BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Sistem Produksi Toyota
Pada tahun 2003, Toyota mempelopori penemuan kendaraan bermotor yang diberi nama Toyota Prius. Karena menggunakan dua jenis bahan bakar, yaitu bahan bakar hidrokarbon yang konvensional dan baterai, maka konsumsi bahan bakar menjadi sangat hemat dengan rasio konsumsi bahan bakar vs jarak sebesar 1:20. Hasil positif lainnya adalah konservasi bahan bakar hidrokarbon yang semakin menipis dan dalam jangka panjang meningkatnya kualitas udara karena berkurangnya polusi dari gas buang kendaraan.
Dari ilustrasi ini, Toyota telah dengan sukses memberikan nilai lebih bagi konsumen, sekaligus menunaikan tanggung jawab sosialnya sebagai perusahaan berskala global. Prius diklaim merupakan produk pemimpin tren abad 21 sebagai mobil ramah lingkungan. Suatu hal yang menarik adalah, peluncuran Toyota Prius dari konsep sampai penjualan hanya memakan waktu kurang lebih satu tahun.
Untuk mencapai kinerja seperti sekarang, ternyata Toyota telah jatuh bangun dan berevolusi selama dua abad untuk memajukan proses internalnya dengan memegang teguh prinsip dan filosofi dasar dalam bekerja. Filosofi ini yang disebut dengan Toyota
Production System (TPS).
Jadi TPS bukanlah sebuah sistem prosedur manufaktur yang sifatnya teknis, akan tetapi lebih merupakan cara berpikir dan filosofi dalam bekerja.
2.1.1. Sejarah Berdirinya Toyota
Pada akhir abad 19, jenis usaha pemintalan benang merupakan industri utama dan pemerintah Jepang menekankan kepada pembangunan usaha-usaha kecil sampai ke daerah pelosok. Pabrik-pabrik kecil yang memperkerjakan buruh dalam jumlah besar merupakan pemandangan biasa.
Sakichi Toyoda yang tinggal di Nagoya mewarisi keahlian sebagai tukang kayu yang diturunkan ayahnya, dan mengimplementasikan keahlian tersebut untuk merancang dan membuat mesin pintal dari kayu. Tepatnya pada tahun 1894 dia mulai menciptakan mesin pintal manual yang lebih murah, tetapi berkinerja lebih baik dari mesin-mesin yang telah ada.
Walau merasa cukup puas dengan mesin barunya, Toyoda merasa terganggu karena keluarganya masih banyak menggunakan tangannya untuk memintal. Dia bertekad untuk mencari cara bagaimana membebaskan mereka dari pekerjaan yang sangat menyita waktu tersebut, yaitu dengan merancang mesin pintal kayu yang menggunakan tenaga listrik.
Pada tahun 1926, Toyoda mendirikan Toyoda Automatic Loom Works, perusahaan induk dari Toyota Group dan sampai sekarang masih merupakan anggota konglomerasi Toyota atau disebut keiretsu. Inovasi tiada henti dari Toyoda untuk menyempurnakan mesin ciptaannya akhirnya membuahkan hasil ketika dia menemukan mekanisme khusus yang dapat menghentikan mesin secara total bila pada saat pemintalan ada benang yang putus. Penemuan ini yang berkembang menjadi salah satu dari dua pilar pada TPS, yang disebut dengan jidoka, artinya suatu sistem yang mampu membuktikan kesalahan.
Pada tahun 1929, Kiichiro berangkat ke Inggris untuk mempatenkan mesin temuan ayahnya. Dia menegosiasikan paten itu sebesar 100.000 poundsterling, dan pada tahun 1930 modal tersebut digunakan untuk mendirikan Toyota Motor Corporation.
2.1.2. Industri Otomotif Toyota
Ketika Sakichi Toyoda menugaskan anaknya, Kiichiro untuk membangun industri otomotif, tujuannya bukan untuk menambah kekayaan keluarga Toyoda. Sakichi secara akurat memprediksikan bahwa dunia sedang berubah dan mesin pintal listrik akan menjadi teknologi yang kuno, sedangkan otomotif adalah teknologi masa depan. Terlebih lagi, dia merasakan telah memberikan kontribusi besar pada kemajuan industri dan menginginkan anaknya untuk melakukan hal yang sama.
Kiichiro membangun Toyota Automotive Company dengan menggunakan filosofi ayahnya dan pendekatan manajemen, tetapi dengan beberapa inovasi. Sebagai contoh, apabila jidoka merupakan hasil pemikiran sang ayah, Just-In-Time merupakan kontribusi dari Kiichiro.
