PROCESS AND EMPLOYEE EFFECTIVENESS
PRACTICES DAN INTERNAL PROCESS
IMPROVEMENT PRACTICES SERTA KAITANNYA
TERHADAP ORGANISATIONAL SUSTAINABILITY
PERFORMANCE MENURUT PERSEPSI
MANAJEMEN (STUDI KASUS PADA PT. DAYA
MANUNGGAL SALATIGA)
Oleh :
CATHERINE YUNITA CIPTADI NIM : 232009018
KERTAS KERJA
Diajukan kepada Fakultas Ekonomika dan Bisnis Guna Memenuhi Sebagian dari
Persyaratan-persyaratan Untuk Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi
FAKULTAS
: EKONOMIKA DAN BISNIS
PROGRAM STUDI : AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA
SALATIGA
2013
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA Jalan Diponegoro 52 -60
:(0298) 321212, 311881 Telex 322364 ukswsa ia Salatiga 50711 - Indonesia Fax. (0298) -321433
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS KERTAS KERJA Yang bertanda tangan dibawah ini:
N a m a : CATHERINE YUNITA CIPTADI N I M : 232009018
Program Studi : AKUNTANSI
Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana Salatiga.
Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa kertas kerja,
Judul : PROCESS AND EMPLOYEE EFFECTIVENESS PRACTICES
DAN INTERNAL PROCESS IMPROVEMENT PRACTICES
SERTA KAITANNYA TERHADAP ORGANISATIONAL SUSTAINABILITY PERFORMANCE MENURUT PERSEPSI MANAJEMEN (STUDI KASUS PADA PT. DAYA MANUNGGAL SALATIGA)
Pembimbing : Dr. Suzy Noviyanti, MM, CPA Tanggal di uji : 18 JANUARI 2013
adalah benar-benar hasil karya saya.
Di dalam kertas kerja ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan atau gagasan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol yang saya aku seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya.
Apabila kemudian terbukti bahwa saya ternyata melakukan tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah-olah hasil pemikiran saya sendiri, saya bersedia menerima sanksi sesuai peraturan yang berlaku di Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana Salatiga, termasuk pencabutan gelar kesarjanaan yang telah saya peroleh.
Salatiga, 2 Desember 2012 Yang memberi pernyataan
“MOTTO”
“Sebab itu janganlah kamu kuatir akan hari besok, karena hari besok
mempunyai kesusahannya sendiri. Kesusahan sehari cukuplah untuk
sehari"
(Matius 6:34)
“Iman adalah dasar dari segala sesuatu yang kita harapkan dan bukti
dari segala sesuatu yang tidak kita lihat”
ABSTRACT
Nowadays sustainability become an important aspect for organisations or companies. With sustainability, strategy and company’s goals is not only short-term oriented but also long-short-term oriented. Corporate Social Responsibility (CSR) assessed as a key to reach organisational sustainability. CSR focus to satisfy various stakeholders’ interest, and the consequence is company’s responbility is not only focus on financial aspect but also social, and environtmental. Implementation of CSR in companies realized into company’s management practices (sustainability performance management practices).
This research focus on two management practices, they are : process and employee effectiveness practices, and internal process improvement practices. The results of this study are explain the relation of those two management practices with organisational sustainability performance based on management’s perception. This research use quailtative and descriptive analysis technic, and the object of this research is focus on one company, PT. Daya Manunggal Salatiga. Key Words : organisational sustainability, corporate social responsibility, sustainability performance management practices, process and employee effectiveness practices, internal process improvement practices
SARIPATI
Saat ini sustainability menjadi fokus penting bagi perusahaan, dimana strategi dan tujuan perusahaan tidak hanya berorientasi dalam jangka pendek, namun juga dalam jangka panjang. Konsep Corporate Social Responsibility
(CSR) dinilai sebagai kunci untuk mencapai keberlanjutan perusahaan (organisational sustainability). CSR fokus pada pemenuhan kepentingan stakeholders yang beraneka ragam, konsekuensinya perusahaan tidak dapat hanya fokus pada aspek finansial, namun juga sosial dan lingkungan. Penerapan CSR di perusahaan diwujudkan dalam praktek manajemen perusahaan (sustainability performance management practices).
Penelitian ini fokus pada dua praktek manajemen, yaitu praktek manajemen yang fokus pada efektivitas karyawan dan proses peningkatan dan perbaikan internal perusahaan. Hasil penelitian ini menjelaskan mengenai bagaimana persepsi manajemen perusahaan mengenai kaitan dua praktek manajemen tersebut terhadap kinerja keberlanjutan perusahaan. Penelitian ini menggunakan teknik analisis deskriptif kualitatif dan merupakan studi kasus pada satu perusahaan, yang menjadi objek dalam penelitian ini adalah PT.Daya Manunggal, Salatiga.
Kata Kunci : keberlanjutan perusahaan, CSR, praktek manajemen yang fokus pada karyawan, proses peningkatan dan perbaikan internal perusahaan.
KATA PENGANTAR
Dengan berkembangnya konsep sustainability di kalangan perusahaan, telah meningkatkan kesadaran perusahaan akan pentingnya konsep CSR untuk mencapai organisational sustainability. Konsep CSR fokus pada kepentingan
stakeholders, dan keseimbangan aspek sosial, lingkungan serta finansial. Perusahaan mewujudkan konsep CSR ke dalam praktek manajemen perusahaan, diharapkan dengan praktek manajemen tersebut perusahaan dapat mencapai
organisational sustainability.
Dalam penelitian ini akan menjelaskan bagaimana persepsi manajemen terrhadap kaitan praktek manajemen yang berbasiskan konsep CSR terhadap tercapainya organisational sustainability. Dua praktek manajemen yang menjadi fokus penelitian ini, yaitu praktek manajemen terkait dengan efektivitas karyawan dan proses peningkatan internal perusahaan.
Akhir kata penulis berharap bahwa melalui kertas kerja yang jauh dari sempurna ini bisa memberikan manfaat dan sumbangan pengetahuan bagi para pembacanya.
Salatiga, 5 Januari 2013
UCAPAN TERIMAKASIH
Segala puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas segala berkat dan penyertaan-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan kertas kerja ini. Penulis menyadari bahwa selama proses penyusunan kertas kerja ini penulis mendapatkan berbagai bantuan dan dukungan dari pihak lain, baik secara langsung maupun tidak langsung. Dimana bantuan tersebut dirasa sangat membantu dalam terselesaikannya kertas kerja ini. Untuk itu penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih kepada :
1. Tuhan Yesus Kristus atas segala kasih dan berkat-Nya.
2. Ibu Suzy Noviyanti, MM, CPA selaku dosen pembimbing atas kesediaan dan kesabarannya untuk memberikan bantuan, bimbingan, dan masukan kepada penulis dari proses awal hingga kertas kerja ini dapat terselesaikan. 3. Bapak Hari Sunarto, SE, MBA, PhD selaku Dekan Fakultas Ekonomika
dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana.
4. Bapak Usil Sis Sucahyo, SE, MBA selaku Ketua Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana.
5. Bapak Marwata SE, Msi, PhD selaku wali studi yang juga telah memberikan masukan dan saran dalam kertas kerja ini.
6. Ibu Lieli Suharti, MM, PhD yang telah memberikan masukan dan saran dalam kertas kerja ini.
7. Ibu Like Soegiono SE, Msi yang telah memberikan masukan dan saran atas kertas kerja ini.
8. Mba Yeterina Widi Nugrahanti, SE yang telah memberikan masukan dan saran dalam kertas kerja ini.
9. PT. Daya Manunggal (Damatex) Salatiga Jawa Tengah.
10.Ir. Djarot Goenadi sebagai Factory Manager PT. Daya Manunggal atas informasi dan data yang telah diberikan dalam penelitian ini.
11.Dra. Ma Dian L. Melisa sebagai KA Departemen Personalia PT. Daya Manunggal atas bantuan dan kesabaran yang diberikan kepada penulis
dalam melakukan penelitian serta atas data dan informasi yang diberikan untuk membantu terselesaikannya kertas kerja ini.
12.Drs. Triyuni santoso sebagai KA Departemen PPC PT. Daya Manunggal atas bantuan dan informasi yang telah diberikan.
13.Muh. Syarifuddin SE, Msi, Akt, sebagai KA Accounting PT. Daya Manunggal.
14.Seluruh pengajar UKSW yang telah memberikan ilmu dan pengetahuan, serta seluruh civitas akademika UKSW.
15.Seluruh keluarga penulis, papah, engkong, uma, ii Lili, ii Cing, Titin, Cynthia dan khususnya untuk mamah yang telah berada bersama Tuhan Yesus. Terima kasih segala doa dan dukungannya hingga kertas kerja ini dapat terselesaikan.
