan dengan meningkatkan keanekaragaman karya*an. Peningkatan keragaman merupakan kontribusi untuk  kesuksesan perusahaan.

4.

C'mm)nit In-estment

$anyak perusahaan menyediakan& Deskripsi yang lengkap tentang moneter, kontribusi dan ekstensif dilakukan oleh rela*an, karya*an perusahaan di komunitas !%oa ola", Informasi kuantitatif spesifik !$ristol Myers S<uibb-+eath are , I$M-=duation,et".

(he Dark Side& Mengungkapkan hanya tentang masukan yang telah digunakan >  berkontribusi tapi kita belajar tidak sistemati tentang dampak perusahaan Bsubstansial

investasi. Perusahaan harus menari peluang yang memanfaatkan kompetensi mereka dan meningkatkan tujuan strategis mereka. Perusahaan harus rajin dan ketat dalam menilai keuntungan mereka dari investasi masyarakat karena dalam mengevaluasi efektivitas investasi mereka di aset ber*ujud A tidak ber*ujud.

CHAPTER ;

A:I%NIN% INTAN%IB:E A!!ET! TO ENTERPRI!E

!TRATE%&

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan balaned soreard menyoroti peran untuk  menyelaraskan aset tidak ber*ujud organisasi terhadap strategi. Perspektif ini berisi tujuan dan mengukuran tiga komponen aktiva tidak ber*ujud penting untuk penerapan strategi&

1. _{+uman %apital} 2. _{Information %apital} 3. _{1rgani8ation %apital}

<eselarasan 2Alignment3. /ktiva ber*ujud harus selaras dengan strategi, dan dapat meniptakan nilai lain.

Integrasi 2Integrati'n3. Peran strategis aset tak ber*ujud tidak dapat diatasi sendiri. Program terpadu diperlukan untuk mendukung peningkatan semua aset tidak ber*ujud dalam organisasi.

Aset tiak #er=)+) 2Intangi#le assets3 telah digambarkan sebagai :pengetahuan yang ada

dalam suatu organisasi untuk meniptakan keunggulan diferensial atau kemampuan karya*an  perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. %ontohnya seperti paten, opyright,  pengetahuan karya*an, kepemimpinan, sistem informasi, dll.

Terapat enam t)+)an #alance sc'recar& +uman %apital !6" Kompetensi strategisC

Information apital !3" Informasi strategisC dan 1rgani8ation apital !7" $udaya, !4" Kepemimpinan, !" Keselarasan, !E" Kerja sama.

(ujuan ini menggambarkan aset tak ber*ujud yang penting dan menyediakan kerangka kerja yang kuat untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan mereka dengan strategi organisasi.

Menelaraskan an mengintegrasikan aset tiak #er=)+)

/set tidak ber*ujud harus selaras terhadap proses peniptaan nilai internal. /da tiga teknik   pelurusan untuk membangun jembatan antara strategy map dan aset tidak ber*ujud&

1. _{Strategi job families. untuk setiap proses strategi, satu atau dua job families akan} memiliki dampak terbesar pada strategi.

2. _{Strategi I( portofolio. untuk setiap proses strategi, sistem (I yang spesifik dan} implementasi dukungan infrastruktur.

3. _{1rgani8ation hange agenda. strategi membutuhkan perubahan dalam nilai-nilai budaya,}  baik seara internal maupun serta eksternal.

CHAPTER >

HUMAN CAPITA: READINE!!

$agaimana organisasi mengembangkan ukuran kesiapan modal manusia&

1. Ientif !trategic '# @amilies

• /dalah posisi di mana karya*an dengan kompetensi dapat memiliki dampak 

terbesar pada peningkatan proses internal.

• Strategi proses manajemen modal manusia harus mengidentifikasi dan fokus pada

 beberapa pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi. #nio& manajer proyek, direktur operasional, dan pengembangan bisnis eksekutif.

• %hemio innovation theme memiliki dua strategi&

1. _{$ermitra untuk meningkatkan keragaman dan keepatan pengembangan}

 produk baru.

