Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. DIPLOMSKO DELO STRATEŠKI NAČRT TRŽENJA KOZMETIČNIH IZDELKOV NA ČEŠKEM TRGU. Kandidat: MIROSLAV ŠKALIČ Šudent izrednega študija Številka indeksa: 80001157 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: marketing Mentor: izredni profesor, dr. Milan Jurše. Turnišče, februar 2004.

IZJAVA. Študent/ka Miroslav Škalič. izjavljam, da sem avtor/ica tega. diplomskega dela. Zagotavljam, da sta tiskana in elektronska verzija istovetni. Kot avtor/ica dovoljujem njegovo objavo na spletni strani fakultete.. V Turnišču, dne 18.2.2004. Podpis:_________________.

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 2. PREDGOVOR Danes, ko lahko spremljamo preko satelita televizijske programe iz vsega sveta, poiščemo na internetu neobvladljivo množico podatkov, po vsem svetu kupujemo podobne izdelke, navade in življenjski stil prebivalcev različnih delov sveta pa postajajo vedno bolj sorodni, lahko govorimo, da svet postaja globalna vas. Ni skoraj več delčka planeta, ki bi lahko živel izolirano sam zase, ne da bi se ga dotaknili vplivi svetovnega dogajanja. Tako se vsako večje podjetje v današnjem svetu ne sooča le z vprašanjem, ali svoje poslovanje razširiti izven domačega (geografskega in nacionalnega) tržišča, temveč predvsem – kdaj in kako najti poti za čim uspešnejši izvozni nastop. Med odločanjem za mednarodno poslovanje se pojavijo najmanj štirje dejavniki: raznovrstnost, spremenljivost, količina in negotovost. Vsi bi radi več proizvedli, prodali in zaslužili. Priložnosti so povsod. Od tekmecev je potrebno biti pametnejši in hitrejši. Potrebno je imeti denar in jasno strategijo nastopa na tržišču. Vsak trg zahteva veliko dela in določen čas. Dejavnikov, ki vplivajo na odločitev o poslovanju v mednarodnem prostoru in na vstopanje na tuja nacionalna tržišča, je več; med prvimi je gotovo ta, da domače tržišče ponuja premajhno prodajno bazo z vidika števila potrošnikov in premalo možnosti za ustvarjanje dobička. Posebno močno prisoten je ta dejavnik na slovenskem trgu, saj manj kot dva milijona potencialnih potrošnikov ne ponuja veliko možnosti za razširitev proizvodnje in s tem za racionalizacijo in zmanjšanje stroškov. Poleg tega so lahko prisotni tudi drugi dejavniki za odločitev, na primer: tuji trg ponuja večje možnosti za ustvarjanje dobička – ima večje tržne potenciale, manj konkurentov, ali so ti šibkejši; domače podjetje se lahko srečuje s povečano konkurenco na domačih tleh – ko nanj vstopijo globalna podjetja in ponujajo izdelke po nižjih cenah. Močan argument, ki vzpodbuja odločitev za poslovanje v tujini, je tudi zmanjšanje odvisnosti od enega samega tržišča in s tem zmanjšanje tveganja za poslovanje podjetja. SPE Kozmetika je sorazmerno majhen del Poslovnega sistema LEK, saj predstavlja v strukturi realizirane prodaje po programih manj kot 3%. Letna kapaciteta SPE Kozmetika je 10 milijonov kozmetičnih in toaletnih izdelkov, ki jih tržijo v okviru 12 blagovnih znamk v več kot 20 evropskih državah. Cilj SPE Kozmetike je zadovoljiti kupčeve potrebe, želje in zahteve z izdelki najvišje kakovosti. Hkrati nenehno ponujajo tržne novosti in skušajo predvideti spremembe življenjskega sloga in navad kupcev. Temu prilagajajo tudi svoje izdelke in nastop na trgu..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 3. Temeljna trženjska strategija zajema načrtovanje poti in načinov za doseganje zastavljenih ciljev. Potrebne so raziskave porabnikov in izbira ciljnih trgov ter pozicioniranje ponudbe med konkurenti. Za racionalno poslovanje si podjetje izoblikuje trženjski načrt, ki je del vsakega poslovnega načrta in je eden najpomembnejših instrumentov za vodenje procesa trženja. Osredotoča se na izdelek/trg in je sestavljen iz podrobnih trženjskih strategij ter programov za doseganje ciljev na ciljnem trgu. V diplomskem delu smo analizirali prodajo kozmetičnih izdelkov podjetja SPE Kozmetika na češki trg. Za to analizo smo se odločili zato, ker si je podjetje med tujimi trgi kot prvega izbralo prav češki trg. V teoretičnem delu diplomskega dela smo želeli predstaviti osnovna izhodišča načrtovanja strategije izvoznega marketinga.Teoretične ugotovitve smo nato uporabili pri analiziranju konkretnega poslovnega primera. Izhajali smo namreč iz trditve, da podjetje Lek d.d., SPE Kozmetika, posveča premalo pozornosti izdelavi strateškega načrta prodaje kozmetičnih izdelkov na češkem trgu in da obstaja še veliko možnosti, če že ne za povečanje, pa vsaj za ohranitev pridobljenega tržnega deleža, predvsem za obe nosilni blagovni znamki GREEN LINE in AMAI. Podjetje SPE Kozmetika želi v prihodnosti ostati del Poslovnega sistema LEK, kot poslovno uspešno podjetje, zato se spreminja iz proizvodnotehnološkega v tržno usmerjeno podjetje. To pomeni, da bo podjetje v bodoče namenilo večjo vlogo kupcem in popestritvi proizvodnega programa. Svoj konkurenčni položaj pa si želi izboljšati z zniževanjem stroškov, povečevanjem vrednosti proizvodov in novimi poslovnimi povezavami s tujimi partnerji. Vsem, ki so mi pri izdelavi diplomske naloge s svojo strokovno pomočjo in nasveti pomagali, se ob tej priliki iskreno zahvaljujem..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 4. KAZALO………………………………………………………………………………stran. 1. UVOD .......................................................................................................................................... 6. 1.1. Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave ................................................... 6. 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve........................................................................................................... 6. 1.3. Predpostavke in omejitve raziskave................................................................................................... 6. 1.4. Uporabljene metode raziskovanja...................................................................................................... 7. 2. OPREDELITEV IN ZNAČILNOSTI STRATEGIJE IZVOZNEGA MARKETINGA ..................... 8. 3. ODLOČITEV O VKLJUČEVANJU PODJETJA NA TUJE TRGE............................................ 10. 3.1. Nagibi podjetja za izvoz .................................................................................................................... 10. 3.2. Izvozni potencial podjetja ................................................................................................................. 11. 4. ANALIZA TUJEGA OKOLJA IN TRŽNIH PRILOŽNOSTI NA TUJIH TRŽIŠČIH ................... 13. 4.1. Analiza okolja v izvoznem marketingu............................................................................................ 13. 4.2. Izbiranje tujih tržišč.......................................................................................................................... 14. 4.3. Segmentacija izbranih tržišč............................................................................................................. 16. 4.4. Analiza tržnih priložnosti ................................................................................................................. 16. 5. STRATEGIJA VSTOPA NA TUJA TRŽIŠČA .......................................................................... 17. 5.1 Vstop z izvozom izdelkov .................................................................................................................. 18 5.1.1 Posredni izvoz.............................................................................................................................. 18 5.1.2 Neposredni izvoz.......................................................................................................................... 19 5.2 Izbor ustrezne vstopne strategije ..................................................................................................... 20 5.2.1 Razpoložljivi potencial podjetja kot merilo za izbor vstopne strategije....................................... 21 5.2.2 Mednarodno okolje kot merilo za izbor vstopne strategije.......................................................... 21 5.2.3 Cilji podjetja kot merilo za izbor vstopne strategije.................................................................... 22 5.2.4 Potrebni viri in nadzor nad trženjem kot merilo za izbor vstopne strategije............................... 22 6 6.1. NAČRTNO DELOVAJE NA TUJIH TRŽIŠČIH ........................................................................ 24 Sinteza spoznanj strateške analize okolja in lastnih zmožnosti..................................................... 24. 6.2 Načrtovanje programa izvoznega trženja ....................................................................................... 25 6.2.1 Politika izdelka za tuje tržišče ..................................................................................................... 27 6.2.2 Politika cene za tuje tržišče ......................................................................................................... 28 6.2.3 Politika distribucije izdelka na tujih tržiščih ............................................................................... 30 6.2.4 Politika trženjskega komuniciranja v tujini ................................................................................. 31.

