BAB I PENDAHULUAN. Persaingan global yang semakin intensif, teknologi yang berkembang pesat,

Teks penuh

(1)

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Persaingan global yang semakin intensif, teknologi yang berkembang pesat, pergeseran demografi, keadaan perekonomian yang fluktuatif, dan perubahan-perubahan dinamis lainnya telah memicu perubahan-perubahan kondisi lingkungan di sekitar organisasi. Lingkungan bisnis telah mengalami perubahan, yang pada awalnya stabil, dapat berubah menjadi lingkungan yang penuh ketidakpastian, kompleks, dan cepat berubah.

Menghadapi perubahan tersebut, perusahaan harus lebih kompetitif dan lebih fleksibel. Perusahaan sebaiknya mengkaji ulang terhadap kebijakan dan praktek manajemen yang sifatnya hirarki dan fungsional, dan bergeser pada praktek-praktek baru dibidang manajemen yang lebih fleksibel. Fleksibilitas, saat ini menjadi persyaratan penting bagi suatu organisasi, karena dalam fleksibilitas memungkinkan organisasi untuk lebih inovatif, dan adaptif dalam merespon lingkungan yang cepat berubah.

Perubahan merupakan sesuatu hal yang pasti terjadi dan akan terjadi, dan hal ini sudah diketahui oleh manusia sejak dulu, dengan demikian bahwa manusia perlu senantiasa berubah sesuai dengan tuntutan perubahan itu sendiri. Perubahan yang dimaksud adalah perubahan dalam prilaku, perubahan dalam sistem nilai dan penilaian, perubahan dalam metode dan cara-cara bekerja, serta perubahan dalam cara berpikir dan bersikap. Dengan kata lain bahwa manusia perlu senantiasa

(2)

menyesuaikan diri dengan perubahan dan tuntutan perubahan. Tidak berbeda dengan manusia, organisasi pun perlu menyesuaikan diri terhadap suatu perubahan. Perubahan yang terjadi dalam suatu organisasi disebabkan adanya perkembangan di lingkungan sekitar.

Perubahan pada umumnya mencakup faktor sosial, politik-yuridis, ekonomi dan teknologi serta lingkungan. Secara khusus, aneka macam perubahan terjadi disekeliling kehidupan, diantaranya yang terkait dengan dunia bisnis adalah makin meluasnya pasar-pasar, umur produk semakin singkat, orientasi pasar semakin meningkat, fungsi staf versus fungsi garis, otomatisasi pekerjaan, dan berubahnya nilai-nilai sosial manusia.

Perubahan yang dimaksud disini adalah transformasi organisasi, yaitu perubahan-perubahan organisasional yang disebabkan oleh kekuatan-kekuatan internal dan eksternal, sifatnya radikal, atau evolusioner, tetapi dalam konteks lain transformasi organisasional sebagai wujud respon organisasi terhadap lingkungan, Ross Perot seperti dikutip oleh Walker (1988) menyatakan bahwa: “slow, gradual,

evolutionary change is the same as none at all.” Perubahan yang terjadi dapat

melalui evolusioner atau revolusioner. Perubahan-perubahan yang sifatnya lambat, bertahap, evolusioner dipandang tidak dapat mengakomodasi perubahan lingkungan yang cepat. Jadi, perubahan-perubahan organisasional yang evolusioner tidak relevan dengan perubahan lingkungan yang cepat.

Perubahan radikal dalam transformasi organisasional memunculkan tantangan berat bagi organisasi saat ini, bagaimana organisasi dapat melakukan transformasi organisasional tanpa menimbulkan masalah, atau dampak yang

(3)

menyakitkan bagi anggota organisasinya. Perubahan tidak selalu diterima oleh anggota organisasi, lebih-lebih oleh anggota yang terkena dampak perubahan tersebut, agar perubahan yang dilakukan dapat berhasil, dan tidak menimbulkan dampak yang menyakitkan bagi anggota organisasi maka organisasi tidak boleh melakukan perubahan secara terus-menerus, organisasi harus mengetahui kapan saat yang tepat untuk melakukan perubahan.

