BAB II
KERANGKA TEORI
2.1 Penelitian Terdahulu
Untuk mengadakan penelitian, tidak terlepas dari penelitian yang dilakukan oleh peneliti terdahulu dengan tujuan untuk memperkuat hasil dari penelitian yang
sedang dilakukan, selain itu juga bertujuan untuk membandingkan dengan penelitian yang dilakukan sebelumnya. Sebagai bahan pertimbangan dalam penelitian ini akan dicantumkan beberapa hasil penelitian terdahulu yang pernah
penulis baca diantaranya :
Abdillah (2013), dengan judul Upaya Pengembangan Usaha Rumah Kost Melalui Pendekatan Analisis SWOT, pada penelitian tersebut dijelaskan bahwa berdasarkan analisis pada penelitian ini diambil kesimpulan usaha rumah kost kelas c dikawasan Padang Bulan berada pada Kuadran ke II yaitu dimana strategi
yang tepat untuk diimplementasikan merupakan strategi Turn-Around (Retrenchment), dimana yang termasuk dalam strategi tersebut adalah pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi
horizontal.
Budiono (2013) Pengembangan Strategi Bisnis Dalam Upaya Mempertahankan Eksistensi Bisnis Di Perusahaan X, menyimpulkan bahwa strategi bisnis dilakukan melalui beberapa langkah analisis. Analisis internal dan
eksternal, evaluasi situasi bisnis, formulasi strategi korporat, pengembangan alternatif strategi, pemilihan alternatif strategi, dan pengembangan rencana
strategi. Alternatif strategi dipilih dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix dan alternatif yang terpilih adalah strategi pengembangan usaha
dengan membuka cabang baru perusahaan.
Maulansyah (2012), dengan judul Analisis Faktor Internal Dan Eksternal Melalui Pendekatan SWOT Dalam Upaya Penentuan Strategi Pengembangan Bisnis Di Rumah Makan Khas Sunda Pak H.Ihin Jl. Raya Puncak Km 92 Cipanas
Cianjur, menyimpulkan bahwa strategi yang perlu diterapkan adalah dengan strategi agresif, yaitu menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang.
Sulistiono dan Mulyana (2012) Strategi Pengembangan Pemasaran UKM Pengrajin Sepatu Sandal, menyimpulkan bahwa strategi pengembangan yang bisa dilakukan oleh para pengarajin adalah, peningkatan kreatifitas, saluran pemasaran,
memperluas relasi, pemanfaatan website, dan pengalokasian dana.
Wijaya (2006), dengan judul Perencanaan Bisnis Bengkel Cat Mobil Pada PT. Cahaya Ragam Sakti, menyimpulkan bahwa industry otomotif di Indonesia mengalami perkembangan. Perkebangan otomotif ini memicu beberapa masalah,
bertambah padatnya kendaraan di jalan raya, polusi semakin meningkat, serta tingkat konsumsi bahan bakar minyak meningkat. Akibat bertambah padatnya kendaraan dijalan raya, membuat situasi dijalan raya tidak bisa ditebak, jumlah kecelakaan kecil pada kendaraan semakin kerap terjadi. Namun hal ini justru
menghasilkan pemasukan bagi pada bengkel cat mobil.
Afgoni (2009), dengan judul Perancangan Informasi Administrasi Di Bengkel Sarwono Putro Motor (SPM-SAR SPEED) Solo, menyimpulkan bahwa
perancangan system informasinya menggunakan model object oriented, data base, user interfase, bahwa system informasi yang telah dirancang sedemikian
rupa secara teoritis dapat menghemat waktu kerja hingga 219 menit dan meminimalkan tingkat kesalahan operator.
2.2 Strategi
2.2.1 Konsep Strategi
Tjiptono (2008:3) istilah strategi berasal dari kata Yunani strategeia (stratos = militer; dan ag = memimpin), yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi
seorang jenderal. Konsep ini relevan dengan situasi zaman dulu yang sering diwarnai perang, dimana jenderal dibutuhkan untuk memimpin suatu angkatan
perang agar dapat selalu memenangkan perang. Strategi juga bisa diartikan sebagai suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan
material pada daerah-daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.
Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert, Jr. (1995) dalam Tjiptono (2008:3). Konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua dua perspektif yang beda,
yaitu:
1) Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan (intends to do) 2) Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya dilakukan (eventually
does).
Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan
strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu.
Strategi (Solihin 2012:24) didefenisikan sebagai berbagai cara untuk mencapai tujuan. Sejalan dengan perkembangan konsep manajemen strategik,
strategi tidak hanya didefenisikan sebagai cara untuk mencapai tujuan karena strategi dalam konsep manajemen strategik mencakup juga penetapan berbagai
tujuan itu sendiri yang diharapkan akan menjamin terpeliharanya keunggulan kompetitif perusahaannya. Menurut Porter dalam Solihin (2012:25) tujuan utama pembuatan strategi oleh perusahaan adalah agar perusahaan mampu menghadapi
perubahan lingkungan yang terjadi.
Menurut David (2010:18), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi,
dan usaha patungan atau joint venture.
2.2.2 Strategi Bisnis
Strategi bisnis (business strategy) merupakan strategi yang dibuat pada level unit bisnis dan strateginya lebih ditekankan untuk meningkatkan posisi bersaing
produk atau jasa perusahaan di dalam suatu industri atau segmen pasar tertentu (Solihin 2012:196). Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis secara
fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, seperti strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi
distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.2.3 Tipe Strategi
Strategi pada tingkat bisnis bertujuan untuk mengembangkan suatu bisnis yang akan memungkinkan perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif atas pesaingnya dalam suatu pasar atau industri. David (2006:224) menyatakan ada dua belas tipe strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan yang dikelompokkan
dalam empat bagian, yaitu:
1. Strategi Intergrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. Strategi ini memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas
distributor, pemasok, atau pesaing.
a. Integrasi ke depan, yaitu memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali pada distributor atau pengecer. Strategi ini dipilih jika distributor organisasi sangat mahal, mutu distributor terbatas, organisasi bersaing dalam industri sedang bertumbuh, organisasi mempunyai modal dan keunggulan produk stabil sangat tinggi, distributor memperoleh laba yang besar.
b. Integrasi ke belakang, yaitu merujuk pada strategi mencari kepemilikan dari atau kendali besar pada perusahaan pemasok. Strategi ini strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidk bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Integrasi horizontal, yaitu merujuk pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan jika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik
dalam bidang atau wilayah tertentu, organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh, meningkatnya skala ekonomis memberikan keunggulan bersaing yang besar, organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang berbakat yang diperlukan untuk perluasan perusahaan, pesaing ragu-ragu karena tidak memiliki kemampuan manajerial.
2. Strategi Intensif
Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi
kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Penetrasi pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi ini banyak digunakan sendiri atau dengan kombinasi strategi lain. b. Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah
ada ke wilayah geografi baru.
c. Pengembangan produk, yaitu sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan produk atau jasa yang baru.
3. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat.
a. Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru tetapi berkaitan. Hal ini dilakukan jika penambahan produk baru tetapi berkaitan secara signifikan akan memperkuat penjualan produk yang sudah ada.
b. Diversifikasi horizontal, menambah produk atau jasa baru tetapi tidak berkaitan dengan pelanggan yang sudah ada. Strategi ini digunakan untuk meningkatkan pendapatan.
c. Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru tetapi tidak berkaitan. Strategi ini tepat untuk dilakukan jika penjualan dan laba menurun.
4. Strategi Defensif
Strategi defensif adalah strategi yang bertujuan untuk bertahan. Adapun jenis dari strategi ini adalah sebagai berikut:
a. Retrechment (Penciutan), yaitu mengubah pengelompokkan lewat penghematan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
b. Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi ini digunakan untuk mendapatkan modal guna akuisis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain.
c. Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi penciutan dan divestasi, dan tidak ada yang berhasil.
