SISTEMATIKA
RECRUITMENT
DAN
TRAINING
KARYAWAN
PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY
PROYEK AKHIR
Nama :
INDRIANISMI
NIM :
08390150004
Program : DIII (Diploma Tiga)
Jurusan : Komputerisasi Perkantoran dan Kesekretariatan
SEKOLAH TINGGI
MANAJEMEN INFORMATIKA & TEKNIK KOMPUTER
SURABAYA
2011
STIKOM
TRAINING
KARYAWAN PADA
PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY
PROYEK AKHIR
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan
Program Ahli Madya Komputer
Oleh:
Nama
:
INDRIANISMI
NIM
:
08390150004
Program : DIII
(Diploma
Tiga)
Jurusan
:
Komputerisasi Perkantoran & Kesekretariatan
SEKOLAH TINGGI
MANAJEMEN INFORMATIKA & TEKNIK KOMPUTER
SURABAYA
2011
STIKOM
iii
ABSTRAKSI
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan modal dasar dalam proses
pembangunan nasional, oleh karena itu kualitas SDM senantiasa harus
dikembangkan dan diarahkan supaya mencapai tujuan yang diharapkan. Adapun
aktivitas-aktivitas manajemen Sumber Daya Manusia ini terdiri dari: perencanaan
SDM, pengarahan, pengembangan, pemeliharaan, dan pemberhentian. Hal ini
bertujuan agar perusahaan dapat mengelola Sumber Daya Manusia dengan baik
sehingga diperoleh tenaga kerja yang benar-benar dapat diandalkan dalam
mencapai sasaran perusahaan.
Tujuan dari penelitian ini dapat mengetahui dan memahami sistem kerja
perusahaan dan terjun atau turut serta dalam proses. Dan memperoleh tambahan
pengetahuan dan pengalaman yang akan membuka cakrawala berpikir yang lebih
luas mengenai disiplin ilmu yang ditekuni selama ini. Metode yang digunakan
dalam penelitian ini dengan cara observasi & wawancara serta studi literatur
khususnya Manajemen Sumber Daya Manusia. Dalam penilitian ini penulis
membahas tentang sistematika Recruitment & seleksi baik internal maupun
eksternal serta sistematika penyusunan program training tahunan yang ada pada
PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY. Dengan bantuan refrensi dari buku
mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia memudahkan penulis dalam
menyelesaikan Tugas Akhir ini.
STIKOM
SURABAYA
vii
ABSTRAK ... iii
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR GAMBAR ... x
DAFTAR TABEL ... xii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang Masalah... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 3
1.3 Pembatasan Masalah ... 3
1.4 Tujuan ... 4
1.5 Manfaat ... 4
1.6 Sistematika Penulisan ... 4
BAB II GAMBARAN UMUM PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY... 6
2.1 Gambaran Umum PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY ... 6
2.1.1 Sejarah ... 7
2.1.2 Profile ... 8
2.1.3 Komitmen ... 9
2.1.4 Visi dan Misi ... 10
2.1.5 Logo ... 11
2.1.6 Struktur Organisasi ... 12
2.2 Gambaran Umum HRD ... 13
2.2.1 Fungsi HRD ... 13
2.2.2 Tugas dan Tanggung Jawab ... 13
2.2.3 Wewenang ... 14
STIKOM
SURABAYA
viii
2.2.5 Struktur Organisasi ... 15
BAB III LANDASAN TEORI ... 16
3.1 Pengertian Manajemen dan MSDM ... 16
3.2 Rekrutmen ... 19
3.2.1 Pengertian Rekrutmen ... 19
3.2.2 Proses Rekrutmen Karyawan ... 20
3.2.3 Penentuan Dasar Rekrutmen ... 21
3.2.4 Penentuan Sumber-Sumber Rekrutmen ... 22
3.2.5 Metode-Metode Rekrutmen ... 25
3.2.6 Kendala-Kendala Rekrutmen ... 25
3.2.7 Tujuan Rekrutmen ... 27
3.2.8 Prinsip-Prinsip Rekrutmen ... 27
3.3 Seleksi ... 28
3.3.1 Kriteria dan Teknik Seleksi... 29
3.3.2 Prinsip Proses Seleksi ... 31
3.3.3 Dasar Seleksi ... 31
3.3.4 Penetapan Jumlah Pegawai ... 31
3.3.5 Cara Seleksi ... 32
3.3.6 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Seleksi ... 33
3.3.7 Kendala-Kendala Seleksi ... 34
3.3.8 Tujuan Seleksi ... 34
3.4 Pelatihan ... 35
3.4.1 Definisi Beberapa Pengertian Training ... 35
3.4.2 Proses Pelatihan ... 36
3.4.3 Pelatihan Membutuhkan Pelatihan... 37
3.4.4 Tujuan dan Prioritas Pelatihan ... 38
3.4.5 Rancangan Pelatihan ... 39
STIKOM
SURABAYA
ix
3.5.1 Definisi Beberapa Pengertian Pengembangan ... 41
3.5.2 Proses Pengembangan SDM dalam Organisasi ... 41
3.6 Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan ... 44
3.7 Teknik-Teknik Pelatihan dan Pengembangan ... 45
3.8 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan ... 51
BAB IV METODE DAN PEMBAHASAN ... 53
4.1 Lokasi dan Waktu Kerja Praktek ... 53
4.2 Metode Penulisan ... 54
4.3 Hasil dan Pembahasan ... 55
4.3.1 Penyusunan Sistematika Recruitment & Seleksi karyawan Baru . 55
4.3.2 Alur-Alur Proses Recruitmen & Seleksi Karyawan Baru ... 56
4.3.3 Sistematika Penyusunan Program Training Tahunan ... 70
4.4 Macam-Macam Program Training PT. CAMPINA ICE CREAM
INDUSTRY ... 82
4.4.1 5R ... 82
4.4.2 Good Manufacturing Practies (GMP) ... 84
4.4.3 Keselamatan dan Kesehatan Kerja ... 85
4.4.4 Production Efisiensi Club (PEC) ... 87
4.4.5 Sistem Jaminan Halal (SJH) ... 88
4.4.6 International Standart Organization (ISO 22000:2005) ... 89
4.5 Alur-Alur Proses Training ... 90
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 93
5.1 Kesimpulan ... 93
5.2 Saran ... 94
STIKOM
SURABAYA
x
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Logo PT. CAMPINA ICE CEAM INDUSTRY ... 11
Gambar 2.2 Struktur Organisasi PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY... 12
Gambar 2.3 Struktur Organisasi HRD ... 15
Gambar 3.1 Proses Manajemen ... 17
Gambar 3.2 Proses Rekrutmen ... 21
Gambar 3.3 Proses Pelatihan ... 37