Perubahan besar dan perubahan kecil harus dilakukan pada interval waktu yang tepat. Hal ini disebut dengan dynamic stability (Abrahamson, 2000). Misalnya, General Electric betul-betul mengetahui kapan saat yang tepat untuk melakukan perubahan besar atau kecil dan untuk berhenti melakukan perubahan. Tahun 1980-an, GE melakukan perubahan besar, melakukan restrukturisasi,

downsizing, dan penutupan sebagian unit bisnisnya. Perubahan besar ini tentu

mempunyai dampak yang menyakitkan, tetapi perubahan ini harus dilakukan, jika tidak hal yang lebih menyakitkan akan terjadi di masa yang akan datang. Tahun 1990-an GE melakukan perubahan kecil, berupa struktur organisasi dirubah menjadi boundaryless, dan mengutamakan kualitas layanan kepada pelanggan. Perubahan ini berjalan lancar, tanpa hambatan (Abrahamson, 2000).

Ada banyak cara atau pendekatan yang dilakukan oleh perusahaan dalam melakukan transformasi organisasional, yaitu dengan melakukan reengineering, membentuk virtual organization, high performing work teams, globalized

self-managing work teams, total quality management, empowered organization, boundaryless organization.

(4)

Dari kasus di atas dapat kita simpulkan bahwa keharusan untuk melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan dinamika, merupakan sebuah fakta kehidupan bagi organisasi-organisasi dan tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami kemunduran barulah mereka melaksanakan perubahan-perubahan, serta secara terus-menerus memprediksi dan mengantisipasi kebutuhan akan perubahan.

Perubahan di lingkungan bisnis yang berlangsung amat cepat, menuntut perubahan paradigma pengelolaan di PT Telkom Indonesia, yang dalam hal ini PT Telkom melakukan transformasi secara menyeluruh yang berkaitan dengan bisnis, infrastruktur, sistem dan model operasi, serta transformasi sumber daya manusia. Perubahan ini dilakukan dengan tujuan agar PT Telkom tetap eksis dan mampu bersaing dengan perusahaan baru yang mimiliki bidang usaha yang sama.

Dalam persaingan yang hiper kompetitif dimasa yang akan datang, kemenangan ditentukan sampai sejauh mana perusahaan mampu mengelola dan mengawal perubahan. Sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas merupakan jawaban untuk memenangi persaingan bisnis. Transformasi merupakan perubahan nilai yang dilakukan oleh perusahaan yang masih memiliki cukup sumber daya untuk meningkatkan daya saingnya. Transformasi akan berhasil jika didukung oleh sumber daya manusia yang berkualitas.

Dalam persepektif manajemen sumber daya manusia, menjadi kebutuhan yang mendesak untuk melakukan pemikiran ulang mengenai peran dan arah kebijakan SDM di masa yang akan datang untuk memperoleh kualifikasi SDM yang unggul, dan dalam lingkungan yang kondusif. Dengan demikian, secara

(5)

korporasi, perusahaan akan tumbuh, berkembang dan meningkatkan nilai (value

reaction), serta mampu memberikan nilai tambah kepada shareholders dan stakeholders. Sebagai asset tak ternilai, variabel SDM yang meliputi kompetensi,

kapabilitas, integritas dan moralitas, merupakan kunci untuk memenangi persaingan bisnis di masa yang akan datang.

Transformasi organisasi dilakukan untuk mewujudkan sebuah aplikasi praktis dari keyakinan yang hakiki (belief) dalam praktek manajemen sehari-hari, hasilnya akan semakin kuat walaupun hal ini sangat sukar pada awalnya. Misalnya, transformasi produk dari sekadar meng-copy produk pesaing atau bahkan memalsukan merek pesaing menjadi merek sendiri, akan membawa ketenangan sekaligus ketegangan dalam implementasinya.

