PERANCANGAN STRATEGI VALUE INNOVATION
DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD
(Studi Kasus Excelso Surabaya)
Erwin Prasetyowati 1, *), Patdono Suwigjo 2) dan Naning Aranti Wessiani 3)
1) Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember Kampus ITS Sukolilo, Surabaya, 60111, Indonesia
e-mail: erwinprasetyowati@gmail.com
2) Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember 3) Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember
ABSTRAK
Persaingan bisnis coffee shop di Indonesia dewasa ini semakin berkembang pesat. Namun diferensiasi dan inovasi produk kurang dikembangkan sehingga antara pelaku bisnis menghasilkan produk dan layanan yang hampir sama dan persaingan menjadi red ocean. Model strategi yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah value innovation dalam Blue
Ocean Strategy yang kendali implementasinya menggunakan metode Balanced Scorecard.
Hasil integrasi ini diharapkan akan menjadi pedoman implementasi bisnis dengan hasil pencapaian yang terukur dan komprehensif. Model ini diimplementasikan dalam Excelso, strategi yang disusun dalam Blue Ocean Strategy dipetakan ke dalam empat prespektif BSC. Hasilnya akan dilanjutkan dengan menyusun Strategy Map yang dikontruksi menggunakan DEMATEL dan mengendalikan pencapaiannya dengan menetapkan KPI. DEMATEL digunakan untuk mengvisualisaikan hubungan kausal antara sasaran strategi dan mengidentifikasi faktor-faktor utama dan berpengaruh penting untuk meningkatkan kinerja Excelso di kota Surabaya. Dari peta strategi yang dibangun, keuangan perusahaan memegang peran sentral sebagai sasaran strategi yang paling berpengaruh dan dipengaruhi dalam 12 sasaran strategi yang ditetapkan.
Kata kunci: Value Innovation, Balanced Scorecard dan DEMATEL
PENDAHULUAN
Perusahaan pada saat ini menghadapi tantangan yang besar yaitu bagaimana dapat bertahan, sekaligus mampu menghadapi persaingan di masa yang akan datang. Hal tersebut menuntut perusahaan mampu beroperasi dan menjalankan bisnisnya dengan dinamis, berorientasi pada kepuasan pelanggan dan efisien dalam biaya. Meningkatnya interpenetrasi ekonomi dan saling ketergantungan pelaku-pelaku ekonomi menuntut perusahaan-perusahaan untuk mendesain kembali dan memodifikasi strategi bersaingnya (Soleh, 2008). Hal tersebut sesuai dengan langkah perusahaan menyusun Blue Ocean Strategy oleh Kim dan Mauborgne (2005) bagi perusahaan untuk menciptakan deferensiasi dan keluar dari persaingan.
Salah satu bisnis yang memiliki kedinamisan tinggi dan dituntut untuk lebih banyak melakukan inovasi baik terhadap produk maupun jasa atau layanan yang ditawarkan adalah bisnis coffee shop. Bisnis ini berkembang pesat di berbagai negara, termasuk di kota-kota besar di Indonesia yang masyarakatnya mengalami perubahan gaya hidup (lifestyle), modern, dimana kebiasaan kelompok masyarakat tertentu sering mengunjungi cafe atau coffee shop.
Coffee shop menyediakan lingkungan yang tenang dan nyaman bagi orang-orang untuk
bersosialisasi, bersantai, atau beristirahat dari aktivitas yang dilakukan dan banyak dijumpai di hampir semua shoping mall utama di kota besar, termasuk Surabaya. Persaingan yang
semakin ketat tersebut mengakibatkan bisnis ini dituntut agar selalu memperhatikan faktor-faktor yang menjadi ajang kompetisi, agar ke depan dapat menentukan strategi baru dan mengendalikannya dengan menggunakan alat pengukuran kinerja yang tepat.