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 5. 7 STRATEŠKO NAČRTOVANJE IN NADZIRANJE IZVEDBE MARKETINŠKIH AKTIVNOSTI V KONCEPTU STRATEŠKEGA MANAGEMENTA IZVOZNEGA MARKETINGA ........................... 33 7.1. Proces strateškega načrtovanja marketinških aktivnosti............................................................... 34. 7.2. Vključevanje nadzora v proces strateškega načrtovanja............................................................... 37. 7.3. Potrebne informacije za strateški nadzor........................................................................................ 38. 8 8.1. PREDSTAVITEV PODJETJA LEK D.D. IN SPE KOZMETIKA............................................... 39 Nastanek in razvoj podjetja.............................................................................................................. 39. 8.2 Predstavitev podjetja LEK d.d. in SPE Kozmetika........................................................................ 41 8.2.1 Opis proizvodnega programa podjetja LEK d.d. in SPE Kozmetika ........................................... 43 8.3. Struktura zaposlenih ......................................................................................................................... 45. 8.4. Organiziranost podjetja .................................................................................................................... 46. 9. ANALIZA IZVOZNEGA TRŽENJA NA ČEŠKEM TRGU......................................................... 49. 9.1 Osnovne značilnosti češkega trga ..................................................................................................... 49 9.1.1 Makroekonomski in demografski podatki za Češko republiko..................................................... 50 9.1.2 Značilnosti češkega trga kozmetičnih izdelkov ............................................................................ 51 9.2. Programske in tržne značilnosti marketinške strategije SPE Kozmetika .................................... 52. 9.3 Strategija SPE Kozmetika za vstop na tuji trg ............................................................................... 54 9.3.1 Odločitev za izvoz ........................................................................................................................ 54 9.3.2 Motivi za izvoz ............................................................................................................................. 55 9.3.3 Izvozni potencial SPE Kozmetika ................................................................................................ 55 9.3.4 Način vstopa na tuji trg ............................................................................................................... 56 9.4 Program izvoznega trženja s kozmetičnimi izdelki SPE Kozmetika............................................. 56 9.4.1 Politika izdelka ............................................................................................................................ 56 9.4.2 Politika cene ................................................................................................................................ 58 9.4.3 Politika distribucije izdelka ......................................................................................................... 59 9.4.4 Politika komuniciranja ................................................................................................................ 60 9.5. SWOT analiza.................................................................................................................................... 60. 9.6. Analiza Lekovih konkurentov na češkem tržišču kozmetičnih izdelkov ...................................... 61. 9.7 Strateški načrt izvoznega trženja kozmetičnih izdelkov na češki trg za leto 2002....................... 63 9.7.1 Vsebina trženjskega (marketinškega) načrta ............................................................................... 64 9.8. Strategija utrjevanja tržne pozicije in konkurenčne prednosti na češkem trgu ........................ 68. 9.9. Osnovne smernice za bodočo strategijo trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu .............. 69. 10. SKLEP................................................................................................................................... 71. 11. POVZETEK ........................................................................................................................... 73.

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu 1. 6. UVOD. 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Po razpadu bivše Jugoslavije je podjetje LEK d.d., SPE Kozmetika izgubilo do takrat svoje ključno tržišče. Obenem se je na domačem (slovenskem) tržišču pojavila močna konkurenca tujih proizvajalcev kozmetičnih izdelkov, kakor tudi manjših domačih proizvajalcev, ki sicer proizvajajo izdelke nekoliko slabše kakovosti, vendar jih na trgu ponujajo po znatno ugodnejših cenah. Zato je bila za tržno uspešnost in za sam obstoj podjetja nujna preusmeritev na tuja tržišča. Eden prvih tujih trgov, na katerega je vstopilo podjetje LEK d.d., SPE Kozmetika s svojimi kozmetičnimi izdelki, je bil prav češki trg.. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen: Namen diplomskega dela je na osnovi teoretičnih spoznanj, lastnih spoznanj, razgovorov z vodilnimi in s strokovnimi delavci, zadolženimi za češki trg, analizirati strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov podjetja LEK d.d., SPE Kozmetika za ta trg. Za obravnavo tega problema smo se odločili, ker po začetnih uspehih podjetje na češkem trgu ne dosega več zastavljenih ciljev. Cilji: • Predstaviti osnovna izhodišča načrtovanja strategije izvoznega marketinga; • teoretične ugotovitve uporabiti pri analiziranju konkretnega poslovnega primera; • predstaviti načrt trženja LEK d.d., SPE Kozmetika na češkem trgu; • podati smernice in predloge za čim učinkovitejši nastop podjetja na tujem trgu. Trditve: • Podjetje LEK d.d., SPE Kozmetika posveča premalo pozornosti izdelavi strateškega načrta prodaje kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. • Obstaja še veliko možnosti, če ne za povečanje, pa vsaj za ohranitev pridobljenega tržnega deleža, predvsem za obe nosilni blagovni znamki GREEN LINE in AMAI.. 1.3. Predpostavke in omejitve raziskave. Diplomsko delo temelji na sledečih predpostavkah in omejitvah • Omejili smo se na problem načrtovanja strategije izvoznega marketinga. • V konkretnem delu naloge smo analizo omejili na podjetje LEK d.d., SPE Kozmetika, in na njihovo prisotnost na češkem trgu..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu • •. 7. Pri navajanju podatkov o podjetju smo se omejili na obdobje 1999 – 2002. Omejeni smo bili tudi z dejstvom, da so določeni podatki poslovna skrivnost, zato v nalogi niso navedeni.. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja Pričujoče diplomsko delo je poslovna dinamična analiza, v kateri je bila uporabljena kombinacija deskriptivnega in analitičnega pristopa. V okviru deskriptivnega pristopa smo z metodo kompilacije opisali osnovne pojme v okviru načrtovanja strategije izvoznega marketinga. Konkretni problem, tj. strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu v podjetju LEK d.d., SPE Kozmetika, smo preučili z metodo deskripcije. V okviru analitičnega pristopa je bil uporabljen deduktivni način sklepanja (logično sklepanje na temelju splošnih zaznav oziroma teorij). Pri pisanju diplomskega dela je bila uporabljena tuja in domača literatura s področja izvoznega (mednarodnega) marketinga. Najpomembnejši viri informacij za empirično analizo pa so bili marketinški prodajni plan podjetja LEK PHARMA s.r.o., različne interne publikacije podjetja LEK d.d., SPE Kozmetika in razgovori z vodilnimi in ostalimi odgovornimi delavci v podjetju. Na koncu smo na osnovi ugotovljenega stanja podali lastne predloge za izboljšanje tržnega nastopa podjetja na češkem trgu..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu 2. 8. OPREDELITEV IN ZNAČILNOSTI STRATEGIJE IZVOZNEGA MARKETINGA. Strategija izvoznega marketinga temelji na strateškem odločanju in na uporabi ustreznega instrumentarija za analiziranje, načrtovanje, izvedbo in nadzor marketinških aktivnosti. Povezana je s strateškimi odločitvami, ki razporejajo marketinške resurse podjetja na dolgi rok. Strategija izvoznega marketinga zahteva zelo aktiven odnos tržnikov do okolja in njihovo aktivno delovanje na tujih trgih, zato gre za proces, ki naj vzpostavi dinamično prilagajanje podjetja tržnim pogojem v okolju in ustvarjanju želenih pozicij na vsakem tujem trgu, na katerega vstopa podjetje s svojimi marketinškimi aktivnostmi. Na eni strani torej marketing sodeluje pri snovanju dolgoročnih strateških usmeritev podjetja, osvajanju novih tujih trgov in vstopanju na nova poslovna področja, na drugi strani pa mora izvozni strateški marketing zagotoviti uresničevanje sprejetih razvojnih konceptov podjetja na področju učinkovitega zadovoljevanja potreb odjemalcev na trgu. V procesu snovanja strateške zasnove izvoznega marketinga išče izvozni tržnik odgovore na sledeča strateška vprašanja (Jurše 1997, 228): • • • •. Kaj dolgoročno plasirati na svetovni trg? Katere tuje trge vključiti v program trženja? Kako vstopiti na tuji trg? Kako nastopati na tujem trgu?. Koncept strategije izvoznega marketinga temelji na predpostavki, da lahko podjetje učinkovito načrtuje in izvaja svoje marketinške aktivnosti v izvoznem okolju samo, če nenehno in načrtno razvija, utrjuje in širi svojo tržno pozicijo na osnovi zavestnega iskanja tržnih priložnosti in izogibanju prisotnim tveganjem. Koncept temelji na štirih medsebojno povezanih strateških členih procesa (Jurše 1997, 228): 1. 2. 3. 4.. strateška analiza izvoznega okolja, lastnih zmožnosti in potencialov podjetja, strateško načrtovanje ciljev in strategij, izvedba in organiziranost marketinških aktivnosti, strateški nadzor, ki zagotavlja povratne informacije iz okolja.. Informacijska komponenta, ki mora izvoznemu tržniku zagotoviti transparentnost okolja, je ena ključnih prvin dobre strategije izvoznega marketinga. Pri samem procesu izvoznega strateškega načrtovanja pa ne gre za klasično strateško načrtovanje, temveč gre za nenehen proces, v katerem se posamezne faze procesa prepletajo in dopolnjujejo. Za razvoj izvozne marketinške strategije podjetja morajo tržniki sprejeti naslednje odločitve (Jurše 1997, 229):.