Gambar 3.4 Proses Pengembangan SDM ... 42
Gambar 3.5 Teknik-Teknik Latihan dan Pengembangan ... 46
Gambar 4.1 Sistematika Internal Recruitment ... 58
Gambar 4.2 Sistematika Recruitment Eksternal ... 62
Gambar 4.3 Formulir daftar hadir Training ... 64
Gambar 4.4 formulir data calon karyawan tipe A ... 66
Gambar 4.5 formulir data calon karyawan tipe B ... 67
Gambar 4.6 formulir Tes Kesehatan ... 68
Gambar 4.7 formulir Monitoring Proses Seleksi calon karyawan ... 69
Gambar 4.8 Sistematika In House Training ... 73
Gambar 4.9 Sistematika Public Training ... 76
Gambar 4.10 Sistematika Introduction Training ... 79
Gambar 4.11 Sistematika Basic Training ... 81
STIKOM
SURABAYA
xi
Gambar 4.15 Implementasi PEC ... 87
Gambar 4.16 Implementasi SJH ... 89
Gambar 4.17 Proposal Training ... 90
Gambar 4.18 Proposal Permohonan Training ... 91
Gambar 4.19 Formulir laporan Training ... 92
STIKOM
SURABAYA
xii
DAFTAR TABEL
STIKOM
SURABAYA
STIKOM
SURABAYA
1
BAB I
PENDAHULUAN
Pada Bab I akan dibahas mengenai latar belakang masalah, Perumusan masalah, Pembatasan Masalah, Tujuan, Manfaat serta Sistematika Penulisan Proyek Akhir.
1.1 Latar Belakang Masalah
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan modal dasar dalam proses pembangunan nasional, oleh karena itu maka kualitas SDM senantiasa harus di kembangkan dan di arahkan supaya mencapai tujuan yang di harapkan. Adapun aktivitas-aktivitas manajemen Sumber Daya Manusia ini terdiri dari: perencanaan SDM, recruitment, pengarahan, pengembangan, pemeliharaan, dan pemberhentian. Hal ini bertujuan agar perusahaan dapat mengelola Sumber Daya Manusia dengan baik sehingga di peroleh tenaga kerja yang benar-benar dapat di andalkan dalam mencapai sasaran perusahaan.
STIKOM
SURABAYA
Pada saat ini persaingan untuk mendapatkan pekerjaan semakin ketat, di mana lapangan pekerjaan yang tersedia semakin sedikit dan proses perekrutan dan seleksi karyawan yang di lakukan oleh perusahaan semakin ketat sehingga kesempatan orang ingin mendapatkan pekerjaan semakin sulit. Kemudian dapat di katakan lebih lanjut bahwa tujuan utama dari proses recruitment dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan bertahan di perusahaan dalam jangka waktu yang lama.
Mengingat sangat pentingnya proses recruitment dan seleksi bagi perusahaan, di harapkan dengan adanya proses recruitment dan seleksi yang baik dan efektif berdampak bagi perkembangan perusahaan kedepannya untuk memperoleh sumber daya yang berkualitas di PT CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY.
Sehubungan dengan adanya proses recruitment dan seleksi maka dalam sebuah perusahaan atau organisasi akan melakukan Training kepada seluruh karyawan yang ada di PT CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY. Dengan adanya program training tersebut bertujuan untuk memberikan informasi dan pengarahan terlebih dahulu sebelum melakukan aktifitas pekerjaan. Oleh karena itu training
adalah suatu kebutuhan yang sangat penting dan harus diketahui oleh karyawan baru dengan pemahaman tentang budaya perusahaan yang harus dipatuhi oleh karyawan baru.
STIKOM
SURABAYA
3
berdampak bagi perkembangan perusahaan kedepannya untuk memperoleh sumber daya yang berkualitas di PT.CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY.
Berdasarkan pengalaman kerja praktek pada PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY & sejalan dengan pengetahuan & teori dalam mata kuliah MSDM penulis tertarik untuk membuat laporan tugas akhir dengan judul :
“SISTEMATIKA RECRUITMENT & TRAINING KARYAWAN PADA PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY”.
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut di atas, maka penulis mengidentifikasi masalah sebagai berikut:
1. Bagaimana sistematika prosedur recruitment dan seleksi karyawan di PT CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY?
2. Bagaimana prosedur penyusunan perencanaan program Training
tahunan di PT CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY?
1.3 Pembatasan Masalah
Adapun pembatasan yang ada pada perumusan masalah di atas dapat terselesaikan, dengan rincian sebagai berikut:
STIKOM
SURABAYA
2. Memfokuskan training untuk karyawan pada PT.CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY serta mengetahui program training khusus yang akan diberikan untuk karyawan baru.
1.4 Tujuan
Berdasarkan identifikasi masalah di atas, maka tujuan yang hendak dicapai adalah mengetahui dan mempelajari bagaimana sistematika prosedur recruitment
dan seleksi karyawan serta sistematika prosedur training di PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY.
1.5 Manfaat
Adapun manfaat yang di dapat selama Pelaksanaan Kerja Praktek yaitu penulis dapat mengetahui dan memahamai system kerja perusahaan dan terjun atau turut serta dalam proses dan memperoleh gambaran nyata tentang penerapan atau implementasi dari ilmu atau teori selama kuliah. dan membantu meringankan staff HRD khususnya di bagian recruitment & seleksi karyawan serta program
training.
1.6 Sistematika Penulisan
STIKOM
SURABAYA
5
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini berisi pendahuluan yang menyangkut latar belakang masalah, maksud dan tujuan tugas akhir, kegunaan penelitian, metode tugas akhir, lokasi dan waktu penelitian, dan sistematika penulisan.