16.Teman-teman senasib, sepenanggungan, dan seperjuangan : Liana, Helen, Fani, Nana, Melada, Kartika, Inggrid, Even, Sasa, Nia, Ester, Shella, Adit. 17.Seluruh teman-teman penghuni Kost Angela.
18.Serta seluruh pihak yang terlibat secara langsung maupun tidak langsung, yang tidak dapat disebutkan satu per satu.
Atas semua bantuan dan kebaikan yang telah diberikan kepada penulis, semoga Tuhan membalas dan memberkati kebaikan yang telah diberikan tersebut dengan berkali-kali lipat.
DAFTAR ISI
Halaman Judul ... i
Surat Pernyataan Keaslian... ii
Halaman Persetujuan. ... iii
Halaman Motto... iv
Abstract. ... v
Saripati. ... vi
Kata Pengantar. ... vii
Ucapan Terima Kasih. ... viii
Daftar Isi... x
Daftar Tabel. ... xii
Daftar Lampiran. ... xiii
Daftar Gambar. ... xiv
PENDAHULUAN. ... 1
TELAAH TEORITIS. ... 5
Organisational Sustainability Performance. ... 5
Corporate Social Responsibility. ... 6
Teori Stakeholder. ... 7
Sustainability Performance Management Practices (SPMPs). ... 9
Process and Employee Effectiveness Practices. ... 10
Internal Process Improvement Practices. ... 13
METODE PENELITIAN. ... 15
Objek Penelitian. ... 15
Jenis dan Sumber Data. ... 16
Teknik Pengumpulan dan Analisis Data. ... 17
HASIL PENELITIAN DAN ANALISIS Gambaran Umum Objek Penelitian. ... 18
Process and Employee Effectiveness Practices. ... 22
Internal Process Improvement Practices. ... 29
Organisational Sustainability Performance (OSP). ... 32
Pembahasan. ... 42
PENUTUP. ... 52
Kesimpulan. ... 52
Implikasi Terapan. ... 53
Keterbatasan dan Saran untuk Penelitian Mendatang. ... 53
DAFTAR PUSTAKA. ... 55
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Organisational Sustainability Performance. ... 6
Tabel 2 Kepentingan Stakeholders... 8
Tabel 3 Sustainability Performance Management Practices (SPMPs). ... 10
Tabel 4 Persentase Perubahan Jumlah Karyawan Damatex. ... 23
Tabel 5 Persentase Perubahan Jumlah Anggaran Pelatihan. ... 26
Tabel 6 Persentase Komplain Pelanggan. ... 30
Tabel 7 Persentase Produk yang Tidak Sesuai (PTS). ... 31
Tabel 8 Perubahan Anggaran Pengelolaan Limbah. ... 33
Tabel 9 Penghematan Energi Tahun 2008. ... 34
Tabel 10 Persentase Perubahan Jumlah Karyawan yang Keluar. ... 36
Tabel 11 Jumlah Kecelakaan Kerja di Damatex. ... 37
Tabel 12 Persentase Jumlah Kecelakaan Kerja di Damatex. ... 38
Tabel 13 Persentase Jumlah Kecelakaan Kerja di Indonesia. ... 38
Tabel 14 Persentase Perubahan Jumlah Pelanggan. ... 40
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Daftar Pertanyaan Wawancara. ... 58 Lampiran 2 Daftar Riwayat Hidup. ... 65
DAFTAR GAMBAR
1. Pendahuluan
Saat ini sustainability merupakan aspek penting yang menjadi fokus dalam penyusunan strategi dan pencapaian tujuan perusahaan (Sebhatu, 2009).
Sustainability merupakan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengorbankan kemampuan generasi yang akan datang untuk memenuhi kebutuhannya (Brundtland, 1985). Dengan sustainability suatu organisasi diharapkan mampu mempertahankan aktivitasnya tidak hanya dalam jangka pendek namun juga dalam jangka panjang secara berkelanjutan. Pencapaian hasil kinerja perusahaan yang berorientasi pada jangka panjang inilah yang dimaksud dengan Organisational Sustainability Performance (OSP).
Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan konsep yang bertujuan untuk mencapai organisational sustainability. Berdasarkan konsep CSR perusahaan yang sustainable adalah perusahaan yang mampu memenuhi kepentingan para stakeholder-nya (Lowe, 2010). Untuk memenuhi kepentingan
stakeholders yang beraneka ragam maka perusahaan tidak dapat berorientasi pada profit saja, karena tidak semua stakeholders memiliki kepentingan terhadap profit perusahaan. Oleh sebab itu dengan konsep CSR, tanggung jawab dan kegiatan perusahaan tidak hanya terbatas pada hal yang bersifat finansial, namun perusahaan juga dituntut untuk memperhatikan tanggung jawab sosial dan lingkungan / triple bottom line (Widjaja dan Pratama, 2008).
Penerapan CSR diwujudkan oleh perusahaan melalui praktek manajemen perusahaan. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Mia et al (2011) praktek manajemen yang berdasarkan konsep CSR dan fokus pada pemenuhan
kepentingan stakeholders disebut Sustainability Performance Management Practices. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Berman et al (1999) apabila perusahaan mampu menerapkan praktek manajemen yang fokus pada pemenuhan kepentingan stakeholders akan meningkatkan dan mendukung kinerja perusahaan tersebut. Oleh sebab itu praktek manajemen perusahaan yang berorientasi pada stakeholder dapat mendorong tercapainya kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Post et al, 2002) atau organisational sustainability. Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian yang dilakukan oleh Mia et al (2011). Dalam penelitian tersebut menguji pengaruh delapan praktek manajemen terhadap indikator-indikator organisational sustainability dengan menggunakan kuesioner dan uji data statistik. Sementara dalam penelitian ini hanya akan fokus pada dua praktek manajemen, yaitu Process and Employee Effectiviness Practices dan Internal Improvement Practices.
Praktek manajemen yang pertama yaitu process and employee effectiveness practices. Sumber daya manusia atau karyawan merupakan salah satu stakeholder yang penting untuk mendukung perusahaan dalam mencapai
organisational sustainability (Cohen et al 2012). Menurut Marbun (2011) dengan pencapaian efektivitas karyawan akan menghemat waktu, tenaga, dan biaya yang pada akhirnya akan mendukung kelangsungan perusahaan. Namun dalam Survei “Advancing Sustainability: HR’s Role” Tahun 2011, mengenai peranan karyawan terhadap tercapainya sustainability, hanya 6% dari sekitar lebih dari 700 perusahaan di United States yang berpendapat bahwa karyawan berpengaruh terhadap tercapainya organisational sustainability. Selain itu saat ini masih sering
muncul perselisihan antara karyawan dengan perusahaan terkait masalah gaji, kebijakan, atau kesejahteraan pekerja. Hal ini menunjukkan adanya ketidaksesuaian antara konsep yang ada dengan kenyataan yang terjadi. Oleh sebab itu dalam penelitian ini akan menjelaskan bagaimana proses dan efektivitas karyawan di Damatex dan bagaimana kaitannya terhadap organisational sustainabilityperformance berdasarkan persepsi manajemen.
Praktek manajemen yang kedua adalah internal process improvement practices. Peningkatan proses internal yang dimaksud adalah peningkatan maupun perbaikan kegiatan internal perusahaan untuk mencapai kinerja perusahaan yang lebih baik. Proses internal perusahaan meliputi jumlah produk gagal, absensi karyawan, komplain pelanggan, meminimalisasi kecelakaan kerja (Mia et al, 2011). Menurut Maguire (2012) peningkatan proses internal perusahaan dapat menciptakan nilai tambah bagi semua jenis dan ukuran organisasi. Process improvement yang dilakukan perusahaan secara berkelanjutan mendukung tercapainya organisational sustainability (Bateman dan David, 2002).
Penelitian ini merupakan studi kasus pada PT. Daya Manunggal (Damatex) Salatiga. Damatex merupakan perusahaan yang bergerak di bidang tekstil dan didirikan sejak tahun 1961, terbukti hingga sekarang (51 tahun sejak didirikan) Damatex dapat mempertahankan bisnisnya (sustainable) bahkan mengalami berbagai perkembangan. Perkembangan yang terjadi meliputi bidang produksi (awalnya hanya kain grey sekarang sudah memproduksi kain jadi), peningkatan jumlah mesin, luas lahan serta bangunan, dan jumlah tenaga kerja yang saat ini mencapai 2.396 orang. Kemampuan Damatex untuk tetap bertahan
dalam jangka panjang (sustainability) dan melakukan berbagai perkembangan bisnisnya tersebut yang menjadi alasan mengapa Damatex digunakan sebagai objek dalam penelitian ini.