2.2.4 Formulasi Strategi Melalui Pendekatan SWOT
Formulasi strategi merupakan perencanaan jangka panjang perusahaan. Formulasi strategi dimulai dengan kegiatan analisis situasi. Alat analisis situasional yang banyak dilakukan dalam melakukan formulasi strategi adalah analisis SWOT.
Analisis SWOT adalah keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan (Kotler 2009:51). Analisis situasi ini
mengharuskan para manager strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, di samping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal. Dari hasil analisis SWOT akan diperoleh strategi alternatif perusahaan untuk membantu manajer strategis memutuskan ke arah mana perusahaan dapat tumbuh dan berkembang.
Setiap perusahaan harus melakukan analisis SWOT agar mampu
memenangkan persaingan bisnis. Tanpa memiliki strategi yang baik, maka usaha tersebut akan mengalami kemerosotan.
Dalam menggunakan SWOT, setelah pengklasifikasian faktor internal dan faktor eksternal diidentifikasi, maka selanjutnya dilakukan tahap penyusunan Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan Matriks Eksternal Factor
Analysis Summary (EFAS). Berikut ini adalah tahap-tahap penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS) :
1) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
2) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategi perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
3) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik). Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali, maka nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan dibawah rata-rata, maka nilainya adalah 4.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-maing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5) Jumlahkan seluruh hasil perkalian dari bobot dan rating, dan letakkan pada sub total. Setelah mendapatkan sub total pada kekuatan dan kelemahan, maka selanjutnya dicari selisih diantara keduanya untuk kemudian angka tersebut diaplikasikan pada kuadran analisis SWOT.
Tabel 2.2.4.1 Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
Faktor-faktor Strategis Internal Bobot Rating
Bobot x Rating Kekuatan (Strength) Sub Total Kelemahan (Weakness) Sub Total Total 1.00
Selisih Skor Kekuatan dengan Skor Kelemahan
Sumber : Rangkuti (2009:25)
Tahap-tahap penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) :
1) Tentukan faktor-faktor yang menjadi peluang serta ancaman perusahaan dalam kolom 1.
2) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 tidak penting, berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategi perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
3) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori peluang) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik). Sedangkan varibel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika ancaman perusahaan besar sekali, maka nilainya adalah 1, sedangkan jika ancaman dibawah rata-rata, nilainya adalah 4.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-maing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5) Jumlahkan seluruh hasil perkalian dari bobot dan rating, dan letakkan pada sub total. Setelah mendapatkan sub total pada peluang dan ancaman, maka selanjutnya dicari selisih diantara keduanya untuk kemudian angka tersebut diaplikasikan pada kuadran analisis SWOT.
Tabel 2.2.4.2 Matriks External Factor Analysis Summary (EFAS)
Faktor-faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Bobot x
Rating Peluang(Opportunity) Sub Total Ancaman(Threat) Sub Total Total 1.00
Selisih Skor Peluang dengan Skor Ancaman
Sumber : Rangkuti (2009:24)
Setelah mendapatkan selisih skor dari kekuatan dengan kelemahan, dan peluang dengan ancaman, selanjutnya hasil dari selisih skor tersebut diaplikasikan
ke Diagram Cartesius Analisis SWOT, agar diketahui berdasarkan skor tersebut, perusahaan/organisasi lebih cocok pada kuadran berapa. Diagram Cartesius
Analisis SWOT dapat dilihat sebagai berikut.