BAB II GAMBARAN UMUM TEMPAT KERJA PRAKTEK
Bab ini berisi gambaran umum yang menyangkut sejarah PT.CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY, struktur organisasi serta tugas-tugas pada bagian HRD (Human Resource Development)
BAB III LANDASAN TEORI
Bab ini berisi penjelasan tentang teori-teori yang digunakan untuk menyelesaikan laporan tugas akhir, diantaranya teori proses
recruitment karyawan & teori Program Training. BAB IV METODE DAN PEMBAHASAN
Bab ini berisi hasil dan pembahasan yang menyangkut pembahasan dari semua yang telah dikerjakan selama Kerja Praktek di bagian HRD PT.CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY Surabaya.
BAB V PENUTUP
Bab ini berisi penutup yang merupakan bagian terakhir dari penulisan laporan tugas akhir ini yang di dalamnya akan di bahas mengenai kesimpulan dan saran yang akan dikemukakan oleh penulis.
DAFTAR PUSTAKA
STIKOM
SURABAYA
6
GAMBARAN UMUM
Gambaran umum PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY & tempat
Kerja praktek akan di bahas pada bab ini secara jelas dan terperinci.
2.1
Gambaran Umum PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY 2.1.1 Sejarah
PT. Campina Ice Cream Industry merupakan perusahan yang berstatus
PMDN ( Penanaman Modal Dalam Negeri ) dan di bawah pengawasan
departemen perindustrian dengan SK Menteri Perindustrian No.
0271/reg/01/kanwil B.1/4.1/105-13/II/74. Usaha ini di awali pada tgl 22 Juli 1972
oleh keluarga Bp. Darmo Hadi Pranoto. Bp. Pranoto memulai usahanya dengan
memproduksi Ice Cream secara Home Industry. Produk es krim hasil usahanya ini
diberi merek “ CAMPINA” yang berasal dari kata “Campiun atau Champion”
yang berarti juara dan “NA” yang berarti di mana – mana. Gambar logo PT.
CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY yang terdapat di lampiran 1. Pada saat itu,
usaha tersebut masih berupa pabrik es kecil – kecilan dengan nama “CV.
PRANOTO” yang berlokasi di samping rumah keluarga Bp. Pranoto di daerah
Gembong Sawah, sedangkan hasil produksinya hanya berupa es krim cup.
Pada awal berdirinya, perusahaan CAMPINA tidak menemui hambatan
dalam pemasarannya, bahkan langsung dapat di terima oleh masyarakat dan
STIKOM
SURABAYA
7
merupakan produk es krim nasional yang terbaik. Proses pemasaran ynag dirintis
untuk memasarkan produk “Campina” pada saat awal berdirinya sangat sederhana
yaitu dengan menjual dengan menggunakan sepeda, penjual berkeliling dari
kampung ke kampung. Namun berkat tekat yang gigih, usaha keluarga ini
berkembang dengan pesat. Pada tahun 1973, pemasaran produk ice cream
”Campina” mulai menjangkau luar kota Surabaya. Pada tahun 1974 perusahaan
berkembang semakin pesat hingga menarik perhatian Gubernur Jawa timur yang
pada saat itu di jabat oleh Muh. Noer. Oleh karena itu, beliau meninjau sendiri
Home industry tersebut, untuk mengetahui bagaimana sebuah home industry dapat
menembus pasar sampai keluar dari kota Surabaya dengan kualitas produk yang
baik.
Permintaan akan produk es krim yang cukup besar menjanjikan prospek
yang cerah bagi perkembangan perusahaan. Pada tahun 1976 setelah usaha
berkembang dengan cukup pesat, di adakan pengembangan home industry.
Seluruh bangunan rumah di jadikan pabrik kecil bersamaan dengan penambahan
sejumlah mesin baru. Perkembangan berikutnya yang terjadi bahkan
menyebabkan tempat usaha yang sudah ada di anggap tidak mencukupi lagi. Oleh
sebab itu, pada tahun 1982 di adakan pemindahan lokasi pabrik ke rungkut
industri (lokasi PT. SIER) tepatnya di jalan Rungkut Industri II/15-17 Surabaya.
Pada waktu itu produk es krim ”Campina” sudah menjadi produk Nomor satu di
Indonesia. Setelah tahun 1982 perkembangan perusahaan mengalami masa
istirahat.
Pada sekitar tahun 1990 perusahan mengalami penurunan jumlah produksi
STIKOM
SURABAYA
itu mulailah berdatangan para kompetitor dari luar Negeri dengan memakai
bendera perusahaan multinasional yang memakai mesin-mesin yang sama dengan
yang dimiliki Campina Ice Cream. Hal ini menyebabkan, Bpk Pranoto mengubah
CV. Pranoto menjadi PT dengan nama PT. Pranoto Panca Jaya. Namun inipun
masih belum dirasakan cukup. Agar tidak kalah dalam persaingan dengan
kompetitior lain terutama dala hal modal, Bpk Pranoto menggandeng investor
dalam negeri yang bernama Bpk Sabana Prawira Widjadja. Kerja sama ini
mengakibatkan perubahan nama perusahaan tersebut dari PT. Pranoto Panca Jaya
menjadi PT. Campina Ice Cream Industry pada tahun 1994.
PT. Campina Ice Cream Industry melakukan berbagai pembenahan untuk
menghadapi persaingan dengan produsen – produsen es krim yang lain. Cara yang
ditempuh adalah mendatangkan mesin – mesin dengan kapasitas yang lebih besar
dan canggih, meningkatkan kondisi bangunan yang diiringi dengan perluasan
lokasi sebesar 1400m2, membangun gudang penyimpanan es krim yang lebih
besar, menyempurnakan alat – alat laboratorium dan pengendalian mutu, serta
pengembangan di bidang armada pengangkutan atau pengiriman es krim sebagai
sarana pemasaran PT. Campina Ice Cream Industry sampai saat ini masih terus
mengadakan pembenahan di segala bidang agar dapat ikut bersaing dalam kancah
perdagangan bebas.
2.1.2 Profile PT. CAMINA ICE CREAM INDUSTRY
1. Lokasai Perusahaan:
Jl. Rungkut industri II/ 15-17 Surabaya
STIKOM
SURABAYA
9
1972 → Home Industry
1982 → CV. Pranoto Panca jaya
1994 → PT. Campina Ice Cream Industry
2.1.3 Komitmen
Produk-produk es krim dan makanan beku dari PT. Campina Ice Cream
Industry yang di nikmati oleh para pelanggan, di hasilkan setelah melampaui
serangkaian proses produksi yang menggunakan bahan baku berkualitas tinggi, di
kerjakan oleh para tenaga kerja terdidik dan telah melalui uji mutu yang ketat agar
produk selalu tersaji dengan baik.