Tujuan penelitian ini adalah untuk menjelaskan bagaimana gambaran perusahaan, yaitu pihak manajemen Damatex mengenai praktek manajemen yang fokus pada karyawan dan peningkatan proses internal perusahaan serta kaitan kedua praktek manajemen tersebut terhadap organisational sustainability. Sehingga masalah penelitian yang akan dianalisis untuk mencapai tujuan penelitian tersebut, meliputi :
1. Bagaimana persepsi manajemen mengenai process and employee effectiveness practices dan kaitannya dengan OSP?
2. Bagaimana persepsi manajemen mengenai internal process improvement practices dan kaitannya dengan OSP?
Dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan pemahaman, baik secara teori maupun praktek dari organisational sustainability, serta mampu menjelaskan mengenai pentingnya organisational sustainability performance yang dicapai melalui praktek manajemen kinerja yang berbasis CSR dan fokus terhadap
stakeholders, khususnya praktek manajemen yang fokus pada karyawan dan peningkatan proses internal perusahaan bagi tercapainya keberlanjutan perusahaan atau organisational sustainability.
2. Telaah Teoritis
2.1 Organisational Sustainability Performance
Bagi perusahaan konsep Sustainability adalah “different things to different people” (A Research Report by SHRM, BSR and Aurosoorya, 2011). Artinya untuk menjaga eksistensi perusahaan dalam jangka panjang, perusahaan diharapkan mampu memenuhi berbagai kepentingan dari berbagai pihak. Pihak yang dimaksud disini adalah para stakeholders, baik yang berhubungan secara langsung maupun tidak langsung dengan perusahaan. Dengan konsep
sustainability maka tujuan perusahaan adalah untuk memenuhi kebutuhan
stakeholders, dan bersamaan dengan itu perusahaan juga menjaga, mendukung, dan berupaya meningkatkan kesejahteraan bagi masyarakat sosial dan kelestarian lingkungan dalam jangka panjang (Psilou, 2011).
Persepsi perusahaan terhadap Organisational Sustainability telah mengalami pergeseran dari “apakah” organisational sustainability diperlukan menjadi “bagaimana” cara untuk mencapai organisational sustainability. Bahkan Patrick Cescau selaku Chief Executive dari Unilever mengungkapkan bahwa CSR dan Organisational Sustainability tidak hanya menjadi masalah utama, namun akan menjadi masalah yang kritis bagi perusahaan, bagaimana respon perusahaan terhadap hal tersebut akan menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan di masa yang akan datang. Dengan demikian Organisational Sustainability Performance merupakan pencapaian kinerja perusahaan baik dalam aspek sosial, ekonomi, dan lingkungan agar perusahaan mampu bertahan dan semakin berkembang dalam jangka waktu yang panjang.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Mia et al (2011)
Organisational Sustainability Performance dibagi menjadi tujuh indikator kinerja, yang dijelaskan pada tabel 11 berikut :
Tabel 1
Organisational Sustainability Performance Organisational Sustainability
Performance Indicators
Empiric Indicators
1) Environmental performance (EP) Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk
limbah dan penghematan energi
2) Employee value performance (EVP)
Memenuhi kesejahteraan karyawan, relasi di tempat kerja, kepuasan karyawan, kesehatan dan keselamatan karyawan yang terjamin,
3) Customer value performance (CVP)
Kepuasan pelanggan terhadap barang dan jasa, kualitas produk
4) Social responsibility performance
( SRP) Sumbangan ke komunitas, dan sponsorship 5) New product development
performance (NPDP)
Waktu untuk memasarkan produk baru, penelitian dan pengembangan produk baru, Produk baru yang sukses dipasarkan
6) Information capital effectiveness performance (ICEP)
Efektivitas penggunaan teknologi (
e-commerce), pengungkapan informasi secara online.
7) Financial performance (FP) Penjualan produk perusahaan Sumber : Mia et al, 2011
2.2 Corporate Social Responsibility (CSR)
Berdasarkan konsep CSR terjadi perubahan sikap terhadap fokus perusahaan, yang saat ini lebih menyoroti pada kepentingan para stakeholders
(Suharti dan Donafin, 2007). Ada banyak definisi mengenai CSR yang dikemukakan oleh berbagai pihak, namun masih belum ada definisi resmi mengenai CSR. Dalam penelitian ini mengambil definisi CSR menurut World Bussiness Council for Sustainable Development : CSR merupakan komitmen
perusahaan untuk secara terus menerus berkontribusi terhadap pembangunan ekonomi yang berkelanjutan (sustainability), sembari meningkatkan kualitas hidup karyawan dan keluarganya, serta masyarakat setempat maupun masyarakat luas. Tujuan utama penerapan CSR adalah untuk mencapai sustainabilty.
Untuk memenuhi kepentingan stakeholders yang beranekaragam maka CSR fokus pada tiga aspek (triple bottom line), yaitu keseimbangan antara aspek ekonomi (profit), masyarakat sosial (people), dan lingkungan (planet). Dengan konsep triple bottom line tersebut maka tanggung jawab perusahaan tidak hanya pada keuntungan perusahaan saja namun juga terhadap keberlanjutan lingkungan hidup serta kesejahteraan manusia dan masyarakat (Suharti, Donafin, 2007). Inti dari konsep CSR adalah perusahaan tidak hanya berpikir untuk mencari profit, namun juga mau berkomitmen menyisihkan sebagian dari keuntungannya untuk kegiatan sosial dan pelestarian lingkungan, sehingga tercapai keseimbangan tiga aspek dalam triple bottom line.
2.3 Teori Stakeholder
Konsep CSR fokus pada pemenuhan kepentingan para stakeholders, karena stakeholders dianggap memiliki peranan penting dalam menentukan reputasi dan keberlanjutan perusahaan. Berikut definisi stakeholders menurut Freeman, yang dikenal sebagai “father of stakeholder concept” :
Pengertian secara luas : Setiap kelompok atau individu yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh pencapaian tujuan organisasi (Freeman,1984).
Pengertian secara sempit : Kelompok atau individu yang sangat penting bagi kelangsungan organisasi (Freeman, 2004).
Teori stakeholder memiliki prinsip bahwa setiap tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan harus didasarkan pada keseimbangan dari tuntutan dan kepentingan stakeholders yang beraneka ragam dalam suatu organisasi (Ansoff, 1965). Inti dari teori stakeholder mengacu pada keseimbangan antara tujuan yang dicapai oleh perusahaan dengan tanggung jawab perusahaan kepada stakeholders. Namun untuk mencapai hal tersebut tentu tidak mudah, karena terkadang ada kepentingan antar stakeholders yang saling bertentangan satu sama lain.
Menjadi tanggung jawab pihak manajemen perusahaan untuk menerapkan praktek manajemen yang mampu menjaga keseimbangan antar kepentingan para
stakeholders. Ketika hubungan antar stakeholders menjadi tidak seimbang maka akan membahayakan bagi kelangsungan perusahaan (Freeman, 2004). Berikut ini merupakan tabel yang menunjukkan kelompok stakeholder, dan masing-masing kepentingannya, serta indikator yang mengukur kinerja perusahaan dari sudut pandang masing-masing stakeholder :
Tabel 2
Kepentingan Stakeholders
Stakeholder Kontribusi Kepentingan Indikator
Pengukuran Kinerja
Pemilik Modal Keuntungan
finansial yang sepadan dengan resiko yang telah diambil
Return on asset (ROA), laba operasi, pertumbuhan
penjualan Pelanggan Komitmen
untuk tetap
Nilai dan kualitas pelayanan
Ketepatan waktu pengiriman, jumlah
membeli produk keluhan, pelayanan pelanggan, garansi produk Masyarakat Sosial Menerima (tidak menentang) aktivitas perusahaan Kepatuhan terhadap hukum dan menjadi perusahaan yang sosial Pengungkapan CSR, sumbangan yang diberikan kepada masyarakat sosial, dan lingkungan Karyawan Usaha, keterampilan, motivasi dan komitmen pada perusahaan
Gaji dan manfaat yang kompetitif, keamanan dan lingkungan kerja yang sesuai dengan harapan, perlakuan yang adil dan etis
Tingkat keluarnya karyawan, kepuasan karyawan, jumlah kecelakaan kerja, kegagalan produk, dan produk baru Suplier atau
kreditur
Komitmen untuk
menyediakan modal dan input
Keuntungan finansial
Return on asset (ROA), laba operasi, pertumbuhan
penjualan Sumber : Atkinson, et al (dalam Mia et al, 2011)
2.4 Sustainability Performance Management Practices
Berdasarkan teori stakeholder perusahaan harus mampu menjaga keseimbangan antar berbagai kepentingan stakeholder. Untuk mencapai hal tersebut tentunya diperlukan manajemen kinerja perusahaan yang mampu mengidentifikasi kepentingan tiap stakeholders, serta menerapkannya ke dalam praktek dan kegiatan perusahaan atau organisasi (Mia et al, 2011). Praktek manajemen yang fokus pada stakeholders untuk mencapai organisational sustainability inilah yang disebut dengan Sustainability Performance Management Practices (SPMPs).