Gambar 2.2.4.3 Diagram Cartesius Analisis SWOT Berbagai peluang
3.Mendukung Strategi Turn-Around 1.Mendukung Strategi Agresif
4. Mendukung Strategi Defensif 2.Mendukung Strategi Diversifikasi
Sumber : Rangkuti (2009:19)
Dari Gambar 2.2.4.3 Diagram Cartesius Analisis SWOT, dapat diterangkan hal sebagai berikut :
Kuadaran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (Growth oriented strategy).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar, tetapi di lain
pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadaran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Kekuatan Internal Kelemahan Internal Berbagai Ancaman
Pada dasarnya alternatif strategi yang diambil harus diarahkan pada usaha-usaha untuk menggunakan kekuatan dan memperbaiki kelemahan, memanfaatkan peluang-peluang bisnis serta mengantisipasi ancaman. Sehingga dari matriks SWOT tersebut akan diperoleh empat kelompok alternatif strategi yang disebut dengan strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT (Kuncoro 2006:51).
Adapun matriks dari analisis SWOT dapat dilihat seperti berikut.
Tabel 2.2.4.4 Matriks Analisis SWOT IFAS
EFAS
STRENGTH (S)
Daftar semua kekuatan yang dimiliki. WEAKNESS (W) Daftar semua kelemahan yang dimiliki. OPPORTUNITIES (O)
Daftar semua peluang yang dapat diidentifikasi.
Strategi SO
Gunakan semua kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi WO Atasi semua kelemahan dengan memanfaatkan semua peluang yang ada. THREATS (T)
Daftar semua ancaman yang dapat diidentifikasi.
Strategi ST Gunakan semua kekuatan untuk menghindari semua ancaman. Strategi WT Tekan semua kelemahan dan cegah semua ancaman.
Sumber : Kuncoro (2006) (diolah penulis)
IFAS : Internal Strategic Factors Analysis Summary
2.2.5 Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Analisis lingkungan eksternal perusahaan terutama bertujuan untuk mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman yang berada di lingkungan eksternal perusahaan. Peluang (oppotunities) merupakan tren positif yang berada
di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila peluang tersebut dieksploitasi oleh perusahaan maka peluang usaha tersebut berpotensi untuk menghasilkan laba
bagi perusahaan secara berkelanjutan.
Adapun yang dimaksud dengan ancaman (threats) adalah berbagai tren negatif yang terdapat di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila ancaman ini tidak diantisipasi dengan baik oleh perusahaan maka ancaman tersebut berpotensi
menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
Perusahaan harus melakukan analisis lingkungan eksternal perusahaan dengan tujuan untuk memperoleh potensi keuntungan dari peluang usaha dan meminimalkan terjadinya risiko kerugian yang ditimbulkan oleh ancaman (Solihin
2012:128).
2.2.6 Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya. Bisnis dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dengan menggunakan Analisis Kekuatan
Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan proses
bisnis yang bisnis internal, dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan proses bisnis internal tersebut memiliki kemampuan yang akan menciptakan distinctive competencies sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif. Sedangkan bila sumber daya dan proses bisnis internal perusahaan tidak mampu menciptakan distinctive competencies sehingga perusahaan kalah bersaing dibandingkan perusahaan pesaing, maka sumber daya dan proses bisnis
internal perusahaan dikatakan memiliki berbagai kelemahan.
Perusahaan melakukan analisis kekuatan dan kelemahan sumber daya dan proses bisnis internal dengan membandingkan sumber daya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan dengan sumber daya dan proses bisnis internal
yang dimiliki oleh perusahaan pesaing, baik yang menghasilkan produk yang sejenis maupun perusahaan yang menghasilkan produk subtitusi (Solihin
2012:147).
2.3 Pengertian Jasa
Dengan semakin berkembangnya ekonomi, baik perusahaan produk maupun jasa mulai mengembangkan faktor jasa dalam kegiatan bisnis mereka. Perusahaan manufaktur, distribusi, dan retailer mulai menyediakan value-added
service ataupun costumer service untuk membedakan diri mereka. Defenisi jasa pada mulanya berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan seorang pelayanan untuk majikannya. Lambat laun, pengertian yang lebih luas mulai berkembang
menjadi suatu tindakan melayani, mambantu, atau menguntungkan yang dilakukan untuk kesejahteraan atau keuntungan pihak lain.
