PERENCANAAN STRATEGIS. Roedhy Poerwanto Departemen Agronomi & Hortikultura Faperta-IPB

(1)

PERENCANAAN STRATEGIS

Roedhy Poerwanto

Departemen Agronomi & Hortikultura Faperta-IPB

(2)

Visi & Misi Tujuan Jangka Panjang Strategi Implementasi Strategi – Isu Manajemen Evaluasi Audit Internal Audit External Implementasi Strategi – Isu Pemasaran, Produksi, Keuangan, Penelitian, dst

(3)

Audit Internal

Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari perusahaan

Mencari kompetensi yang unik, yg tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing

Mencari faktor2 _{penentu keberhasilan (critical sucsess factors)} Membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI). Dari matriks ini akan diketahui posisi internal perusahaan, lemah atau kuat.

Nilai tertimbang dijumlahkan:

<2.5 organisasi lemah secara internal >2.5 posisi internal kuat

(4)

Faktor-faktor internal yang perlu diaudit

Keuangan Budaya Manajemen Pemasaran Produksi

Penelitian & Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Rantai Nilai

(5)

Audit Eksternal

Untuk mengembangkan daftar terbatas tentang peluang yg dapat memberi manfaat & ancaman yang harus dihindari:

Terbatas: mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respon yang dapat dijalankan

Perusahaan harus dapat merespon secara agresif atau defensif terhadap faktor2 _{tsb dengan memformulasikan}

strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.

Nilai tertimbang dijumlahkan:

4.0 = perusahaan merespon dengan sangat baik = strategi perusahaan efektif dalam memanfaatkan peluang &

meminimalkan ancaman

1.0 = perusahaan tidak meminimalkan ancaman & memanfaatkan peluang

(6)

Kekuatan eksternal kunci

Kekuatan ekonomi:

Kredit, bunga, nilai tukar $, inflasi, pasar saham, ekonomi LN Pola konsumsi, tingkat pendapatan masyarakat, pengangguran PDB, APBN, expor-impor, kebijakan moneter, fiskal, pajak dsb

Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan:

Jumlah penduduk, anak, harapan hidup, gaya hidup, lalu lintas Perilaku masyarakat thd kualitas, waktu luang, layanan konsumen Program sosial, polusi, BBM, dsb , kondisi negara lain

Kekuatan politik, pemerintah dan hukum:

Rencana kenaikan harga BBM, listrik, Kebijakan energi,

Kebijakan expor-impor, subsidi, SUN, kebijakan kontrak, dsb

Kebijakan negara lain (tujuan ekspor, impor bahan baku, kreditor)

Kekuatan teknologi:

Bioteknologi, TI, dsb

(7)

Kekuatan kompetitif

Beberapa karakter perusahaan paling kompetitif di USA:

Pangsa pasar itu penting:

☯Pasar pasar 90% tidak sepenting menjadi 91%

☯Tidak ada yg lebih berbahaya dari pada kejatuhan menjadi 89%

Pahami & ingat baik-baik bisnis yang dijalani

Entah rusak atau tidak, masih jelek atau sudah baik,

perbaiki & buat yang lebih baik (tidak hanya produk, tetapi kalau perlu keseluruhan perusahaan)

Berinovasi atau hilang: dalam bisnis terkait teknologi, tidak ada yang lebih cepat dan mudah hilang kecuali kesuksesan

Akuisisi penting untuk pertumbuhan

Orang membuat perbedaan

Tidak ada substitusi untuk kualitas

Tidak ada ancaman yang lebih besar daripada kegagalan mencapai biaya yang bersaing secara global

(8)

Pertanyaan penting mengenai kompetitor

Apa kekuatan pesaing utama?

Apa kelemahan pesaing utama?

Apa tujuan & strategi pesaing utama?

Bagaimana pesaing utama akan merespon tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi &

kompetitor?

Seberapa rentan pesaing utama menghadapi alternatif strategi perusahaan?

Seberapa rentan alternatif strategi perusahaan menghadapi tindakan balasan pesaing utama yang berhasil?

Bagaimana positioning produk/jasa kita relatif thd pesaing utama?

Sejauh mana perusahaan baru masuk & perusahaan lama akan meningggalkan industri ini?

Faktor penting apa yang dihasilkan dari posisi kompetitif kita saat ini?

Bagaimana peringkat penjualan & laba pesaing berubah tahun2 _terakhir?

Bagaimana karakteristik hubungan pemasok & distributor dlm industri ini?