Pengalaman selama ini menunjukkan bahwa transformasi organisasi senantiasa diawali oleh suatu kebutuhan yang berkaitan dengan tuntutan bisnis. Tujuan bisnis menjadi pedoman dalam pengelolaan organisasi, termasuk dalam transformasi. Tujuan bisnis yang selalu berkembang (namun tetap dalam koridor visi dan misi) memberi pengaruh dalam manjemen perusahaan. Satu diantaranya yaitu penyesuaian dalam struktur organisasi, yang mana menyesuaikan terhadap strategi yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan.

Perubahan struktur organisasi dari bentuk lama ke bentuk baru memberikan dampak yang tidak hanya menyangkut pola struktur itu sendiri, tetapi juga keberbagai aspek lain seperti sistem, prosedur, budaya, manusia dan sebagainya.Hal ini terkadang luput dari perhatian pengelola organisasi yang

(6)

terkadang hanya terpaku pada struktur dan sistem namun mengabaikan masalah kultur dan manusia.

Berbicara tentang kultur dan manusia dalam konteks transformasi, maka dua aspek penting yang harus menjadi pertimbangan, yaitu kepemimpinan dan komunikasi. Lazim diketahui bahwa suatu perubahan senantiasa disikapi oleh pro dan kontra. Kontra dalam hal ini adalah termasuk sikap resisten untuk terjadinya transformasi dalam organisasi yang berarti menunjukan adanya perubahan dalam budaya (Culture) organisasi, jadi perubahan budaya organisasi sebagai implikasi dari adanya transformasi organisasi. Adanya resistensi dari seorang individu terhadap perubahan antaralain dilatarbelakangi oleh adanya ketakutan terhadap perubahan yang dipengaruhi oleh faktor budaya yang dibawa oleh karyawan itu sendiri (budaya dan nilai-nilai individual), serta organisasi yang mengabaikan faktor manusia yang menjadi obyek dari proses perubahan tersebut. Artinya, organisasi sendiri belum berupaya untuk membangun budaya organisasi yang dapat mendukung proses transformasi organisasi.

Dewasa ini, keanekaragaman karyawan dalam sebuah organisasi adalah hal yang sangat wajar dan dapat ditemui pada semua organisasi. Karyawan mungkin tidak berasal dari satu daerah yang sama, tidak berjenis kelamin sama, tidak mempunyai agama yang sama, berasal dari ras yang berbeda. Keanekaragaman tersebut membawa satu implikasi penting bagi organisasi, yaitu: budaya dan nilai-nilai yang diyakini oleh karyawan juga akan berbeda-beda. Tetapi, sayangnya banyak organisasi yang mengabaikan hal tersebut. Organisasi tidak menyadari dan memperhatikan perbedaan tersebut, organisasi selalu berpegang pada asumsi

(7)

bahwa orang lain akan mempunyai nilai dan budaya yang sama seperti dirinya, organisasi tidak pernah melakukan komunikasi secara terbuka dengan anggota organisasinya. Akibatnya adalah sering terjadi cross-cultural miscommunication (Kirkman and Shapiro, 1997). Kesalahan tersebut berpotensi besar untuk menimbulkan resistensi terhadap transformasi organisasional, dan faktor resisten ini memerlukan kepemimpinan yang tepat dan komunikasi yang sesuai untuk mengubah perilaku non-kooperatif menjadi perilaku kooperatif.

Aspek lain yang perlu dipertimbangkan adalah karakteristik organisasi, budaya/kultur, core business dan homogenitas versus heterogenitas. Adanya transformasi organisasi berarti merubah budaya yang telah ada. Budaya organisasi terbentuk dari budaya yang dibawa masuk individu dan yang dibangun oleh organisasi itu sendiri. Merubah budaya yang sudah ada bukanlah sesuatu yang mudah, karena sekali budaya sudah terkristalisasi ke dalam masing-masing anggota organisasi dan tersistem dalam kehidupan organisasi, maka para anggota organisasi akan cenderung mempertahankannya tanpa memperhatikan apakah budaya organisasi tersebut functional atau dysfunctional terhadap kehidupan organisasi. Dengan kata lain perubahan budaya hampir selalu berhadapan dengan resistensi para karyawan, sehingga perubahan budaya seringkali berjalan secara gradual dan membutuhkan waktu yang cukup lama.