Kotler (2002) mendefinisikan jasa sebagai setiap tindakan atau perbuatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain yang pada dasarnya
bersifat intangible (tidak berwujud fisik) dan tidak dapat menghasilkan kepemilikan sesuatu. Oleh sebab itu, jasa memiliki beberapa karakteristik unik
yang membedakannya dari barang dan berdampak pada cara memasarkannya.
Menurut Tjiptono (2005:18) ada lima karakteristik utama jasa bagi pembeli utamanya, yaitu :
1. Intangibility (tidak berwujud)
Jasa berbeda dengan barang. Bila barang merupakan suatu objek, alat, atau benda; maka jasa adalah suatu perbuatan, tindakan, pengalaman, proses, kinerja (performance), atau usaha. Oleh sebab itu, jasa tidak dapat dilihat, dirasa, dicium, didengar, atau diraba sebelum dibeli dan dikonsumsi.
Bagi para pelanggan, ketidakpastian dalam pembelian jasa relatif tinggi karena terbatasnya search qualities, yakni karakteristik fisik yang dapat dievaluasi pembeli sebelum pembelian dilakukan. Untuk jasa, kualitas apa
dan bagaimana yang akan diterima konsumen, umumnya tidak diketahui sebelum jasa bersangkutan dikonsumsi.
2. Inseparability (tidak dapat dipisahkan)
Barang bisa diproduksi, kemudian dijual, lalu dikonsumsi. Sedangkan jasa umumnya dijual terlebih dahulu, baru kemudian diproduksi dan
dikonsumsi pada waktu dan tempat yang sama.
Jasa bersifat variabel karena merupakan non-standarized output, artinya banyak variasi bentuk, kualitas, dan jenis tergantung kepada siapa,
kapan dan dimana jasa tersebut diproduksi. karena jasa melibatkan unsur manusia dalam proses produksi dan konsumsinya yang cenderung tidak bisa
diprediksi dan cenderung tidak konsisten dalam hal sikap dan perilakunya.
4. Perishability (tidak tahan lama)
Jasa tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan. Kursi pesawat yang kosong, kamar hotel yang tidak dihuni, atau kapasitas jalur telepon yang tidak dimanfaatkan akan berlalu atau hilang begitu saja karena tidak bisa
disimpan.
5. Lack of Ownership
Lack of ownership merupakan perbedaan dasar antara jasa dan barang. Pada pembelian barang, konsumen memiliki hak penuh atas penggunaan dan manfaat produk yang dibelinya. Mereka bisa mengkonsumsi,
menyimpan atau menjualnya. Di lain pihak, pada pembelian jasa, pelanggan mungkin hanya memiliki akses personel atas suatu jasa untuk jangka waktu. 2.3.1 Bauran Pemasaran Jasa
Tjiptono (2008:145) Secara garis besar bauran pemasaran jasa yang pokok berkaitan dengan tiga hal berikut:
1. Melakukan diferensiasi produk
Perusahaan dapat melakukan diferensiasi melalui inovasi yang bersifat pre-emptive dalam jangka panjang. Pre-emptive disini adalah implementasi suatu strategi yang baru bagi suatu bisnis tertentu, karena merupakan yang pertama maka dapat menghasilkan keterampilan atau aset yang dapat merintangi, mecegah atau menghalangi para pesaing untuk melakukan duplikasi atau membuat tandingannya (Macmillan dalam Aaker, 1992).
Perusahaan jasa dapat mendiferensiasikan dirinya melalui citra dimata pelanggan, misalnya melalui simbol-simbol dan merek yang digunakan. Selain itu perusahaan dapat melakukan diferensiasi kompetitif dalam penyampaian jasa (service delivery) melalui 3 aspek yang juga dikenal sebagai 3P dalam pemasaran jasa, yaitu melalui:
a. Orang (people)
Perusahaan jasa dapat membedakan dirinya dengan cara merekrut dan melatih karyawan yang lebih mampu dan lebih dapat diandalkan dalam berhubungan dengan pelanggan, daripada karyawan pesaingnya. b. lingkungan fisik (Physical environment)
Perusahaan dapat mengembangkan lingkungan fisik yang lebih antraktif.
c. Prosess (Process)
Perusahaan jasa dapat merancang proses penyampaian jasa yang superior, misalnya home banking yang dibentuk oleh bank tertentu.