Anggota keluarga Toyoda sudah terbiasa dengan jiwa inovasi, berani turun ke lapangan, dan mengerti sepenuhnya akan perusahaan dan tanggung jawab social kepada masyarakat. Terlebih lagi, semuanya memiliki visi untuk mendirikan perusahaan yang tumbuh terus sampai jangka waktu yang lama.
Setelah Kiichiro, tongkat kepemimpinan diteruskan kepada Eiji Toyoda, keponakan Sakichi. Eiji berjasa besar dalam memimpin Toyota melalui masa-masa vital dalam pertumbuhannya setelah Perang Dunia II untuk kemudian menjadi perusahaan global ternama. Eiji Toyoda juga berperan penting dalam proses seleksi dan delegasi
pemimpin-pemimpin di Toyota di bidang penjualan, manufaktur, pengembangan produk, dan yang paling penting adalah TPS.
Toyota Motor pertama kali mendapat perhatian dunia pada tahun 1980, ketika itu menjadi jelas bahwa terdapat sesuatu yang sangat spesial pada kualitas dan efisiensi produk Jepang. Mobil buatan Jepang lebih tahan lama dibandingkan mobil Amerika dan memerlukan biaya perawatan yang jauh lebih sedikit. Dan di dekade 1990 didapatkan lagi bahwa ada sesuatu yang bahkan lebih spesial lagi tentang Toyota dibandingkan dengan produsen otomotif lainnya di Jepang.
Adalah cara Toyota mendesain dan memproduksi otomotif yang mampu memberikan hasil yang sangat konsisten pada proses dan produknya. Toyota mampu mendesain mobil jauh lebih cepat, dengan reliabilitas tinggi, dan dengan harga yang sangat kompetitif.
Sekarang ini Toyota adalah produsen otomotif ketiga terbesar dunia, setelah General Motors dan Ford, dengan omzet penjualan seluruh dunia sebanyak 6 juta unit mobil di 170 negara. Walau demikian, Toyota jauh lebih menguntungkan dari produsen mobil saingannya. Pengamat di bidang otomotif memprediksikan bahwa Toyota akan mengalahkan Ford pada penjualan mobil di tahun 2005, dan jika tren ini berlanjut, akan pula melewati penjualan General Motors (GM) sebagai produsen terbesar dunia.
Berikut adalah pencapaian penting dan dramatis dalam bisnis dan kualitas kelas dunia yang diperoleh Toyota:
• Laba bersih pada akhir tahun fiskal bulan Maret 2003 sebesar US$8.13 milyar – lebih besar dari keuntungan GM, Chrysler, dan Ford digabungkan.
• Ketika harga saham The Big 3 jatuh pada tahun 2002-2003, saham Toyota justru meroket sebesar 24%. Kapitalisasi pasar sebesar US$105 milyar lebih besar daripada gabungan Ford, GM, dan Chrysler sekalipun. Pengembalian aset sebesar 8 kali lebih besar dari rata-rata industri sejenis dan jumlah uang tunai yang mencengangkan sebesar US$20-US$30 milyar secara konsisten tersedia setiap waktu.
• Dengan Lexus-nya, mampu mengalahkan penjualan BMW, Cadillac, dan Mercedes-Benz di USA untuk 3 tahun berturut-turut di segmen mobil mewah.
• Penggagas lean production yang diadopsi banyak sekali perusahaan di dunia dan merubah paradigma industri secara besar-besaran tentang perbekalan dan manajemen proses
• Secara konsisten berada pada kualitas peringkat atas menurut JD Powers
and Associates, Consumer Reports, dan banyak lagi selama
bertahun-tahun.
2.1.3. Kepemimpinan dengan kultur yang konsisten
Apa rahasia sukses Toyota? Ternyata semua ini disebabkan oleh sebuah kultur internal yang disebut sebagai “Toyota Way” yang terdiri dari 14 prinsip dasar dalam bekerja dan juga merupakan dasar utama dari TPS yang sangat terkenal.
Toyota Way bukanlah sebuah metode ilmiah yang bersifat teknis, tetapi justru
merupakan metode berpikir, seperti dikutip oleh harian USA Today “Toyota is as much a
state of mind as it is a car company”.