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu • • •. • •. •. 9. izbrati in opredeliti ciljne trge (nacionalne trge in ciljne segmente odjemalcev) kot odgovor na strateško vprašanje, kje konkurirati; opredeliti marketinške cilje, ki jih namerava podjetje doseči na tujih trgih v načrtovanem časovnem razdobju, kot odgovor na vprašanje, kaj želi podjetje doseči na tujih trgih; določiti načine in oblike konkuriranja kot odgovor na strateško vprašanje, kako konkurirati na izbranih trgih, izbira strategije vstopa na izbrane trge in snovanje strategije razvoja lastne tržne pozicije z uvajanjem (novih) izdelkov na tuji trg; določiti primerni trenutek vstopa na izbrane trge kot odgovor na strateško vprašanje, kdaj konkurirati; tekoče spremljati raven doseženih rezultatov in v primeru odstopanj od načrtovanih ciljev sprejeti korektivne ukrepe za doseganje ciljev ali prilagoditi cilje spremenjenim razmeram na trgu kot odgovor na strateško vprašanje, kakšni so dejansko doseženi učinki aktivnosti na tujih trgih; izbrati primeren trenutek zapuščanja določenega nacionalnega trga ali umika izdelka iz prodaje na določenem nacionalnem trgu kot odgovor na strateško vprašanje, kdaj skrčiti ali povsem prekiniti svoje aktivnosti na določenem trgu.. V današnjem dinamičnem okolju tržniki ne morejo več zagotoviti primerne skladnosti svojih tržnih aktivnosti zgolj na operativni ravni, ki se v marketingu osredotoča predvsem na sestavine marketinškega spleta, temveč se morajo odzivati na te spremembe predvsem na strateški ravni, torej na ravni snovanja strategij in izgrajevanja tržnih pozicij na vsakem tujem trgu, na katerega podjetje vstopa ali je na njem že prisotno..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu 3. 10. ODLOČITEV O VKLJUČEVANJU PODJETJA NA TUJE TRGE. Vsako podjetje ima teoretično dve možnosti (Jurše 1993, 202): • •. da prodaja svoje izdelke na domačem tržišču; da prodaja svoje izdelke na domačem tržišču in tujih tržiščih.. Uspešnost vstopa podjetja na tuja tržišča in delovanje na teh tržiščih sta odvisna na eni strani od poznavanja ključnih dejavnikov uspešnega delovanja na tujih tržiščih, na drugi strani pa od stopnje prilagojenosti potencialov podjetja pogojem delovanja v tujem poslovnem okolju. Odločitev o vstopu na tuje tržišče je odvisna od povezave nagibov podjetja za izvoz in izvoznega potenciala podjetja oziroma povedano drugače: nagibe za izvoz lahko podjetje uresničuje le ob določenem izvoznem potencialu.. 3.1 Nagibi podjetja za izvoz Materijo o nagibih podjetja za izvozno nastopanje obravnavamo na podlagi temeljne ugotovitve, da kolikor bolj so makro spodbude in mikro nagibi povezani, toliko bolj se v podjetju porajajo nagibi. Sistem torej ne more biti niti makro niti mikro zasnovan, ampak mora biti celovit. Sistemski instrumenti (realni tečaj, izvozne spodbude, itd.) pa so tisti dejavniki, ki ustvarjajo potrebne možnosti za nastajanje izvozne propulzivnosti in ekspanzivnosti. Temeljni motiv podjetja za izvoz je vsekakor ustvarjanje dobička. Izvoz je v podjetju ekonomsko motiviran tedaj, če je tisti del skupnega prihodka, ki se ustvarja z izvozom (devizni prihodek), tolikšen, da je približno enak prihodku, ki se z enako količino blaga ustvarja na domačem tržišču. Izvoz potemtakem obravnavamo kot ustvarjanje dobička. Kategorija »nagibi podjetja za izvoz« v smislu ustvarjanja dobička zahteva podrobno vsebinsko razčlenitev. Pojavne oblike izvoznih nagibov podjetja so (Vezjak 1987, 30-31): • • • • • • • • •. povečanje prometa, večja izkoriščenost proizvodnih zmogljivosti, zaposlitev, znižanje stroškov na enoto dela, skrajšanje amortizacijske dobe razvojnih in raziskovalnih stroškov, podaljšanje življenjskega cikla izdelka, izravnava zasičenih in ekspanzivnih tržišč, porazdelitev tveganja, izboljšanje konkurenčne sposobnosti podjetja,.

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu • •. 11. inovacije poslovnega sistema, razvoj in rast podjetja.. Analiza nagibov podjetja je ena temeljnih raziskav, ki jo mora podjetje opraviti, da bi ustvarilo v kolektivu ustrezno razpoloženje za izvoz ter izoblikovalo ustrezno strategijo cilja izvoznega trženja. Katalog pojavnih oblik izvoznih nagibov je pregled možnosti, ki so podjetju na razpolago, raziskava nagibov pa mora odgovoriti na določena vprašanja in na tej podlagi podati oceno nagibov. Zanimiv je primer hevristične metode ocenjevanja nagibov (Vezjak 1987, 32): • Podjetje ugotovi zase najprej vse možne nagibe za izvoz, • določi si merila za ocenjevanje posameznih nagibov, • točkuje nagibe glede na pomembnost za podjetje, • vsak nagib utemelji. Dejstvo je, da so metode ocenjevanja nagibov v izvoznem trženju zelo pomembne za razumevanje tokov izvoznega trženja, zato jim kaže nameniti posebno pozornost pred samo odločitvijo za izvoz.. 3.2 Izvozni potencial podjetja Preden se podjetje loti načrtovanja izvoza in sprejme temeljne odločitve o izvozu (ali izvažati ali ne; na katera tržišča vstopiti; na kakšen način vstopiti na izbrana tržišča; itd.), mora poznati svoj lastni potencial. Vezjak opredeljuje izvozni potencial iz dveh vidikov (Vezjak 1989, 47): • •. narodnega gospodarstva, podjetja.. Iz narodnogospodarskega vidika so izvozni potenciali razpoložljive proizvajalne sile, ki omogočajo narodnemu gospodarstvu ustrezno vključevanje v mednarodno delitev dela, upoštevajoč pri tem obstoječe proizvodne odnose. Izvozni potencial podjetja pa so tiste proizvajalne sile, s katerimi razpolaga podjetje, da bi zadovoljilo tuje potrebe po izdelkih in storitvah na takšen način, da si bo zagotovilo dolgoročni razvoj, da bo optimalno uporabilo vloženi kapital ter da bo doseglo za rast pomemben dohodek iz notranje in zunanje menjave. Podjetje mora zelo dobro proučiti svoj izvozni potencial in na tak način ugotoviti dejavnike, ki lahko ugodno ali neugodno vplivajo na cilje izvoznega trženja podjetja. Prava pot do teh ugotovitev je v analizi izvoznega potenciala podjetja..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 12. Predmet raziskave izvoznega potenciala podjetja so (Vezjak 1989, 48-56): •. Sposobnost izdelka za izvoz-zavzema osrednje mesto presojanja, saj gre za neposredni predmet mednarodne menjave, ki mora zadovoljiti želje, potrebe in zahteve uporabnikov. Z analizo izdelkov ugotavljamo konkurenčno sposobnost izdelka na tujem tržišču.. •. Proizvodno-tehnične danosti-proučujemo z vidika proizvodnih zmogljivosti in stroškovnih razmerij. Višina proizvodnih stroškov vpliva na odločitev o uporabi trženjskega instrumentarija na tujem tržišču. Večja kot je razlika med tržno ceno v tujini in lastno ceno izdelka, večja je možnost trženjske dejavnosti. Če pa je ta razlika majhna, ali je sploh ni, pa tudi trženja ne bo.. •. Raziskovalno-razvojni (R&R) potencial podjetja-Temeljno pravilo trženja je, da je izdelek srce trženja in mora zadovoljevati potrebe porabnikov in uporabnikov ter mora ustrezati zahtevam, željam in kupni moči kupca. Ker pa izhajajo potrebe iz ekonomskega, kulturnega in socialnega okolja, ki se razlikuje od države do države, moramo izdelke prilagajati tem različnim potrebam. Zaradi vsega navedenega mora biti delo v R&R sektorju interdisciplinarno, t.j. tehnično, ekonomsko, pravno in trženjsko. R&R potencial podjetja je potemtakem dolgoročni temelj izvoznega potenciala podjetja, ki naj bi zagotavljal prednost podjetja na tržišču.. •. Finančni položaj podjetja-je drugi temelj izvoznega potenciala podjetja. Ugotavljamo ga na temelju analize finančne strukture sredstev podjetja in analize možnosti za pridobivanje tujih sredstev pri finančnih institucijah.. •. Kadrovski potencial-snovanje, izvajanje, vodenje in organiziranje izvoznega trženja zahteva kadrovske profile, ki obvladajo specifična znanja in imajo še dodatne sposobnosti: znanje tujih jezikov, prilagodljivost tujemu kulturnemu in socialnemu okolju, gibčnost, predvsem pa sposobnost hitrega in pravilnega odločanja v tujem okolju. Pravi kadri pomenijo temeljni in najdragocenejši potencial.. •. Organizacijske zahteve-izvozno trženje zahteva ustrezno organiziranje te dejavnosti na ravni podjetja in širše družbene dejavnosti.. •. Izkustveni potencial-znanje in izkušnje so sodobna formula uspeha. Gre za izkušnje iz predprodajne, prodajne in poprodajne dejavnosti v posameznih okoljih in tržiščih v tujini.. Analiza izvoznega potenciala podjetja spada v tako imenovani sklop notranjih raziskav izvoznega trženja. Skupaj z raziskavo nagibov za izvoz pa pomeni nekakšno iztočnico za načrtovanje stvarnih ciljev izvoznega trženja, za zavestno načrtovanje in poglabljanje tega potenciala in s tem tudi izvoznega trženja..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu 4. 13. ANALIZA TUJEGA OKOLJA IN TRŽNIH PRILOŽNOSTI NA TUJIH TRŽIŠČIH. Omejenost lastnih potencialov podjetja in razlike med nacionalnimi trgi zahtevajo osredotočenje marketinških naporov podjetja na tiste tuje trge, na katerih obstajajo največje možnosti za izgrajevanje ustrezne tržne pozicije podjetja in trženje njegovih izdelkov. Analiza okolja izvoznega marketinga je zato nujen element v razvoju vsakega marketinškega programa in strateškega načrta podjetja. Cilj celovite in poglobljene analize okolja je izoblikovati razumevanje priložnosti, na katerih je mogoče graditi strategijo, in groženj (nevarnosti), ki jih je potrebno obvladati ali se jim izogniti. Analiza okolja oz. marketinška raziskava za potrebe odločitev o vstopu na tuje trge bo torej osredotočena na ključne dejavnike, akterje in vplive v okolju z namenom (Jurše 1997, 231): • • • • •. opredeliti obetavne tržne priložnosti; opredeliti in ovrednotiti konkurenco; zagotoviti informacije za izbiro nacionalnih trgov in ciljnih skupin odjemalcev; spoznati značilnosti, potrebe in zahteve odjemalcev, ki jih bo podjetje zadovoljevalo z načrtovanjem in izvajanjem strategije marketinga; zagotoviti informacije za izgrajevanje tržne pozicije in doseganje marketinških ciljev podjetja.. 4.1 Analiza okolja v izvoznem marketingu Analizo izvoznega okolja izvajamo na dveh segmentih (Jurše 1993, 40): • •. za zunanje okolje in za notranje okolje.. Analiza zunanjega okolja je osredotočena na proučevanje pogojev v okolju, ki so pomembni za uspešno izvajanje strategije vstopa na tržišče. Analiza lastnih sposobnosti (interna analiza resursov) pa se nanaša na ovrednotenje pogojev znotraj podjetja, ki morajo obstajati, da bo podjetje uspešno na določenem poslovnem področju v določeni državi. Dimenzije okolja izvoznega marketinga, ki jim mora izvozni tržnik v analizi okolja posvetiti posebno pozornost so (Jurše 1993, 42-83): •. Tržno okolje-svetovno tržišče je sestavljeno iz posameznih nacionalnih in izdelčnih tržišč, ki se medsebojno razlikujejo z vidika stopnje razvitosti, velikosti.