Di tengah persaingan usaha yang ketat di bidang industri makanan beku serta
munculnya pelaku-pelaku pasar yang baru, menjadikan PT. Campina Ice Cream
Industry khususnya divisi riset dan perkembangan produk senantiasa melakukan
inovasi dengan menciptakan brand-brand baru dan mengeluarkan kemasan baru
dengan visualisasi yang menarik untuk produk ukuran Family dan Mini Pack.
Untuk menjaga hubungan yang harmonis dengan para pelanggan serta mitra, PT.
Campina Ice Cream Industry memiliki agenda kegiatan tahunan baik promosi,
layanan masyarakat serta bekerjasama dengan institusi pemerintah maupun
organisasi masyarakat untuk secara berkala mengadakan kegiatan promosi dan
pertemuan di berbagai daerah di tanah air.
Dukungan para pelangan, mitra usaha serta masyarakat pada umumnya
menjadikan PT. Campina Ice Cream Industry sebagai salah satu perusahaan es
STIKOM
SURABAYA
produk yang sesuai dengan keinginan pasar dan menungkatkan kemampuan
produksi sesuai permintaan yang terus meningkat.
2.1.4 Visi dan Misi
Di tengah suasana perekonomian negara yang masih belum menentu di
tambah perkembangan situasi politik yang tidak menguntungkan, ada hal yang
tetap memberi harapan bahwa memasuki tahun 2003 dunia industri Indonesia
akan mengalami perkembangan yang mengembirakan, demikianlah prediksi para
ekonom Indonesia.
Memasuki abad milenium, Direksi PT. Campina Ice Cream Industry telah
menetapkan visi perusahaan ke depan adalah :
”Menjadikan PT. Campina Ice Cream Industry sebagai salah satu produsen
es krim dan makanan beku yang terbaik dan terbesar di Indonesia dengan
senantiasa mengutamakan kepuasan para pelanggan saham dan para karyawan,
serta memegang teguh prinsip usaha yang bersahabat dengan lingkungan”.
Bertitik tolak dari Visi yang telah di tetapkan, seluruh jajaran staf, karyawan dan
Direksi PT. Campina Ice Cream Industry merapatkan barisan mengatur langkah
ke depan dalam mengemban Misi Perusahaan yaitu :
“Memiliki kepekaan tinggi untuk senantiasa berorientasi kepada pasar dan
pelanggan, mengoptimalkan seluruh sumber daya dan aset perusahaan guna
memberikan nilai lebih sebagai wujud pertanggungjawaban kepada para pemilik
saham serta menjalankan usaha dengan memperhatikan lingkungan alam dan
STIKOM
SURABAYA
2.1.5 Lo
G
2.1.6 Str
ogo Campin
Gambar 2.
ruktur Org na
1 logo PT.
ganisasi.
CAMPINAA ICE CREEAM INDUUSTRY
STIKOM
SURABAYA
2.2 Gambaran Umum HRD di PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY 2.2.1 Fungsi HRD
1. Menciptakan & mengembangkan organisasi yang efektif.
2. Memperoleh SDM yang berkualitas.
3. Meningkatkan produktivitas SDM bagi kepentingan perusahaan.
4. Membina & mengembangkan SDM melalui sosialisasi & training.
5. Menjalin & memlihara kerjasama organisasi intern perusahaan &
kerjasama instansi ekdternal terkait.
6. Menyusun & menegakkan pelaksanaan peraturan perusahaan yang
sesuai dengan undang-undang.
2.2.2 Tugas & Tanggung Jawab
1. Merancang & merencanakan & melaksanakan kebijakan & prosedur HR
Department.
2. Merencanakan, mengatur & mengawasi berjalannya operasional kantor,
gedung, kendaraan, asset perusahaan, perizinan & dokumen.
3. Mengkoordinasi fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia.
4. Menjamin pelaksanaan semua ketentuan & peraturan yang berlaku
dengan peraturan perusahaan, peraturan pemerintah & undang-undang.
5. Conseling.
6. Perijinan.
STIKOM
SURABAYA
13
2.2.3 Wewenang
1. Mengkoordinir, mengontrol, & mengevaluasi pekerjaan Department.
2. Mengontrol, mensupervisi, & mengevaluasi penambah & penempatan
karyawan berdasarkan kebutuhab masing-masing Department.
3. Mengontrol, mensupervisi, & mengevaluasi program training &
pengembangan.
4. Menentukan system & prosedur pengelolaan SDM.
5. Membuat & merevisi peraturan yang berhubungan dengan karyawan.
6. Menentukan sarana kerja yang disediakan oleh perusahaan.
7. Menerbitkan surat peringatan.
2.2.4 Hubungan Kerja
1. Internal
Manager Finance & Adminitration, manger produksi, seluruh
karyawan.
2. Eksternal
Seluruh instansi swasta & pemerintah yang terkait dengan Human
Resources & General Affair.
STIKOM
SURABAYA
STRUKTUR ORGANI SASI HR DEPARTEMENT
HUMAN RESOURCES
DEPARTMENT HEAD
HR
I NDUSTRI AL
RELATI ONSHI P
HR
PAYROLL &
DEVELOPMENT
GA
TRANSPORTASI &
HOUSEKEEPI NG
GA
TEKNI SI
SUPPORT
GA
KESEHATAN &
KESEJAHTERAAN
RECEPTI ONI ST
SECURI TY
CLEANI NG
DRI VER RT
STIKOM
SURABAYA
16
BAB III
LANDASAN TEORI
Dalam menyusun laporan Proyek Akhir ini, Penulis menggunakan satu teori penunjang yang di gunakan sebagai dasar atau acuan yang mampu mendasari kebenarannya sehingga dapat di pertanggungjawabkan. Teori yang di gunakan adalah:
3.1 Pengertian Manajemen dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Sebelum mengemukakan beberapa pendapat mengenai apa yang di maksud dengan Manajemen Sumber Daya Manusia, perlu di jelaskan mengenai arti manajemen itu sendiri, karena manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari fungsi manajemen itu sendiri.
Untuk lebih jelasnya pengertian dari manajemen ini penulis mengemukakan beberapa definisi sebagai berikut:
Menurut Hasibuan (2006:9) manajemen adalah:
“Ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.”