Penelitian ini akan mengembangkan suatu model yang mengintegrasikan kerangka kerja empat langkah dan skema ERRC (Eliminate-Reduce-Raise-Create) dalam Blue Ocean
Strategy, dengan keempat prespektif Balanced Scorecard (BSC) dan diimplementasikan pada coffee shop yaitu Excelso yang berhasil memperluas bisnisnya di lebih dari 28 propinsi
dengan jumlah outlet 123 dan 15 diantaranya ada di Surabaya. Model yang dikembangkan diharapkan mampu memberikan langkah-langkah strategi berdasarkan kurva nilai yang menggambarkan posisi perusahaan tersebut dalam persaingan. Penelitian ini akan diawali dengan melakukan komparasi Excelso sebagai brand yang mewakili merk lokal dan Starbucks yang mewakili merk global dimana keduanya terus bersaing dengan jumlah outlet (Swa Edisi September, 2011).
METODE
Langkah-langkah dalam menyusun penelitian ini dimulai dengan menentukan indikator yang menjadi ajang kompetisi pada coffee shop secara umum. Hasil penentuan tersebut dilanjutkan dengan menggambarkan posisi persaingan kedua brand terhadap komponen-komponen yang diindentifikasi sebelumnya, dengan menggunakan presepsi konsumen. Kemudian kerangka kerja empat langkah dan ERRC Grid disusun untuk menghasilkan kurva nilai baru dalam Canvas Strategy menuju Blue Ocean Strategy.
Selanjutnya Blue Ocean Strategy yang disusun dipetakan dengan empat prespektif BSC. Hasil dari pemetaan tersebut digunakan sebagai dasar dalam menentukan strategy objective. Untuk memperjelas visualisasi hubungan strategi yang digunakan, maka dibangun peta strategi dengan teknik Dematel dan Key Performance Indicator (KPI) sebagai ukuran kinerjanya. Sedangkan untuk KPI properties digunakan untuk mengetahui formula yang tepat dan siapa saja yang bertanggung jawab terhadap KPI tersebut.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Kebutuhan pelaggan menjadi bagian yang penting dalam menyusun strategi. Berdasarkan hasil survey pada customer coffee shop, didapatkan beberapa atribut pelanggan yang menjadikan alas an pelanggan mengunjungi coffee shop. Atribut tersebut meliputi: 1. Harga produk, adalah kisaran harga rata-rata produk yang ditentukan oleh masing-masing
merk coffee shop.
2. Variasi produk, adalah banyaknya jenis atau pilihan produk (menu) baik berupa menu minuman maupun makanan yang ditawarkan oleh coffee shop pada pelanggannya.
3. Brand image, menggambarkan tingkat daya tarik dan kemampuan coffee shop dalam mempengaruhi penilaian atau presepsi pelanggan terhadap merek tersebut.
4. Kualitas produk, merupakan salah satu atribut produk yang berkaitan dengan kualitas fisik produk tersebut baik meliputi rasa maupun kemasannya.
5. Program-program layanan yang menarik bagi penonton.
6. Kecepatan pelayanan, merupakan salah satu faktor gambaran kualitas layanan yang menjelaskan bagaimana coffee shop mampu memberikan pelayanan tepat dan cepat. 7. Keramahan pramusaji, faktor ini menjelaskan tingkat kepuasan pelanggan terhadap
layanan yang dilakukan oleh pramusaji dalam berinteraksi dengan pelanggannya.
8. Kenyamanan gerai, merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi penilaian pelanggan terhadap kenyamanan lingkungan fisik coffee shop.
9. Lokasi yang strategis, bagaimana customer mampu dengan cepat mencapai lokasi coffee
shop tanpa mengalami kesulitan.
Selanjutnya dilakukan penilaian terhadap kedua brand melalui kuesioner yang disebarkan pada 180 responden. Dari hasil penilaian tersebut digambarkan bahwa nilai penawaran yang diberikan secara umum menurut pandangan responden tidak jauh berbeda.