Untuk lebih mudah 14 prinsip ini dikelompokkan menjadi 4 bagian besar yang disebut the 4 P’s – Philosophy, Process, People, dan Problem Solving. Ada banyak istilah terkenal dalam bahasa Jepang seperti:
1. Kaizen ! Perbaikan yang berkesinambungan, 2. Jidoka ! Kualitas dibangun dari sumbernya,
3. Heijunka ! Keseimbangan beban kerja,
4. Nemawashi ! Pengambilan keputusan dengan berhati-hati melalui konsensus dan mempertimbangkan semua pilihan yang ada
5. Genchi genbutsu ! Datang, lihat, dan buktikan sendiri sampai mengerti kejadian sesungguhnya. Problem Solving Genchi Genbutsu Toyota’s Term • Continual Organization learning through Kaizen
• Go and see yourself to understand the situation (genchi genbutsu)
• Make decision slowly by consensus, considering all options, implement rapidly (nemawashi)
• Grow leaders who live the
2.1.4. Toyota Sebagai Learning Organization
Menurut Gary Convis, CEO dari New United Motor Manufacturing (NUMMI)! proyek patungan Toyota dan GM di Amerika, Just In Time (JIT), jidoka, heijunka, dan sebagainya hanyalah alat bantu teknis dan baru akan bisa efektif dengan adanya praktek
manajemen dan filosofi yang baik. Jiwa dari TPS terletak pada manusia. Ini yang penulis maksudkan sebelumnya bahwa manusia adalah penggerak yang utama dan diperlukan pemimpin sejati untuk membangkitkan motivasi orang lain untuk belajar terus dan berkembang terus.
Esensi dari TPS adalah: “Sistem operasi manajemen untuk mencapai tujuan dengan kualitas terbaik, biaya terendah, dan waktu proses terpendek melalui pemberdayaan SDM.”
2.1.5. Praktek Kepemimpinan di Toyota
Pemimpin di Toyota memiliki pendekatan dan filosofi yang cocok dengan Toyota
Way. Matriks 2 dimensi pada gambar 3.3 membantu menjelaskan perbedaan konsep
kepemimpinan antara Toyota dan perusahaan lainnya. Di lain pihak, pemimpin dapat memimpin dengan cara top-down atau sebaliknya bottom-up melibatkan orang lain sehingga mereka dapat berkembang dan membuat keputusan yang benar secara mandiri.
Walau seringkali kita dengar Toyota memberi wewenang dan memotivasi karyawannya dalam mengerjakan tugas, akan tetapi ini saja belum bisa dikatakan sebagai ciri-ciri dari pemimpin Toyota. Dimensi kedua memerlukan “pengertian mendalam terhadap pekerjaan” sebagai tambahan adalah keahlian manajemen umum. Tren di Amerika pada tahun 1980 an adalah anggapan bahwa manajer yang sukses adalah seorang Master of Business Administration (MBA) yang mampu masuk ke industri manapun, secara instan mengendalikan bisnis tersebut hanya dengan melihat pada angka-angka statistik, menggunakan teori manajemen umum, prinsip kepemimpinan konvensional dan merubah organisasi dengan baik.
PEOPLE
Long term asset ! Learned skills Machinery Depreciation ! Loses
Value
People appreciate ! Continue to grow Technical • Stability • JIT • Jidoka • Kaizen • Heijunka Technical • Customer first
• People are most important asset • Kaizen
• Go and see ! Focus on floor
• Give feedback to team members and earn
respect
• Efficiency Thinking
• True (vs. apparent) condition
• Total (vs. individual) team involvement
Management
• True North
• Tools to focus management
attention • Go and see • Problem solving • Presentation skills • Project management • Supportive culture Gambar 2.2 Filosofi Kepemimpinan dalam TPS
Dalam matriks dapat dilihat bahwa manajer yang paling tidak efektif adalah yang menggunakan gaya top-down dan memiliki hanya kemampuan manajemen biasa – manajer yang birokratik. Bagaimana caranya menjalankan sebuah organisasi melalui perintah dan kontrol tanpa adanya pengertian yang mendalam terhadap apa yang terjadi? Yang biasa dilakukan adalah membuat bertumpuk tumpuk peraturan dan kebijakan yang bersifat mengekang dan menghukum siapapun yang tidak sejalan dengan sistem.
