BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Teori mengenai organizational support mendapat banyak perhatian
dalam penelitian mengenai hubungan karyawan dengan organisasi (Rhoades
& Eisenberger, 2002). Berdasar teori social exchange Blau dan norma timbal
balik Gouldner (dalam Liu 2004) sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh
persepsi mereka terhadap kepedulian dan dukungan dari organisasi.
Organisasi dan karyawan memiliki sebuah hubungan timbal-balik. Ketika
karyawan merasa didukung oleh organisasi mereka maka karyawan merasa
berkewajiban untuk membalas dukungan tersebut melalui usaha ekstra dan
kesetiaan terhadap organisasi. Keyakinan global karyawan dimana organisasi
menilai kontribusi dan memperhatikan kesejahteraan mereka merupakan suatu
dukungan dari organisasi yang dirasakan karyawan atau disebut Perceived
Organizational Support (Shanock & Eisenberger, 2006). Perceived
Organizational Support (POS) yaitu tingkat dimana karyawan merasa
organisasi yang mempekerjakan mereka akan memberikan kompensasi yang
pantas atas usaha mereka, membantu ketika mereka membutuhkan, membuat
pekerjaan mereka menjadi menarik dan merangsang serta menciptakan kondisi
kerja yang baik.
Banyak literatur mengenai POS yang menguji hubungan kebijakan
sumber daya manusia dengan tujuan untuk memahami sikap dan perilaku
karyawan. Meta analisis dari 70 penelitian yang dilakukan Rhoades &
Eisenberger (2002) melaporkan anteseden dan konsekuensi dari POS.
Penelitian yang lain mengenai POS yang memediasi praktik sumber daya
manusia dengan komitmen organisasi dan kondisi kerja (Meyer & Smith,
dalam Tan, 2008a) dan POS sebagai pemediasi praktik sumber daya manusia
dan kondisi kerja pada turnover (Allen et al., dalam Silbert, 2005). Penelitian
tersebut menemukan bahwa POS memiliki hubungan yang lemah dengan
turnover intention. Mekanisme tentang POS mempengaruhi pentingnya
kebijakan sumber daya manusia dan mekanisme yang menguji turnover dalam
organisasi memerlukan penelitian lebih lanjut (Tan, 2008a).
Menurut Tan (2008a) secara spesifik praktik pengembangan karir yang
menyediakan perencanaan karir pada individu karyawan merupakan sinyal
bahwa hal tersebut merupakan kepedulian dan dukungan organisasi terhadap
karyawan. Tersedianya praktik pengembangan karir yang efektif tidak hanya
meningkatkan pertumbuhan dan self-esteem (penghargaan diri) karyawan
dalam menggunakan kemampuan dan pengetahuan tetapi juga sebagai cara
untuk mempertahankan karyawan untuk tetap berada dalam organisasi
tersebut (Eisenberger dalam Liu, 2004). Penelitian Tan (2008a) menemukan
bahwa POS memediasi pengaruh praktek-praktek pengembangan karir pada
turnover intention.
Praktik sumber daya manusia yang berkaitan dengan pengembangan
karir dalam penelitian tersebut antara lain organizational reward, kesempatan
pengembangan karir, dukungan supervisor dan promosi internal yang
merupakan praktek pengembangan karir yang efektif dan mencerminkan
filosofi dasar organisasi dalam memperpanjang hubungan ketenagakerjaan
yang saling menguntungkan. Pengembangan karir dirancang untuk
menyelaraskan kemampuan dan pengetahuan mereka dengan peluang
pekerjaan dan membutuhkan peningkatan produktivitas kerja melalui
peningkatan motivasi dan kepuasan kerja.
Organizational reward berupa gaji dan tunjangan atau tangible
reward akan memacu motivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya,
karena karyawan mempersepsikan bahwa organisasi memperhatikan kinerja
karyawan dengan memberikan reward atau balas jasa. Peningkatan kepuasan
terhadap organizational reward akan meningkatkan POS (Silbert, 2005).
Reward akan meninggalkan kesan pada karyawan bahwa mereka dihargai dan
bekerja lebih baik lagi di masa mendatang. Tersedianya kesempatan untuk
mengembangkan karir dirasa karyawan sebagai sebuah peluang dalam
organisasi dimana karyawan memiliki kesempatan untuk mendapatkan
pelatihan dalam rangka meningkatkan kemampuan dan kompetensi mereka.
Dengan menyediakan kesempatan tersebut pada karyawan berarti organisasi
menawarkan pengembangan hubungan jangka panjang yang baik kepada
karyawan (Liu, 2004).
Dukungan supervisor mempengaruhi pengembangan karir karyawan,
karena supervisor merupakan atasan langsung yang memperhatikan,
mengawasi dan dapat memberikan penilaian kepada karyawan serta dianggap
sebagai cerminan dari tindakan organisasi terhadap mereka (Eisenberger et al.,
dalam Rhoades & Eisenberger, 2002). Perlakuan yang baik dari supervisor,
berarti juga perlakuan yang baik dari organisasi, akan mengurangi niat
karyawan untuk meninggalkan pekerjaan bahkan organisasi. Sedangkan
kebijakan promosi internal dalam organisasi dirasa sebagai salah satu program
pengembangan karir yang menguntungkan bagi karyawan, yang berarti
mereka memiliki kesempatan untuk mengisi jabatan tertentu dalam sebuah
organisasi. Hal ini berarti organisasi lebih mengutamakan karyawan internal
daripada merekrut karyawan baru untuk mengisi jabatan tersebut. Persepsi
karyawan terhadap kesempatan peningkatan karir di masa depan akan
memotivasi seseorang untuk mencapai harapan tersebut dan tetap berada
dalam organisasi untuk menunjukkan kemampuan dan ketrampilannya
(Vroom dalam Tan, 2008a).
