MAKALAH
VALUE CHAIN ANALYSIS DALAM PENINGKATAN KEUNGGULAN KOMPETITIF BISNIS
Sebagai Tugas Mata Kuliah Bahasa Indonesia
Dosen Pengampu: Zein Muttaqien, S.E.I., MA
Oleh :
Iskandar Zaulkarnain 13423069 Khozin Zaki 13423067
PROGRAM STUDI EKONOMI ISLAM
FAKULTAS ILMU AGAMA ISLAM
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum.Wr.Wb
Segala puji bagi Allah SWT, Tuhan semesta alam yang telah memberikan nikmat kepada kita semua, sehingga kami dapat menyelesaikan penulisan makalah ini dalam rangka memenuhi tugas mata kuliah Bahasa Indonesia dosen pengampu Zein Muttaqin, S.E.I., M.A. Program Studi Ekonomi Islam Fakultas Ilmu Agama Islam Universitas Islam Indonesia. Sholawat serta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada Nabi Muhammad Salallahualaihiwasalam, keluarga, shahabat serta para pengikutnya hingga akhir zaman nanti.
Makalah yang berjudul Value Chain Analysis Dalam Peningkatan Keunggulan Kompetitif Bisnis ini semoga dapat memenuhi tugas mata kuliah Bahasa Indonesia, serta dapat memberikan manfaat untuk kita semua dalam rangka mengembangkan pengetahuan serta keilmuan kita. Semoga Allah Subahanahuwataala selalu meberikan barakah dan menjaga langkah kami untuk tetap istiqamah dalam mengembangkan hal kebaikan.
Yogyakarta, 16 Desember 2016
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... 2
PENDAHULUAN ... 4
1.1 Latar Belakang ... 4
1.2 Rumusan Masalah ... 5
1.3. Tujuan ... 5
1.3 Manfaat ... 5
PEMBAHASAN ... 5
2.1 Konsep Value Chain Analysis ... 5
2.2 Aktifitas Rantai Nilai ... 6
2.3 Konsep Value Added ... 7
2.4 Analisis Value Chain Untuk Keunggulan Kompetitif ... 8
PENUTUP ... 9
3.1 Simpulan ... 9
3.2 Saran - Saran ... 9
BAB I
PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang
Persaingan bisnis yang semakin ketat dikarenakan dampak globalisasi serta perkembangan diberlakukanya era perdagangan bebas telah menggeser paradigma bisnis dari Comparative Advantage menjadi Competitive Advantage, yang memaksa kegiatan bisnis/perusahaan memilih strategi yang tepat. Strategi yang dimaksud adalah dimana perusahaan berada dalam posisi strategis dan bisa beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah. Hal ini berlaku prinsip going concern yang secara umum merupakan tujuan didirikanya suatu entitas bisnis.(Widarsono,2014)
Dalam menghadapi tingkat persaingan perdagangan global, entitas bisnis terutama yang telah berada pada skala industri di tuntut untuk mampu dan siap memiliki daya saing yang tinggi. Daya saing yang kompetitif mutlak diperlukan bagi setiap industry agar tetap dapat unggul. Daya saing industri dalam meraih kinerja perdagangan internasional yang optimal salah satunya dipengaruhi oleh rantai nilai (value chain) yang efektif.
Untuk dapat terus berkembang perusahaan menggunakan langkah – langkah strategis agar dapat unggul dalam persaingan. Dalam rangka menentukan strategi yang perlu ditetapkan oleh setiap organisasi untuk dapat menemukan keunggulan kompetitifnya, Porter (1998) menyarankan untuk melakukan identifikasi aktivitas dengan pendekatan rantai nilai organisasi tersebut.