Sebaliknya, pemimpin yang bottom-up selalu berorientasi pada pengembangan sumber daya manusia (SDM), tetapi tidak memahami pekerjaan dengan baik disebut fasilitator. Manager ini mempunya kemampuan memfasilitasi yang kuat, dapat memotivasi karyawan untuk bekerja bersama mencapai tujuan. Fungsinya adalah sebagai katalis, tetapi tidak bisa memberikan panduan kepada juniornya berhubungan dengan masalah teknis pekerjaan. Seorang motivator yang ulung tetapi bisakah mereka menjelaskan sesuatu yang tidak dimengerti anak buahnya? Mereka bahkan tidak punya keahlian memberikan penilaian terhadap pekerjaan yang baik dan tidak memahami kontribusi dari bawahan.
Selanjutnya adalah tipe leader top-down dengan pengertian mendalam terhadap pekerjaan – seorang ahli lapangan – yang kurang kemampuan interpersonal- nya, disebut sebagai Task Master. Mereka menganggap bawahan sebagai boneka yang dikontrol sepenuhnya. Tipe pemimpin seperti ini tidak mempercayai bawahannya yang kurang berpengalaman. Seperti manajer birokrat, mereka akan mengeluarkan perintah, tetapi hanya berupa perintah kerja spesifik yang harus dilakukan.
Effective Leaders
Builder of
Learning
Organizations
“Here is our purpose and direction – I willguide and coach”
Group Facilitator
“You’re empowered”
Task Master
“Here is what to do and how – now do it!”
Bureaucratic
Manager
“Follow the Rules!”Bottom-Up Top-Down (Directives) General Management (development) In-Depth Understanding
Tipe terakhir adalah tipe manager yang paling efektif atau pemimpin yang efektif, memiliki kemampuan interpersonal yang baik sekaligus mengerti secara detil pekerjaan dan tujuan pekerjaan tersebut. Mereka mampu mengembangkan, mengajarkan, memimpin orang lain, mendapat penghargaan dari orang lain karena pengetahuan teknis yang dikuasainya ditambah dengan kemampuan memimpin manusia. Sebagian besar pemimpin seperti ini memimpin melalui bertanya. Mereka akan bertanya mengenai situasi dan strategi yang akan dilaksanakan, tetapi mereka tidak akan memberikan jawaban atas pertanyaan ini walaupun mereka tahu jawabannya. Tujuan utamanya adalah membangun dan merangsang bawahannya dan menciptakan pemimpin-pemimpin baru. Manager ini disebut juga sebagai Builder of Learning Organization (Liker, 2004).
2.2. Mengukur Kompetensi dan Kapabilitas Kompetitif
Mengukur kekuatan dan kelemahan internal sebuah perusahaan, selain kesempatan dan ancama eksternal, biasa disebut dengan analisa SWOT, mampu memberikan gambaran yang jelas dan menyeluruh dalam konteks kinerja bisnis perusahaan. Analisa ini didasari oleh prinsip dasar bahwa pembuatan strategi harus selaras dengan sumber daya perusahaan dan situasi di luar perusahaan itu sendiri,
misalnya kompetitor, kesempatan pengembangan di segmen baru, ancaman tertentu dari luar terhadap kinerja dan profitabilitas perusahaan (Thompson & Strickland, 2004).
Analisa terhadap keempat faktor ini sangat penting dalam proses penentuan strategi, karena analisa yang tepat dan lengkap akan menghasilkan sebuah matriks yang bila dihubungkan, akan menghasilkan inisiatif-inisiatif strategis.
2.2.1. Analisa Internal
Kekuatan adalah suatu karakteristik yang memberikan sebuah perusahaan keunggulan kompetitif. Kekuatan dapat berupa:
• Keahlian atau kompetensi tertentu, misalnya manufaktur dengan biaya rendah, keahlian di bidang e-commerce, mahir dalam implementasi teknologi baru, keahlian dalam memberikan pelayanan pelanggan, kemampuan dalam pengadaan barang dalam jumlah dan jenis yang banyak, dan kemampuan berpromosi.
• Aset fisik yang berharga, misalnya peralatan dan bangunan yang canggih, lokasi yang strategs, fasilitas distribusi internasional, kepemilikan terhadap sumber daya alam, jaringan komputer yang canggih atau jumlah uang tunai yang besar.
• Sumber daya manusia, misalnya tenaga kerja yang trampil dan berpengalaman, SDM yang berbakat dan enerjik
Kelemahan adalah sesuatu yang bukan merupakan kompetensi perusahaan, padahal diperlukan dalam berbisnis, misalnya tidak punya visi dan misi, peralatan yang sudah usang, SDM yang tidak handal, dan lain sebagainya.