Penelitian ini yang merupakan replikasi dari yang pernah dilakukan
oleh Tan (2008a)
akan menganalisis adanya keterkaitan praktik
pengembangan karir dengan turnover intention dan apakah keterkaitan
tersebut dimediasi oleh POS. Pada penelitian sebelumnya dilakukan pada 357
pekerja pada industri di bidang keuangan, teknologi informasi, arsitektur dan
pendidikan. Penelitian tersebut menyarankan pada penelitian selanjutnya
dilakukan pada bidang industri yang berbeda. Maka peneliti tertarik untuk
melakukan penelitian pada industri di bidang kesehatan dengan sampel
perawat Rumah Sakit dr. Oen Surakarta. Dengan menggunakan perawat
sebagai sampel, penelitian ini diharapkan dapat menunjukkan generalisasi dari
POS pada perawat.
Rumah Sakit dr. Oen Surakarta merupakan organisasi yang melayani
masyarakat di bidang jasa kesehatan. Keberadaan perawat sebagai pelaksana
kegiatan organisasi memiliki peran yang penting bagi organisasi karena
perawat melakukan interaksi langsung dengan konsumen yaitu pasien. Dalam
melaksanakan tugas, perawat diharapkan untuk memenuhi target yang
ditetapkan organisasi yang berarti mereka juga bekerja di bawah tekanan atau
target. Hal ini menjadi salah satu alasan untuk keluar dari organisasi. Selain
itu adanya kesempatan karir yang lebih baik di tempat lain juga merupakan
alasan untuk meninggalkan organisasi. Sedangkan sumber daya manusia
terutama yang memiliki potensi dan kemampuan yang baik dan cenderung
berprestasi merupakan aset yang berharga bagi sebuah organisasi. Sehingga
organisasi akan berusaha untuk mempertahankan mereka untuk tetap berada
dalam organisasi dan tidak berniat untuk meninggalkan organisasi yang
menaungi mereka., salah satunya dengan menyediakan program-program
pengembangan karir yang berarti organisasi memperhatikan kebutuhan dan
kesejahteraan karyawan (POS) serta memotivasi mereka untuk berprestasi.
Perawat yang mendapat perlakuan yang baik dan dukungan dari
organisasi akan melayani pasien dengan sepenuh hati sehingga menimbulkan
kepuasan bagi para pasien, memberikan kontribusi yang bermanfaat dan akan
mempengaruhi
eksistensi
organisasi.
Dengan
menyediakan
praktik
pengembangan karir tersebut, maka organisasi memperhatikan dan peduli
terhadap kontribusi dan kesejahteraan mereka, sehingga niat untuk
meninggalkan organisasi pun berkurang.
Berdasarkan uraian diatas, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian
dengan judul ”PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT (POS)
SEBAGAI
VARIABEL
PEMEDIASI
PENGARUH
PRAKTIK
PENGEMBANGAN KARIR PADA TURNOVER INTENTION” (Studi
pada Perawat Rumah Sakit dr. Oen Surakarta)
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka dapat
dirumuskan masalah-masalah sebagai berikut :
1. Apakah organizational reward berpengaruh negatif secara langsung pada
turnover intention?
2. Apakah kesempatan pengembangan karir berpengaruh negatif secara
langsung pada turnover intention?
3. Apakah dukungan supervisor berpengaruh negatif secara langsung pada
turnover intention?
4. Apakah promosi internal berpengaruh negatif secara langsung pada
turnover intention?
5. Apakah POS memediasi pengaruh organizational reward pada turnover
intention?
6. Apakah POS memediasi pengaruh kesempatan pengembangan karir pada
turnover intention?
7. Apakah POS memediasi pengaruh dukungan supervisor pada turnover
8. Apakah POS memediasi pengaruh promosi internal pada turnover
intention?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini antara lain:
1. Untuk menguji pengaruh langsung organizational reward pada turnover
intention.
2. Untuk menguji pengaruh langsung kesempatan pengembangan karir pada
turnover intention.
3. Untuk menguji pengaruh langsung dukungan supervisor pada turnover
intention.
4. Untuk menguji pengaruh langsung promosi internal pada turnover
intention.
5. Untuk menguji POS sebagai variabel pemediasi pengaruh organizational
reward pada turnover intention.
6. Untuk menguji POS sebagai variabel pemediasi pengaruh kesempatan
pengembangan karir pada turnover intention.
7. Untuk menguji POS sebagai variabel pemediasi dukungan supervisor pada
turnover intention.
8. Untuk menguji POS sebagai variabel pemediasi promosi internal pada
D. Manfaat Penelitian
1. Secara Teoritis
Sebagai sumbangan pemikiran dan informasi dalam usaha untuk
menambah perbendaharaan ilmu pengetahuan di bidang ekonomi
manajemen, khususnya yang berhubungan dengan manajemen sumber
daya manusia.