Porter (1985) dan Kaplinsky dan Morris (2002) menjelaskan rantai nilai yang efektif merupakan kunci keunggulan kompetitif (competitive advantage) yang dapat menghasilkan nilai tambah (value added) bagi suatu industri. Rantai nilai bisa digambarkan sebagai keseluruhan aktifitas yang disyaratkan untuk membawa barang atau jasa dari tempat perancangan, melalui fase produksi yang beragam (melibatkan transformasi fisik dan input dari beragam penyedia jasa), mengirimkan kepada konsumen akhir, dan daur ulang setelah penggunaan. Selanjutnya analisis rantai nilai juga berfungsi untuk mengidentifikasi tahap-tahap rantai nilai di mana industri dapat meningkatkan nilai tambah (Value added) bagi pelanggan dan mengefisiensikan biaya yang dikeluarkan. Industri mampu menjadi lebih kompetitif melalui efisiensi biaya atau peningkatan nilai tambah (Value a dded) yang di peroleh melalui aktivitas rantai nilainya.(Mangifera, 2015)
Setiap aktivitas dalam suatu organisasi akan memberikan kontribusi kepada pencapaian nilai yang diharapkan. Jika dilihat secara umum maka setiap organisasi akan memiliki masing-masing rantai nilainya dan jika organisasi tersebut berinteraksi dalam suatu rantai nilai yang besar, maka hal itu disebut sebagai sistem rantai nilai (value chain system). (Porter, M.E. (1998).
produk, meningkatkan line product, atau memperluas jaringan layanan konsumen. Strategi apapun yang dipilih, strategi Analisis Value Chain dapat membantu perusahaan untuk terfokus pada rencana strategi yang dipilih dan berusaha untuk meraih keunggulan kompetitif.
1.2Rumusan Masalah
Adapun perumusan masalah pada makalah ini adalah sebagai berikut : 1. Apa yang dimaksud dengan Value Chain Analysis ?
2. Bagaimana proses analisis rantai nilai pada praktek peningkatan keunggulan kompetitif ?
1.3. Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah yang telah didapatkan tersebut, makalah ini bertujuan : 1. Untuk mengidentifikasi konsep strategi rantai nilai
2. Untuk mengetahui dan menganalisai aktifitas pada analisis rantai nilai dalam meningkatkan keunggulan bersaing.
1.3Manfaat
Penyusunan makalah ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi beberapa pihak : 1. Secara Teoritis, menjadi informasi yang dapat terus dikembangkan bagi metode
analisis bisnis agar dapat terus bersaing secara kompetitif dan meningkatkan informasi bisnis.
2. Secara Praktis, menjadi sumber literasi bagi kalangan pengusaha sehingga dapat mengembangkan bisnis potensial agar memberikan keuntungan kompetitif yang dapat meningkatkan produktifitas perekonomian.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1Konsep Value Chain Analysis
Sebuah rantai nilai adalah rangkaian kegiatan untuk operasi perusahaan dalam industri yang spesifik. Unit bisnis adalah tingkat yang sesuai untuk pembangunan rantai nilai, bukan tingkat divisi atau tingkat korporasi. Produk melewati semua rantai kegiatan dalam rangka, dan pada setiap aktivitas nilai keuntungan beberapa produk. Rantai kegiatan memberikan produk-produk nilai tambah dari jumlah nilai tambah dari semua kegiatan. Hal ini penting untuk tidak mencampur konsep rantai nilai dengan biaya yang terjadi di seluruh kegiatan.
Sebagai bagian dari lean principles, pencapaian nilai yang spesifik yang diinginkan oleh pengguna akhir serta usaha untuk menciptakan dan mempertahankan nilai tersebut pada setiap tahapan pelaksanaan produksi perlu diperhatiakan untuk menciptakan kondisi produksi yang memberikan nilai maksimum dengan pemborosan yang minimum, atau disebut sebagai produksi ramping (Womack dan Jones, 1996)
Womack, Jones et all, (1990) mendefinisikan Va lue Chain Analysis (VCA) sebagai berikut :
Sedang Shank dan Govindarajan, 1992; Porter 2001, mendefinisikan Value Chain Analyisis, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku samapi ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual.