2.2.2. Analisa Eksternal
Kesempatan pasar adalah faktor yang sangat penting dalam membentuk strategi. Karena manajemen tidak mungkin dapat merumuskan strategi terhadap keadaan perusahaan tanpaterlebih dulu mengidentifikasi kesempatan-kesempatan tiap perusahaan dan memperkirakan potensi pertumbuhan dan keuntungan dari tiap-tiap kesempatan tersebut. Tergantung keadaan, kesempatan dapat berjumlah banyak atau sebaliknya, dan dapat pula berkisar dari sangat penting (harus didapatkan) samapi yang tidak penting atau belum perlu.
Seringkali beberapa faktor tertentu yang bersifat eksternal memberikan ancaman terhadap keuntungan kompetitif dan profitabilitas perusahaan. Ancaman dapat berupa penemuan teknologi yang lebih baik dan lebih murah, pengenalan produk baru yang canggih dari kompetitor, pembebasan bea masuk bagi barang impor, kenaikan suku bunga, fluktuasi nilai mata uang, dan lain sebagainya.
Ancaman eksternal dapat beragam pula dari yang sifatnya sangat penting samapi yang kurang penting. Ini merupakan tugas manajemen untuk merumuskan prioritas dari ancaman eksternal dan diurutkan berdasar besarnya pengaruh terhadap bisnis.
Kaizen dalam bahasa Jepang berarti kemajuan. Lebih luas lagi dapat diartikan
kemajuan yang konsisten dalam kehidupan pribadi, keluarga, sosial, dan pekerjaan. Jika diaplikasikan di lapangan, kaizen berarti kemajuan yang prosesnya melibatkan semua orang, dari atas sampai tingkat bawah. Di Jepang proses ini populer dengan nama Total
Quality Control (TQC) atau Company Wide Quality Control (CWQC).
Kaizen selalu mulai dari masalah, atau kesadaran bahwa telah terjadi masalah.
Jika tidak ada masalah, maka tidak ada potensi untuk kemajuan. Masalah dalam bisnis adalah segala sesuatu yang menyebabkan pelanggan kita (proses selanjutnya dan atau pelanggan sebenarnya) merasa tidak nyaman.
Dalam situasi sehari-hari, jika dikonfrontasikan dengan masalah, kita cenderung untuk menyembunyikannya, tidak peduli, daripada harus menghadapinya secara langsung. Hal ini terjadi karena masalah dianggap sesuatu yang negatif dan tidak ada seorangpun yang ingin disebut sebagai pembuat masalah.
Pemikiran Lama
• Kualitas tinggimemerlukan biaya tinggi
• Lot besar akan menurunkan biaya • Karyawan tidak perlu
diikutsertakan
Revolusi di Jepang
• Kualitas tinggi akanmenurunkan biaya • Lot kecil justru akan
menurunkan biaya
• Karyawan yang produktif adalah karyawan yang berpikir
Tabel 2.1 Revolusi Pemikiran dalam Industri (Sumber : Kaizen 1991)
Sebuah pemikiran baru dari Jepang menyebutkan bahwa masalah yang timbul adalah kunci menuju “harta karun”, yang diterjemahkan sebagai kemajuan. Dalam filosofi TQC, seorang karyawan harus memberanikan diri membawa masalah ke permukaan atau dengan kata lain melaporkan ke atasannya. Atasan juga wajib menghargai pelapor dan bukan balik menimpakan kesalahan itu pada pelapor. Apabila masalah yang diadukan sifatnya minor, maka manajemen harusnya berterimakasih karena masalah itu belum menjadi masalah yang kronis.
Masalah yang diadukan harus bersifat kuantitatif, supaya mudah diukur keadaannya sebelum dan sesudah proses TQC. Faktor lain yang penting dalam TQC adalah masalah timbul seringkali dari ruang lingkup lintas fungsi.
2.3.1. Perangkat Pemecahan Masalah
Terdapat beberapa pendekatan berbeda dalam pemecahan masalah (Imai, 1991). Pendekatan digunakan ketika data tersedia dan selanjutnya adalah dianalisa untuk memecahkan masalah tertentu atau dari pengamatan dan wawancara di lapangan. Salah satu alat yang sering digunakan adalah diagram sebab akibat.