2. Secara Praktis
a. Bagi penulis
Untuk menambah pengetahuan dan wawasan sebagai bekal
kelak, agar dapat menerapkan kombinasi yang tepat antara keadaan
teori dengan keadaan praktek di masa yang akan datang.
b. Bagi Perusahaan
Sebagai pertimbangan untuk pengambilan keputusan dalam
memanfaatkan sumber daya manusia yang dimiliki demi usaha untuk
mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Praktik Pengembangan Karir
Pengembangan karir adalah serangkaian aktivitas sepanjang hidup yang
berkontribusi pada eksplorasi, pemantapan, keberhasilan dan pemenuhan karir
seseorang (Dessler, 2007). Bagi pengusaha, kerja sama pengembangan karir
memiliki beberapa fungsi seperti, pengusaha memberikan perangkat,
lingkungan, dan pengembangan keahlian bagi karyawan, lalu karyawan
melayani dan membangun organisasi atau perusahaan menjadi potensial.
Pengembangan karir juga dapat menumbuhkan komitmen karyawan. Hal
terbaik yang dapat dilakukan organisasi untuk menjaga komitmen karyawan
adalah dengan memberikan penawaran bahwa dalam lima tahun mendatang
karyawan tersebut akan memiliki pengetahuan dan kemampuan yang lebih
untuk bekerja dibandingkan saat ini.
Karyawan, manajer, pengusaha berperan dalam perencanaan, pengarahan,
dan pengembangan karir karyawan. Klasifikasi peran-peran dalam
pengembangan karir (Otte & Hutchenson dalam Dessler, 2007) yaitu:
1. Individual atau Karyawan
a) Mengemban tanggung jawab atas karir sendiri.
b) Menilai minat, keahlian dan nilai-nilai.
c) Mencari informasi karir dan sumber daya.
d) Menyusun tujuan dan perencanaan karir.
e) Memanfaatkan kesempatan pengembangan.
f) Berbicara dengan manajer tentang karir individu.
g) Mengikuti rencana karir yang realistis.
2. Manajer
a) Memberikan umpan balik pada waktu yang tepat.
b) Memberikan dukungan dan penugasan yang membangun.
c) Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir
d) Mendukung rencana pengembangan karyawan.
3. Organisasi
a) Mengkomunikasikan misi, kebijakan dan prosedur.
b) Menyediakan pelatihan dan kesempatan pengembangan.
c) Memberikan informasi karir dan program karir.
d) Menawarkan berbagai jenis pilihan karir.
Program pengembangan karir tidak harus rumit. Laporan karyawan
bahwa mereka menerima umpan balik untuk kinerja mereka, memiliki
rencana pengembangan individual dan memiliki akses pada pelatihan
nonteknis sangat mungkin akan mengurangi kemungkinan karyawan
meninggalkan organisasi. Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri
individu. Setiap individu bertanggung jawab atas pengembangan atau
kemajuan karirnya. Setelah komitmen pribadi dibuat, beberapa kegiatan
pengembangan karir dapat dilakukan. Kegiatan-kegiatan tersebut menurut
Handoko (2001:131) :
1. Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja
yang baik karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan
karir lainnya. Kemajuan karir sangat tergantung pada prestasi kerja.
2. Exposure
Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure, yaitu menjadi dikenal
oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan
kesempatan-kesempatan karir lainnya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi
baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran
karirnya.
3. Permintaan berhenti
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karir yang lebih besar di
tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk
mencapai sasaran-sasaran karir. Banyak karyawan yang
berpindah-pindah perusahaan sebagai strategi karir mereka. Bila hal itu dilakukan
secara efektif mereka biasanya mendapatkan promosi, gaji dan
pengalaman baru.
4. Mentor dan sponsor
Seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karir
informal. Bila mentor dapat menominasi karyawan untuk kegiatan
pengembangan karir seperti program latihan, transfer atau promosi,
maka dia menjadi sponsor. Seorang sponsor adalah orang yang dapat
menciptakan kesempatan-kesempatan pengembangan karir bagi orang
lain. Seringkali sponsor karyawan adalah atasan langsung.
5. Kesempatan untuk tumbuh
Bila karyawan meningkatkan kemampuan, misal melalui program
pelatihan, pengambilan kursus atau penambahan gelar, maka berarti
mereka memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh. Hal ini berguna
baik bagi departemen personalia dalam pengembangan sumber daya
internal maupun bagi pencapaian rencana karir karyawan.
Praktik pengembangan karir dalam penelitian ini antara lain
organizational reward, adanya kesempatan pengembangan karir, dukungan
supervisor dan promosi internal. Keputusan karyawan untuk tetap tinggal atau
meninggalkan pekerjaan tergantung pada apakah pekerjaan tersebut
menantang, apakah mereka mendapatkan dukungan dari organisasi dan
pengembangan pribadi.
B. Organizational Reward
Organizational reward adalah bentuk penghargaan atau balas jasa dari
organisasi atas kontribusi dan performance karyawan. Reward di tempat kerja
dikategorikan menjadi dua yaitu secara intrinsic atau extrinsic. Intrinsic
rewards adalah penghargaan dari individu untuk dirinya sendiri, sedangkan
extrinsic rewards adalah penghargaan yang dikendalikan oleh organisasi.