2. _{Penelitian terapan untuk memastikan aliran produk baru proprietary.}

• %hemioFs Strategi 0ob 'amily&

 Pengembangan produk proses kemitraan& manajer program joint venture  Proses penelitian terapan, ilmu*an senior 

 Proses kemitraan pelanggan, solusi insinyur 

 Proses pemenuhan pesanan, hubungi per*akilan pusat

 Proses perenanaan supply hain, supply-hain spesialis manajemen desain, =pediters

 Mengadakan Program saham, pedagang saham  Program kinerja lingkungan, insinyur lingkungan 2. _{B)il T5e C'mpetenc Pr'file}

Menjelaskan persyaratan kerja seara rini.

Pada langkah kedua mendefinisikan persyaratan dari pekerjaan seara rini, tugas sering disebut sebagai profil pekerjaan atau kompetensi profiling.

(iga Komponen dalam profil kompetensi hemio adalah& !6" Pengetahuan, !3" Keterampilan, dan !7" ilai

Sebuah diagram sederhana untuk menggambarkan tiga komponen dalam profil kompetensinya.

Departement Sumber Daya Manusia !SDM" memiliki berbagai metode untuk  membuat profil tersebut. Profil kompetensi menyediakan titik preferensi bah*a departemen +2 dapat digunakan saat& merekrut, mempekerjakan, pelatihan, dan mengembangkan orang untuk posisi tersebut.

3. Asses H)man Capital Reaing

• Mendefinisikan kemampuan organisasi dalam setiap dimensi pekerjaan pada

 profil kompetensi

• Pada langkah ketiga, organisasi menilai kemampuan saat ini dan kompetensi

karya*an dalam job family strategis. $agi banyak organisasi, jelas mengartikulasikan strategi mereka melalui disiplin terstruktur peta strategi adalah  pengalaman baru.

4. C'mpetenc gap

Perbedaan antara kebutuhan dan kemampuan saat ini, kesiapan sumber daya manusia.

Program Sumber Daya Manusia& Merekrut, Pelatihan, dan perenanaan karir yang mengembangkan modal manusia organisasi. Model untuk Strategis +uman %apital Development&

a)

Strategi 0ob 'amily Model. 1rganisasi berkonsentrasi program sumber  daya manusia pada beberapa pekerjaan penting yang penting untuk  strategi.

b)

 ilai-nilai Strategis Model. Dimulai dengan premis bah*a strategi adalah tugas semua orang yang srategy melibatkan seperangkat nilai-nilai dan  prioritas yang harus dimasukkan ke dalam tujuan dan tindakan semua

orang.

CHAPTER 

IN@ORMATION CAPITA: READINE!!

Information apital adalah bahan baku untuk membuat suatu nilai ekonomi yang baru. Information apital disini menakup sistem, database, kepustakaan, dan jaringan, membuat informasi dan pengetahuan yang tersedia bagi organisasi. Information apital, seperti human apital mempunyai nilai hanya dalam konteks strategi. 1leh karena itu, information apital, seperti human apital, harus di atur agar sejajar dengan strategi yang ada.

Information %apital %ategory Desription

/nalytial /ppliation Sistem dan 0aringan yang menganalisis, menginterpretasi, dan berbagi informasi>pengetahuan

(ehnology Infrastruture $erbagi teknologi dan keahlian manajerial untuk memungkinkan delivery seara efektif dari penggunaan aplikasi dari information apital

(ransation Proessing /pliation Sistem yang mengautomatisasi suatu basi transation yang dilakukan seara  berulang-ulang dalam perusahaan

BAB 1

OR%ANIATION CAPITA: READINE!!

1rgani8ation %apital menyediakan kemampuan untuk integrasi sehingga manusia dan information apital assets, serta aset fisik dan keuangan, tidak hanya sejalan dengan strategi, namun semua terintegrasi bekerja sama untuk menapai tujuan strategis organisasi

Kemampuan untuk meniptakan organi8ational apital yang baik merupakansalah satu kuni suskes untuk mengeksekusi strategi.

1rgani8ation apital dibuat berdasarkan empat komponen&

1.

C)lt)re, kesadaran dan internalisasi misi, visi dan nilai-nilai inti yang diperlukan untuk melaksanakan strategi

2.