Perubahan budaya umumnya diawali dengan adanya krisis organisasi (viciouscyrcle) yakni ketika organisasi berusaha mengatasi situasi kritis baik yang berasal dari dalam organisasi maupun dari luar lingkungan organisasi. Namun demikian tidak berarti bahwa pada tahap pertumbuhan tidak dimungkinkan adanya perubahan budaya organisasi. Hal ini berarti bahwa pada setiap tahap organisasi

(8)

dimungkinkan adanya perubahan budaya, hanya yang membedakan adalah tujuan dari perubahan tersebut.

Adanya perubahan dalam budaya organisasi menunjukan adanya nilai-nilai baru yang masuk dalam suatu organisasi. Penerimaan terhadap budaya baru atau nilai-nilai baru tidak dapat dihindari oleh setiap individu sehingga harus secara sadar penerimaan itu dilakukan, walaupun pada kenyataanya banyak fakta bahwa mereka yang menerima perubahan itu tetap mengidentifikasikan dirinya dengan simbol, nilai dan budaya lama. (the rise of underground sub culture ) yang berarti munculnya sub budaya yang terselubung. Kondisi tersebut menunjukan adanya budaya organisasi yang kuat.

Budaya organisasi bisa berbeda – beda dalam derajat kekuatannya. Budaya yang kuat menunjukkan dipahami bersama secara perspektif tentang bagaimana kehidupan organisasi harus berjalan, dan disepakati sebagian besar anggota organisasi. Sebaliknya, budaya yang lemah mengimplikasikan tak adanya budaya berpengaruh secara dominan dan di dalam organisasi ada beberapa budaya yang mungkin saling bertentangan satu sama lain.

Pemahaman budaya organisasi sebagai kesepakatan bersama mengenai nilai-nilai yang mengikat semua individu dalam sebuah organisasi seharusnya menentukan batas-batas normatif perilaku anggota organisasi. Secara spesifik, peranan budaya organisasi adalah membantu menciptakan rasa memiliki terhadap organisasi, menciptakan jatidiri anggota organisasi, menciptakan keterikatan emosional antara organisasi dan karyawan yang terlibat di dalamnya, membantu menciptakan stabilitas organisasi sebagai sistem sosial dan menemukan pola

(9)

pedoman perilaku sebagai hasil dari norma-norma kebiasaan yang terbentuk dalam keseharian. Dengan demikian budaya organisasi berpengaruh kuat terhadap perilaku para anggotanya.

Berkaitan dengan hal di atas serta sesuai dengan data yang diperoleh, PT Telkom telah melakukan perubahan-perubahan diantaranya adanya nilai-nilai baru yakni peluncuran identitas perusahaan baru, menerapkan budaya yang lebih selaras dengan trend dan kebutuhan pelanggan. Adapun budaya atau nilai-nilai baru yang tengah diinternalisasikan kepada seluruh karyawan adalah meliputi expertise, yakni mencerminkan tradisi pengetahuan dan pengalaman Telkom yang luas di industri,

empowering,yaitu memberdayakan pelanggan untuk meraih cita-cita, assured yaitu

memberikan keyakinan pada pelanggan untuk bisa mengandalkan Telkom di industri telekomunikasi yang terus berkembang, progressive yaitu menyiratkan pergerakan menuju teknologi yang lebih canggih dan menjauhi budaya yang terkait kepemerintahan, serta heart yaitu mewakili sikap kepedulian Telkom dalam bekerja sama dengan para pelanggan.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa adanya transformasi organisasi yang diikuti oleh adanya perubahan budaya organisasi merupakan suatu strategi dan implementasi untuk membawa organisasi dari bentuk dan sistem yang lama ke bentuk dan sistem yang baru dengan menyesuaikan seluruh elemen ikutannya (sistem, struktur, people, culture) dalam rangka meningkatkan efektivitas organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan selaras dengan visi dan misi organisasi/perusahaan.