2. Mengelola Kualitas Jasa
Cara lain untuk melakukan diferensiasi adalah secara konsisten meberikan kualitas jasa yang lebih baik daripada pesaing.
Tiga pakar pemasaran jasa, Leonard L. Berry, A Parasuraman, dan Valerie A. Zeithaml (1985) di kutip dari Tjiptono (2008:146) melakukan penelitian mengenai costumer-perceived quality pada empat industri jasa, yaitu retail banking, credit card, securities brokerage, dan product repair and maintenance.
Dalam penelitian tersebut, mereka mengidentifikasi 5 gap yang menyebabkan kegagalan penyampain jasa, kelima gap tersebut adalah:
a. Gap antara harapan konsumen dan persepsi manajeman
Pada kenyataannya pihak manajeman suatu perusahaan tidak selalu dapat merasakan atau memahami apa yang diinginkan para pelanggan secara tepat. Akibatnya manajeman tidak mengetahui bagaimana suatu jasa seharusnya didesain, dan jasa-jasa pendukung apa saja yang diinginkan konsumen.
b. Gap antara persepsi manajeman terhadap harapan konsumen dan spesifikasi kualitas jasa
Kadangkala manajeman mampu memahami secara tepat apa yang diinginkan oleh pelanggan, tetapi mereka tidak menyusun suatu standar kinerja tertentu yang jelas. Hal ini bisa dikarenakan tiga faktor, yaitu tidak adanya komitmen total terhadap kualitas jasa, kekurangan sumberdaya, atau karena adanya kelebihan permintaan.
c. Gap antara spesifikasi kualitas jasa dan penyampaiannya
Ada beberapa penyebab terjadinya gap ini, misalnya karyawan kurang terlatih (belum menguasai tugasnya), beban kerja melampaui batas, tidak dapat memenuhi standar kinerja, atau bahkantidak mau memenuhi standar kinerja yang ditetapkan.
d. Gap antara penyamppaian jasa dan komunikasi eksternal
Seringkali harapan pelanggan dipengaruhi oleh iklan dan pernyataan atau jainji yang dibuat oleh perusahaan. Tetapi pada
kenyataannya janji yang diberikan perusahaan kepada pelanggan tidak sesuai dengan apa yang diiklankan.
e. Gap antara jasa yang dirasakan dan jasa yang diharapkan
Gap ini terjadi apabila pelanggan mengukur kinerja/prestasi perusahaan dengan cara berlainan, atau juga bisa juga keliru mempersepsikan kualitas jasa tersebut.
3. Mengelola produktivitas
Ada enam pendekatan yang dapat diterapkan untuk meningkatkan produktivitas jasa yaitu:
a. Penyedia jasa bekerja lebih keras
b. Meningkatkan kuantitas jasa dengan mengurangi sebagian kualitasnya c. Mengindustrialisasikan jasa tersebut dengan menambah perlengkapan dan
melakukan standarisasi produksi
d. Mengurangi atau menggantikan kebutuhan terhadap suatu jasa tertentu dengan jalan menemukan suatu solusi berupa produk, seperti halnya TV menggantikan hiburan luar rumah, pakaian wash and wear mengurangi kebutuhan akan commercial laundries
e. Merancang jasa yang lebih efektif
f. Memberikan insentif kepada para pelanggan untuk melakukan sebagian tugas perusahaan.
Menurut Tohar (2000:1) Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil, dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan serta kepemilikan sebagaimana diatur dalam undang-undang. Kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil adalah kegiatan ekonomi yang menghidupi
sebagian besar rakyat. Pengertian usaha kecil disini mencakup usaha kecil informal dan usaha kecil tradisional.