Perasaan seseorang akan harga diri esteem), kepuasan diri
Sebaliknya, pemberian balas jasa berupa materi dan penghargaan sosial seperti
pujian dan pengakuan termasuk dalam extrinsic reward. Intrinsic reward lebih
efektif dalam memotivasi pekerja dan berhubungan secara langsung dengan
kinerja daripada extrinsic reward. Intrinsic reward berkaitan dengan
pemenuhan atau kebutuhan lain yang lebih tinggi seperti harga diri, aktualisasi
diri dan prestasi yang akan merangsang motivasi individu. Proses alokasi
balas jasa dari organisasi adalah alat utama untuk memelihara dan terus
meningkatkan motivasi kerja. Organisasi memiliki pertimbangan besar
mengenai aspek-aspek spesifik ketika memberikan balas jasa seperti
peningkatan upah atau promosi.
Untuk meningkatkan produktivitas karyawan dapat dilakukan dengan
memberikan balas jasa bagi kinerja karyawan. Berikut ini adalah elemen
pokok efektifitas sistem balas jasa organisasi (Shinew & Weston, 1992):
1. Reward harus bernilai bagi karyawan. Balas jasa yang memenuhi
kebutuhan individual akan dirasa lebih bernilai dan lebih efektif dalam
meningkatkan kinerja karyawan.
2. Tingkat kinerja yang diperlukan yang harus dapat dicapai. Standar kerja
yang terlalu menuntut dapat menghambat motivasi karena hal itu kurang
dapat diterima oleh karyawan. Sebaliknya sasaran kerja yang mudah
dicapai bukanlah motivator yang efektif. Dengan melibatkan karyawan
dalam proses goal-setting akan menjamin sasaran-sasaran yang memenuhi
kriteria di atas. Melibatkan karyawan dalam proses perencanaan akan
menaikkan tingkat komitmen individu dan kesempatan memebentuk
sasaran kinerja baru yang akan dicapai.
3. Reward harus berhubungan dan tergantung pada kinerja. Jika penghargaan
didasarkan pada kinerja, maka organisasi harus memiliki alat-alat untuk
menilai kualitas dan kuantitas output karyawan.
4. Reward haruslah pantas. Karyawan merasa bermanfaat ketika mereka
merasakan bahwa karyawan menerima balas jasa yang setaraf dengan
kinerja mereka.
5. Sistem balas jasa harus komprehensif dan kreatif. Organisasi harus
mencoba untuk mengimplementasikan sistem balas jasa yang inovatif dan
menyeluruh karena metode penghargaan yang tradisional dapat
menyebabkan kegagalan dalam memotivasi karyawan. Organisasi dapat
mempertimbangkan kolaborasi tangible reward (seperti uang, barang,
fasilitas dan pelayanan dari kantor) dan intangible reward (seperti ucapan
pujian, pujian tertulis dan peningkatan otonomi)
Untuk meningkatkan POS, reward dirasa sebagai hal yang penting yang
akan meninggalkan kesan mendalam pada karyawan bahwa mereka dihargai
dan bekerja lebih baik lagi di masa mendatang (Silbert, 2005). Reward pada
hakekatnya berhubungan dengan niat karyawan untuk meninggalkan
organisasinya (turnover intention) ketika karyawan yang merasa puas dengan
reward yang diberikan organisasi percaya bahwa balas jasa yang kompetitif
seperti itu tidak dapat ditemukan di tempat lain, oleh karena itu mereka
memilih untuk tetap tinggal di organisasi tersebut. Meyers & Smith (dalam
Tan, 2008a) mengatakan organizational reward mencerminkan pengakuan
dan penghargaan atas kinerja karyawan. Dari pandangan karyawan, jumlah
upah akan memunculkan kemauan yang besar dari karyawan untuk
meningkatkan kinerjanya.
C. Kesempatan Pengembangan Karir
Pengembangan
karir
adalah
pengembangan
karyawan
yang
menguntungkan bagi perusahaan dan karyawan tersebut. Program
pengembangan karier efektif meningkatkan prestasi kerja individu melalui
pembelajaran yang terus-menerus dan penyesuaian, selagi organisasi
menawarkan hubungan pengembangan baik dengan karyawan mereka.
Menurut Aldefer & Maslow (dalam Liu, 2004) para karyawan memiliki hasrat
untuk mengembangkan potensi dan kemampuan dalam organisasi atau dengan
kata lain memenuhi kebutuhan untuk berkembang dan aktualisasi diri.
Kebijakan-kebijakan perusahaan memainkan peranan penting dalam
menyediakan kesempatan pengembangan karir. Organisasi yang menyediakan
peluang atau kesempatan karir menyiratkan perhatian yang lebih tinggi dari
organisasi pada karyawan (Rhoades & Eisenberger, 2002). Biasanya
perusahaan menyediakan kuantitas dan kualitas yang relevan mengenai skema
pengembangan karir yang mengisyaratkan karyawan untuk mengembangkan
kemampuan untuk tumbuh bersama dengan perusahaan tersebut. Apabila
karyawan meningkatkan kemampuan, misal melalui program pelatihan,
pengambilan kursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka
memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh. Hal ini berguna baik bagi
departemen personalia dalam pengembangan sumber daya internal maupun
bagi pencapaian rencana karir karyawan.