(10)

Pertanyaan kunci dalam suatu transformasi adalah keberhasilannya. Dalam hal ini keberhasilan pengukurannya jelas mengacu pada apakah tujuan dari transformasi tersebut tercapai atau tidak. Beberapa pedoman untuk menjawab apakah transformasi berhasil atau tidak (setelah melewati suatu kurun tertentu yang ditetapkan untuk periode transformasi) adalah melalui jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan, Apakah perusahaan/organisasi tumbuh atau eksis?, Apakah pendapatan dan laba meningkat?, Apakah market share meningkat?, Apakah kepuasan konsumen/klien meningkat?, Apakah kepuasan mitra kerja meningkat?, Apakah kepuasan karyawan meningkat?, Apakah kepuasan shareholder meningkat?. Jika sebagian besar jawaban dari pertanyaan diatas adalah ”ya” dapatlah dikatakan transformasi tersebut berhasil. Jika sebagian besar jawabannya adalah ”tidak” maka perlu dilakukan evaluasi menyeluruh tentang ketidakberhasilan transformasi tersebut. (Zil ; 2008)

Proses implementasi transformasi organisasional tidak selalu sukses, ada banyak hambatan dalam proses perubahan tersebut. Hambatan terbesar yang sering ditemukan adalah adanya resistensi (penolakan) anggota organisasi terhadap perubahan tersebut. Resistensi atau penolakan terhadap perubahan (resistance to

change) adalah suatu hal yang sering terjadi dan bersifat alamiah jika dalam suatu

organisasi terjadi perubahan (Reksohadiprojo dan Handoko, 2001: 324).

Penolakan atas perubahan tersebut tidak selalu muncul kepermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan dapat terlihat jelas (eksplisit) dan cepat, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi

(11)

berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya. Seperti yang dikemukakan T Hani Handoko,1996) bahwa faktor penyebab penolakan terhadap perubahan tersebut :

1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.

2. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan keputusan-keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.

3. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan mungkin menentang perubahan.

4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.

5. Orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang banyak dilakukan perusahan-perusahaan progresif.

Dari kelima faktor tersebut di atas, faktor penyebab yang paling relevan dalam konteks resistensi terhadap transformasi organisasional adalah orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi, dan orang mungkin menolak perubahan dengan berbagai alasan. Alasan yang menyebabkan orang menolak dan takut terhadap perubahan inilah yang harus diketahui oleh organisasi, karena hal tersebut merupakan akar penyebab terjadinya resistensi terhadap transformasi organisasional.

Sikap resistensi atau penolakan terhadap perubahan yang terjadi pada setiap individual dapat dipengaruhi faktor –faktor kebiasaan kerja, ekonomis, persepsi terhadap informasi, yang berhubungan dengan orang lain, ideologis atau nilai-nilai individual keamanan dalam kerja, dan aspek loyalitas terhadap organisasi.

Penolakan terhadap perubahan pada pegawai dapat terjadi dalam bermacam-macam bentuk misalnya hilangnya kesetiaan, hilangnya motivasi kerja, timbul banyak kesalahan, bekerja lambat, banyak absensi, bahkan dalam bentuk

(12)

terang-terangan misalnya menyatakan ketidaksetujuan, protes, atau lebih keras lagi dalam bentuk demonstrasi (Cummings dan Worley, 1997: 480).