Usaha kecil informal merupakan usaha-usaha yang belum terdaftar, belum tercatat, dan belum berbadan hukum. Pengusaha kecil yang termasuk dalam kelompok ini antara lain petani penggarap, pedagang kaki lima, dan pemulung,
sedangkan yang dimaksud dengan usaha kecil tradisional adalah usaha yang menggunakan alat produksi sederhana yang telah digunakan secara turun temurun,
dan/atau berkaitan dengan seni dan budaya.
Pedagang keliling, pedagang kaki lima, petani penggarap, dan sebagainya adalah pengusaha kecil yang berjuang untuk menghidupi keluarganya. Tetapi ada juga pengusaha yang memiliki alat transfortasi seperti truk dan karyawannya, dan
hasil produksinya bisa dikirim keluar daerah sehingga bisa menghidupi para karyawan dan keluarganya. Lebih dari itu, ada juga pengusaha yang memiliki
banyak transportasi, banyak karyawan, dengan hasil produksi yang bahkan dikirim keluar negeri. Dan pengusaha tersebut juga membayar pajak kepada pemerintah dalam jumlah yang besar. Dari kenyataan ini maka timbullah istilah
Pengertian kecil didalam usaha kecil bersifat relatif, sehingga diperlukan batasan-batasan yang dapat menimbulkan definisi-definisi usaha kecil dari beberapa segi. Definisi-definisi usaha kecil tersebut adalah sebagai berikut:
a. Berdasarkan total aset
Berdasarkan total aset, pengusaha kecil adalah pengusaha yang memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000.00 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat membuka usaha.
b. Berdasarkan total penjualan bersih pertahun
Berdasarkan total penjualan bersih pertahun, pengusaha kecil adalah pengusaha yang memiliki hasil total penjualan bersih pertahun paling
banyak Rp 1.000.000.000.00 (satu milyar rupiah).
c. Berdasarkan status kepemilikan
Berdasarkan status kepemilikan, usaha kecil adalah usaha berbentuk perseorangan, berbadan hukum atau tidak berbadan hukum, yang
didalamnya termasuk koperasi.
2.4.1 Kriteria Usaha Kecil
Menurut Tohar (2000:2) usaha kecil termasuk koperasi merupakan kegiatan ekonomi rakyat dengan skala kecil yang memiliki kriteria-kriteria
sebagai berikut.
a. Mimiliki kekayaan bersih atau total aset paling banyak Rp 200.000.000.00 (dua ratus juta)
b. Memiliki hasil penjualan bersih pertahun paling banyak Rp 1.000.000.000.00 (satu milyar rupiah)
c. Milik warga negara Indonesia
d. Berdiri sendiri, artinya bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau dengan besar
e. Berbentuk usaha perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum termasuk koperasi.
Menurut Tohar (2000:3) Usaha menengah atau usaha besar adalah kegiatan ekonomi yang mempunyai kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan lebih besar dari kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan usaha kecil. Usaha menengah dan usaha besar meliputi usaha nasional (milik Negara atau swasta),
usaha patungan, warga Negara asing dan/atau badan hukum asing yang melakukan kegiatan ekonomi di negara Indonesia.
2.5 Pengertian Bengkel
Menurut Kamus Bahasa Indonesia Online, Bengkel memiliki arti tempat memperbaiki kendaraan seperti, mobil, sepeda motor dan lainnya. Bengkel otomotif adalah tempat dimana kendaraan diperbaiki oleh teknisi atau tenaga mekanik. Bengkel dapat dibagi menjadi dua yaitu bengkel repai shop dan body
shop. Bengkel refair shop melakukan pekerjaan seperti perbaikan mesin kendaraan, rem, knalpot, transmisi, ban, kaca mobil dan penggantian oli. Bengkel
penyok terhadap kerusakan kendaraan serta kerusakan yang disebabkan oleh tabrakan dan kecelakaan besar.