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 14. tržnih potencialov, njihove razvojne stopnje in obetavnosti. Za podjetje je najpomembnejše, da jasno opredeli ciljna tržišča, ki jih namerava oskrbovati, šele nato lahko sprejme odločitev o ustrezni obliki vstopa na izbrano tržišče. •. Družbenoekonomsko okolje-je prav tako zelo pomembna determinanta uspešnosti izvoznega marketinga podjetja, saj država s številnimi ukrepi vpliva na tržne priložnosti, vstopne omejitve in poslovne rizike.. •. Interno okolje-je s svojimi dejavniki (npr. kultura podjetja, poslovna filozofija, stopnja internacionalizacije itd.) pomemben faktor, ki ga mora izvozni tržnik na vseh segmentih svojih aktivnosti upoštevati.. •. Kultura kot dimenzija okolja-je niz vrednot in vzorcev priučenega vedenja, ki se izoblikuje kot posledica življenja znotraj določene družbe. Omogočata ga dva mehanizma, in sicer kulturna dediščina in izposojanje iz drugih kultur. Trdimo lahko, da vpliva kultura na vsak aspekt marketinga. Ker so organizacijske strukture in kultura mednarodnih podjetij v veliki meri prilagojene tradicionalnim vzorcem, vnaša element »kultura« velik izziv na vsa področja vodenja izvoznega marketinga. Najprej in najmočneje bo vpliv kulture zaznan pri izvoznih tržnih raziskavah, ki morajo razširiti in okrepiti vidik preučevanja okolja z novo dimenzijo, ki se imenuje kultura porabnika. Analiza kulture je temeljni del marketinških nalog v procesu proučevanja izvoznega okolja in prilagajanja programa trženja. Neupoštevanje dimenzije kulture pri vodenju politike izdelka in ostalih sestavin programa trženja za tuja tržišča vodi velikokrat v neuspeh podjetja na tujih tržiščih. Izvozni tržnik mora poznati vpliv dimenzije kulturnega okolja na strategijo in program izvoznega trženja.. 4.2 Izbiranje tujih tržišč Podjetje, ki se odloči poslovati na izvoznem trgu, kmalu spozna, da ne more oskrbovati vseh držav in tudi ne vseh kupcev na posameznem trgu. Če si podjetje želi izboriti ustrezen konkurenčni položaj, mora ugotoviti najprivlačnejše tržne segmente, ki jih lahko uspešno zadovolji. Podjetja vse bolj sprejemajo ciljno trženje, saj pomaga prodajalcem, da natančneje spoznajo trženjske priložnosti. Ciljno trženje obsega tri faze (Kotler 1998, 264265): 1. segmentiranje trga-je postopek razčlenitve trga na različne skupine, ki potrebujejo posebne izdelke in/ali trženjske splete; 2. izbor ciljnega trga-je postopek izbiranja enega ali več tržnih segmentov, na katere namerava podjetje vstopiti; 3. tržno pozicioniranje-je postopek ugotavljanja glavnih tržnih prednosti izdelka in komuniciranja o njih..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 15. Izbiranje tujih tržišč je posebna raziskovalna metoda, s katero iščemo tržne alternative ter prikažemo obete in tveganje tržne diverzifikacije (Vezjak 1987, 194). Pri tem gre za poseben proces, ki sistematično in na temelju posebne raziskovalne metode pripelje podjetje do tistih izbranih tujih tržišč, ki izpolnjujejo tri temeljne pogoje učinkovitosti njegovega poslovanja v tujini: veliki obeti, najmanjša tveganja in največji prihodek. Izbiranje tržišč v izvoznem trženju pomeni skupaj z raziskavo tujega okolja in tržišča sistemsko predhodnico za odločitve o obliki vstopanja na tuja tržišča, za snovanje strategij delovanja na tujih tržiščih in tudi za kontrolo uspešnosti nastopanja na tujem trgu. Sistematična izbira omogoča podjetju, da na osnovi obetov na tujih tržiščih sestavi prioritetno listo potencialnih tržišč in izoblikuje vsebinski okvir za podrobne tržne raziskave. Modele izbiranja tujih tržišč je mogoče členiti na (Vezjak, 1987, 198): • • •. čisto izbiranje tujih tržišč brez sestavin segmentiranja svetovnega tržišča, kombinirani model izbiranja tujih tržišč, kombinirani model izbiranja tujih tržišč z vidika držav in izdelkov.. Pri izbiranju tujih tržišč se podjetja večinoma ravnajo po načelu geografske in kulturne distance, kjer izbiro omejijo na tista tržišča, ki so jim geografsko blizu, ali pa so z vidika kulture podobna njihovi državi. Podjetje, ki vstopa na tuje tržišče, mora najprej oceniti sposobnost (tržnost) svojih izdelkov za prodajo na tujih tržiščih in v tem okviru izbrati tržišče, na katero bo vstopalo. Ko je podjetje izbralo potencialna tuja tržišča, lahko sprejme odločitve o ustrezni obliki (strategiji) vstopa na izbrana tržišča. Za odločitve, na katera nacionalna in izdelčna tržišča naj vstopa podjetje in kako naj vstopa na izbrana tržišča, potrebuje ciljne tržne informacije. Opredeljevanje osnovnih področij delovanja podjetja pa izhaja iz procesa (Jurše 1993, 84-85): • • •. izbiranja obetavnih in privlačnih tujih tržišč, izbiranja ciljnih tržnih segmentov na izbranih nacionalnih tržiščih, raziskovanje tujih tržišč in širšega okolja izbranih držav.. Izbira ciljnih tržišč in tržnih segmentov je ena od temeljnih strateških odločitev podjetja. Pri tem je potrebno upoštevati tudi ključne dejavnike uspeha na posameznih tržiščih, ob upoštevanju specifičnih dejavnikov uspeha v panogi oziroma na področju delovanja podjetja. Izbiranje tujih tržišč nas mora pripeljati do ožjega izbora najobetavnejših tržišč, ki jih je potrebno podrobneje raziskati z vidika tržnih potencialov in marketinških strategij za vsak izdelek in jih po podrobni raziskavi vključiti v marketinški program podjetja..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 16. 4.3 Segmentacija izbranih tržišč Trženjska segmentacija je razdelitev trga na ločene skupine porabnikov, ki bi lahko zahtevali ločene izdelke ali trženjske splete. Zato mora podjetje različne segmente oceniti in se odločiti, na koliko in na katere se bo usmerilo. Segmentiranje trga je možno na več načinov. Da bi bili tržni segmenti čim bolj učinkoviti, morajo vsebovati pet značilnosti (Kotler, 1998, 280-281): 1. merljivost Merimo lahko velikost, kupno moč in tipične značilnosti določenega segmenta. 2. velikost Tržni segmenti morajo biti dovolj veliki in dobičkonosni. Segment naj bo največja možna homogena skupina, za katero pripravimo ustrezen trženjski program. 3. dostopnost Segmente moramo v celoti doseči in učinkovito oskrbovati. 4. diferenciranost Že po sami zamisli delitve trga se segmenti razlikujejo in se različno odzivajo na posamezne sestavine trženjskega spleta in programe trženja. 5. operativnost Znati je treba oblikovati uspešne programe, da pritegnemo in oskrbujemo tržne segmente. Za tržne segmente je značilno, da imajo odjemalci na tržišču enake potrebe ali podoben način odzivanja na ponudbe proizvajalca.. 4.4 Analiza tržnih priložnosti V fazi analiziranja izvoznega okolja je glavna naloga ugotoviti, kakšne podobnosti in razlike obstajajo med porabniki na tujih tržiščih in proučiti njihov vpliv na nakupno vedenje porabnikov. Zato mora tržnik podrobno proučiti tuja tržišča, da lahko izbere ustrezna ciljna tržišča in izoblikuje primeren ciljni program marketinga za izbrana tržišča. Če želi biti podjetje uspešno na tujih trgih, morajo izvozni tržniki na osnovi analize tržnega potenciala, konkurence in političnih omejitev ugotoviti privlačnost izbranega nacionalnega trga. Za objektivno analizo tržnih priložnosti je potrebno poznati pet temeljnih gradnikov tržnih priložnosti (Jurše 1993, 116-117): 1. 2. 3. 4. 5.. analizirati odjemalce identificirati konkurente predvideti trende v okolju razumeti tržne značilnosti z vidika razvoja ponudbe in povpraševanja proučiti interne značilnosti podjetja. V procesu analiziranja tržnih priložnosti na tujih tržiščih gre torej za analizo, diagnozo in napoved ponudbe in konkurence, povpraševanja in potreb na tujih tržiščih..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu 5. 