Tabel 1. Hasil Penilaian Customer Indikator Pengukuran MEAN
EXCELSO STARBUCKS Harga 6,8 8,2 Variasi Produk 8,2 7,5 Citra Merk 7,3 8,6 Kualitas Produk 7,1 7,4 Program Layanan 6,3 6,8 Kecepatan Layanan 7,2 7,8 Keramahan Pramusaji 7,5 6,4 Kenyamanan Gerai 6,6 7,5
Lokasi yang strategis 6,8 6,5
Langkah selanjutnya adalah menyusun kurva nilai baru dengan menggunakan kerangka kerja empat langkah. Berdasarkan hasil kuesioner diatas, selanjutnya dianalisis nilai kepentingan dari atribut kebutuhan pelanggan dan faktor penawaran dari faktor kompetisi yang ada. Adapun hasil yang diperoleh digambarkan dalam lembar ERRC Grid yang disusun dijelaskan pada gambar berikut ini.
Gambar 2. ERRC Grid Coffee Shop
Langkah-langkah strategi yang disusun dari red ocean menjadi blue ocean menghasilkan kurva nilai baru (kanvas strategi). Kanvas strategi menunjukkan nilai penawaran terhadap masing-masing faktor kompetisi.
Gambar 3. Kurva Nilai Baru Coffee Shop
Untuk mendapatkan arahan yang jelas mengenai sasaran strategi dan menentukan alat pengendali yang tepat pada masing-masing prespektif BSC, 10 komponen penawaran yang dijabarkan dalam kerangka kerja empat langkah dan strategi kanvas, diintegrasikan dengan tujuan perusahaan yang tertuang dalam visi dan misi, yang selanjutnya dipetakan ke BSC. Gambar berikut ini menjelaskan pemetaan tersebut.
Dengan penerjemahan Blue Ocean Strategy dan visi misi pada prespektif BSC, maka sasaran strategi dapat ditentukan. Sebanyak 12 sasaran strategi berhasil diidentifikasi dengan 22 KPI sebagai alat ukurannya pada table di bawah ini.
Tabel 2. Identifikasi Sasaran Strategi dan KPI
Perspektif Sasaran Strategi KPI
Financial Meningkatkan keuntungan
perusahaan
Prosentase peningkatan pendapatan Prosentase peningkatan profit Rasio tingkat pertumbuhan penjualan
Return on investment
Meningkatkan efisiensi biaya Prosentase efisiensi biaya
Customer Meningkatkan jumlah customer Peningkatan jumlah customer
Meningkatkan kepuasan customer Tingkat kepuasan customer
Prosentase keluhan terpenuhi Meningkatkan loyalitas customer Tingkat retensi customer Melakukan perluasan pasar Market share rate
Internal Business Process
Meningkatkan inovasi, kualitas produk dan layanan.
Jumlah item produk baru Jumlah layanan baru
Prosentase keberhasilan menu dan layanan baru. Efisiensi Operasional Prosentase penghematan waktu produksi
Jumlah produk/jasa yang dikirim tepat waktu Jumlah mesin yang dioperasionalkan Meningkatkan brand image. Brand image index
Learning and Growth
Meningkatkan kepuasan karyawan Tingkat turnover karyawan Rasio kepuasan karyawan Meningkatkan keahlian dan
kompetensi karyawan
Tingkat keberhasilan pelatihan karyawan Jumlah karyawan bersertifikasi
Meningkatkan produktifitas dan kreatifitas karyawan.
Rasio peningkatan kinerja karyawan
Untuk memvisualisasikan hubungan kausal yang rumit pada peta strategi, teknik yang digunakan adalah Dematel. Dengan memberikan kuesioner pada 4 manager senior yang berpengalaman lebih dari 5 tahun di bidangnya. Dari 12 sasaran strategi yang ada dinilai hubungan pengaruhnya pada seluruh indikator sehingga didapatkan 144 elemen pada matrik hubungan awal (Z). Hubungan antara indikator sasaran strategi tersebut kemudian diolah dengan menggunakan software Matlab 2.1. sampai didapatkan matrik hubungan total (T).