Selanjutnya Porter (1985) menjelaskan, Analisis value-chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat Va lue Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.
Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (Value added) dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.
2.2Aktifitas Rantai Nilai
Menurut Porter (1985), konsep rantai nilai menyediakan suatu kerangka yang sesuai untuk menjelaskan bagaimana suatu kesatuan organisasi dapat mengelola pertimbangan yang substansial dalam mengalokasikan sumber dayanya, menciptakan pembedaan dan secara efektif mengatur biaya-biayanya. Porter selanjutnya mengajukan suatu model rantai nilai sebagai alat untuk mengidentifikasi cara-cara menghasilkan nilai tambah bagi konsumen, yang mana ada model ini ditampilkan keseluruhan nilai yang terdiri dari aktifitas- aktifitas nilai dan keuntungan (margin).
Porter membagi aktivitas-aktivitas kedalam dua kategori. aktifitas nilai dibagi menjadi lima aktifitas utama (primary activities) dan empat aktifitas pendukung (support activities) Pertama adalah primary activities (aktivitas primer), yaitu aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusinya ke para pembeli, dan layanan setelah penjualan. Aktivitas ini terdiri dari inbound logistics (logistik ke dalam), operations (kegiatan operasi), outbound logistics (logistik ke luar), marketing and sales (pemasaran dan penjualan), service (pelayanan). Kedua adalah support activities (aktivitas pendukung), yaitu aktivitas yang menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas primer. Aktivitas ini terdiri dari procurement (pembelian/pengadaan), technology development (pengembangan teknologi), human resource management (manajemen sumber daya manusia) dan firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) (Mangifera, 2015)
2.2.1. Aktivitas Primer
Inbound Logistics (logistik ke dalam), dihubungkan dengan menerima,
menyimpan, dan menyebarkan input-input ke produk. Termasuk di dalamnya penanganan bahan baku, gudang dan kontrol persediaan.
Operations (operasi), segala aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi
input-input yang disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir. Termasuk di dalamnya permesinan, pengemasan, perakitan, dan pemeliharaan peralatan.
Outbound Logistics (logistik ke luar), aktivitas-aktivitas yang melibatkan
para pelanggan. Meliputi penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan.
Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan), aktivitas-aktivitas yang
diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya. Untuk secara efektif memasarkan danmenjual produk, perusahaan mengembangkan iklan-iklan dan kampanye professional, memilih jaringan distribusi yang tepat, dan memilih, mengembangkan, dan mendukung tenaga penjualan mereka.
Service (pelayanan), aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau
memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian.
2.2.2. Aktivitas Pendukung
Procurement (pembelian/pengadaan), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk
membeli input-input yang diperlukan untuk memperoduksi produk perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-item yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produk.
Technology development (pengembangan teknologi), aktivitas-aktivitas yang
dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain riset, dan pengembangan dasar, dan prosedur pemberian servis.
Human resources management (manajemen sumber daya manusia),
aktivitas-aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada semua personel.
Firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general administration
(administrasi umum), infrastruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas seperti general management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai melalui infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas, dan mendukung kompetensi inti.
Rantai nilai memberikan cara sistematik untuk membagi suatu perusahaan kedalam berbagai aktivitas yang berbeda sehingga dapat digunakan untuk menelaah bagaimana cara pengelempokan berbagai aktivitas dalam perusahaan. Dengan menggunakan analisas rantai ini perusahaan bisa mendeteksi aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah (non value added) sehingga bisa dihilangkan.