17. STRATEGIJA VSTOPA NA TUJA TRŽIŠČA. Ključ za uspešen tržni vstop na prava tržišča je v izbiri ciljnih tržišč in v izbiri pravilne strategije vstopa. Sodobna strategija vstopa na tuji trg mora izhajati iz zasnove mednarodnega in ne izvoznega marketinga, ker na ta način ne izločimo nobene možne aktivnosti na tujem trgu. Izhodišče za opredelitev strategije vstopa je potrebno na eni strani iskati v tržnih priložnostih na tujih tržiščih, na drugi strani pa mora podjetje razpolagati z ustreznim trženjskim potencialom za uspešno vstopanje na tuja tržišča. Izbira ustrezne strategije vstopa na izbrana tržišča je ključna faza v procesu oblikovanja trženja in strategije tržnega delovanja na izbranem tržišču. Odločitev o vstopu vključuje iskanje sprejemljivega razmerja med stroški, nadzorom in riziki (Jurše 1993, 252). Odločitev za določeno strategijo zahteva (Hinterhüber 1992, 184-185): • • •. kompromis med maksimiranjem možnosti in minimiziranjem rizikov; izbiro med močno rizičnimi inovacijskimi strategijami z visokimi potencialnimi donosi in rahlo rizičnimi inovacijskimi strategijami z nizkimi potencialnimi donosi; opredelitev potencialnih akcij in reakcij kvalificiranih konkurentov na strateške akcije podjetja.. Strateška akcija je ali izziv za konkurente ali odgovor na strategijo konkurence. Nova strategija je lahko inovacija ali imitacija; dejstvo je le, da ne sme biti slabša, kot je obstoječa, ampak mora predvideti možne strategije konkurence, na katere obnašanje bi lahko vplivala. Vrsta strategije določa verjetnost in količino strateških akcij in reakcij konkurentov. Štiri najpomembnejše temeljne komponente strategije so (Hinterhüber 1992, 7): 1. analiza strateških izhodišč; 2. določitev prihodnjega položaja strateških poslovnih enot in podjetja kot celote v okolju; 3. izbor tehnologij in razvoj sposobnosti in potenciala, s katerim se bo podjetje lahko ločilo od konkurence in zavzelo načrtovan položaj v okolju; 4. določitev kriterijev in standardov, ki jih je mogoče dogovoriti in so temeljnega pomena za uspeh strategije in izpolnitev pričakovanih ciljev. Podjetje mora v procesu iskanja najprimernejše strategije vstopa izdelati sistematično primerjavo alternativnih oblik vstopa na tuja tržišča, saj le-ta v veliki meri določa vrsto in obseg izvoznih marketinških nalog in aktivnosti..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 18. Pod vplivom različnih notranjih in zunanjih dejavnikov podjetja pa se bo strategija vstopa sčasoma spreminjala, podjetje bo posegalo po vedno zahtevnejših in razvitejših oblikah vstopa. Izbralo bo strategije, ki mu bodo zagotavljale večji nadzor nad delovanjem marketinga v tujini. Klasifikacija strategij vstopa na tuja tržišča z vidika upravljanja in vodenja marketinških in poslovnih aktivnosti je razdeljena na naslednja področja (Jurše 1993, 259): • -. Vstop z izvozom izdelkov Posredni izvoz, neposredni izvoz s posredniki in zastopniki v tujini, izvoz iz lastnih enot v tujini, drugo (priključeno trženje, posebne oblike izvoznega trženja).. • -. Pogodbene oblike vstopa na tuja tržišča »Prodaja« licence, franchising, tehnični sporazumi, pogodbe o storitvah, pogodbeno vodenje, pogodbena proizvodnja, pogodbe o inženiring poslih, kooperacijska pogodba, drugo.. • -. Vstop na tuja tržišča z neposrednimi naložbami Lastni obrati in enote v tujini, joint venture (sonaložbe), drugo.. 5.1 Vstop z izvozom izdelkov Izvoz je najmanj rizična strategija vstopa na tuje tržišče. Za vstopanje na tuje tržišče z izvozom je značilno, da podjetje proizvaja svoje izdelke v lastni državi ali v proizvodni enoti v tujini in jih prodaja oziroma izvaža na izbrana tuja tržišča. Tradicionalno se deli izvoz na posredni in neposredni izvoz.. 5.1.1 Posredni izvoz Za posredni izvoz je značilno, da proizvajalec v proces izvozne menjave vključi domačega posrednika. Nanj prenese proizvodno podjetje določene menjalne funkcije in določena tveganja, skratka posrednik postane temeljni nosilec izvoznih.

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 19. marketinških aktivnosti. S prenosom marketinških aktivnosti na posrednika se proizvajalec izogne velikim stroškom obdelave tržišča in tveganjem, ki se pojavljajo v izvoznem poslovanju na tujih tržiščih. Posredni izvoz je privlačna strategija vstopa za manjša in srednja podjetja, ki ne razpolagajo z zadostnim trženjskim potencialom za izvozno trženje ali ga sploh nimajo (Jurše 1993, 261-262). Najpomembnejši obliki posrednega izvoza sta agent, ki posreduje v imenu izvoznika, in trgovec, ki posluje v svojem imenu. Agent za razliko od trgovca ne kupuje blaga od proizvajalca, temveč za njegov račun opravi le kupoprodajo, za svoje storitve pa je nagrajen s provizijo. Izvozni trgovec pa kupuje in prodaja blago v svojem imenu in za svoj račun. Od proizvajalca kupi blago po dogovorjeni ceni, prevzame stroške nadaljnjega manipuliranja z blagom, prevzame tveganje morebitnih sprememb v ceni in samostojno neodvisno od proizvajalca oblikuje prodajno ceno izdelka (Jain 1990, 159-166).. 5.1.2 Neposredni izvoz Proizvajalci, ki želijo aktivnejši odnos s tujimi tržišči, se pogosteje odločajo za alternativo neposrednega izvoza. Gre za zrelejšo stopnjo internacionalizacije poslovnega procesa. Neposredni izvoz, kot strategija vstopa, odpravlja slabosti posrednega izvoza kot strategije vstopa. Pri neposrednem izvozu podjetje namreč izvaja naloge v vseh fazah trženjskega procesa v največji meri z lastnim trženjskim potencialom. Te naloge so (Jurše 1993, 262-264): • izbira ustreznih tržišč; • izbiranje zastopnikov in distributerjev, ki bodo predstavljali podjetje ter motiviranje in nadziranje le-teh; • izbira linije izdelkov za tuja tržišča; • oblikovanje cen in določanje promocijskih strategij za tuja tržišča; • obravnava mednarodnih transportnih, zavarovalniških in finančnih zadev; • priprava izvozne dokumentacije. Pri neposrednem izvozu ima izvoznik na razpolago večje število alternativnih kanalov prodaje. Proizvajalec vključuje v trženjski proces uvoznike, zastopnike, grosiste, detajliste in druge posrednike v tuji državi, ali prodaja svoje izdelke neposredno končnim porabnikom. Skupna značilnost vsem je dejstvo, da so locirani izven meja države podjetja izvoza..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 20. 5.2 Izbor ustrezne vstopne strategije Po odločitvi podjetja za širitev svojih marketinških aktivnosti na izbrana tuja tržišča, mora leto opredeliti način strategije vstopa na ta tržišča. Izvoznemu tržniku se v procesu snovanja strategij zastavljajo vprašanja: • • •. Kako izbrati ustrezno strategijo vstopa na tuja tržišča? Ali obstaja optimalna strategija vstopa? Ali je mogoče z isto strategijo vstopa uspešno izkoriščati tržne priložnosti na številnih tujih tržiščih?. Vprašanje izbire ustrezne vstopne strategije je zelo pomembno za uspešno poslovanje podjetja in vsebuje tri odločitvena pravila (Jurše 1993, 297): •. naivno pravilo-uporaba iste strategije za vsa tuja tržišča;. •. pragmatično pravilo-uporaba delujoče strategije vstopa za vsa tržišča;. •. strategijsko pravilo-uporaba pravilne strategije vstopa za vsako ciljno tržišče.. Pred izborom najprimernejše alternativne strategije je potrebno (Hinterhüber 1992, 177 ): • -. preveriti konsekvence posameznih alternativ v dveh smereh: navzven (skozi razumevanje bistvenih razvojnih tendenc okolja), navznoter (ocena učinka na funkcionalna področja);. •. oceniti alternative po kriterijih stroškov, koristi in rizikov.. V primerjalni analizi alternativnih strategij vstopa na tuja tržišča pogostokrat naletimo na vrsto težav. Velikokrat je namreč težko primerjati prednosti in pomanjkljivosti posameznih strategij z vidika različnih ciljev podjetja na ciljnem tržišču, saj ti cilji niso vedno medsebojno konsistentni. Prav tako je težko oceniti bodoče pričakovane stroške in koristi alternativnih strategij, saj so le-te zaradi podvrženosti različnim rizikom (tržni, politični) zelo negotove. Izbira najprimernejše strategije vstopa izhaja iz vidika njenega prispevka k uresničevanju prioritetnih ciljev podjetja, ki morajo biti ob upoštevanju relativnih stroškov in rizikov največji. Analiziranje, ocenjevanje in razvrščanje strategij z vidika vseh navedenih dejavnikov omogoča, da postopoma izločimo tiste strategije vstopa, ki ne izpolnjujejo potrebnih zahtev. Najpomembnejša merila za izbor vstopne strategije so (Vezjak 1987, 165): • • •. potencial podjetja, izvozno okolje, cilji podjetja..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 21. 5.2.1 Razpoložljivi potencial podjetja kot merilo za izbor vstopne strategije Potencial podjetja sestavljajo: 1. finančni potencial Finančno najmanj zahtevne so oblike prenosa proizvodnje v tujino brez neposrednih naložb kapitala. Oblike prenosa proizvodnje v tujino z neposrednimi finančnimi naložbami pa zahtevajo dosti večja finančna sredstva. 