Dari hasil perhitungan matrik T dihitung nilai threshold value yaitu sebesar 0,1607 yang didapatkan dengan mencari rata-rata dari seluruh total elemen pada matrik T. Untuk mencegah adanya hubungan lemah antar sasaran strategi, elemen yang berada di bawah ambang batas dieliminasi. Dengan demikian sebanyak 76 elemen dihapus dan 68 lainnya dibagi menjadi 3 kelompok untuk mengevaluasi seberapa besar pengaruh masing-masing indikator, yaitu pengaruh sedang, pengaruh kuat da pengaruh sangat kuat. Dengan demikian peta strategi dapat dibangun dan diterjemahkan dengan baik.
Langkah selanjutnya untuk mengevaluasi derajat kepentingan masing-masing sasaran strategi, dihitung nilai (D+R) yang menunjukkan tingkat peran sentral dan (D-R) yang menunjukkan kekuatan pengaruh. Dari evaluasi tersebut didapatkan bahwa pemegang peran sentral atau pengirim dan penerima pengaruh terbanyak dari indikator lain adalah F1 (keuntungan perusahaan) sebagai peringkat pertama dan juga sebagai factor penyebab tertinggi untuk 11 indikator lainnya. Sedangkan I1 (inovasi, kualitas produk dan layanan) menempati posisi kedua yang memiliki peran sentral, namun juga sebagai faktor efek yang disebabkan 11 indikator lain.
Tabel 3. Matrik Hubungan Total
F1 F2 C1 C2 C3 C4 I1 I2 I3 L1 L2 L3 R
F1 0,1987 0,1542 0,1975c 0,2113b 0,1762c 0,2409b 0,2078b 0,1389 0,2387b 0,1864c 0,2121b 0,2094b 2,3721 F2 0,2013c 0,0638 0,1147 0,1215 0,1075 0,1080 0,0963 0,1281 0,1249 0,1169 0,1139 0,1228 1,4197 C1 0,2475a 0,1137 0,1163 0,2162b 0,2045b 0,1902c 0,1899c 0,0846 0,2200b 0,1418 0,1504 0,1560 2,0311 C2 0,2489a 0,1161 0,1489 0,1166 0,1454 0,2086b 0,1695c 0,0831 0,1827c 0,1575 0,1832c 0,1448 1,9053 C3 0,2446a 0,1193 0,1944c 0,1777c 0,1149 0,1967b 0,1814c 0,0849 0,1713c 0,1847c 0,1524 0,1717c 1,9940 C4 0,2556a 0,0960 0,1557 0,2137b 0,1502 0,1334 0,1994c 0,0955 0,2184b 0,1503 0,1493 0,1717c 1,9892
I1 0,2864a 0,1188 0,2124b 0,2379b 0,2158b 0,2481a 0,1471 0,1206 0,2433b 0,2141b 0,1990c 0,1782c 2,4217
I2 0,1738c 0,1419 0,1076 0,1203 0,0774 0,0948 0,1048 0,0466 0,1119 0,0982 0,0896 0,1259 1,2928 I3 0,2625a 0,1179 0,1988c 0,2004c 0,1886c 0,2192b 0,2137b 0,0836 0,1389 0,1587 0,1725c 0,1795c 2,1343 L1 0,2309b 0,1093 0,1041 0,1173 0,1846c 0,1713c 0,1623c 0,0891 0,1383 0,0935 0,1476 0,1512 1,6995 L2 0,2408b 0,1385 0,1552 0,1408 0,1689c 0,1595 0,1504 0,0934 0,1456 0,1640c 0,0989 0,1629c 1,8189 L3 0,2619a 0,1517 0,1771c 0,1941c 0,1708c 0,2010c 0,1897c 0,0889 0,1988c 0,1487 0,1685c 0,1147 2,0659 D 2,8529 1,4412 1,8827 2,0678 1,9048 2,1717 2,0123 1,1373 2,1328 1,8148 1,8374 1,8888
a = kekuatan pengaruh sedang (0,1607 - 0,2026) dengan garis biru. b = kekuatan pengaruh kuat (0,2027 - 0,2445) dengan garis hitam. c = kekuatan pengaruh sangat kuat (0,2446 - 0,2864) dengan garis merah.