People Machine
Material Method
PROBLEM
Gambar 2.4 Diagram Sebab Akibat (Sumber : Kaizen 1991)
Diagram ini digunakan untuk menganalisa karakteristik dari sebuah proses atau situasi dan faktor-faktor penyebabnya. Diagram Sebab Akibat disebut juga sebagai Diagram Tulang Ikan. Diagram ini menganalisa sebuah masalah dan mengelompokkan penyebab masalah dari empat sisi, yaitu: manusia, mesin (perangkat keras), metode (sistem), dan material.
2.4. Alasan Melakukan Outsourcing
Melalui studi para ahli manajemen yang dilakukan sejak 1991, termasuk survei yang dilakukan terhadap lebih dari 1200 perusahaan oleh Outsourcing Institute, ternyata ada beberapa alasan dasar mengapa perusahaan-perusahaan melakukan outsourcing terhadap aktivitas-aktivitasnya dan potensi keuntungan yang mungkin didapatkan. Potensi keuntungan atau alasan-alasan tersebut antara lain:
1. Meningkatkan fokus perusahaan
2. Memanfaatkan kemampuan kelas dunia
3. Mempercepat keuntungan yang diperoleh dari reengineering 4. Membagi resiko
5. Sumber daya sendiri dapat digunakan untuk kebutuhan-kebutuhan lain 6. Memungkinkan tersedianya dana kapital
8. Mengurangi dan mengendalikan biaya operasi 9. Memperoleh sumber daya yang tidak dimiliki sendiri
10. Memecahkan masalah yang sulit dikendalikan atau dikelola.
Outsourcing adalah alat strategis manajemen jangka panjang. Apabila
mendapatkan keuntungan dalam waktu singkat ingin lebih ditonjolkan dan diutamakan, sering kali perusahaan akan kecewa. Alasan-alasan nomor 1 sampai 5 di atas merupakan target jangka panjang dan bersifat strategis. Alasan nomor 6 sampai dengan sepuluh lebih bersifat taktis atau yang mempengaruhi operasi dan bisnis perusahaan sehari-hari (Indrajit dan Djokopranoto, 2003).
2.4.1. Outsourcing di Bidang Manufaktur
Sebagian besar dari kegiatan industri adalah fabrikasi atau manufaktur dan mula-mula memang manufaktur dalam suatu industri dianggap sebagai bisnis utama. Namun, mengingat makin banyak perusahaan industri yang mulai meng-outsource kan kegiatan manufakturnya menandakan bahwa agaknya kegiatan utamanya bukan terletak di situ, tetapi di tempat lain.
Keuntungan yang biasanya diharapkan dari proses ini adalah:
1. Keterampilan khusus ! Keterampilan manufaktur yang lebih baik seringkali didapatkan dari proses outsourcing.
2. Investasi ! Perusahaan tidak perlu melakukan investasi besar dan mahal untuk membeli mesin dan gedung untuk proses manufaktur internal.
3. Kapasitas produksi ! Demikian pula kapasitas produksi yang sudah siap pakai sudah tersedia dan tinggal dilaksanakan saja, tanpa harus melakukan pelatihan dan melalui tahap trial and error terlebih dulu.
4. Biaya ! Karena biasanya perusahaan pemberi jasa ini menerima banyak pesanan pekerjaan dari beberapa perusahaan maka kemungkinan besar kapasitas produksinya dapat dioptimalkan sehingga dapat menekan biaya produksi per unit.
Adapun kerugian yang perlu diantisipasi sebelumnya dari proses ini sebagai berikut:
1. Kapasitas pabrik ! Di samping merupakan suatu keuntungan, kapasitas produksi dapat juga menjadi kerugian bilamana kapasitas pemberi jasa sudah sedemikian penuh sehingga kadang-kadang menolak atau enggan menerima pesanan lagi. Juga kepenuhan kapasitas ini tidak memungkinkan permintaan tambahan pesanan manakala diperlukan.
2. Jangka pendek ! Akibat kapasitas yang penuh tersebut, banyak pemberi jasa di bidang ini menolak untuk membuat kontrak jangka menengah atau jangka panjang, tetapi hanya mau membuat kontrak jangka pendek. Ini mengurangi rasa aman di pihak perusahaan dalam menjamin kelangsungan produksi.
3. Praktik ilegal ! Biaya yang murah dari perusahaan pemberi jasa seringkali juga disebabkan oleh penggunaan tenaga murah dan atau tenaga imigran gelap. Hal ini dapat menyeret perusahaan dalam persoalan hukum,
termasuk pula mempengaruhi reputasi nama perusahaan di mata pelanggan.