Resistensi atau Penolakan atas transformasi organisasional yang dilakukan oleh karyawan terjadi pula di perusahaan besar seperti PT Telkom Indonesia, Tbk. Penolakan yang terjadi disebabkan adanya persepsi dari karyawan, ketidak jelasan nasib karyawan atau tidak dijaminnya nasib karyawan berkaitan dengan kesejahteraan dan karir karyawan, hingga masalah kompetensi seluruh karyawan apakah mampu dijamin akan dapat sejalan dengan organisasi baru ini. Transformasi organisasional ini dinilai oleh Serikat Karyawan (SEKAR) lebih mementingkan bisnisnya saja daripada sumber daya manusianya sehingga akan ada sumber daya manusianya yang tenggelam. Hal ini sesuai dengan yang dijelaskan oleh pengurus SEKAR se-Indonesia bahwa ”Transformasi Organisasi tidak jelas, terutama menyangkut people atau karyawan, ditegaskan kepada ketua Transformasi Organisasi yaitu Arief Yahya, alasan penolakan semakin jelas karena tidak adanya jaminan terhadap nasibnya karyawan karyawati yang berjumlah kurang lebih 24000 dan hal ini tidak dikehendaki oleh Serikat Karyawan (SEKAR) (Nursidik, DPW5,18032010)

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka saya tertarik untuk meneliti tentang analisis faktor-faktor yang mempengaruhi resistensi (penolakan) individual pada tranformasi organisasi di PT Telkom Indonesia, Tbk Bandung.

1.2. Identifikasi Masalah

(13)

tersebut dialami pula PT Telkom Indonesia, Tbk yang ditandai munculnya penolakan di sebagian wilayah operasi.

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah "penolakan atas perubahan itu sendiri". Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Jika dikaji lebih lanjut, setiap orang memang unik. Sangat menarik bila kita memperhatikan berbeda-bedanya respons tiap orang terhadap perubahan. Ada individu yang dengan cepat masuk ke situasi perubahan, tanpa banyak perlawanan. Mereka berpendapat bahwa apa yang dikatakan oleh para atasan sebaiknya diterima saja, karena para atasan ini lebih berpengalaman dan sudah banyak makan asam garam.

Perubahan apapun yang harus dilakukan, dikerjakan dengan sukarela tanpa banyak perlawanan. Adaptasinya prima, walaupun bisa juga dikatakan individu seperti ini layaknya robot, tidak melakukan perubahan atas inisiatif sendiri. Sebaliknya, individu yang lain menggunakan pendekatan yang berbeda bila dihadapkan pada segala macam barang baru, instruksi baru, sistem dan prosedur baru. Ia bisa diam membeku, tidak melakukan apa-apa. Mungkin sebenarnya ingin juga dia demo atau protes, tetapi karena status bawahan atau junior, ia memilih diam. Ketika ditanya mengapa dia tidak menurut saja bila diberi instruksi, dia menjawab, "Saya perlu tahu akar permasalahannya, mengapa dan untuk apa saya harus berubah?". Jadi teman kita ini mempunyai syarat-syarat yang harus dipenuhi untuk mau berubah. Pantas perubahan sulit terjadi. Untuk membeli "alasan" berubah saja, individu ada yang bermasalah.

(14)

Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.

Seperti yang dikemukakan oleh Angelo Kinicki (2001) bahwa resistensi individual adalah tanggapan emosional atau perilaku kepada bayangan atau kenyataan dari perubahan kerja (ancaman kepada pekerjaan rutin yang tidak dapat dipungkiri). Dari pengertian itu dapat disimpulkan bahwa resistensi (penolakan) individual merupakan respon/sikap yang ditunjukan oleh masing-masing individu baik yang terlihat secara langsung (eksplisit) atau tidak terlihat (implist) terhadap suatu perubahan.