SPMPs meliputi mengenai bagaimana perusahaaan mengidentifikasi,
me-manage, dan mengukur praktek-praktek manajemen agar mampu mencapai
tidak hanya meliputi aspek ekonomi atau finansial perusahaan saja, namun juga aspek lingkungan dan sosial. Dengan demikian SPMPs menjamin bahwa organisasi mampu mencapai kinerja perusahaan yang berkelanjutan dan memperoleh keuntungan bisnis yang maksimum.
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Mia, et al. (2011) SPMPs dibagi menjadi delapan praktek manajemen, namun dalam penelitian ini akan fokus pada dua praktek manajemen yaitu : process and employee effectiveness practices dan
internalprocess improvement practices.
Tabel 3
Sustainability Performance Management Practices
No Sustainability Performance Management Practices
1 Environmental management practices (EMP)
2 Social responsibility practices (SRP)
3 Process and Employee Effectiveness Practices (PEEP)
4 Customer focus practices (CFP)
5 Product innovation practices (PIP)
6 Internal process improvement practices (IPIP)
7 Profitability and cash flow improvement practice (PCFIP)
8 Capital Utilisation Management Practice (CUMP)
Sumber : Mia et al (2011)
2.5 Process and Employee Effectiveness Practices
Sumber daya manusia / karyawan merupakan salah satu stakeholder yang berperan penting untuk mendukung tercapainya organisational sustainability
(Cohen et al, 2012). Hal ini juga didukung oleh pendapat Lowe (2010) yang menyatakan bahwa kunci utama untuk mencapai organisational sustainability
maupun pekerja untuk menerapkan praktek CSR dalam setiap aktivitas maupun pengambilan keputusan.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Mia, et al. (2011) process and employee effectivenes practices dapat mempengaruhi dua indikator organisational sustainability, yaitu kinerja nilai pelanggan dan nilai karyawan. Selain itu karyawan juga berperan terhadap kinerja lingkungan yang dijelaskan dalam
Report Advancing Sustainability: HR’s Role (2011), hal ini terkait dengan penghematan sumber daya dan energi yang dilakukan oleh karyawan.
Dalam penelitian ini praktek manajemen yang fokus pada efektivitas karyawan akan mengacu pada pendapat Porter dan Carmer (2006) dan Mia et al. (2011) yang meliputi :
Proses perekrutan karyawan
Rekrutmen merupakan faktor penting untuk mendukung dalam efektivitas karyawan dan keberhasilan suatu organisasi. Pemilihan karyawan yang berkualitas dan berkompeten sesuai bidangnya serta mampu bekerja dengan optimal dan efektif akan membantu peningkatan kinerja perusahaan dan kepuasan pelanggan (Cohen dan Taylor, 2012).
Pelatihan dan pengembangan karyawan
Meningkatkan pengetahuan, keahlian dan kemampuan pekerja merupakan hal yang krusial bagi organisasi (Cohen dan Taylor, 2012). Melalui pelatihan tersebut akan membantu meningkatkan kualitas dan efektivitas karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya.
Perusahaan perlu menerapkan fasilitas dan kebijakan yang dapat meningkatkan kesejahteraan maupun kepuasan karyawan, baik terkait masalah gaji, cuti, tunjangan dan lain-lain. Kesejahteraan yang terjamin akan membuat karyawan lebih termotivasi dalam bekerja, memiliki moral kerja yang baik, loyal terhadap perusahaan, dan dapat bekerja dengan efektif dan efisien (Matzler, Fuchs, Schubert, 2004).
Kesehatan dan keselamatan kerja bagi karyawan (K3)
Menjadi tanggung jawab perusahaan untuk menciptakan lingkungan kerja yang bebas dari ancaman bahaya maupun penyakit (Quartey dan Puplampu, 2012). Tentunya karyawan akan lebih bekerja secara maksimal bila dalam lingkungan kerja yang aman dan sehat.
Relasi di tempat kerja
Di tempat kerja karyawan tidak bekerja sendiri, namun memerlukan kerja sama dengan karyawan yang lain. Mau tidak mau karyawan harus berhubungan dengan karyawan yang lain, baik atasan maupun bawahannya (Hardjana, 1994). Dalam pelaksanaan tujuan dan strategi perusahaan, khususnya untuk mencapai sustainability tidak hanya dijalankan oleh sebagian karyawan atau pihak manajemen perusahaan, melainkan merupakan hasil kerja sama dari seluruh karyawan. Relasi yang tidak harmonis antar karyawan akan berpotensi memunculkan konflik atau perselisihan antar karyawan yang dapat menghambat kegiatan di perusahaan. Oleh sebab itu bagaimana perusahaan menciptakan relasi yang baik antar pekerja dan minimalisasi konflik antar karyawan penting bagi
keberlanjutan perusahaan, karena pencapaian organisational sustainability
memerlukan kerja sama dari seluruh anggota organisasi.
2.6 Internal process improvement practices.
Tujuan utama dari process improvement adalah untuk mengidentifikasi dan meningkatkan proses atau aktivitas perusahaan, dengan fokus pada ketidaksesuaian dan kelemahan kinerja perusahaan, kemudian menganalisis dan mencari solusi atas kelemahan tersebut untuk rekomendasi perbaikan proses internal perusahaan (Maguire, 2012 : 56). Process improvement terdiri dari 4 aktivitas, yaitu plan (perencanaan dan target perusahaan), do (melaksanakan rencana yang sudah ditetapkan), check (membandingkan realisasi dengan target), dan action (langkah perbaikan dan peningkatan kinerja (Page, 2010).
Perusahaan tidak dapat mencapai sustainability apabila perusahaan tidak dapat mengidentifikasi dan mengatasi kelemahannya. Dengan proses improvement dapat membantu perusahaan untuk memenuhi keinginan pelanggan, mengurangi kesalahan dan kegagalan yang terjadi, dan lebih fleksibel terhadap perubahan bisnis (Page, 2010). Hal tersebut tentunya akan meningkatkan kinerja dan tingkat kompetitif perusahaan, namun peningkatan dan perbaikan tersebut harus dilakukan secara berkelanjutan agar tercapai organisational sustainability
(Bateman dan David, 2002). Internal process improvement practices dalam penelitian ini mengacu pada penelitian Mia et al (2011), yang meliputi :
Mengurangi jumlah komplain pelanggan
Jumlah komplain pelanggan menunjukkan ketidakpuasan pelanggan terhadap produk atau pelayanan perusahaan. Untuk mempertahankan bisnis
dalam jangka panjang komplain / ketidakpuasan pelanggan harus menjadi prioritas utama (Barwise dan Meehan, 2011). Oleh sebab itu perusahaan berupaya menurunkan jumlah komplain pelanggan guna meningkatkan nilai dan kepuasan pelanggan.
Mengurangi insiden terjadinya produk cacat / gagal
Perusahaan yang memiliki produktivitas yang efektif akan menghasilkan produk cacat dalam jumlah yang kecil atau bahkan tidak ada. Jumlah produk cacat juga menunjukkan seberapa efektif pengendalian kualitas produk yang dilakukan oleh perusahaan. Oleh sebab itu penting bagi perusahaan untuk menekan jumlah produk cacat untuk mencapai dan mempertahankan
sustainability perusahaan.
Meniadakan atau mengurangi insiden kecelakaan kerja
Tingkat kecelakaan kerja yang tinggi dapat menjadi ancaman serius bagi perusahaan, karena adanya karyawan yang menjadi korban, munculnya biaya tambahan, waktu yang terbuang apabila proses produksi terhenti, dan reputasi perusahaan akan diragukan dalam menjamin keselamatan karyawannya (Hansen, 1988). Oleh sebab itu dengan menekan tingkat kecelakaan kerja perusahaan bisa menghemat biaya, tidak ada karyawan yang menjadi korban, reputasi dan kelangsungan perusahaan terjamin. Mengurangi tingkat absensi karyawan
Bagaimana perusahaan dapat mengontrol tingkat absensi karyawannya merupakan hal yang penting karena tingkat absensi dapat mempengaruhi produktivitas perusahaan (Gaudine dan Saks, 2001).