Sebuah bengkel menawarkan beberapa kategori jasa utama kepada pelangganya antara lain:
a. Mekanik
b. Ketok dan cat (denting dan painting) c. Wheel Aligment And Balancing d. High Pressure Cleaning
Terdapat tiga hal yang harus diperhatikan dalam menjalakan bisnis bengkel antara lain (SMEDA Pre-Feasibility Study, 2004:4-5):
a. Hands on experience
Memiliki pengetahuan dan pengalaman yang baik dan cermat yang tentunya berhubungan dengan rincian teknis dalam bisnis bengkel. Memiliki pengalaman merupakan kunci utama yang mempengaruhi
kesuksesan manajeman.
b. Marketing skill
Perusahaan harus memiliki public relation kemampuan pemasaran yang baik. Dengan kemampuan pemasaran yang cermat dapat mengembangkan keinginan bisnis untuk mencapai pelanggan yang
tepat dan mejaga data pelnggan yang sudah ada.
c. Technical skill
Kemampuan teknis terutama dalam melakukan perbaikan mesin dan roda kendaraan yang menggunakan teknologi computer. Para pegawai
sebaiknya mendapatkan pelatihan secara rutin dalam menggunakan perlatan yang menggunakan teknologi computer.
Semakin mudahnya orang untuk memiliki mobil dan mengkredit mobil menjadikan pertumbuhan jumlah mobil di Indonesia semakin meningkat dari hari ke hari, selain itu dengan pesatnya perkembangan industri otomotif menjadikan Usaha Bengkel Mobil terus berkembang. Pelanggan biasanya mendatangi bengkel mobil untuk untuk melakukan perawatan dan pemeliharaan pada mobil mereka antara lain; service mobil mulai dari skala ringan sampai berat, ganti oli, aki, tune up, modifikasi mobil dan masih banyak lainnya, agar mobil mereka tetap aman dan nyaman selama dikendarai. Karena merawat dan memelihara mobil sudah menjadi hal yang wajib dilakukan bagi semua pemilik dan pengguna mobil.
Usaha Bengkel Mobil yang baik dan bagus dituntut untuk memiliki mekanik yang handal dalam bidang otomotif serta memberikan pelayanan yang memuaskan dan keramahan dari seluruh pegawai bengkel kepada setiap pelanggan yang datang, dan biasanya pelanggan akan senang dan menjadi loyal dengan kembali datang untuk memakai jasa bengkel mobil tersebut, pelanggan yang puas akan bercerita kepada orang lain dan bisa dipastikan bengkel mobil tersebut akan bertambah ramai oleh pelanggan-pelanggan baru. Usaha Bengkel Mobil merupakan salah satu bidang usaha yang menjanjikan keuntungan yang besar apabila dikelola dengan baik dan benar dengan pangsa pasar yang sangat luas.
Dengan semua kelebihan Usaha Bengkel Mobil, tidaklah heran bila banyak pelaku usaha baru yang berminat untuk memulai Usaha Bengkel Mobil
ini. Oleh karena itu pelaku usaha perlu meningkatkan strategi pengembangan bisnis dengan cara menentukan target pemasaran dan mencari peluang Usaha Bengkel Mobil yang potensial untuk dikembangkan, selanjutnya yaitu menentukan harga produk, hal ini sangat berpengaruh sekali terhadap perkembangan bisnis. Keberhasilan suatu usaha bengkel mobil tak hanya ditentukan oleh faktor pemasaran tapi juga sering ditentukan oleh faktor perencanaan. Sering dikatakan bahwa perencanaan yang baik menjadikan suatu pekerjaan telah selesai. Pengertian baik adalah jika perencanaan yang dibuat tepat (alasan, tujuan, kegunaan, sasaran, metode, relevan), efektif (dapat dilaksanakan) dan efisien (waktu tenaga dan biaya). Perencanaan sebaiknya tertulis, karena dokumen merupakan hal yang krusial. Oleh karena itu dalam membuat perencaan bisnis perusahaan perlu merumuskan strategi secara matang.