2.3Konsep Value Added
Menurut Tarigan (2004) Nilai tambah suatu produk merupakan hasil dari nilai produk akhir dikurangi dengan biaya antara yang terdiri dari biaya bahan baku dan bahan penolong. Nilai tambah adalah nilai yang ditambahkan kepada barang dan jasa yang dipakai oleh unit produksi dalam proses produksi sebagai biaya antara. Nilai yang ditambahkan ini sama dengan balas jasa atas ikut sertanya faktor produksi dalam proses produksi.
sebaliknya, jika biaya antaranya semakin kecil, maka nilai tambahproduk akan semakin besar. (Mangifera, 2015)
Konsep value added merupakan analisis nilai tambah yang dimulai dari saat pembelian bahan baku sampai dengan produk jadi. Konsep value added menekankan pada penambahan nilai produk selama proses didalam perusahaan. Semua biaya yang non-value added akan dihilangkan dan perusahaan fokus pada hal-hal yang mempunyai nilai pada produk.
2.4Analisis Value Chain Untuk Keunggulan Kompetitif
Kegiatan analisa rantai nilai jika dilakukan dapat membantu suatu organisasi untuk menentukan jenis keunggulan kompetitif yang ingin dicapai serta bagaimana mencapainya. Ada dua komponen analisa rantai nilai yang harus dilakukan, yaitu: rantai nilai industri dan rantai nilai internal organisasi tersebut. Terkait dengan analisa terhadap rantai nilai industri, Porter (1998) menyampaikan bahwa terdapat lima kekuatan yang berinteraksi dalam suatu industri yang menggambarkan seberapa menariknya, seberapa menguntungkannya, serta kondisi persaingan pada masa yang akan datang suatu industri. Kelima kekuatan itu adalah:
1. Intensitas persaingan antara kompetitor yang ada.
2. Halangan untuk masuk ke dalam industri bagi pendatang baru.
3. Ancaman produk pengganti.
4. Kekuatan penawaran dari pemasok.
5. Kekuatan penawaran dari pembeli.
Rantai nilai merupakan suatu cara pandang dimana bisnis dilihat sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar aktivitas yang membedakan produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk dan aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan (Pearce dan Robinson, 2008)
Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah operasi suatu perusahaan menjadi aktivitas atau proses bisnis tertentu, biasanya dengan mengelompokkan aktivitas atas proses tersebut kedalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Proses tersebut disebut juga dengan identifikasi aktivitas.
Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas yang berbeda. Setiap aktivitas dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta mengikat waktu dan aset. Analisis rantai nilai mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan aset ke setiap aktivitas dan dengan demikian menyediakan sudut pandang yang sangat berbeda terhadap biaya dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh metode akuntansi biaya tradisional.
Ketika rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasikan aktivitas yang penting bagi kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas-aktivitas tersebut adalah aktivitas-aktivitas yang perlu mendapat perhatian khusus dalam analisis internal. Terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis rantai ini.
manajer perusahaan harus mengeluarkan lebih banyak uang untuk aktivitas-aktivitas yang menjadi kunci diferensiasi.
Kedua, sifat dari rantai nilai dan relatif pentingnya aktivitas-aktivitas dalam rantai nilai tersebut bervariasi dari satu industri ke indutri lain. Ketiga, relatif pentingnya aktivitas nilai dapat bervariasi sesuai dengan posisi perusahaan dalam sistem nilai yang lebih luas yang mencakup rantai nilai dari para pemasoknya di hulu serta pelanggan atau rekanan di hilir yang terlibat dalam penyediaan produk atau jasa bagi para pemakai akhir. (Kusumawati, 2013)