D. Dukungan Supervisor
Supervisor terlibat dalam evaluasi kinerja, umpan-balik, dan program
pengembangan karir. Perlakuan yang kurang baik dari para supervisor
mencerminkan organisasi dan keputusan organisasi terhadap karyawan.
Dukungan supervisor didefinisikan sebagai tingkat dimana karyawan
membentuk kesan bahwa atasan mereka memperhatikan kesejahteraan
mereka, menghargai kontribusi mereka dan memberikan dukungan pada
mereka ( Eisenberger et al., 2002).
Yarnall (1998) mengelompokkan peran manajer lini yaitu:
1. Mempromosikan pengembangan karir
a. Mengkomunikasikan pentingnya pengembangan karir.
b. Mengkomunikasikan maksud/arti pengembangan karir.
c.
Meningkatkan kesadaran akan keuntungan-keuntungan dari
pengembangan karir.
d. Menciptakan iklim yang sesuai untuk pengembangan seperti
menyediakan peluang bagi staf untuk berbagi pelajaran dan
pengalaman mereka dengan atasan.
2. Memanfaatkan waktu dengan staf secara individu mengenai isu-isu
pengembangan karir
a. Bertindak sebagai pelatih dan penasihat.
b. Memberikan umpan-balik atas kinerja individu.
c. Menyediakan informasi mengenai peluang-peluang di masa
mendatang dalam organisasi.
d. Memberikan dukungan kepada individu yang sedang menentukan
tujuan dan perencanaan karir.
e. Menjadi sumber daya dan sumber gagasan untuk pilihan
pengembangan karir.
f. Membantu untuk mengidentifikasi dan mengatasi rintangan dalam
pengembangan karir.
g. Bertindak sebagai sounding board.
h. Mengatur harapan-harapan yang realistis.
3. Mengambil tindakan lebih lanjut mengenai pengembangan staf
a. Memperjuangkan karir.
b. Merancang kembali pekerjaan untuk menciptakan peluang-peluang
yang lebih menantang.
c. Penguatan pengembangan karir melalui penghargaan kepada staff.
Rhoades et al., (2002) mengatakan supervisor memainkan peran penting
dalam manajemen karyawan dan pekerjaan, sehingga hubungan diantara
mereka menjadi lebih dekat. Oleh karena itu, perlakuan yang menguntungkan
dari supervisor pada karyawan dapat meningkatkan dukungan organisasi yang
diterima karyawan, seperti memberikan kebebasan untuk memilih, keadilan
dan atribut kebijakan dan prosedur organisasi. Kepuasan karyawan terhadap
supervisor dapat mengurangi niat karyawan untuk keluar dari organisasi atau
perusahaan.
E. Promosi Internal
Pengembangan pegawai juga dapat dilakukan dengan program promosi
pegawai. Promosi dapat diartikan sebagai perpindahan dari satu jabatan ke
jabatan yang lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih
tinggi. Biasanya perpindahan ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan
peningkatan gaji, upah dan hak-hak lain (Hedjrachman & Husnan, 2000).
Promosi di dalam suatu organisasi menunjukkan tanda bahwa prestasi dan
kemampuan seseorang akan dihargai dengan kenaikkan upah, tantangan
pekerjaan, tanggung jawab, status dan otonomi.
Bagi kalangan karyawan, promosi adalah penghargaan organisasional
yang sangat dicari. Promosi sendiri sebenarnya mempunyai nilai karena
promosi merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi karyawan. Bagi
perusahaan promosi memiliki arti sebab dengan adanya promosi berarti
kestabilan perusahaan dan moral karyawan akan dapat lebih terjamin. Suatu
jabatan tertentu pada suatu pasti akan ditinggalkan karena beberapa hal,
misalnya pensiun, sakit, keluar, meninggal, dan sebagainya. Sehingga jabatan
yang kosong harus diisi, dimana salah satu cara untuk mengisi kekosongan
tersebut adalah dengan promosi.
Karyawan yang mengisi sebuah jabatan yang lebih tinggi daripada
sebelumnya harus memenuhi syarat-syarat, antara lain:
1. Pengalaman
2. Tingkat pendidikan
3. Loyalitas
4. Kejujuran
5. Tanggung jawab
6. Kepandaian bergaul
7. Prestasi kerja
8. Inisiatif dan kreatif
Promosi dibedakan menjadi:
1. Promosi yang disertai kenaikan gaji serta penambahan wewenag dan
tanggung jawab.
2. Promosi yang tidak disertai kenaikan gaji serta penambahan wewenag dan
tanggung jawab.
Dasar yang biasa dipakai untuk menetapkan promosi:
1. Atas dasar kecakapan kerja atau merit
Pada umumnya promosi yang didasarkan atas kecakapan kerja
dianggap lebih adil daripada promosi yang didasarkan masa kerja
(seniority)
2. Atas dasar masa kerja (seniority)
Dalam menentukan sistem senioritas terlebih dahulu ditentukan:
a) Saat dimulainya perhitungan masa kerja.
b) Menentukan kelompok yang akan diberi perlakuan istimewa.
c) Menentukan apakah perhitungan masa kerja diberlakukan untuk
seluruh bagian di perusahaan atau bagian-bagian tertentu saja.