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Sim dan Kilough (1998) bagi perusahaan manufaktur dengan menerapkan strategi perusahaan terkait internal process improvement akan meningkatkan kinerja lingkungan, keuangan, dan pelanggan. Dengan melakukan perbaikan proses internal artinya perusahaan berupaya menghilangkan faktor-faktor yang menyebabkan pemborosan bagi perusahaan (Bateman dan David, 2002). Oleh sebab itu pengaruh internal process improvement terhadap kinerja lingkungan berkaitan dengan penghematan energi, kemudian dengan meningkatkan kualitas produk, mengurangi produk gagal, mengurangi jumlah komplain pelanggan, yang akan berpengaruh pada kepuasan pelanggan dan akhirnya dapat meningkatkan kinerja keuangan perusahaan.
3. METODE PENELITIAN
Penelitian ini bertujuan untuk meneliti bagaimana persepsi perusahaan mengenai process and employee effectiveness practices dan internal process improvement serta kaitannya terhadap organisational sustainability performance. Oleh sebab itu untuk mendapatkan informasi secara mendalam mengenai persepsi perusahaan tersebut maka penelitian ini menggunakan metode penelitian kualitatif, sehingga data yang diperoleh dari penelitian ini adalah data primer. Data primer diperoleh langsung dari narasumber dengan melakukan wawancara (depth interviews) agar dapat diperoleh informasi yang lebih mendalam mengenai persepsi dari pihak manajemen perusahaan.
3.1 Objek Penelitian
Penelitian ini merupakan studi kasus pada PT. Daya Manunggal, Salatiga. Penelitian ini mengambil satu objek penelitian karena diharapkan dengan fokus
pada satu perusahaan penelitian bisa dilakukan secara lebih mendalam dan mendapatkan hasil yang maksimal, yang tidak dijelaskan secara statistik namun menurut persepsi dari pihak manajemen perusahaan. Wawancara akan dilakukan dengan manajemen dari masing-masing bagian dan manajemen puncak perusahaan. Pihak manajemen perusahaan merupakan pihak yang bertanggung jawab terkait dengan praktek manajemen perusahaan, terutama manajemen puncak berperan dalam menjaga kinerja organisasi atau perusahaan, termasuk menyeimbangkan berbagai konflik kepentingan stakeholders (Freeman, 2004). Pihak manajemen yang akan menjadi narasumber dalam penelitian ini meliputi : Manajer Personalia atau Sumber Daya Manusia, Manajer bagian Accounting, Manajer bagian Planning Product Control (PPC), Manajer Manajer Puncak (Factory Manager).
3.2 Alat Penelitian
Dalam penelitian ini menggunakan daftar pertanyaan yang akan menjadi alat bantu dalam melakukan wawancara. Daftar pertanyaan tersebut akan diserahkan kepada pihak manajemen perusahaan sebelum wawancara dan digunakan pada saat wawancara berlangsung, sebagai pedoman pada saat melakukan tanya jawab. Selain itu selama melakukan wawancara juga menggunakan alat bantu berupa rekaman audio dari wawancara yang dilakukan.
3.3 Jenis dan Sumber Data
Jenis data dalam penelitian ini adalah data primer, dimana data tersebut diperoleh langsung dari sumbernya. Dalam penelitian ini sumber data diperoleh dari PT. Daya Manunggal Salatiga. Data diperoleh dari wawancara yang
dilakukan serta data atau dokumen yang mendukung pendapat pihak manajemen tersebut.
3.4 Teknik Pengumpulan dan Analisis Data
Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara langsung kepada pihak manajemen, yang dilakukan secara perorangan dengan pihak manajemen agar dapat mengumpulkan informasi secara lebih intensif. Wawancara dilakukan secara terstruktur dan terbuka, karena dalam sebelum melakukan wawancara telah disiapkan pertanyaan tertulis yang ingin ditanyakan, dan dijadikan pedoman dalam proses wawancara.
Langkah-langkah dalam melakukan analisis data, yaitu:
a. Menyiapkan daftar pertanyaan sesuai dengan indikator empiris dari dua praktek manajemen dan tujuh kinerja OSP.
b. Memberikan pertanyaan tersebut kepada pihak manajemen sebelum dilakukan wawancara, agar pihak manajemen dapat mempersiapkan data pendukung untuk mendukung jawaban atau pendapat yang dinyatakan pada saat wawancara.
c. Melakukan proses tanya jawab dengan pihak manajemen, yang disertai dengan data-data pendukung pendapat manajemen tersebut. Selama melakukan wawancara dengan masing-masing manajer juga dilakukan kroscek antara jawaban masing-masing manajer, apakah jawaban yang diberikan sesuai dengan pernyataan manajer yang lainnya.
d. Melakukan analisis dari jawaban yang diberikan oleh manajemen atas pertanyaan yang diajukan, yang disesuaikan dengan data pendukung dan penelitian terdahulu.
e. Menjelaskan kaitan antara praktek manajemen process and effectiveness employee dan internal process improvement.
4. HASIL PENELITIAN DAN ANALISIS
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
PT. Daya Manunggal Tekstil atau PT. Damatex didirikan pada tanggal 17 Februari 1961, berlokasi di Jalan Argobusono no.1 Kelurahan Lodok Kecamatan Argomulyo, Kota Salatiga. Pendirian perusahaan ini diprakarsai oleh Bapak Musa dan Bapak The Nien King dengan modal awal Rp. 10.000.000, dan perusahaan ini merupakan salah satu cabang perusahaan yang tergabung dalam Argo Manunggal Group yang berkantor pusat di Jakarta. Damatex mulai berproduksi pada tahun 1962, dengan hasil produksinya berupa kain grey (kain mentah). Pada awalnya Damatex hanya memiliki 200 unit mesin konvensional untuk proses produksinya, yang dibantu oleh 150 orang tenaga kerja, dan dengan luas lahan sekitar 2 ha. Tujuan dari pendirian PT. Daya Manunggal, antara lain :
1. Mendapatkan keuntungan
2. Untuk membantu pemerintah menyediakan lapangan pekerjaan 3. Untuk membantu pemerintah dalam penyedian bahan sandang 4. Untuk membantu pemerintah dalam peningkatan eksport non migas
Dengan adanya perkembangan dan kemajuan usaha yang cukup pesat maka proses produksi juga semakin meningkat, hasil produksinya tidak lagi hanya
berupa kain grey (kain mentah) saja, namun kain grey tersebut akan diproses lagi hingga menjadi kain jadi. Perkembangan proses produksi juga berdampak pada peningkatan fasilitas dan tenaga kerja yang diperlukan. Oleh sebab itu saat ini luas lahan pabrik telah mencapai 349.725 m2, luas bangunan 79.194,01 m2, dengan jumlah tenaga kerja sebesar 2.396 orang (November 2012).
Kegiatan produksi di Damatex berjalan ketika ada pesanan atau berdasarkan job order. Hampir seluruh hasil produksi Damatex dieksport ke luar negeri, yaitu sekitar 80 % sementara sisanya 20% dipasarkan di dalam negeri. Negara-negara yang menjadi tujuan ekspor, antara lain : Argentina, Australia, Bahrain, Bangladesh, China, Jerman, Hongkong, Italy, Jepang, Korea Selatan, Kuwait, Laos, Malaysia, Philphines, Saudi Arabia, Singapore, Afrika Selatan, Sri Langka, Thailand, Vietnam, dan Yunan. PT. Daya Manunggal memiliki tiga departemen yang mendukung proses produksinya, yaitu :
a. Departemen Spinning
Proses produksi pada departemen spinning adalah pemintalan kapas atau
polyester menjadi benang. b. Departemen Weaving
Proses produksi pada departemen weaving adalah penenunan benang menjadi kain grey.
c. Departemen Processing
Departemen Processing merupakan departemen yang memproses kain grey sehinga menjadi kain jadi dan siap dikirim.
Departemen ini terdiri dari tiga bagian, yaitu :
Laborat, pembuatan resep warna untuk departemen processing, serta penentuan standart syarat proses kain grey hingga kain jadi sampai finishing.
Quality control, meneliti kualitas dari resep yang dibuat.
Engraving, bagian yang memproses desain hingga bentuk sampel maupun screen.
Penerapan CSR di Damatex sebenarnya sudah dilakukan sejak perusahaan berdiri, seperti kepedulian terhadap lingkungan, karyawan, dan masyarakat sekitar. Namun secara resmi bahwa kegiatan tersebut dikategorikan sebagai CSR, yaitu pada tahun 2007 (tahun diterapkannya UU no. 40 tahun 2007). CSR dalam struktur perusahaan dimasukan dalam bagian personalia, sehingga bagian personalia yang bertanggung jawab atas kegiatan CSR di Damatex. Meskipun penerapan CSR tersebut belum terprogram secara khusus, dalam arti belum ada bagian khusus untuk CSR, namun berbagai kegiatan yang terkait dengan kepedulian terhadap lingkungan dan sosial telah menjadi agenda rutin bagi perusahaan. Berikut beberapa contoh praktik CSR yang dilakukan oleh perusahaan :
1. Bidang pendidikan :
Menerima kunjungan industri bagi sekolah yang ingin melakukan kunjungan, dengan memfasilitasi transportasi antar jemput dari sekolah ke Damatex, serta memberikan materi dan penjelasan terkait dengan Damatex dan dunia industri.