Pendapat lain menguasai definisi manajemen menurut Sadili Samsudin (2006:16) mengemukakan bahwa :
STIKOM
SURABAYA
pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan (controlling)”.
Sedangkan menurut G.R Terry (dalam Samsudin, 2006:17) mengemukakan: “Manajemen adalah suatu proses yang khas, yang terdiri dari tindakan perencanaan, pengorganisasian, pergerakan, dan pengendalian yang di lakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah di tentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya”.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, penulis dapat menyimpulkan definisi manajemen sebagai ilmu dan seni dalam melakukan tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan, penyusunan personalia, dan pengendalian secara terarah melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya dalam mencapai suatu tujuan tertentu. Gambar di bawah ini akan memperjelas bagaimana proses manajemen yang di kemukakan oleh Sadili Samsudin.
Gambar 3.1 Proses Manajemen (Samsudin, 2006:16)
Manajemen
1. Perencanaan 2. Pengorganisasian 3. Penyusunan
Personalia 4. Pengarahan 5. Pengendalian
STIKOM
SURABAYA
18
Gambar di atas dapat di jelaskan bahwa manajemen pada dasarnya adalah upaya mengatur segala sesuatu (sumber daya) untuk mencapai tujuan organisasi melalui konsep perencanaan, pengorganisasian, penyusunan personalia, pengarahan, dan pengendalian.
Pendapat lain mengenai definisi manajemen sumber daya manusia menurut Handoko(2000:4), menyatakan bahwa:
“Manajemen Sumber Daya Manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai titik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.”
Sedangkan pengertian manajemen sumber daya manusia menurut Hasibuan (2006:10) mengemukakan bahwa:
“Manajemen Sumber Daya Manusia ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.”
Sedangkan menurutRival (2005:1)menyatakan bahwa:
“Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksana dan pengendalian.”
STIKOM
SURABAYA
3.2 Rekrutmen
3.2.1 Pengertian Rekrutmen
Rekrutmen pada dasarnya merupakan usaha untuk mengisi jabatan atau pekerjaan yang kosong di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan, untuk itu terdapat dua sumber tenaga kerja yakni sumber dari luar (eksternal) organisasi atau perusahaan dan sumber dari dalam (internal).
Rekrutmen yang efektif memerlukan tersedianya informasi yang akurat dan berkesinambungan mengenai jumlah dan kualifikasi individu yang di perlukan untuk melaksanakan berbagai pekerjaan dalam organisasi.
Aktivitas rekrutmen menyisihkan pelamar yang tidak tepat dan memfokuskan upayanya pada calon yang akan di panggil kembali. Aktivitas rekrutmen dapat membangun opini publik yang menguntungkan dengan cara mempengaruhi sikap para pelamar sedemikian rupa terlepas mereka di angkat atau tidak. Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai pengertian rekrutmen, berikut di kemukakan beberapa definisi rekrutmen menurut beberapa ahli antara lain:
Menurut Hasibuan (2000:40), rekrutmen adalah:
“Serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang di perlukan untuk menutupi kekuarangan yang di identifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas rekrutmen di mulai pada saat calon mulai dicari, dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan.”
STIKOM
SURABAYA
20
“Pencarian dan ‘pemikatan’ para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan.”
Menurut Rivai (2004:160), menyatakan bahwa:
“Rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang di mulai ketika sebuah perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon karyawan yang di inginkan atau kualified sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada.”
Rekrutmen adalah masalah penting dalam pengadaan tenaga kerja. Jika rekrutmen berhasil artinya banyak pelamar yang baik terbuka lebar, karena perusahaan dapat memilih terbaik dari yang baik.
3.2.2 Proses Rekrutmen Karyawan
STIKOM
SURABAYA
Gambar 3.2
Proses Rekrutmen menurut T. Hani Handoko
3.2.3 Penentuan Dasar Rekrutmen
Menurut Hasibuan (2000:41), dasar penarikan calon karyawan harus di tetapkan lebih dahulu supaya para pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang di minatinya. Dasar penarikan harus berpedoman kepada spesifikasi pekerjaan yang telah di tentukan untuk menduduki jabatan tersebut. Job specification harus di uraikan secara terprinci dan jelas agar para pelamar mengetahui kualifikasi yang dituntut oleh lowongan kerja tersebut. Misalnya batas usia, pendidikan, jenis kelamin, dan kesehatan. Jika spesifikasi pekerjaan dijadikan dasar dan pedoman penarikan, karyawan yang di terima akan sesuai dengan uraian pekerjaan dari jabatan atau pekerjaan tersebut.
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Permintaan-permintaan khusus dari manajer.
Lowongan pekerjaan yang tersedia
Analisis informasi jabatan
Pendapat manajer
Persyratan jabatan
Metode-metode Rekrutmen (penarikan)
STIKOM
SURABAYA
22
3.2.4 Penentuan Sumber-Sumber Rekrutmen
Setelah di ketahui spesifikasi karyawan yang di butuhkan, harus di tentukan sumber-sumber penarikan calon karyawan. Sumber penarikan calon karyawan bisa berasal dari internal dan eksternal perusahaan.
a) Sumber Internal
Sumber internal menurut Hasibuan (2000:42), adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang lowong di ambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan karyawan bersifat vertikal (promosi ataupun demosi) meupun bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan sebaiknya pengisian pekerjaan tersebut di ambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada.
1. Kebaikan-kebaikan Sumber Internal
Menurut Rivai (2005:162), kelebihan-kelebihan sumber internal adalah sebagai berikut:
a) Tidak terlalu mahal.
b) Dapat memelihara loyalitas dan mendorong usaha yang lebih besar. c) Sudah terbisaa dengan suasana sendiri.
2. Kelemahan-kelemahan Sumber Internal adalah sebagai berikut: a) Pembatasan terhadap bakat-bakat.
b) Mengurangi peluang.
STIKOM
SURABAYA
Sumber-sumber internal menurut Rivai (2005:163), antara lain melalui : 1) Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (job posting program).
Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerjaan yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat. Semua karyawan yang berminat untuk mengisi jabatan itu menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi intern.