2. managementski potencial Potrebe po tem potencialu so odvisne od vrste podjetniških naložb v tujino in so največje pri neposrednih finančnih naložbah v tujino, saj izvedba takih naložb zahteva veliko upravljalskega znanja. 3. profil proizvodnje Pri tem gre predvsem za vidike tega potenciala kot so branžna pripadnost, življenjski cikel proizvoda in stopnja tehnologije. 4. R&R potencial Ta vrsta potenciala podjetja ima neposreden vpliv na vse strategije vstopa. 5. trženjski potencial V smislu priprave tržno usmerjene proizvodnje in lansiranja izdelkov na tržišče je trženjski potencial splošen dejavnik strategije vstopa.. 5.2.2 Mednarodno okolje kot merilo za izbor vstopne strategije Mednarodno okolje proučujemo in vrednotimo iz naslednjih dveh vidikov: 1. Razvojna stopnja ciljne države vpliva na izbiro strategije vstopa tako pri porabniških kot pri naložbenih izdelkih. 2. Lokacijski faktorji ciljne države: • podjetniška iniciativa, • tehnološki potencial, • strokovni kader in izobraževanje, • surovine, • zemljepisni položaj, • politična in socialna stabilnost, • kapital, • tuja udeležba, • pospeševanje izvoza, • dinamika države..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 22. 5.2.3 Cilji podjetja kot merilo za izbor vstopne strategije Potencial podjetja in mednarodno okolje dajeta splošen odgovor na vprašanje, kako vstopiti na mednarodno tržišče. Cilji podjetja kot merilo izbora pa so dejavniki, ki dokončno odločajo o optimalni strategiji. Cilji in nagibi podjetja so naslednji: •. Tržni cilji - vključevanje novih zunanji trgov, razširitev sedanjih tržnih položajev v tujini…. Če v tuji državi ni pomembnih uvoznih omejitev ali akcij, je vstop z izvozom ustrezna kratkoročna, včasih pa tudi srednjeročna vstopna strategija.. •. Resursno nabavni cilji - z nastopanjem na tujih tržiščih iščemo nabavne trge, ki naj zagotavljajo manjkajoče proizvodne inpute iz zunanjih virov. Med take motive štejemo: zagotovitev surovin, energije in delovne sile. Resursno nabavni cilji se uresničujejo s strategijo neposrednih naložb kapitala v tujino.. •. Iztržek in gospodarnost - o gospodarnosti govorimo, če iztržek vseh aktivnosti podjetja na zunanjih trgih prinese ustrezno pokritje razhodkov teh aktivnosti.. •. Pripravljenost in poslovno tveganje - tveganje v zunanjem poslovanju je večje kot v notranjem. Z razvitostjo vstopnih strategij se stopnjuje tudi poslovno tveganje.. 5.2.4 Potrebni viri in nadzor nad trženjem kot merilo za izbor vstopne strategije S strateškim nadzorom podjetje preverja, ali so njegovi tržni cilji in strategije prilagojeni obstoječemu in pričakovanemu trženjskemu okolju. Strateški nadzor je pomembno sredstvo za presojanje doseženih rezultatov v primerjavi s planom izvoznega marketinga in omogoča podvzemanje korektivnih ukrepov z namenom, da bi ponovno uskladili aktivnosti s planom in s tem dosegli zastavljene cilje. Strateški nadzor mora biti usmerjen tudi v aktivno preverjanje veljavnosti predpostavk, na katerih temelji strateški načrt. Strateško nadziranje izvoznega marketinga vključuje sledeča področja (Jurše 1993, 520): • • • • • •. presojo tržnega okolja, nadzor obsega prodaje, nadzor cen, nadzor izdelkov, nadzor promocije in trženjskih komunikacij, nadzor distribucijskih kanalov,.

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu • • •. 23. nadzor marketinškega osebja, nadzor profita, kontrolo učinkovitosti trženja in preučevanje novih tržnih možnosti.. Nadziranje je upravljalna funkcija, ki zajema presojanje pravilnosti delovanja trženjske funkcije glede na zastavljene cilje. Vodstvo podjetja mora vnaprej jasno začrtati cilje za izvozne trženjske aktivnosti. Če cilji niso izoblikovani na začetku, vodstvo ne more vedeti, kateri resursi so potrebni, ali kateri rezultati so pričakovani, in zato tudi ni mogoče izoblikovati standardov za nadziranje uresničevanja načrtovanih ciljev. Pri tem je potrebno poudariti, da cilj strateškega nadzora ni v t.i. ex post intervenciji, ki naj odpravi nastale nepravilnosti v delovanju funkcije izvoznega marketinga, temveč je cilj takšnega nadzora pravočasno odkrivanje signalov bodočih sprememb v okolju, preučevanje vpliva teh sprememb na ključna področja delovanja podjetja in usmerjanje strateškega delovanja podjetja na obetavna tuja tržišča in ciljne segmente. Strateški nadzor je sredstvo, s katerim lahko podjetje ugotovi lastne prednosti in slabosti, ki so povezane s priložnostmi in nevarnostmi v tržnem okolju. Predvsem pa pomaga managementu na osnovi znanih dejavnikov izbrati pozicijo podjetja v tem okolju..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu 6. 24. NAČRTNO DELOVAJE NA TUJIH TRŽIŠČIH. Širitev tržnih aktivnosti na nova tržišča pogosto nudi najobetavnejšo dolgoročno alternativo za dinamično rast podjetja. Ključni element za uspešno delovanje podjetja na tujih tržiščih je prav gotovo sposobnost managementa za odkrivanje in prepoznavanje priložnosti v tujini, analiziranje in razumevanje pravilnega načina prilagajanja tržnega spleta zahtevam tujih tržišč. Pogosto pa mora podjetje v nastopanju na tujih tržiščih spreminjati tudi elemente lastnega trženjskega spleta, torej proizvod, ceno, distribucijo in način tržnega komuniciranja. Naloga izvoznega tržnika je, da vzpostavi skladnost med prednostmi podjetja, njegovimi omejenimi potenciali in potrebami tujega tržišča. Oblikovanje izvozne strategije trženja za vsako nacionalno tržišče, ki bo sposobna prilagajati se in vplivati na pogoje na tem tujem trgu, je težavna naloga (Tavčar 1997, 236).. 6.1 Sinteza spoznanj strateške analize okolja in lastnih zmožnosti Vsako nacionalno tržišče, na katerega vstopa podjetje, ima svojstveno tržno in širše poslovno okolje, ki ga je potrebno spoznati in mu prilagoditi program izvoznega trženja. V procesu načrtovanja izvoznih marketinških aktivnosti mora vodstvo izvoznega marketinga na eni strani sistematično oceniti priložnosti na tujih tržiščih, potencialne grožnje, probleme in rizike, povezane z izkoriščanjem teh priložnosti, na drugi strani pa presoditi tudi prednosti in slabosti lastnih zmožnosti in potencialov, da bi opredelilo, v kakšni meri razpolaga z resursi za uspešno izkoriščanje potencialnih priložnosti na tujih trgih (analiza in ocenitev lastnih resursov). Izvozna podjetja morajo iskati ter sistematično in podrobno identificirati tiste ključne dejavnike, trende in dogodke v okolju, ki utegnejo imeti pomemben vpliv na njihovo poslovanje v svetovnem merilu. V okviru informacijskega sistema izvoznega marketinga je zato potrebno izoblikovati proces zajemanja podatkov o ključnih področjih uspešnega delovanja podjetja na tujih tržiščih in ga vključiti v proces strateškega načrtovanja mednarodnih trženjskih aktivnosti. Medtem ko je analiza zunanjega okolja osredotočena na pogoje v okolju, ki morajo obstajati za uspešno izvajanje strategije vstopa na tržišče, je analiza lastnih sposobnosti usmerjena v vrednotenje pogojev znotraj podjetja; ti morajo biti izpolnjeni, če naj bo podjetje uspešno na določenem področju v določeni državi..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 25. Ta analiza nas nato vodi do izoblikovanja ključnih dejavnikov poslovnega uspeha podjetja. Sinteza spoznanj strateške analize okolja in lastnih zmožnosti podjetja je pomemben input v procesu t.i. SWOT1 analize stanja kot izhodišču za oblikovanje ciljev in strategij izvoznega marketinga. Ugotavljanje prednosti in slabosti podjetja izhajajo iz analize preteklih izvoznih izkušenj, ocenitve izvoznega potenciala in celotne marketinške učinkovitosti. Analiza preteklih izvozni izkušenj vključuje identificiranje držav in odjemalcev, ki jim je podjetje v preteklosti že prodajalo svoje izdelke, strategij, ki jih je uporabilo v uspešnem konkuriranju na izvoznih tržiščih, finančnih učinkov, ki jih je dosegalo z izvozom in spoznanj, do katerih je prišlo z dosedanjimi izkušnjami. Analiza prednosti in slabosti pa se ne omejuje zgolj na prednosti in slabosti podjetja in njegovih izdelkov, temveč vključuje tudi prednosti in slabosti konkurence, saj bodo lete opredeljevale, kako uspešno bo podjetje v izvrševanju zastavljenih načrtov. Pomembno pri tem je, da podjetje svoje prednosti in slabosti ocenjuje v celoti objektivno in pošteno. Ker pa se v trženjskem okolju neprestano pojavljajo nove priložnosti in nove ovire, sta stalno spremljanje dogajanja v okolju in prilagajanje spremembam v njem življenjskega pomena za vsako uspešno podjetje. Uspešna so torej tista podjetja, ki znajo prepoznati nezadovoljene potrebe in trende v makrookolju in se z dobičkom odzvati nanje. Pravilna izbira tržišča je zato ena izmed najpomembnejših odločitev, ki nam daje velike možnosti za uspeh.. 