Menerima praktek kerja industri dari berbagai Sekolah Menengah Kejuruan (SMK).
Beberapa staff dari Damatex menjadi pengurus di SMK industri, untuk membantu memberikan pengajaran dan melakukan evaluasi terkait dengan bidang industri bagi para siswa.
2. Kegiatan lingkungan :
Berpartisipasi aktif dalam kegiatan lingkungan, contoh : penanaman pohon, kegiatan bersih-bersih lingkungan.
Menyediakan bak penampungan air yang digunakan oleh warga sekitar.
Melakukan praktek penghematan energi “Off We Go”
Mengalirkan air ke mushola sekitar wilayah Damatex. Unit pengelelolaan limbah.
3. Kesejahteraan karyawan :
Membentuk serikat pekerja yang bertujuan untuk kesejahteraan karyawan, dan menampung opini para pekerja.
Memberikan fasilitas yang memadai bagi karyawan, tunjangan, THR.
Melakukan pelatihan dan pembinaan bagi karyawan. 4. Pelanggan
Menerapkan kebijakan mutu yang mengutamakan pada kepuasan pelanggan dan kualitas produk
Dengan adanya ISO 9001 : 2008 menunjukkan salah satu jaminan perusahaan akan kepuasan pelanggan.
4.2 Process and Employee Effectiveness Practices
Salah satu sumber keberhasilan suatu perusahaan dalam menghasilkan kinerja yang tinggi adalah tenaga kerja yang berkualitas dan mempunyai efektivitas kerja yang memadai (Wijayanti, 2008). Dalam penelitian (Joyner dan Payne, 2002) process and employee effectiveness practices meliputi perekrutan, pengembangan, kepuasan, kinerja, retensi, dan kesejahteraan karyawan. Process and employee effectiveness practice merupakan bagaimana cara perusahaan untuk mendapatkan, mengembangkan, memelihara, dan mempertahankan sumber daya manusia yang berkualitas agar tercapai organisational sustainability performance. Menurut sudut pandang Damatex kualitas dan kuantitas hasil produksi suatu perusahaan tidak hanya tergantung pada kecanggihan mesin, namun sumber daya manusia juga memegang peranan yang sangat penting. Sebagian besar karyawan Damatex merupakan karyawan tetap (sekitar 80%) dan sisanya merupakan karyawan kontrak. Di Damatex sama sekali tidak menggunakan sistem
outsourcing, perusahaan lebih memilih menggunakan sistem kontrak dalam jangka waktu tertentu bagi karyawan baru. Berikut ini merupakan data terkait persentase perubahan jumlah karyawan dari tahun 2007 hingga tahun 2011 :
Tabel 4
Persentase Perubahan Jumlah Karyawan Damatex
Tahun Persentase
2007-2008 Menurun sebesar 6,12%
2008-2009 Menurun sebesar 4,21%
2009-2010 Menurun sebesar 4,72%
2010-2011 Menurun sebesar 3,8%
Sumber : Data primer Damatex (2007-2011)
Dari data tersebut dapat diketahui bahwa terjadi penurunan jumlah karyawan dari tahun ke tahun. Perusahaan tentunya berupaya untuk melakukan efektivitas dan efisiensi tenaga kerja sehingga perusahaan lebih mementingkan kualitas tenaga kerja daripada kuantitas tenaga kerja yang banyak namun tidak berkualitas. Menurut manajer personalia Penurunan yang terjadi dari tahun 2007-2011 dikarenakan upaya perusahaan untuk melakukan efektivitas dalam hal jumlah karyawan. Hal ini juga sesuai dengan pernyataan kepala departemen PPC yang menyatakan “Bahwa dengan kecanggihan teknologi jumlah dan mesin yang digunakan maka tenaga kerja yang digunakan akan semakin berkurang (semakin efisien).” Namun hal tersebut bukan berarti perusahaan melakukan pemutusan hubungan kerja secara sepihak pada karyawannya, karena untuk memberhentikan karyawan tidak bisa sembarangan ada regulasinya yang diatur dalam perjanjian kerja bersama (PKB).
Untuk alasan karyawan berhenti bekerja umumnya karena faktor usia yang sudah purna usia, pensiun dini, atau berhenti atas kemauan sendiri. Dengan pensiun dini perusahaan memberikan tawaran kepada karyawan yang belum seharusnya mencapai usia purna untuk keluar dari perusahaan, dan memang
kebanyakan dari karyawan keluar dari Damatex dikarenakan pensiun dini, tanpa adanya paksaan dari pihak perusahaan.
Dalam penelitian ini indikator dari process and employee effectiveness practices, meliputi proses dan perekrutan karyawan, pelatihan dan pengembangan karyawan, kesejahteraan karyawan, kesehatan dan keselamatan kerja karyawan (K3), hubungan di tempat kerja. Sebelum menjelaskan mengenai process and employee effectiveness practices dan kaitannya terhadap indikator OSP (Sustainability Performance Indicators), berikut merupakan penjabaran mengenai bagaimana penerapan praktek manajemen yang terkait dengan process and employee effectiveness di Damatex :
a. Proses Perekrutan Karyawan
Untuk mencapai efektivitas dan kinerja karyawan yang tinggi, perusahaan perlu mendapatkan tenaga kerja yang memiliki keahlian dan keterampilan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab pekerjaannya (Sari, 2009). Oleh sebab itu merekrut tenaga kerja yang berkualitas merupakan hal yang penting dalam mendukung efektivitas kerja karyawan. Di Damatex sistem perekrutan karyawan sama sekali tidak menggunakan sistem outsourcing, karena diharapkan dengan melakukan proses penyeleksian dan perekrutan dari awal hingga akhir yang dilakukan oleh perusahaan sendiri, dapat diperoleh karyawan yang benar-benar berkualitas. Selain itu alasan Damatex tidak menggunakan sistem outsourcing adalah kesadaran perusahaan bahwa sumber daya manusia merupakan aspek yang sangat penting bagi perusahaan, sehingga Damatex berupaya untuk mengutamakan kesejahteraan serta
pemenuhan hak karyawan yang merupakan tanggung jawab utama perusahaan.
“Proses perekrutan tenaga kerja pada Damatex umumnya dilakukan berdasarkan permintaan dari masing-masing departemen kepada departemen personalia, yang disertai dengan kualifikasi (job qualification) terkait dengan tenaga kerja yang dibutuhkan oleh departemen bersangkutan.” Hal tersebut merupakan pernyataan manajemen mengenai bagaimana awal dari proses perekrutan. Tahap-tahap perekrutan karyawan dimulai dari penerimaan lamaran yang disesuaikan dengan job qualification, kemudian seleksi yang meliputi beberapa test terkait dengan skill calon karyawan, wawancara dan test kesehatan. Perekrutan tersebut mempertimbangkan hal-hal seperti : tingkat pendidikan, kualitas, dan kualifikasi calon pekerja. Diharapkan dengan proses rekruitmen yang terstruktur dan selektif tersebut perusahaan dapat memperoleh tenaga kerja yang berkualitas.
b. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Karyawan yang berkualitas merupakan modal intelektual yang sangat penting bagi perusahaan guna mempertahankan kelangsungan dan mencapai keunggulan perusahaan (Djajendra, 2011). Untuk meningkatkan kualitas karyawan, Damatex melakukan program pengembangan dan pelatihan karyawan secara berkala. Program pelatihan karyawan yang dilakukan perusahaan tidak hanya dari dalam perusahaan, namun Damatex juga mendatangkan trainner dari luar perusahaan. Berikut data mengenai budget
perusahaan untuk pengembangan dan pelatihan karyawan dari tahun 2007-2011 :
Tabel 5
Persentase Perubahan Jumlah Anggaran Pelatihan Karyawan
Tahun Persentase perubahan anggaran
2007-2008 Meningkat 80%
2008-2009 Menurun sebesar 16%
2009-2010 Meningkat sebesar 43%
2010-2011 Meningkat sebesar 67%
Sumber : Data primer Damatex (2007-2011)
Dari data tersebut merupakan bukti bahwa Damatex telah melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawannya. Dapat disimpulkan, dari tahun 2007-2011 anggaran untuk pelatihan karyawan secara relatif mengalami kenaikan, kecuali pada tahun 2008-2009. Pihak manajemen menyatakan penurunan pada tahun 2008-2009 terjadi karena kondisi ekonomi makro yang kurang stabil, termasuk dalam bidang industri tekstil, sehingga perusahaan mengurangi anggaran pelatihan karyawan untuk tahun tersebut.