2) Perbantuan pekerja (departing employees). Rekrutmen ini dapat di lakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang sudah ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya, apabila pekerja yang di perbantukan tersebut merupakan calon yang tepat, maka dapat di angkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut.
b) Sumber Eksternal
Sumber eksternal menurut Hasibuan (2000:43), adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong di lakukan penarikan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar perusahaan, antara lain berasal dari:
a) Kantor penempatan tenaga kerja, b) Lembaga-lembaga pendidikan, c) Referensi karyawan atau rekanan, d) Serikat-serikat buruh,
e) Pencangkokan dari perusahaan lain, f) Nepotisme dan leasing,
STIKOM
SURABAYA
24
h) Sumber-sumber lainnya.
1. Kebaikan-kebaikan Sumber Eksternal
Menurut Simamora (2004:188), kelebihan-kelebihan sumber eksternal adalah sebagai berikut :
1. Orang-orang yang di rekrut dari luar membawa beragam ide dan wawasan baru ke dalam perusahaan. Mereka juga mampu magadakan perubahan di dalam organisasi tanpa harus menyenangkan kelompok kepentingan. 2. Rekrutmen pelamar dari luar untuk lapisan menengah dan yang di atasnya
akan mengurangi pertikaian di antara kalangan karyawan karena perebutan promosi. Tatkala pertikaian kian tajam, organisasi mulai lebih banyak merekrut dari sumbar eksternal guna meredakan perselisihan internal. 3. Tidak banyak mengubah hierarki organisasional yang ada sekarang.
Kelemahan-kelemahan Sumber Eksternal
Menurut Simamora (2004:189), kelemahan-kelemahan sumber Eksternal adalah sebagai berikut :
1. Perusahaan menanggung resiko dalam mengangkat seseorang dari luar organisasi karena kecakapan dan kompetensi orang itu tidak dinilai dari tangan pertama.
2. Perusahaan menaggung biaya kesempatan karena kehilangann waktu yang terjadi pada saat orang tersebut di orientasikan pada pekerjaan yang baru. 3. Seandainya pengangkatan dari luar sering terjadi, karyawan-karyawan
STIKOM
SURABAYA
4. Tidak ada informasi yang tersedia mengenai kemampuan individu dalam menyesuaikan diri dengan organisasi yang baru.
3.2.5 Metode-Metode Rekrutmen
Menurut Hasibuan (2000:44) metode penarikan akan berpegaruh besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Metode penarikan calon karyawan baru adalah “metode tertutup dan metode terbuka”.
a) Metode Tertutup
Metode tertutup adalah ketika penarikan hanya di informasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik sulit.
b) Metode Terbuka
Metode terbuka adalah ketika penarikan di informasikan secara luas dengan memasang iklan pada media masa cetak maupun elektronik, agar terbesar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka di harapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar.
3.2.6 Kendala-kendala Rekrutmen
STIKOM
SURABAYA
26
dari satu situasi dengan situasi lainnya, uraian berikut kendala-kendala rekrutmen menurut Handoko ( 2000:71) adalah sebagai berikut:
1. Kebijaksanaan Promosi
Kebijaksanaan promosi dari dalam di maksudkan untuk memberikan kepada karyawan sekarang kesempatan pertama, untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan. Kebijaksanaan ini akan meningkatkan moral dan partisipasi karyawan, serta, membantu kegiatan “pemeliharaan” para karyawan.
2. Kebijaksanaan Kompensasi
Kendala umum yang di hadapi pelaksana, rekrutmen (penarikan) adalah kebijaksanaan-kebijaksanaan penggajian atau. pengupahan. Organisasi bisaanya, menetapkan “range” upah untuk berbagai pekerjaan yang berbeda. Besarnya, kompensasi yang di tawarkan organisasi akan mempengaruhi minat pencari kerja untuk menjadi pelamar serius.
3. Kebijaksanaan Status Karyawan
Banyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan penerimaan karyawan dengan status honorer, musiman atau sementara, atau “part-time”. Meskipun minat pelamar terhadap tipe status penerimaan seperti ini semakin tinggi, kebijaksanaan tersebut dapat menyebabkan perusahaan menolak karyawan “kualified” yang meninginkan status kerja “full time”.
4. Kebijaksanaan Penerimaan Tenaga Lokal
STIKOM
SURABAYA
dan menjadlin hubungan baik dengan lingkungan masyarakat di sekitar perusahaan.
3.2.7 Tujuan Rekrutmen
Rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang di mulai ketika sebuah perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon karyawan yang di inginkan atau qualified sesuai dengan jabatan atau lowongan pekerjaan yang ada. Tujuan rekrutmen menurut Rivai (2005:161) adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik.
3.2.8 Prinsip-Prinsip Rekrutmen
Prinsip-prinsip rekrutmen menurut Rivai (2005:161) adalah sebagai berikut :
a) Mutu karyawan yang akan di rekrut harus sesuai dengan kebutuhan yang di perlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu di buat:
b) Jumlah karyawan yang di perlukan harus sesuai dengan job yang tersedia. Untuk mendapatkan hal tersebut perlu di lakukan:
c) Biaya yang di perlukan diminimalkan.
STIKOM
SURABAYA
28
3.3 Pengertian Seleksi
Seleksi merupakan bagian materi dari operasional manajemen sumber daya manusia yaitu pengadaan (procurement), sedangkan pengadaan itu terdiri dari: perencanaan, perekrutan, seleksi, penempatan, dan produksi. Proses seleksi merupakan tahap-tahap khusus yang di gunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan di terima. Proses tersebut di mulai ketika pelamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Proses seleksi merupakan proses pengambilan keputusan bagi calon pelamar untuk di terima atau di tolak. Banyak pertimbangan yang di perlukan untuk memilih orang yang tepat, pedoman pokok dalam mengadakan seleksi adalah spesifikasi jabatan, karena dari situlah di ketahui kualitas SDM yang di butuhkan. Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai pengertian seleksi, berikut di kemukakan beberapa defenisi rekrutmen menurut beberapa ahli antara lain:
Pengertian seleksi menurut Simamora (2004:202) seleksi adalah:
“Proses pemilihan dari sekelompok pelamar, orang atau orang-orang yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada pada saat ini yang di lakukan oleh perusahaan"
Sedangkan menurut Siagian (2006;131) seleksi adalah:
“Proses yang terdiri dari berbagai langkah spesifik, yang di ambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan di terima atau pelamar mans yang akan di tolak”.