Proses promosi tidak selalu merupakan pengalaman yang positif bagi
karyawan. Ketidakadilan, kesewenangan atau kerahasiaan dapat mengurangi
efektivitas dari proses tersebut. Menurut Dessler (2007) keputusan yang paling
penting adalah apakah promosi didasarkan pada senioritas atau kompetensi
atau kombinasi dari keduanya. Promosi yang didasarkan pada kompetensi
akan meningkatkan motivasi dari karyawan.
Promosi internal menghubungkan minat karir karyawan dengan organisasi
melalui pengenalan kinerja mereka, organisasi mengundang karyawan untuk
memperluas tujuan mereka di dalam organisasi. Mengacu pada teori POS,
menurut Guest et al., (dalam Tan, 2008a) promosi internal berarti
pemeliharaan kepada karyawan yang mengindikasikan bahwa organisasi
mengenal dan menilai kinerja karyawan melalui promosi formal. Hal ini juga
sebagai komitmen dari organisasi untuk melanjutkan pengembangan setiap
jalur karir karyawan dan kesempatan untuk belajar.
Promosi mengarah pada perlakuan yang disukai karyawan menunjukkan
bahwa organisasi mengenal dan menilai kinerja karyawan melalui promosi.
Menurut Vroom (dalam Tan, 2008a) persepsi karyawan mengenai peluang
kemajuan masa mendatang dalam organisasi akan memotivasi untuk
melaksanakan pekerjaan sampai mencapai harapan-harapan mereka dan tetap
berada di perusahaan untuk memperlihatkan kemampuan dan ketrampilan
mereka.
F. Perceived Organizational Support (POS)
Organizational Support Theory menyebutkan bahwa untuk menemukan
kebutuhan socioemotional dan untuk menentukan kesiagaan organisasi dalam
memberi penghargaan atas peningkatan kinerja, karyawan-karyawan
mengembangkan keyakinan bahwa organisasi menilai kontribusi mereka dan
memperhatikan kesejahteraan mereka (Eisenberger et al., 2002). Karyawan
meyakini dengan jelas bahwa organisasi memiliki orientasi umum yang positif
maupun negatif terhadap mereka mengenai kontribusi dan kesejahteraan
mereka.
Menurut Shanock & Eisenberger (2006) POS adalah tingkat dimana
karyawan merasa atasannya memperhatikan kesejahteraan dan menilai
kontribusi mereka kepada organisasi. POS yaitu tingkat dimana karyawan
merasa organisasi yang mempekerjakan mereka akan memberikan kompensasi
yang pantas atas usaha mereka, membantu ketika mereka membutuhkan
(seperti ketika sakit atau masalah yang berkaitan dengan pekerjaan), membuat
pekerjaan mereka menjadi menarik dan merangsang serta menciptakan kondisi
kerja yang baik. POS memperkenalkan sebuah gagasan dimana karyawan
memiliki pendapat mengenai komitmen organisasi kepada karyawan.
Perspektif ini penting untuk dipertimbangkan karena karyawan dan organisasi
dilibatkan dalam sebuah hubungan timbal-balik. Tidak cukup jika hanya
mempertimbangkan komitmen karyawan terhadap organisasi tetapi juga
mempertimbangakan dukungan yang diberikan organisasi kepada mereka
(Silbert, 2005). Dalam mengembangkan POS pada setiap karyawan,
organisasi harus menunjukkan dukungan organisasi terhadap mereka.
Kemudian ketika karyawan merasa dihargai, mereka akan meningkatkan
komitmen mereka terhadap organisasi.
Persepsi tiap karyawan mengenai organisasi berbeda-beda, sehingga
penting untuk mempertimbangkan berbagai cara bagaimana karyawan melihat
organisasi. Misalnya, ketika karyawan berpikir mengenai organisasi atau
perusahaan, karyawan mungkin akan berpendapat bahwa tindakan dan
keprcayaan dari supervisor mereka merupakan cerminan dari tindakan dan
kepercayaan dari organisasi terhadap mereka. Dari persepsi karyawan,
kata-kata yang menyatakan dukungan atau penilaian yang tidak adil dari supervisor
mereka, yang mana mewakili organisasi, dapat mencerminkan secara langsung
pandangan karyawan mengenai komitmen organisasi terhadap mereka.
Menurut Rhoades & Eisenberger (2002), ada tiga cara primer dimana
karyawan merasa diperlakukan dengan baik oleh organisasi, yaitu melalui
dukungan dari supervisor, melalui imbalan dan kondisi kerja yang baik, dan
melalui kebijakan dan praktik organisasi yang adil. Praktik sumber daya
manusia yang baik menandakan sebuah investasi pada sumber daya manusia
dan
menunjukkan
pengakuan
terhadap
kontribusi
karyawan
akan
meningkatkan POS dan hal tersebut dilakukan oleh organisasi sebagai
tindakan yang disengaja dan secara sukarela. POS secara langsung mengarah
pada perilaku di tempat kerja yang menguntungkan bagi organisasi. POS
membantu mengurangi ketidakhadiran (absenteeism) dan mengurangi
turnover intention (Eisenberger, 1986).
G. Turnover Intention
Mathis & Jackson (2001:102) mendefinisikan turnover sebagai proses
dimana tenaga kerja meninggalkan organisasi dan harus ada yang
menggantikannya. Turnover dibedakan menjadi dua jenis:
1. Turnover sukarela (voluntary)
Turnover sukarela terjadi pada saat tenaga kerja meninggalkan
organisasi atas permintaan sendiri. Alasan karyawan meninggalkan
organisasi disebabkan oleh kurangnya tantangan kerja, adanya kesempatan
yang lebih baik di tempat lain, gaji, pengawasan, letak geografi tempat
kerja dan tekanan.