Gambar Peta Strategi Coffee Shop
Agar mudah untuk diimplementasikan, dibuat KPI Properties untuk masing-masing KPI yang telah berhasil diidentifikasi. KPI Properties ini memuat informasi secara detail tentang masing-masing KPI. Tujuan dari penyusunan KPI Properties adalah untuk menjelaskan secara detail tujuan, target dan formulasi untuk pengukuran terhadap KPI tersebut. Sehingga akan dapat diketahui data yang dibutuhkan untuk pengukuran serta divisi yang yang bertanggung jawab melakukan pengukuran KPI.
KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan hasil pembahasan dan analisis yang telah dilakukan dapat diambil kesimpulan bahwa rumusan strategi berdasarkan prinsip Blue Ocean Strategy adalah melakukan inovasi nilai dengan meningkatkan nilai manfaat sekaligus mengurangi biaya.
Nilai manfaat ditingkatkan dengan cara menambahkan fasilitas layanan yang unik dan berkualitas misalnya dengan mendesain ruangan sesuai keinginan pelanggan, meluncurkan produk non food dan drink, sebagai wujud inovasi yang dilakukan. Sedangkan untuk mengurangi dan menekan biaya, pihak coffee shop mengeliminasi faktor-faktor yang tidak dianggap penting oleh pelanggan atau sudah banyak ditawarkan oleh coffee shop lain.
Coffee shop merupakan salah satu bisnis yang memerlukan banyak inovasi dan
terobosan untuk tetap bertahan di tengah persaingan bisnis yang semakin marak. Model integrasi Blue Ocean Strategy dan Balanced Scorecard mampu memenuhi kebutuhan perencanaan strategi yang menyeluruh di segala aspek manajemen dengan memberikan gambaran langkah-langkah strategi yang dapat dijadikan acuan coffee shop dalam menjalankan bisnisnya.
Dari hasil visualisasi strategy map didapatkan bahwa meningkatkan keuntungan perusahaan merupakan sasaran startegi terpenting yang memiliki tingkat peran sentral tertinggi dan faktor utama yang menjadi penyebab dan disebabkan oleh sasaran strategi yang lain. Hal tersebut membuktikan bahwa faktor finansial merupakan salah satu indikator penting yang menunjang pencapaian strategi pada seluruh aspek. Tanpa didukung finansial yang baik, semua program yang disusun tidak akan terlaksana dengan baik. Sasaran strategi yang juga dianggap penting adalah meningkatkan inovasi, kualitas produk dan layanan. Hal itu menunjukkan bahwa pada bisnis coffee shop yang sarat akan perubahan, kreatifitas merupakan faktor penting yang harus dicermati dan dijadikan kekuatan utama menunjang keuanggulan bersaing bagi coffee shop.
Menurut kesimpulan dan keterbatasan dari studi, saran-saran berikut ini diambil untuk membantu penelitian di masa depan. Pertama, setiap bisnis atau industri memiliki tingkat dan faktor-faktor yang dijadikan ajang persaingan yang berbeda satu dengan lainnya, sehingga penelitian masa depan disarankan untuk merancang strategi blue ocean yang sesuai dan berbeda dengan tingkat penawaran yang sedang diperebutkan oleh pesaingnya. Selain itu, dikarenakan tidak ada perencanaan startegi dengan sasaran startegi dan indikator kinerja yang cocok untuk semua bisnis, studi masa depan disarankan untuk menyesuaikan indikator kinerja untuk memenuhi tujuan organisasi secara keseluruhan serta tujuan dari setiap unit individu. Pada model yang sama, dapat dilanjutkan dengan menentukan pembobotan KPI dengan menggunakan pendekatan AHP, serta alat analisi yang lain seperti ANP dapat digunakan untuk memecahkan hubungan interaktif dan umpan balik antara indikator dan untuk lebih mengeksplorasi kepentingan relatif antara KPI.