Damatex berupaya untuk terus meningkatkan efektivitas karyawan dengan melakukan investasi pada pelatihan dan pengembangan karyawannya. Menurut manajer personalia Damatex pelatihan dan pengembangan karyawan merupakan suatu investasi bagi perusahaan untuk mencapai efektivitas kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Bontis dan Fitz-enz (2002) yang menyatakan bahwa human capital investment yang berupa anggaran dan biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan
dan pengembangan karyawan, merupakan faktor yang mendukung tercapainya effective human capital management.
c. Kesejahteraan karyawan
Rasa senang, aman, dan nyaman karyawan dalam bekerja tidak hanya dari gaji yang diterima, namun juga ditunjang oleh sejauh mana perusahaan memperhatikan tingkat kesejahteraan karyawannya. Kesejahteraan karyawan dapat menjadi faktor yang menentukan kinerja karyawan (Wijayanti, 2008). Perusahaan tidak dapat hanya menuntut kinerja tinggi dari pekerja, namun juga perlu memperhatikan hak-hak asasi dan fasilitas yang memadai demi kesejahteraan karyawan, cara yang dilakukan Damatex untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan, antara lain:
Adanya serikat pekerja yang berfungsi sebagai penyalur aspirasi karyawan, membantu menyelesaikan permasalahan, mengembangkan keterampilan, serta melindungi hak dan kepentingan karyawan. Sehingga ketika karyawan merasa tidak puas atau ingin memberikan opininya kepada perusahaan maka mereka dapat menyampaikan hal tersebut ke serikat pekerja, yang kemudian akan disampaikan kepada perusahaan.
Memberikan fasilitas kerja yang memadai
Berbagai fasilitas yang diberikan perusahaan kepada karyawan, antara lain : jaminan kesehatan, tunjangan, cuti dan dispensasi, fasilitas rekreasi bersama, fasilitas di bidang olahraga, tempat ibadah, transportasi, perpustakaan, kredit perumahan atau asrama bagi
karyawan yang tidak memiliki tempat tinggal. Diharapkan dengan fasilitas tersebut dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan serta memotivasi karyawan untuk bekerja dengan optimal.
d. Kesehatan dan keselamatan kerja karyawan (K3).
Program kesehatan keselamatan kerja (K3) bertujuan untuk menjamin keselamatan karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Damatex merupakan industri tekstil yang meliputi proses produksi dan penggunaan mesin dan alat berat, sehingga rawan terhadap terjadinya kecelakaan kerja. Mengingat pentingnya hal tersebut maka Damatex membentuk Panitia Pembina Kesehatan dan Keselamatan Kerja (P2K3) untuk melakukan pembinaan program K3 kepada karyawan agar tercapai lingkungan kerja yang aman dan nyaman serta meningkatkan kesadaran karyawan akan pentingnya K3. Karyawan yang bekerja dalam perlindungan dan rasa nyaman tentunya dapat bekerja dengan lebih optimal. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Lestari (2007) yang menunjukkan pengaruh positif antara K3 dengan peningkatan produktivitas karyawan.
e. Relasi di tempat kerja
Untuk mencapai organisational sustainability tentunya diperlukan kerja sama oleh seluruh anggota perusahaan, bagaimana membangun relasi dan hubungan yang baik di lingkungan perusahaan merupakan faktor yang penting untuk diperhatikan. Bagi Damatex relasi di tempat kerja merupakan aspek yang kelihatannya sederhana namun sebenarnya membawa pengaruh yang besar bagi kinerja karyawan.
Di Damatex penciptaan hubungan kerja yang baik didasari dengan prinsip kekeluargaan dan kesetaraan, tidak ada sama sekali perbedaan dan diskriminasi untuk karyawan dalam hal jabatan, agama, gender, suku, maupun agama. Untuk fasilitas umum, baik manajer puncak, maupun satpam atau cleaning service semua berhak menggunakan, dan tidak ada pembedaan. Salah satu bentuk kebijakan manajemen untuk menciptakan kesetaraan antar karyawan adalah penggunaan seragam di Damatex, baik manager maupun karyawan biasa menggunakan seragam yang sama. Untuk penyelesaian masalah di Damatex juga dilakukan secara kekeluargaan dan musyawarah bersama. Melalui hal-hal inilah perusahaan mampu membangun hubungan yang baik di lingkungan kerja perusahaan untuk mencapai kinerja dan efektivitas karyawan dalam bekerja.
4.3 Internal Process Improvement Practices
Indikator empiris internal process improvement practices meliputi tingkat ketidakhadiran karyawan, jumlah pelanggan yang komplain, jumlah produk yang rusak, serta jumlah insiden yang berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan kerja. Berikut penjabaran mengenai praktek manajemen yang fokus pada Internal process improvement yang terapkan di Damatex, sesuai dengan indikator yang digunakan dalam penelitian ini :
a. Mengurangi Jumlah Komplain Pelanggan
Damatex terus berupaya untuk mengurangi komplain pelanggan, sesuai dengan kebijakan mutu dari Damatex yang mengutamakan kepuasan pelanggan. Menurut manajer PPC cara perusahaaan untuk mengatasi dan
mengurangi jumlah komplain pelanggan yaitu “Melakukan proses kunjungan ke pihak pelanggan, dan menanyakan keluhan pelanggan, mereka (pelanggan) akan memberikan umpan balik bagi perusahaan atau dengan membagikan kuesioner kepada pelanggan.” Dengan melakukan komunikasi tersebut dinilai dapat membantu perusahaan untuk lebih memperhatikan komplain dan masukan dari pelanggan yang akhirnya dapat menurunkan komplain pelanggan, dan di Damatex komplain pelanggan tahun ke tahun dinilai relatif mengalami penurunan.
Berikut data terkait perubahan jumlah komplain pelanggan dari Juli-Desember 2011 dan Januari-Juli 2012 :
Tabel 6
Persentase Komplain Pelanggan :
Juli-Desember 2011 Januari-Juni 2012
Total komplain 20 komplain 10 komplain
Yang diterima 5 komplain 2 komplain
Target 14 komplain -
Sumber : Data Primer Damatex ISO 9001 : 2000 (2007-2011)
Dari tabel 11 tersebut menunjukkan bahwa terjadi penurunan jumlah komplain pelanggan dari Juli-Desember 2011 ke Januari-Juni 2012. Hal ini membuktikan bahwa perusahaan memang melakukan upaya penurunan komplain pelanggan yang dicantumkan dalam ISO 9001 : 2008.
b. Mengurangi insiden terjadinya produk cacat / produk tidak sesuai
Pihak manajemen menyatakan penyebab produk cacat ada tiga faktor utama “Pertama mesin yang rusak, kedua kualitas material, biarpun incoming material itu sudah ada standarnya tapi tidak mungkin perusahaan melakukan
pemeriksaan secara keseluruhan jadi bisanya di sampling, kemudian yang ketiga adalah human error.” Menurut manajer produksi bagaimana
perusahaan melakukan upaya untuk mengurangi produk cacat penting bagi kelangsungan perusahaan, karena dengan munculnya produk cacat maka akan memunculkan biaya tambahan, waktu tambahan (bila dilakukan pengerjaan ulang), dan kemungkinan besar perusahaan akan rugi karena harganya akan jatuh. Untuk mengatasi hal tersebut perusahaan melakukan tindakan perbaikan (action plan), dengan menganalisis produk cacat dan penyebab terjadinya sebagai dasar penetapan action plan tersebut. Sehingga untuk ke depannya produk cacat dapat terus diminimalisasi. Berikut data terkait jumlah produk gagal yang terjadi selama proses produksi di Damatex :
Tabel 7
Persentase Produk yang Tidak Sesuai (PTS) :
Juli-Desember
2011
Januari-Juni 2012
Total produksi 48.477.139 yard 51.537.896 yard
Kasus PTS 905.681 yard 1.039.808,5 yard
% kasus dari total produksi 1,87% 2,02%
Target 1.198.106 yard -
% target dari total produksi 2,47% - Sumber: Data primer Damatex, ISO 9001 : 2008 (2007-2011)
Dari data tersebut menunjukkan bahwa jumlah produk gagal secara keseluruhan di Damatex relatif kecil dan berada di bawah rata-rata target yang ingin dicapai perusahaan (2,47%) artinya upaya Damatex untuk melakukan perbaikan sudah cukup berhasil. Hal ini juga membuktikan bahwa
perusahaan memang telah melakukan praktek manajemen untuk mengurangi jumlah produk yang cacat, yang juga dicantumkan dalam ISO 9001 : 2008.
c. Mengurangi tingkat kecelakaan kerja
Untuk mengurangi kecelakaan kerja seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, Damatex memiliki program K3 yang dibantu oleh P2K3 untuk mengajarkan kepada karyawan mengenai pentingnya keselamatan kerja baik secara teori maupun praktek, bukti bahwa perusahaan melakukan praktek manajemen dalam mengurangi tingkat kecelakaan kerja.
d. Mengurangi absensi karyawan
Tingkat kehadiran karyawan merupakan hal yang penting, semakin tinggi tingkat absensi maka dapat mengganggu kinerja dan produktivitas karyawan. Absensi karyawan di Damatex dibedakan menjadi tiga, yaitu sakit, ijin, dan mangkir. Untuk karyawan yang mangkir atau bolos bekerja akan diberi peringatan bahkan bila terus berlanjut akan diberikan sanksi berupa skorsing. Hal tersebut dimaksudkan karyawan dapat lebih bertanggung jawab dan dapat mengurangi tingkat absensi karyawan.