Penggunaan metode analisis value chain dalam meningkatkan keunggulan kompetitif bisa terlihat dari penelitian yang Nia Budi Puspitasari, dkk pada tahun 2012 mengenai strategi pengembangan usaha kerajinan enceng gondok sebagai produk unggulan kabupaten semarang dimana bisnis yang meningkat perkembangan bisnis tersebut sebesar 33, 33 % sehingga kompetitor sejenin semakin bermunculan. Penggunaan analisis value chain membantu para pengusaha untuk menentukan nilai tambah bagi para konsumen sehingga membuat status bisnis menjadi lebih kompetitif (Puspitasari,dkk. 2012)
Analisis value chain juga digunakan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif pada perusahaan atau pelaku usaha bisnis rantai nilai ayam ras pedaging, melalui analisis tersebut saran yang bisa diberikan untuk meningkatkan pengelolaan rantai nilai adalah dengan memperbaiki rantai nilai melalui product upgrading, process upgrading, functional upgrading, dan channel upgrading. Dengan demikian, daya saing ayam ras pedaging dapat ditingkatkan.(Tanjung,dkk. 2014)
Para pendukung VCA berpendapat bahwa analisis ini memungkinkan manajer untuk dapat mengidentifikasikan secara lebih baik keunggulan kompetiti perusahaan dengan melihat perusahaan sebagai suatu proses rantai aktivitas yang betul-betul terjadi dalam bisnis dan bukan hanya pembagian organisasi atau protokol akuntansi historis. Analisis Value Chain dapat membantu perusahaan untuk terfokus pada rencana strategi yang dipilih dan berusaha untuk meraih keunggulan kompetitif. (Wibowo, 2014)
BAB III
PENUTUP
3.1Simpulan
Analisis rantai nilai yang merupakan “the building blocks of competitive advantage” menjelaskan dua kategori aktifitas yang berbeda dalam analisis rantai nilai. Pertama, lima aktivitas utama yang meliputi logistik inbound, operasi, logistik outbound, pemasaran dan penjualan dan jasa yang memberikan kontribusi pada penciptaan fisik dari produk dan jasa, penjualan dan pengirimannya kepada pembeli, dan pelayanan setelah penjualan. Kedua, adalah aktifitas yang menjadi pendukung aktifitas utama. Peran tersebut dianalisis melalui aktivitas manusia dan infrastruktur perusahaan, sebagai proses penambahan nilai yang digunakan sebagai penentu langkah –langkah strategis baik dalam mempertahankan bisnis maupun meningkatkan nilai kompetitif bisnis di tengah persaingan.
3.2Saran – Saran
DAFTAR PUSTAKA
Kusumawati, Agni dan Purbayu Budi Santosa. (2013). “Rantai Nilai (Value Chain) Agribisnis Labu Di Kecamatan Getasan Kabupaten Semarang.” Diponegoro Journal Of Economics, Volume 2, Nomor 4, , p. 4
Mangifera, L. (2015). “Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Pada Produk Batik Tulis Di Surakarta.” Jurnal Manajemen dan Bisnis BENEFIT, 19(1), p. 24 - 33
Pearce & Robinson. 2008. “Manajemen Strategis.” Jakarta: Salemba Empat.
Porter, M.E. (1998). “Competitive Advantage.” The Free Press, New York, USA
Puspitasari, N. B., Arvianto, A., Tauhida, D., & Hendra, A. (2013). Strategi Pengembangan Usaha Kerajinan Enceng Gondok Sebagai Produk Unggulan Kabupaten Semarang Menggunakan Analisis Rantai Nilai. Jurnal Teknik Industri Undip, 7(2), 113-122. Shank J, Govindarajan V. (1992). “Strategic Cost Management: The Value Chain Perspective.”
Journal Of Management Accounting Research 4: 179–197.)
Tanjung, M. H., Daryanto, A., & Muladno, M. (2014). “Strategi Bersaing Pada Rantai Nilai Ayam Ras Pedaging Pt Ciomas Adisatwa Region Jawa Barat Unit Bogor.” Jurnal Manajemen & Agribisnis, 10(1), 40-49.
Wibowo, A. P. (2014). “Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Komoditas Ikan Bandeng Di Kecamatan Juwana, Kabupaten Pati.” Skripsi Fakultas Ekonomika Dan Bisnis Universitas Diponegoro.
Widarsono, A. (2010). “Strategis Value Chain Analysis (Analisis Stratejik Rantai Nilai): Suatu Pendekatan Manajemen Biaya.” Universitas Pendidikan Indonesia .