(9)

Persaingan Antar Perusahaan Sejenis

Kemungkinan

masuknya pesaing baru Potensi Pengembangan Produk Substitusi Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen

(10)

(11)

Tujuan Jangka Panjang

Karakter tujuan jangka panjang:

Kuantitatif Terukur Realistis Dapat dimengerti Menantang Hierarkis Dapat dicapai

Selaras antar unit organisasi

Harus diasosiasikan dengan kerangka waktu

Hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya

(12)

Tujuan Jangka Panjang

Dinyatakan dalam bentuk:

Pertumbuhan aset

Pertumbuhan penjualan Profitabilitas

Pangsa pasar

Tingkat & sifat diversifikasi

Tingkat & sifat integrasi vertikal Laba bersih per saham

(13)

Tujuan Jangka Panjang

Manfaat:

Memberi arah

Memungkinkan sinergi

Membantu evaluasi

Menetapkan prioritas

Menurunkan ketidakpastian

Meminimalkan konflik

Menciptakan sinergi

Membantu dalam alokasi

sumberdaya dan pekerjaan

(14)

(15)

Strategi

Alat untuk mencapai tujuan jangka panjang:

Ekspansi Diversifikasi Akuisisi Pengembangan produk Penetrasi pasar Pengurangan bisnis Divestasi Likuidasi Joint venture

(16)

Strategi

Membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas

Membutuhkan sumberdaya perusahaan

Mempengaruhi kondisi perusahaan jangka panjang

Berorientasi pada masa depan

Multifungsi & multi dimensi

Perlu mempertimbangkan faktor eksternal &

internal

(17)

Langkah-langkah Analisis Strategi

Tahap Masukan:

Tentukan Kekuatan (S), Kelemahan (W), Peluang (O) dan Ancaman (T) dengan cara brain storming

Bila daftar ini terlalu banyak, lakukan Cross Impact Analysis sehingga faktor internal, maupun eksternal masing-masing tidak lebih dari 20

Buat Matrik Analisis Faktor Strategis Eksternal (EFAS) dan Matrik Analisis Faktor Internal Strategis (IFAS)

Tahap Analisis/Pencocokan

Buat Matrik SWOT

Tahap Pengambilan Keputusan

(18)

Matrik Faktor Strategi Eksternal

Kolom 1: identifikasi 5 – 10 peluang & ancaman paling utama Kolom 2: bobot masing-masing faktor 1.0 = sangat penting, 0.0 = tidak penting. Jumlah bobot dari seluruh faktor = 1.0 (dasar pemberian bobot adalah pada tingkat industri; misal industri sawit)

Kolom 3: peringkat masing2 _{faktor; 4 = respon perusahaan} superior, 3 = respon perusahaan di atas rata2_{, 2 = respon}

perusahaan rata2_{, 1= respon perusahaan jelek (dasar peringat} adalah perusahaan, misal PT Astra Agro Lestari)

Kolom 4: nilai tertimbang = perkalian antara kolom 2 x Kolom 3 Nilai tertimbang dijumlahkan:

4.0 = perusahaan merespon dengan sangat baik = strategi perusahaan efektif dalam memanfaatkan peluang &

meminimalkan ancaman

1.0 = perusahaan tidak meminimalkan ancaman & memanfaatkan peluang

(19)

2.10 1.00 Total 0.20 1 0.20 5. Administrasi Clinton 0.20 2 0.10 4. Pemberitaan negatif di media oleh FDA

0.10 2

0.05 3. Pasar rokok tanpa asap berpusat di US tenggara

0.15 3

0.05 2. Pembatasan produksi tembakau meningkatkan persaingan

0.20 2

0.10 1. Peraturan menentang industri rokok

Ancaman

0.30 3

0.10 5. Tekanan sosial yang lebih tinggi untuk tidak merokok

0.60 4

0.15 4. Pinkerton adalah pemimpin dalam pasar rokok diskon

0.05 1

0.05 3. Pertumbuhan iklan di Internet yang sangat tinggi

0.15 3

0.05 2. Naiknya permintaan karena larangan merokok di public area

0.15 1

0.15 1. Pasar global belum tersentuh pasar rokok tanpa asap

Peluang

Nilai

Tertimbang Peringkat

Bobot Faktor Eksternal Kunci

(20)

Matrik Profil Kompetitif (CPM)

Mengidentifikasi pesaing utama serta kekuatan & kelemahan mereka dalam hubungannya dng posisi strategis

Cara membuat spt pada EFE, tetapi:

Kolom 1 berisi: Critical Sucsees Factors yg mencakup isue eksternal & internal

Kolom 3, peringkatnya sbb: 4 = kekuatan utama, 3 =

kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1 = kelemahan utama Kolom berikut membandingkan perusahaan kita dengan

(21)

Matrik Faktor Strategi Internal

Kolom 1: identifikasi 10-20 kekuatan & kelemahan paling utama

Kolom 2: bobot masing-masing faktor 1.0 = sangat penting, 0.0 = tidak penting. Jumlah bobot dari seluruh faktor = 1.0 (dasar pemberian bobot adalah pada tingkat industri; misal industri sawit). Jumlah seluruh bobot = 1