Resistensi (penolakan ) individual muncul karena adanya persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan. Seperti yang dijelaskan oleh Robbins (2003) bahwa faktor-faktor yang dapat menimbulkan adanya resistensi individual terhadap perubahan adalah ada 5 yaitu : kebiasaan/habit, kepastian, faktor-faktor ekonomi, perasaan takut terhadap sesuatu yang tidak diketahui, dan pemrosesan informasi secara selektif. Seperti yang nampak dalam gambar di bawah ini :

(15)

Resistensi idividual Kebiasaan/habit

Persepsi selektif

Kepastian/keamanan

Perasaan takut thd hal-hal

Yang tidak diketahui Faktor-faktor ekonomi

Gambar 1.1 faktor-faktor yang mempengaruhi resistensi individual

1.3. Rumusan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah di atas maka dalam penelitian ini penulis memfokuskan permasalahan pada analisis faktor-faktor yang mempengaruhi resistensi individual pada tranformasi organisasi . Dengan demikian dapat dirumuskan masalahnya sebagai berikut :

1. Bagaimanakah pengaruh kebiasaan/habit terhadap resistensi individual pada transformasi organisasi di PT Telkom Indonesia,Tbk Bandung ?

2. Bagaimanakah pengaruh kepastian/keamanan terhadap resistensi individual pada transformasi organisasi di PT Telkom Indonesia, Tbk Bandung ?

3. Bagaimanakah pengaruh faktor-faktor ekonomi terhadap resistensi individual pada transformasi organisasi di PT Telkom Indonesia, Tbk Bandung ?

4. Bagaiamanakah pengaruh perasaan takut terhadap resistensi individual pada transformasi organisasi di PT Telkom Indonesia,Tbk Bandung ?

(16)

5. Bagaimanakah pengaruh persepsi selektif terhadap resistensi individual pada transformasi organisasional di PT Telkom Indonesia, Tbk Bandung ?

6. Bagaimanakah pengaruh kebiasaan, rasa aman, faktor ekonomi, rasa takut dan persepsi selektif terhadap resistensi individual pada transformasi organisasib PT Telkom Indonesia, Tbk Bandung.?

1.4. Tujuan Dan Kegunaan Penelitian 1.4.1. Tujuan Penelitian :

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Untuk mengukur pengaruh kebiasaan/habit terhadap resistensi individual pada transformasi organisasi di PT Telkom Indonesia,Tbk Bandung ?

2. Untuk mengukur pengaruh rasa aman terhadap resistensi individual pada transformasi organisasi di PT Telkom Indonesia, Tbk Bandung ?

3. Untuk mengukur pengaruh faktor ekonomi terhadap resistensi individual pada transformasi organisasi di PT Telkom Indonesia, Tbk Bandung ?

4. Untuk mengukur pengaruh rasa takut terhadap resistensi individual pada transformasi organisasi di PT Telkom Indonesia,Tbk Bandung ?

5. Untuk mengukur pengaruh persepsi selektif terhadap resistensi individual pada transformasi organisasional di PT Telkom Indonesia, Tbk Bandung ?

6. Untuk mengukur pengaruh kebiasaan, rasa aman, faktor ekonomi, rasa takut, dan persepsi selektif terhadap resistensi individual pada transformasi organisasional di PT Telkom Indonesia, Tbk Bandung ?

(17)

1.4.2. Kegunaan Penelitian

Peneltian ini dapat dimanfaatkan dari 2 aspek yakni aspek teoritis dan aspek praktis :

1) Kegunaan Akademik :

a. Membuktikan wacana teoritis dalam teori resistensi dan manajemen perubahan

b. Referensi bagi peneliti berikutnya dalam mengkaji masalah yang sama di masa mendatang.

2) Kegunaan Praktik (Empirik)

Kontribusi dan masukan dalam praktek keberhasilan transformasi organisasi untuk menghindari terjadinya faktor resistensi terhadap transformasi.

Figur

Gambar 1.1 faktor-faktor yang mempengaruhi resistensi individual

Gambar 1.1

faktor-faktor yang mempengaruhi resistensi individual p.15

Referensi

Memperbarui...

Related subjects :