STIKOM
SURABAYA
"Proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari kelompok pelamar yang paling cocok yang paling memenuhi syarat untuk jabatan dan posisi tertentu"
Berdasarkan pengertian-pengertian diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa pengertian seleksi adalah suatu proses memilih seseorang yang cocok untuk menempati suatu jabatan atau posisi tertentu.
Pada dasarnya pendapat-pendapat itu tidak ada bedanya, yang berbeda mungkin mengenai di mulainya proses seleksi itu sendiri. Seleksi sumber daya manusia itu sangat penting karena merupakan tahap akhir dari proses rekrutmen di mana keputusan mengenai siapa kandidat yang berhasil akan di ambil. Ada tiga hal yang menyebabkan seleksi menjadi penting:
1. Kinerja para manajer senantiasa tergantung pada sebagian kinerja bawahannya.
2. Seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan dan pengangkatan pegawai tidak sedikit.
3. Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari pelaksanaannya secara serampangan.
3.3.1 Kriteria dan Teknik Seleksi
Perusahaan tentu berharap bahwa pelamar dengan karakteristik yang berprestasi memuaskan dalam pekerjaan dan tetap bersama perusahaan. Kriteria seleksi bisaanya dapat di rangkum dalam beberapa kategori :
STIKOM
SURABAYA
30
3) Kondisi fisik
4) Karakteristik kepribadian
Sebelum organisasi memutuskan karakteristik yang akan di seleksi, organisasi seyogyanya memiliki kriteria sukses yang telah di tentukan untuk menentukan cara-cara memprediksi pelamar mana yang dapat mencapai tingkat ekspektasi, oleh karena itu ada beberapa teknik seleksi antara lain: a. Interview
b. Tes psikologi
c. Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan d. Pusat penilaian
e. Biodata f. Referensi
g. Grafologi (ilmu yang berkenaan dengan tulisan tangan) Langkah-langkah seleksi:
1. Seleksi surat-surat lamaran. 2. Pengisian blangko lamaran. 3. Pemeriksaan referensi. 4. Wawancara pendahuluan. 5. Tes penerimaan.
6. Tes psikologi. 7. Tes kesehatan.
STIKOM
SURABAYA
3.3.2 Prinsip Proses Seleksi
Proses pengambilan keputusan pengangkatan yang berjalan dengan baik akan sangat tergantung pada dua prinsip dasar proses seleksi:
1. Perilaku dimasa lalu merupaka Predictor terbaik atas perilaku dimasa depan.
2. Organisasi harus menghimpun data yang handal dan shahih sebanyak mungkin, sepanjang masih tak ekonomis, dan setelah itu memanfaatkan data tadi untuk menyeleksi pelamar terbaik.
3.3.3 Dasar Seleksi
Dasar seleksi merupakan penerimaan pegawai yang baru hendaknya berpedoman pada dasar tertentu yang telah di gariskan oleh internal maupun eksternal perusahaan, supaya pelaksanaan dari hasil seleksi lebih dapat di pertanggungjawabkan baik secara hukum maupun ekonomis. Menurut Hasibuan (2000:48) menyebutkan dasar-dasar itu antara lain:
a) Kebijakan perburuhan pemerintah b) Jabatan
c) Ekonomi rasional
3.3.4 Penetapan Jumlah Pegawai
STIKOM
SURABAYA
32
penetapan jumlah pegawai di bagi menjadi dua Metode yaitu dengan metode ilmiah dan metode non ilmiah.
a) Metode Ilmiah
Menurut Metode Ilmiah, jumlah karyawan yang akan di terima betul-betul atas perhitungan analisis beban kerja serta tandar prestasi kerja. Analisis beban kerja adalah penentuan yang di perlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dalam jangka waktu tertentu
b) Metode Non Ilmiah
Menurut metode non ilmiah, jumlah karyawan yang di butuhkan hanya di dasarkan atas-atas perkiraan-perkiraan saja, bukan atas perhitungan yang cermat dari volume pekerjaan dan standar prestasi kerja. Metode non ilmiah akan mengakibatkan jumlah karyawan yang tidak sesuai dengan kebutuhan volume pekerjaan, sehingga menimbulkan kerugian.
3.3.5. Cara Seleksi
Cara seleksi yang di gunakan oleh perusahaan maupun organisasi dalam penerimaan karyawan baru dewasa ini di kenal dengan dua cara (menurut hasibuan:2006) yaitu non ilmiah dan Metode ilmiah.
a. Non Ilmiah
STIKOM
SURABAYA
1) Surat lamaran bermaterai atau tidak 2) Ijazah sekolah dan daftar nilainya 3) Surat keterangan kerja dan pengalaman
4) Referensi atau rekomendasi dari pihak yang dapat di percaya 5) Wawancara langsung dengan yang bersangkutan
6) Penampilan dan keadaan fisik pelamar 7) Keturunan dari pelamar
8) Tulisan pelamar
b. Metode Ilmiah
Adalah Metode seleksi yang di dasarkan kepada job specification, dan kebutuhan nyata yang akan diisi, serta berpedoman kepada kriteri dan standar-standar tertentu. Seleksi ilmiah mengacu kepada hal-hal antara lain :
Metode kerja yang jelas dan sistematis 1) Berorientasi kepada prestasi kerja
2) Berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan
3) Berdasarkan kepada job analysis dan ilmu social lainnya 4) Berpedoman kepada undang-undang perburuhan.
3.3.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi proses seleksi
Prosedur seleksi menurut Simamora (2004:221) di buat dan di sesuaikan untuk memenuhi kebutuhan kepegawaian organisasi. Kecermatan dari proses seleksi bergantung kepada beberapa faktor :
STIKOM
SURABAYA
34
2. Yang mempengaruhi kecermatan proses seleksi adalah kebijakan perusahaan dan sikap manajemen puncak
3. Waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan seleksi cukup lama 4. Pendekatan seleksi yang berbeda umumnya di gunakan untuk mengisi
posisi-posisi di jenjang yang berbeda dalam organisasi
5. Sector ekonomi, di mana individu akan di karyakan swasta, pemerintah, atau organisasi nirbala, dapat juga mempengaruhi proses seleksi.
3.3.7. Kendala-kendala Seleksi
Pelaksanaan seleksi selalu ada kendalanya walaupun telah direncakan secara cermat. Hal ini terjadi karena yang akan di seleksi adalah manusia yang mempunyai pikiran, dinamika, dan harga diri. Kendala-kendala itu antara lain :
1. Tolak ukur 2. Penyeleksi 3. Pelamar
3.3.8. Tujuan Seleksi
STIKOM
SURABAYA
dan akan berhasil di pkerjaan itu. Proses seleksi juga mempengaruhi dan di pengaruhi oleh fungsi sumber daya manusia lainnya.