Kolom 3: peringkat masing2 _{faktor; 4 = kekuatan utama, 3 =} kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1= kelemahan utama (dasar peringat adalah perusahaan, misal PT Astra Agro Lestari)

Kolom 4: nilai tertimbang = perkalian antara kolom 2 x Kolom 3 Nilai tertimbang dijumlahkan:

<2.5 organisasi lemah secara internal >2.5 posisi internal kuat

(22)

Analisis SWOT

STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang meminimalkan

kelemahan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman TREATHS (T) Tentukan 5 – 10 faktor ancaman eksternal STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang meminimalkan

kelemahan untuk

memanfaatkan peluang

STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang OPPORTUNITIES Tentukan 5 – 10 faktor peluang eksternal WEEKNESSES (W) Tentukan 5 – 10 faktor kelemahan internal STRENGTHS (S) Tentukan 5 – 10 faktor kekuatan internal EFI EFE

(23)

Strategi

Strategi SO: Growth Oriented Strategy (Pertumbuhan agresif). Menggunakan kekuatan internal untuk meraih dan

memanfaatkan peluang yang ada.

Strategi ST: memanfaatkan peluang jangka panjang dengan diversifikasi. Menggunakan kekuatan untuk mengatasi

ancaman.

Strategi WO: meminimalkan masalah internal sehingga dapat merebut pasar. Memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan peluang.

Strategi WT: defensif, mempertahankan pelanggan yang ada. Mengurangi kelemahan internal, serta menghindari ancaman dari luar.

(24)

Quantitative Startegic Planning Matrix (QSPM)

Kolom 1: Faktor eksternal & Internal (dari Matriks EFAS & IFAS) Kolom 2: Rating (angka dari kolom 2 Matriks EFAS & IFAS)

Kolom 3 dst: Alternatif Strategi (dari hasil analisis SWOT). Pada masing-masing alternatif strategi terdapat 2 kolom, ialah AS & TAS. Nilai AS (Atractiveness Score) ditentukan dari peran Faktor (kolom 1) terhadap perannya dalam proses pemiliahn strategi: 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=secara logis menarik, 4=menarik. TAS= rating x AS.

Jumlahkan TAS ke bawah (TAS dari masing-masing alternatif strategi pada seluruh faktor)

Jumlah TAS terbesar menunjukkan alternatif strategi ini menjadi alternatif utama.

(25)

(26)

Tujuan Jangka Panjang

Karakter tujuan jangka panjang: Kuantitatif Terukur Realistis Dapat dimengerti Menantang Hierarkis Dapat dicapai

Selaras antar unit organisasi Harus diasosiasikan dengan

kerangka waktu

Dinyatakan dalam bentuk: Pertumbuhan aset

Pertumbuhan penjualan Profitabilitas

Pangsa pasar

Tingkat & sifat diversifikasi

Tingkat & sifat integrasi vertikal Laba bersih per saham

Tanggung jawab sosial

Manfaat: Memberi arah Memungkinkan sinergi Membantu evaluasi Menetapkan prioritas Menurunkan ketidakpastian Meminimalkan konflik Menciptakan sinergi

Membantu dalam alokasi sumberdaya dan pekerjaan

Hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya

(27)

Strategi

Alat untuk mencapai tujuan jangka panjang:

Ekspansi Diversifikasi Akuisisi Pengembangan produk Penetrasi pasar Pengurangan bisnis Divestasi Likuidasi Joint venture

Membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas Membutuhkan sumberdaya perusahaan

Mempengaruhi kondisi perusahaan jangka panjang Berorientasi pada masa depan

Multifungsi & multi dimensi

(28)

Tujuan Tahunan

Target jangka pendek yang harus dicapai perusahaan untuk mewujudkan tujuan jangka panjang

Karakter tujuan tahunan:

Terukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, memiliki prioritas

(29)

Tujuan Tahunan

Dibuat dalam bentuk:

Pencapaian manajemen, Pencapaian pemasaran, Pencapaian keuangan, Pencapaian produksi, Pencapaian lainnya.

Sangat penting dalam implementasi strategi Menjadi dasar dalam alokasi sumberdaya

(30)

Kebijakan

Alat untuk mencapai tujuan tahunan Mencakup:

Pedoman Peraturan Prosedur

(31)

Tugas Membuat Analisis Strategi

Astra Agro Lestari Kelompok 1 & 2

Bakri Sumatera Plantation Kelompok 3 & 4 Sampurna Agro Kelompok 5 & 6

PP London Sumatera Kelompok 7 SMART Tbk Kelompok 8