6.2 Načrtovanje programa izvoznega trženja Poleg odločitve, na katerih trgih bo podjetje tržilo in kakšno vstopno strategijo bo pri tem uporabilo, mora vodstvo podjetja sprejeti odločitev tudi o tem, do kakšne mere bo svoje strategije trženja prilagodilo lokalnim tržnim razmeram in zahtevam kupcev. Pri tem ima vodstvo podjetja na izbiro dve možnosti: ali bo pri tem uporabilo strategijo standardizacije izdelka, oglaševanja, trgovskih poti in drugih sestavin trženjskega spleta; ali pa bo sestavine trženjskega spleta prilagodilo vsakemu trgu posebej oziroma bo izvajalo strategijo prilagajanja, kar sicer več stane, a na drugi strani omogoča večji tržni delež in večji dobiček. Strategije izvoznega trženja podjetje udejanja z ustreznim instrumentarijem, ki ga imenujemo tudi politika izvoznega trženja; sestavljajo jo naslednje vrste politik (Vezjak 1987, 291):. 1. S kratico SWOT označujemo analizo prednosti (Strengths) in slabosti (Weaknesses) podjetja pri izkoriščanju ugotovljenih priložnosti (Opportunities) na tržišču in izogibanju zaznanih nevarnosti (Threats) v okolju..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu • • • •. 26. politika izdelka za tuje tržišče, politika cene za tuje tržišče, politika distribucije izdelka na tujih tržiščih, politika trženjskega komuniciranja v tujini.. Pri tem gre za splet politik (trženjski splet), ki mora dati sinergičen učinek. Trženjski splet opredeljujejo nenadzorljive spremenljivke, ki izvirajo iz okolja, in nadzorljive spremenljivke, to je politike trženja. Politike trženja so torej instrument vodenja izvozne trženjske dejavnosti in se nanašajo na nadzorljive spremenljivke poslovnega sistema, to je izdelek, ceno, distribucijo in komuniciranje. Trženjski splet je ena ključnih koncepcij sodobne teorije marketinga. Čeprav je v marketinški teoriji, z vidika števila elementov trženjskega spleta poznanih več modelov, pa je prevladujoči vendarle začetni koncept 4P2, ki zajema tudi druge spremenljivke (Vezjak 1987, 291). SLIKA 1: MARKETING MIKS 4P ZNAČILNOSTI TUJIH TRŽIŠČ IN MAKROOKOLJA. STRETEGIJA MEDNARODNEGA MARKETINGA. PROGRAM MARKETINGA ZA TRŽIŠČE A. IZDELEK. CENA. MARKETING MIKS. DISTRIBUCIJA. CILJI MEDNARODNEGA MARKETINGA. MARKETINŠKE KOMUNIKACIJE. PROGRAM MARKETINGA ZA TRŽIŠČE B. PROGRAM MARKETINGA ZA TRŽIŠČE C. NAČRTOVANJE MEDNARODNEGA MARKETA Vir: Jurše (1993, 311).. 2. Kratica, izpeljana iz angl. besed Products, Place, Promotion, Price..

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 27. 6.2.1 Politika izdelka za tuje tržišče Izdelek je eden izmed najvažnejših elementov trženjskega spleta. Različni izdelki z različnimi karakteristikami različno vplivajo na pripravo in udejanjanje ustreznih marketinških strategij. Izdelek mora ustrezati zahtevam, željam, okusu in kupni moči porabnikov in uporabnikov, zato mora podjetje, če želi ohraniti konkurenčno sposobnost na tržišču, politiko izdelka voditi skozi vidik zadovoljevanja potreb kupca. Osnovne dimenzije politike izdelka za tuje tržišče so ( Jurše 1993, 313 ): • • • • • • • • •. strategija razvoja izdelkov za tuja tržišča, osnovni koncept in design izdelka, proces difuzije in adopcije izdelkov na tujih tržiščih, mednarodni življenjski cikel izdelkov, kvaliteta izdelkov, okoljski vidiki izdelkov, širina in globina izdelčnega programa, standardizacija oz. diferenciacija izdelkov, stališče kupcev do tujih izdelkov in storitev oziroma servis kot nesnovna dimenzija izdelkov.. S politiko izdelka za izvoz se začne strateško delovanje podjetja na tujih tržiščih, vendar šele, ko so opravljene vse potrebne raziskave na tujih tržiščih, saj temelji opredeljena strategija na že ugotovljenih (raziskanih) tržnih obetih. V procesu snovanja politike proizvoda za tuje tržišče mora podjetje ustrezno izoblikovati osnovne dimenzije politike izdelka, pri tem pa mora upoštevati temeljno strategijo standardiziranja ali diferenciacije, ki jo bo uporabilo pri trženju izdelkov na svetovnem trgu. Strategiji standardizacije in lokalizacije imata svoje prednosti in slabosti, ki jih moramo pri odločitvi strategije izdelka upoštevati. Ključni elementi politike izdelka so naraščanje stroškov za raziskave in za razvoj novih izdelkov, novi koncepti razvoja izdelka, skrajševanje življenjskih ciklov izdelka, kontinuirane inovacije, porajanje globalnih izdelkov za globalna tržišča, konkurenčno pozicioniranje izdelkov in internacionalizacija proizvodnje izdelkov. Poleg omenjenega pa je danes močno prisotna tudi zahteva za ohranjanje čistega okolja (racionalna poraba energije, zmanjšanje porabe pitne vode, zmanjšanje porabe detergentov, kemikalij itd.). Možnost za tržno ekspanzijo podjetja na tuja tržišča je torej v veliki meri odvisna od ustreznosti izdelka z vidika potreb, zahtev in pričakovanj odjemalcev na izbranih tujih tržiščih in širšega družbenega okolja. Ker porabniki »kupujejo« predvsem funkcionalne in druge lastnosti izdelka, morajo tržniki poznati potrebe odjemalcev že v fazi načrtovanja izdelka. Sodelovati morajo torej pri strateško usmerjenem razvoju izdelkov, povezanim s hitrim uveljavljanjem teh izdelkov na tržiščih. Začetek tega procesa mora biti zaznavanje inovacijskih možnosti, ki morajo temeljiti na sistematičnem zbiranju informacij iz podjetja in.

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 28. okolja ter pripravljeni strategiji nenehnega inoviranja poslovanja in proizvodov. Jasno izdelane razvojne strategije in cilji podjetja omogočajo in zahtevajo nenehno inoviranje poslovnega procesa in posledično spodbujajo nastanek raznovrstnih inovacij, tudi inovacij izdelka, ki so potrebne za obstoj in razvoj podjetja na izvoznem tržišču.. 6.2.2 Politika cene za tuje tržišče Podjetju, ki s svojimi izdelki prvič vstopa na tuje tržišče, se zastavlja osnovno vprašanje, po kakšni ceni prodajati izdelke na posamezna tuja tržišča. Ne moremo spregledati dejstva, da je cena edini element marketing miksa, ki ustvarja prihodek; vsi drugi elementi namreč ustvarjajo stroške. Ne vpliva pa samo na prihodek in rentabilnost, temveč je tudi pomembna determinanta načina, po katerem tržišče zaznava same izdelke. V spletu pogodbene politike zavzema izhodiščno mesto politika cen izdelkov za izvoz. V primeru, da se na trgu pojavita dva izdelka enake kakovosti, bo pri nakupni odločitvi vedno v prednosti izdelek z nižjo ceno. Izbiranje in snovanje strategije cen izdelkov za izvoz mora upoštevati domače in tuje cenovne determinante. Domače determinante so devizni tečaj, izvozne spodbude, selektivni krediti, zavarovanje izvoza in podobno. Cenovne determinante tuje države so predvsem predpisi o dumpingu, predpisi o kartelih in sistem cen tuje države (proste cene, kontrolirane cene itd.). Poleg omenjenih sistemskih determinant pa je potrebno omeniti še strukturo tržišča v tujini (npr. monopolistična ali oligopolistična struktura ponudbe in povpraševanja) in cenovno elastičnost povpraševanja. Na tržišču se najpogosteje srečujemo s sledečimi situacijami (Cateora&Hess 1993, 471-473): • • •. tržišče uravnava cene in proizvajalci imajo zelo malo vpliva na določanje ravni cen; tržišče dopušča alternativne strategije oblikovanja cen; tržišče je regulirano s strani vlad posameznih držav, ki intervenirajo z nakupi izdelkov za potrebe uravnavanja cenovnih razmerij.. Ne glede na omenjeno pa sta bistvena elementa, ki determinirata ceno na določenem tržišču, ponudba in povpraševanje. Glede na razmere na tržišču in glede na cilje podjetja je pri uvajanju novih izdelkov na tržišče mogoče uporabiti naslednje strategije (McDonald 1995, 305-306): •. skimming strategijo - visoke začetne cene; želimo izkoristiti veliko število kupcev, ki na ceno reagirajo relativno neelastično, kasneje ceno znižujemo,.