DAFTAR PUSTAKA
Ali Hasan. (2008). Marketing, Yogyakarta : Media Utama.
Bilson, Simamora. (2001). Memenangkan Pasar dengan Pemasaran Efektif dan Profitabel. Edisi pertama. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.
Ciptono, W. S. (2006). A Sequential Model Of Innovation Strategy-Company Non-Financial Performance Links, Gajah Mada International journal of Bussiness, Vol.
8, 2, p. 137-178.
Fandy Tjiptono. (2008). Strategi Pemasaran. PT. ANDI Offset, Yogyakarta.
Ghozali, Imam dan Fuad. (2008). Structural Equation Modeling: Teori, Konsep, dan
Hung-Yi Wu (2011). Constructing a Strategy Map for Banking Institutions with Key Performance Indicators of The Balanced Scorecard. Evaluation and Program
Planning, Vol.35, p.303–320.
Kaplan, Robert S dan David P. Norton. (1996). The Balanced Scorecard Translating Strategy
Into Action, Harvard Business School Press, Boston.
Kaplan, Robert S And David P. Norton. (2004). Strategy Maps : Converting Intangible Assets
Into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston.
Kim, W. Chan dan Mauborgne. (2005). Blue Ocean Strategy: Menciptakan Ruang Pasar
Tanpa Pesaing dan Biarkan Kompetisi Tak Lagi Relevan, Harvard Business School
Publishing Corporation, edisi Indonesia.
Kotler, Philip. (1997). Manajemen Pemasaran (Analisa Perencanaan, Implementasi, dan
Pengendalian), Jakarta, Prehalindo.
Mattila, A.S. (2001). Emotional Bonding and Restaurant Loyalty, Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quaterly, Vol. 42 No. 6, p. 73-79.
Meiria, Kamili. Stanley, Tanudjaja. Farida (2005). Strategi Marketing Membentuk Loyalitas
Merek "Excelso". Tesis, Bina Nusantara.
M. Rhendria. (2010). Analisis yang Mempengaruhi Keputusan Pembelian (Studi Kasus pada
Konsumen Yamaha Mio PT Harpindo Jaya Semarang), Tesis, Universitas Diponegoro.
Patrick De Pelsmacker, Wim Janssens, Ellen Sterckx, Caroline Mielants (2005). Consumer preferences for the marketing of ethically labelled coffee, International Marketing
Review, Vol. 22 Issue: 5.
Porter, Michael. (1994). Keunggulan Bersaing, Jakarta : Bina Rupa Aksara.
Seong-Jong Joo, Philipp A. Stoeberl, Kristin Fitzer. (2009). Measuring and benchmarking the performance of coffee stores for retail operations. An international journal, Vol. 16. Shih-Chi Chang, (2010), Bandit cellphones: A Blue Ocean Strategy, Technology in Society,
32, 219-223.
Soleh, Muhammad. (2008). Analisis Strategi Inovasi dan Dampaknya terhadap Kinerja
Perusahaan (Studi Kasus : KM Manufaktur di Kota Semarang). Tesis, Universitas
Diponegoro. Semarang
Syarif Imam Hidayat. (2008). Penilaian Konsumen Terhadap Beberapa Atribut Dua Jenis Rokok Produk Sampoerna, Jurnal Riset Ekonomi dan Bisnis Vol.8 No. 2
September.
Zhang Zhenjia. (2012). Study on Competitive Advantages of Starbucks Surfers’ Paradise Coffee Shop, Management Science and Engineering, Vol. 6, No. 3, 2012, p. 16-21.