2. Turnover tidak sukarela (unvoluntary)
Turnover tidak sukarela terjadi pada saat tenaga kerja diberhentikan
dari organisasi. Umumnya tenaga kerja yang diberhentikan adalah tenaga
kerja yang kinerjanya kurang baik.
Turnover intention didefinisikan sebagai keputusan karyawan untuk
meninggalkan organisasi dengan sukarela. Niat untuk meninggalkan suatu
pekerjaan mengacu pada kecenderungan atau tujuan untuk meninggalkan
organisasi di mana seseorang dipekerjakan. Walaupun niat untuk
meninggalkan organisasi bukan berarti perputaran karyawan yang nyata tetapi
niat merupakan prediktor yang kuat untuk keluar dari pekerjaan. Tingginya
niat untuk meninggalkan organisasi mempunyai pengaruh negatif secara tidak
langsung saat bekerja dalam bentuk penurunan partisipasi dalam suatu
pekerjaan (Kivimaki et al., 2007).
Organisasi menginvestasikan banyak bagi karyawan yang berkaitan
dengan pelatihan, pelantikan, pengembangan, pemeliharaan dan menahan
mereka agar tetap berada di dalam organisasi. Konsekuensi dari perputaran
karyawan adalah biaya yang harus dikeluarkan perusahaan. Total biaya
perputaran karyawan sulit untuk diukur, khususnya dampak pada budaya
organisasi, moral karyawan dan modal sosial. Biaya yang menjadi fokus yang
berhubungan dengan perputaran karyawan adalah biaya pemilihan dan
perekrutan, pelatihan dan pelantikan karyawan baru. Kehilangan karyawan
yang kinerjanya tinggi, mempunyai tingkat pengetahuan, ketrampilan dan
kemampuan yang tinggi atau seorang karyawan yang bekerja pada sebuah
perusahaan dimana tenaga kerjanya minim, menjadi sesuatu yang penting
pada kinerja, produktivitas dan pelayanan organisasi (Riley, 2006). Oleh
karena itu, semua biaya yang dikeluarkan harus memperkecil perputaran
(turnover) karyawan (Ongori, 2007). North (dalam Riley, 2006) mengatakan
turnover mempunyai dampak negatif pada karyawan lain dengan mengganggu
proses sosialisasi kelompok dan meningkatkan konflik internal yang dapat
mendorong bertambahnya perputaran.
Ketika organisasi mempekerjakan karyawan yang trampil dan efektif pada
posisi mereka, terdapat kemungkinan bahwa karyawan tersebut akan
menemukan pekerjaan yang sama di mana pun. Untuk mempertahankan
karyawan, organisasi memperkenalkan POS, yang merupakan cara efektif
untuk mengurangi turnover intention (Silbert, 2005). Karyawan yang
memperoleh dukungan organisasi sebagai bagian dari rangsangan yang
diberikan pada mereka akan mengurangi niat mereka untuk meninggalkan
organisasi tersebut (Allen et al., dalam Liu, 2004).
H.
Hubungan antara POS, Praktik Pengembangan Karir dan Turnover
Intention
Berdasar teori perubahan sosial Blau dan norma timbal-balik Gouldner
(dalam Liu, 2004) dukungan yang diberikan organisasi akan menciptakan
kewajiban karyawan untuk peduli pada masa depan organisasi dan
memperluas usaha mereka untuk mencapainya. POS dan peningkatan
dukungan tersebut akan membantu mengurangi niat karyawan untuk mencari
peluang kerja di tempat lain.
Menurut Silbert (2005) reward dirasa sebagai hal penting yang
meningkatkan POS, yang akan meninggalkan kesan mendalam pada karyawan
bahwa mereka dihargai dan bekerja lebih baik lagi di masa mendatang.
Reward pada hakekatnya berhubungan dengan niat karyawan untuk
meninggalkan organisasinya (turnover intention) ketika karyawan yang
merasa puas dengan reward yang diberikan organisasi percaya bahwa reward
yang kompetitif seperti itu tidak dapat ditemukan di tempat lain, oleh karena
itu mereka memilih untuk tetap tinggal di organisasi tersebut.
Liu (2004) mengatakan bahwa praktek-praktek sumber daya manusia yang
dapat menciptakan keyakinan karyawan tehadap POS adalah dengan
menyediakan kesempatan pengembangan yang dapat menemukan kebutuhan
pengembangan diri karyawan. Tersedianya kesempatan pengembangan karir
menggambarkan bahwa perusahaan berusaha untuk memanjakan karyawannya
sehingga akan mengurangi turnover intention.
Dukungan supervisor terhadap bawahannya menghasilkan hubungan yang
disukai (favorable) antara karyawan dan organisasi. Supervisor dapat
mempengaruhi karyawan melalui tindakan-tindakan yang dilakukannya baik
yang disukai maupun tidak disukai karyawan. Tindakan yang diambil
supervisor dipersepsikan karyawan sebagai tindakan organisasi. Sehingga
perlakuan yang baik dari supervisor terhadap bawahan yang dianggap
perlakuan yang baik dari organisasi akan mengurangi turnover intention.