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 29. ker se tržni položaj spremeni; strategija je pomembna tudi pri izdelkih, ki hitro zastarijo in imajo kratek življenjski cikel; •. strategijo penetracije - nizke začetne cene; po utrjevanju tržnega položaja želimo ceno zvišati.. Pri že vpeljanih izdelkih je mogoče uporabiti naslednje vrste strategij (Vezjak 1987, 395-397): • •. premijsko strategijo - ohraniti želimo sorazmerno visoko ceno za visoko kakovostne izdelke ali promocijsko strategijo - ob dobri kvaliteti izdelka kaže njegovo cenenost (želimo ustvariti tak imidž izdelka, ki kaže na cenenost izdelka ob dobri kakovosti).. Strategijo različnih cen izdelka je mogoče uporabiti na posameznih tujih tržiščih glede na kupno moč ali druge karakteristike teh tržišč. V okviru te strategije je mogoče uporabiti prostorsko, trgovsko in izdelčno različne cene. Podjetje mora dolgoročno oblikovati prodajno ceno izdelka na takšni ravni, da le-ta pokrije celotne stroške poslovanja. Na kratek rok pa lahko podjetje oblikuje prodajno ceno tudi na ravni, ki ne pokrije stroškov poslovanja, z namenom osvojitve tržnih deležev ali obdržanja tržne pozicije v času tržne recesije. Prav tako se lahko podjetje odloči, da bo na določenem tržišču svoje izdelke tržilo po ceni, ki ne pokrije stroškov, na račun doseženega dobička na drugih tržiščih. Podjetje bo na ta način izgubo prodaje na enem tržišču nadomestilo z dobičkom na drugih tržiščih (Terpstra & Sarathy 1992, 541). Naslednji koraki pri oblikovanju politike cen za tuje tržišče so zbiranje podatkov o verjetni prodaji v določenem časovnem obdobju, analiza stroškov proizvodnje pri različnih proizvedenih količinah in analiza cene konkurenčnih podjetij. Nato podjetje izbere eno od metod oblikovanja cene, ki temeljijo na stroškovnem ali tržnem pristopu k oblikovanju cene. Stroškovni pristop temelji na dejanskih stroških iz preteklosti. Podjetje k ugotovljenim stroškom (domača cena, stroški izvoznega trženja, transporta in zavarovanja) doda fiksni strošek načrtovanega profita-maržno načelo oblikovanja cene. Stroški so v celoti razporejeni na enoto izdelka. Takšen pristop uporabljajo predvsem podjetja, ki prvič vstopajo na tuja tržišča ali ne delujejo po zasnovi aktivnega trženja, torej podjetja, kjer obstaja majhna zavzetost za izvoz, sam izvoz pa temelji na posrednem izvozu preko izvoznih trgovskih firm. Cene na osnovi preteklih stroškov bodo praviloma in vedno previsoke ali prenizke z vidika tržnih in konkurenčnih pogojev. Tržni pristop je pristop, pri katerem tržnik izdela oceno sprejemljive cene pričakovanih stroškov in obsega prognozirane prodaje na ciljnem tržnem.

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu. 30. segmentu. Temu sledi preverjanje, kako bo ta cena zadostila profitnim ciljem podjetja. Tudi pri modificiranju cene za obstoječe izdelke lahko podjetje uporabi različne strategije. V odvisnosti od ciljev podjetja in razmer na tržišču lahko podjetje uporabi (Kotler 1998,507-513): • • • • • •. strategijo geografskega formiranja cen, strategijo cenovnih popustov in ugodnosti, strategijo promocijskih cen, strategijo razločevalnih (diskriminacijskih) cen, strategijo cen za inovativne izdelke, strategijo cen za splet različnih izdelkov.. Pri vsakem prilagajanju prodajnih cen pa mora podjetje pozorno spremljati reakcijo tržišča in konkurence in po potrebi takoj ustrezno ukrepati. Prav tako je potrebno pozorno analizirati in primerno reagirati takrat, ko podjetje zazna spreminjanje cen pri konkurenčnih proizvajalcih.. 6.2.3 Politika distribucije izdelka na tujih tržiščih Politika trženjskih poti obsega cilje trženjskih poti in strategije trženjskih poti za doseganje teh ciljev. Trženjske poti so najbolj toga, le počasi spremenljiva sestavina trženjskega spleta, zato zahtevajo izredno preudarnost pri presojanju in odločanju. Trženjske poti povezujejo podjetje z nabavnimi in prodajnimi tržišči. Povezava z nabavnimi tržišči je nepogrešljiva za dobro oskrbo podjetja z vsemi proizvajalnimi tvorci. Povezava s prodajnimi tržišči je pogoj, da podjetje pri svojih odjemalcih realizira ustvarjeno dodano vrednost. Distribucija je integralni del celotnega marketinškega programa, zato mora biti skladna in usklajena z ostalimi elementi marketinškega programa in s strategijo mednarodnega trženja podjetja. Ključni elementi distribucijskih odločitev so funkcije, ki jih izvršujejo posredniki. Izbor posrednikov, ki so potrebni za distribucijo izdelkov na tujem tržišču, temelji na opredeljenih ciljih podjetja in na značilnostih marketinške politike. Podjetja običajno izbirajo med dvema osnovnima tipoma posrednikov. Trgovci oziroma veletrgovci prevzemajo lastništvo nad blagom ter kupujejo in prodajajo za svoj račun. Zastopniški posredniki oziroma agenti principala neposredno zastopajo. Razlikovanje med trgovcem in zastopnikom je pomembno predvsem zaradi nadzora, ki ga ima proizvajalec nad procesom distribucije. Izbor vrste distribucijskih kanalov in števila izbranih posrednikov na določenem trgu je odvisen od (Cateora&Hess 1992, 427-469): •. vrste izdelka in njegovih karakteristik,.

Strateški načrt trženja kozmetičnih izdelkov na češkem trgu • • •. 31. velikosti tržišča in geografske koncentracije posrednikov, razpoložljivih zastopnikov in kakovosti njihovih storitev, ciljev in finančnih zmožnosti podjetja.. Marketinški kanali za izdelke široke potrošnje so praviloma daljši kot kanali za izdelke industrijske potrošnje, ker so potrošniki geografsko bolj razpršeni in kupujejo v manjših količinah. Osnovni tipi distribucijskih kanalov so (Jurše 1993, 405-436): • • • • • •. grosist, zastopnik, detajlist, mednarodne trgovske verige, mednarodni posredniki in ostale oblike distribucije.. Poleg osnovnih tipov distribucijskih kanalov poznamo še (Jurše 1993, 405-436): •. paralelne distribucijske kanale - to je tako imenovano sivo tržišče;. •. lastna poslovna mreža v tujini - je najbolj razvita distribucijska možnost, ki pa je povezana s kapitalskimi naložbami, saj pomeni izgradnjo lastne distribucijske mreže v tujini, ki ima popolni nadzor nad trženjem izdelkov;. •. fizična distribucija - je način premagovanja fizičnih, časovnih in stroškovnih razlik prenosa izdelkov od proizvajalca do potrošnika v tujini. Za izvoznega tržnika so najpomembnejši naslednji vidiki fizične distribucije: skladiščenje, transport in upravljanje z zalogami.. 6.2.4 Politika trženjskega komuniciranja v tujini Temeljna vloga komuniciranja v izvoznem marketingu je v tem, da podjetje s svojimi instrumenti komuniciranja informira ciljne skupine na izbranih tujih tržiščih o lastnem podjetju in trženjskem spletu za svoje izdelke in storitve. To svoje poslanstvo lahko podjetje učinkovito opravlja, če se z izmenjavo informacij prilagaja ciljnim skupinam kupcev. Dejavniki, ki neposredno vplivajo na vlogo komuniciranja v mednarodnem trženju, so: cilji trženja podjetja za vsako izbrano tuje tržišče, vrsta tujega tržišča glede na ekonomsko razvitost in družbenoekonomsko ureditev, lastnosti ciljne skupine kupcev in potrošnikov ter relevantnih segmentov tuje javnosti, število in vrsta izvoznih izdelkov ali storitev ter višjih oblik gospodarskega sodelovanja s tujino, življenjski cikel izdelka na posameznih izbranih tujih tržiščih, strategija trženja in komuniciranja konkurenčnih podjetij na teh tržiščih, razvitost trgovske mreže in komunikacijske infrastrukture na območju tujih tržišč ter velikost podjetja, njegove finančne, proizvodne in kadrovske zmogljivosti..