4.4 Organisational Sustainability Performance (OSP)
Indikator Organisational Sustainability Performance yang akan dijelaskan akan fokus pada indikator OSP yang dipengaruhi oleh Process and Employee Effectiveness Practices dan Internal Process Improvement Practices. Sehingga OSP yang akan dijelaskan meliputi Environtmental Performance, Employee Value Performance, Customer Value Performance, dan Financial Performance.
Dalam penelitian ini indikator environtmental performance meliputi biaya untuk pengelolaan limbah, dan penghematan energi.
Biaya Pengelolaan Limbah
Limbah yang dihasilkan dari proses produksi di Damatex berupa limbah cair, limbah padat, emisi gas dan karbon. Menurut pihak manajemen Damatex pengelolaan limbah di Damatex telah dilakukan sesuai standar yang ada. Setiap tahunnya Damatex menganggarkan biaya khusus pengelolaan limbah perusahaan. Berikut data terkait dengan biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk mengelola limbah :
Tabel 8
Perubahan Anggaran Pengelolaan Limbah
Tahun Persentase perubahan biaya pengelolaan limbah
2007-2008 11% (menurun)
2008-2009 9,4% (menurun)
2009-2010 11,7% (menurun)
2010-2011 14% (menurun)
Sumber: Data Primer, 2007-2011
Dari tabel tersebut menunjukkan bahwa setiap tahunnya biaya untuk pengelolaan limbah mengalami penurunan, penurunan tersebut bukan berarti perusahaan menurunkan kualitas pengelolaan limbahnya. Sebagai buktinya, manajer puncak Damatex menyatakan bahwa hal tersebut dapat dilihat dari peringkat PROPER (Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup) yang diperoleh Damatex adalah biru. Peringkat biru artinya perusahaan telah melakukan pengelolaan lingkungan sesuai dengan peraturan perundang-undangan. Pernyataan manajemen
perusahaan tersebut, dapat dibuktikan dengan hasil PROPER yang dilakukan oleh menteri lingkungan hidup untuk periode 2011-2012 yang menunjukkan bahwa Damatex termasuk salah satu perusahaan yang dikategorikan berperingkat biru dalam pengelolaan lingkungannya.
Penghematan energi
Penghematan energi di Damatex merupakan salah satu hal yang difokuskan di Damatex, yang meliputi mematikan lampu / AC ruangan setelah selesai digunakan, pada jam istirahat laptop, komputer, AC dimatikan, penggunaan air seperlunya, menghindari kerusakan yang menyebabkan pencemaran dan pemborosan. Perusahaan juga mempunyai perhitungan berapa energi yang dapat dihemat dengan melakukan penghematan tersebut. Berikut merupakan data terkait berapa besar penghematan energi yang dapat dicapai perusahaan dalam rupiah :
Tabel 9
Penghematan Energi Tahun 2008
Penghematan Energi Penghematan Biaya
a. Mematikan lampu saat tidak digunakan Rp. 828.000,- b. Mematikan komputer pada jam istirahat Rp. 828.000,- c. Menggunakan AC seperlunya Rp. 248.400,- d. Menghindari kebocoran kran/pipa air Rp. 777.600,- e. Menghindari pipa steam Rp. 21.012480,- f. Menghindari kebocoran undara kompresor Rp. 7.452.000,- Sumber: Data Primer, Energi-ISO 9001 (2008)
Dari tabel tersebut membuktikan penghematan energi yang berhasil dilakukan oleh perusahaan, sesuai dengan pendapat yang dinyatakan oleh pihak manajemen perusahaan.
b. Employee Value Performance
Indikator dari employee value performance, meliputi tercapainya kepuasan karyawan, kesehatan dan keselamatan karyawan yang terjamin, hubungan di lingkungan kerja yang harmonis, kualitas karyawan, dan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan. Berikut merupakan penjelasan mengenai pencapaian employee value performance di Damatex :
Kepuasan karyawan
Menurut pihak manajemen Damatex, kepuasan kerja bagi karyawan di Damatex sudah dapat dikatakan terpenuhi, hal ini dapat dibuktikan dengan tidak pernah terjadi aksi demo, mogok, ataupun segala macam bentuk perlawanan karyawan terhadap perusahaan selama 52 tahun terakhir ini atau sejak Damatex didirikan. Kepuasan kerja merupakan faktor penting bagi Damatex, dengan menciptakan kepuasan karyawan maka karyawan akan lebih termotivasi dalam bekerja sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai yang tentunya akan menjamin keberlangsungan perusahaan. Pendapat pihak manajemen Damatex, hal ini sesuai dengan teori “social exchange” (Blau,
1987), yang menyatakan bahwa karyawan akan memberikan yang terbaik bagi perusahaan apabila mereka juga mendapatkan yang terbaik dari perusahaan.
Mempertahankan karyawan
Menurut persepsi Damatex, mempertahankan karyawan merupakan hal yang penting bagi organisational sustainability khususnya karyawan yang berbakat dan memiliki kinerja yang bagus. Bila karyawan yang berbakat
keluar dari perusahaan tentunya hal tersebut akan merugikan dari segi biaya maupun waktu yang telah digunakan untuk mengembangkan karyawan tersebut. Pendapat ini sesuai dengan penelitian (Schneider dan Bowen, 1985) yang menyatakan bahwa semakin tinggi tingkat keluarnya karyawan akan mengakibatkan efektivitas organisasi menurun, terutama apabila perusahaan kehilangan karyawan yang berbakat. Dalam penelitian ini kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawannya akan dilihat berdasarkan jumlah karyawan yang keluar dan penyebab keluarnya karyawan tersebut. Berikut merupakan data jumlah dan persentase karyawan yang keluar dari tahun 2007 hingga 2011 :
Tabel 10
Persentase Perubahan Jumlah Karyawan yang Keluar
Tahun Persentase perubahan jumlah karyawan yang keluar
2007-2008 72,7% (menurun)
2008-2009 112,5% (meningkat)
2009-2010 15% (menurun)
2010-2011 33,9% (menurun)
Sumber : Data primer Damatex (2007-2011)
Dari tabel tersebut secara keseluruhan memang dari tahun ke tahun relatif mengalami penurunan, namun pada tahun 2008-2009 terjadi peningkatan jumlah karyawan yang cukup signifikan (112,5%). Peningkatan tersebut terkait dengan kondisi ekonomi makro yang kurang stabil pada tahun tersebut, sehingga perusahaan melakukan efektivitas dalam hal jumlah karyawan, misalnya dengan menawarkan pensiun dini kepada karyawan, namun tanpa paksaan dari perusahaan.
Kemudian untuk alasan keluarnya karyawan lebih dari 50%, dikarenakan pensiun dini atau usia karyawan yang sudah purna. Apabila ditinjau dari alasan keluarnya karyawan, maka menunjukkan bahwa kebanyakan karyawan berhenti karena faktor usia, bukan atas keinginan sendiri. Karyawan yang berhenti atas keinginan sendiri biasanya cenderung kurang puas terhadap perusahaan atau memutuskan untuk pindah ke perusahaan yang dinilai lebih menjanjikan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Koys (2001) yang menyatakan bahwa apabila tingkat karyawan yang keluar atas kemauan sendiri “voluntary turnover” memliki hubungan negatif terhadap
kinerja perusahaan.
Kesehatan dan keselamatan kerja yang terjamin
Berikut merupakan data terkait jumlah kecelakaan kerja yang terjadi di Damatex dari tahun 2007-2011 :
Tabel 11
Jumlah Kecelakaan Kerja di Damatex
Tahun Persentase perubahan kecelakaan kerja
2007 167 kasus
2008 110 kasus
2009 108 kasus
2010 114 kasus
2011 105 kasus