:eaers5ip, ketersediaan pemimpin yang berkualitas di semua tingkatan untuk  memobilisasi organisasi menuju strategi

3.

Alignment, tim individu dan tujuan departemen dan insentif terkait dengan  penapaian tujuan strategis

BAB 11

CU!TOMIIN% &OUR !TRATE%IE! AND !TRATE%&

MAP!

Dalam bab ini mempelajari tentang proposisi nilai dalam sudut pandang pelanggan,  proses kiritik terhadap internal dan intangible aset dalam sudut pandang pembelajaran dan  pertumbuhan strategy map yang akan diterapkan pada perusahaan dengan strategi yang  berbeda. Strategi tersebut meliputiC lo* total ost strategy, produt leadership strategy,

omplete ustomer solution, lok-in strategies.

BAB 1$

P:ANNIN% THE CAMPAI%N

Strategy map suatu perusahaan menentukan model makroekonomi untuk  merenanakan seluruh promosi. Strategy map menyediakan gambaran statis dari strategi  perusahaan. 7 hal yang harus ditambah ke peta strategi untuk meniptakan dinamika strategi

1.

Meng)k)r & menetapkan target dan memvalidasi hubungan sebab dan akibat dalam  peta strategi

2.

Menent)kan garis =akt) & menentukan bagaimana tema strategis akan meniptakan nilai jangka pendek, menengah dan jangka panjang untuk meniptakan nilai yang seimbang dan berkelanjutan

3.

Pili5 inisiatif   & pilih strategi investasi dan renana tindakan yang mana organisasi dapat menapai target kinerja kerangka *aktu lain.

Kami telah mengembangkanenam langkah proses yang disebut renana promosiyaitu&

Menetapkan target jangkauan dan nilai kesenjangan yang harus ditutup.

2.

Menemukan renana nilai pelanggan.

Mengidentifikasi target segmen pelanggan dan renana yang menyediakansumber-sumber baru nilai pelanggan.

3.

Menetapkan garis *aktu untuk hasilyang berkelanjutan.

Menunjukkan bagaimana nilai kesenjangan akan ditutup selama perenanaan di masa yang akan datang.

4.

Mengidentifikasi tema strategis !beberapa proses kritis" . Dialokasikan nilai kesenjangan untuk tema strategis.

5.

Mengidentifikasi dan menyelaraskan aset tidak ber*ujud.

Mendefinisikan kesenjangan kesiapan informasi manusia dan modal organisasi

6.

Mengidentifikasi daninisiatifstrategis yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi.

Mendanai strategi.

Dengan tersedianya deskripsi yang jelas dan luas, Peta strategi memberikan  peningkatan kemampuan eksekutif pada penerapan strategi mereka. Seseorang tidak dapat mengatur jika tidak dapat mengukur. 1rang tidak dapat mengukur apa yang tidak dapat digambarkan. Peta strategi mengatasi masalah ini dengan menyediakan kerangka kerja seara sederhana.Suatu penggambaran sebab dan akibat yang menghubungan antara hasil tujuan dan  penggerak strategi. (ujuan peta strategi diubah menjadi ukuran,target dan inisiatifbalaned soreard. Peta strategi dan balane soreard memungkinkan setiap orang dalam organisasi untuk memiliki pemahaman umum dari strategi. untuk banyak organisasi yang dirujuk dalam  buku ini, peta strategi telah difasilitasi kekuatan untuk memeahkan masalah yang

memungkinkan mereka untuk menghubungkan proses manajemen untuk strategi yang jelas. strategi peta dengan sendirinya, bagaimanapun, hanyalah representasi statis strategi. mengidentifikasi hasil dan penggerak dari nilai kreasi. bab ini menjelaskan bagaimana peta strategi dapat digunakan sebagai dinamika alat manajemen. Mengatur tambahan target *aktu dan keepatan untuk strategi. Mengidentifikasi kesenjangan kinerja yang harus ditutup dan

skala *aktu yang lebih dari perubahan yang terjadi.Menetapkan target dan penggerak dari keberhasilan mereka dalam peta strategi, memungkinkan kelayakan strategi yang akan diuji.