Vroom (dalam Tan, 2008a) mengatakan bahwa persepsi karyawan
mengenai peluang kemajuan masa mendatang dalam organisasi akan
memotivasi untuk melaksanakan pekerjaan sampai mencapai harapan-harapan
mereka dan tetap berada di perusahaan untuk memperlihatkan kemampuan
dan ketrampilan mereka.
POS memelihara komitmen yang timbal-balik antara karyawan dan
organisasi, dimulai dari organisasi yang memberikan dukungan dan
kepedulian kepada karyawan dan karyawan membalas dengan usaha dan
tindakan untuk mencapai tujuan organisasi. Praktik pengembangan karir
menandakan
dukungan
dan
kepedulian
organisasi
(POS)
dalam
mengembangkan kemampuan dan ketrampilan karyawan dan menurunkan niat
karyawan untuk melihat kesempatan karir di organisasi lain dan keluar dari
organisasi.
I. Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian yang menghubungkan antara POS, praktek-praktek
pengembangan karir dan turnover intention antara lain:
Judul dan Peneliti
Variabel
Independen
Variabel
Dependen
Sampel
Hasil
1 Linking Career
Development Practices
to Turnover Intention:
The Mediator of
Perceived
Organizational
Support (Tan, 2008a)
Kesempatan
pengembangan
karir,
organizational
reward,
dukungan
supervisor dan
promosi
internal.
POS
sebagai
variabel
pemediasi
Turnover
intention
357 tenaga
kerja pada
empat
perusahaan di
bidang :
keuangan, IT,
arsitektur,
pendidikan
POS
memediasi
pengaruh
variabel
dependen
pada
variabel
independen
2 Organizational
Support as the
Mediator of
Career-Related HRM
Practices and Affective
Commitment :
Evidence from
Knowledge Workers in
Malaysia (Tan, 2008b)
Kesempatan
pengembangan
karir, promosi
intenal,
dukungan
supervisor,
kepuasan
terhadap upah.
POS sebagai
variabel
pemediasi.
Komitmen
organisasi
afektif
329 pekerja
di Malaysia
POS
memediasi
pengaruh
variabel
dependen
pada
variabel
independen
3 Factors Affecting
Psychiatric Nurses’
Intention to Leave
Their Current Job (Ito
et al., 2001)
Resiko kerja,
kepuasan kerja
dan dukungan
supervisor.
Turnover
intention
1494 perawat
pada 27
rumah sakit
di Jepang
Terdapat
hubungan
negatif
antara
variabel
dependen
dan
independen
Judul dan Peneliti
Variabel
Independen
Variabel
Dependen
Sampel
Hasil
4 A Relationship between
Organizational
Climate, Employee
Personality and
Intention to Leave.
(Hong & Kaur, 2008)
Dimensi iklim
organisasi:
Struktur,
Tanggung
jawab, Reward
dan Dukungan
Turnover
intention
183
karyawan di
Malaysia
Terdapat
hubungan
negatif
antara
variabel
dependen
dan
independen
5 The Impact of Human
Resource Management
Practices on Marketing
Executive Turnover of
Leasing Companies in
Sri Lanka
(Abeysekera, 2007)
Praktek-praktek
sumber daya
manusia
(Pengembangan
karir dan
Dukungan
supervisor)
Turnover
intention
100
Excecutive
Marketing di
Sri Lanka
Terdapat
hubungan
negatif
antara
variabel
dependen
dan
independen
6 Perceived
Organizational
Support: A Review of
the Literature.
(Eisenberger &
Rhoades, 2002)
Keadilan,
Dukungan
supervisor,
Promosi,
Organizational
reward dan
Kondisi kerja.
Perceived
Organi-zational
Support
(POS)
Penelitian
meta-analisis
pada 70
penelitian
sebelumnya
Terdapat
hubungan
positif antara
variabel
dependen
dan
independen
7 Antecedents and
Consequences of
Organizational
Commitment Among
Pakistani University
Teachers
(Chughtai & Zafar,
2006)
Kepuasan
terhadap
promosi, upah,
rekan kerja,
supervisor,
keamanan kerja,
kondisi kerja
dan pelatihan
Komitmen
organisasi
125 guru di
Pakistan
Terdapat
hubungan
positif antara
variabel
dependen
dan
independen
Penelitian ini merupakan replikasi penelitian yang dilakukan Tan (2008a)
yang menguji pengaruh organizational reward, kesempatan pengembangan
karir, dukungan supervisor, promosi internal pada turnover intention dengan
POS sebagai variabel pemediasi. Hasil penelitian Tan (2008a) menunjukan
bahwa POS memediasi pengaruh organizational reward pada turnover
intention secara parsial dan memediasi pengaruh kesempatan pengembangan
penuh. Sedangkan sampel yang digunakan dalam penelitian ini berbeda yaitu
perawat Rumah Sakit dr. Oen Surakarta.
J. Kerangka Pemikiran
Gambar II.1
Kerangka Penelitian
Keterangan:
Variabel penelitian ini antara lain organizational reward, kesempatan
pengembangan karir, dukungan supervisor dan promosi internal sebagai
Organizational Reward Dukungan Supervisor Kesempatan Pengembangan Karir POS Turnover Intention Promosi Internal