Tujuan proses seleksi adalah untuk mencocokan orang dengan pekerjaannya secara benar, sedangkan tujuan utamanya adalah untuk membuat prediksi yang akurat tentang pelamar. Seleksi penerimaan pegawai baru bertujuan untuk mendapatkan hal-hal sebagai berikut :
1. Karyawan yang qualified dan potential. 2. Karyawan yang jujur dan disiplin.
3. Karyawan yang cakap dengan penempatan yang tepat. 4. Karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja.
5. Karyawan yang memenuhi persyaratan undang-undang perbutuhan. 6. Karyawan yang dapat bekerja sama dengan baik vertikal maupun
horizontal.
7. Karyawan yang dinamis dan kreatif.
8. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi. 9. Mengurangi tingkat turnover karyawan.
10.Karyawan yang mudah di kembangkan pada masa depan. 11.Karyawan yang dapat secara mandiri.
STIKOM
SURABAYA
36
3.4 Pelatihan
3.4.1 Definisi Beberapa Pengertian Pelatihan
Pelatihan (training) adalah sebuah proses di mana orang mendapatkan kapabilitas unutuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. (Robert L.Mathis, 2006)
Pelatihan adalah proses yang di maksudkan unutuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu yang relatif singkat (pendek). (Martoyo, 2000)
Pelatihan adalah proses di maksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. (Handoko, 2001)
3.4.2 Proses Pelatihan
STIKOM
SURABAYA
Gambar 3.3 Proses Pelatihan
3.4.3 Pelatihan membutuhkan pelatihan
Pelatihan di rancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Oleh sebab itu, penilaian dari kebutuhan penilaian organisasional mencerminkan tahapan di agnositik dari penentuan tujuan-tujuan pelatihan. Penilaian ini melihat pada masalah-masalah kinerja karyawan dan organisasional unutuk menentukan apakah denga di adakannya pelatihan akan menolong. Dengan menggunakan pendekatan konsultasi kinerja seperti kompensasi, struktur organsisasi, desain pekerjaan, dan keadaan-keadaan pekerjaan fisik jug di pertimbangkan ketika telah di identifikasi adanya kebutuhan akan pelatihan, usaha-usaha penilaian kemudian mencirikan tujuan-tujuan yang ingin dicapai dengan cara:
Penilaian
- menganalisis kebutuhan penilaian
- mengidentifikasikan tujuan dan kriteria pelatihan
Perancangan
- Memilih metode pelatihan
- Merencanakan isi pelatihan
Evaluasi
- Mengukur hasil-hasil pelatihan
- Membandingkan hasil pada tujuan/kriteria
Penyampaian
STIKOM
SURABAYA
38
A. Analisis organisasional
Bagian penting dari perencanaan SDM strategis organisasional adalah identifikasi dari pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang akan di butuhkan di masa depan seiring berubahnya pekerjaan dan organisasi
B. Analisis pekerjaan/tugas
Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan adalah melalui analisis pekerjaan dan tugas yang di lakukan. Dengan membandingkan kebutuhan dalam pekerjaan dalam pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan, kebutuhan-kebutuhan pelatihan dapat di identifikasi.
C. Analisis individual
Penilaian kebutuhan pelatihan di ambil melalui proses penilaian kinerja, kekurangan dalam kinerja seseorang karyawan. Cara lain untuk menilai kebutuhan pelatihan individual adalah dengan mengadakan survei pada karyawan, baik manajerial maupun non manajerial, mengenai pelatihan yang di butuhkan. Survei sejenis juga dapat berguna dalam membangun dukungan pelatihan karena mereka dapat memberikan masukan atau saran untuk mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan pelatihan.
Di samping penilaian kinerja dan survei pelatihan, sumebr berikut juga dapat berguna untuk analisis individual: kuesioner, tes keterampilan, survei sikap, catatan dari kecelakaan-kecelakaan yang fatal, tes penilaian individual.
3.4.4 Tujuan dan prioritas pelatihan
STIKOM
SURABAYA
1. Pengetahuan: menanamkan informasi kognitif dan perincian untuk peserta pelatihan
2. Keterampilan: mengembangkan perubahan perilaku dalam menjalankan kewajiban-kewajiban pekerjaan dan tugas.
3. Sikap: menciptakan ketertarikan dan kesadaran akan pentingnya pelatihan Karena pelatihan kadang mempunyai anggaran yang besar dan organisasi mempunyai banyak kebutuhan pelatihan, maka di perlukan adanya penetapan prioritas. Idealnya, manajemen membuat prioritas atau tingkatan kebutuhan pelatihan berdasar pada kebutuhan organisasional.
3.4.5 Rancangan Pelatihan
Setelah tujuan-tujuan pelatihan di tentukan, rancangan pelatihan dapat di selesaikan baik bersifat spesifik menurut pekerjaan atau lebih luas, pelatihan harus di rancang untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang telah di nilai.
Pelatihan dapat di lakukan secara internal, eksternal atau melalui e-learning, metode pelatihan yang sesuai harus di pilih.
1. Pelatihan internal
Suatu pelatihan yang di lakukan di dalam organisasi itu sendiri. Pada pelatihan ini dapat lebih menghemat biaya karena tiduk perlu menyewa gedung dari luar
2. Pelatihan eksternal
STIKOM
SURABAYA
40
3. E-learning.
E-learning di definisikan sebagai penggunaan internet organisasi untuk melakukan pelatihan secara online.
3.4.6 Penyampaian
Setelah di lakukan penilaian dan perancangan pelatihan, pelatihan dapat di laksanakan sesuai dengan jadwal yang ada, dengan metode dan jenis pelatihan yang telah di tentukan dan juga ada langkah pemantauan terhadap jalannya pelatihan.
3.4.7 Evaluasi
Evaluasi pelatihan membandingkan hasil-hasil sesudah pelatihan pada tujuan-tujuan yang di harapkan oleh para manager, pelatih dan peserta pelatihan.
Beberapa aspek yang dievaluasi adalah: 1. Reaksi
Reaksi dari peserta pelatihan, organisasi dapat mengevaluasi tingkat reaksi peserta pelatihan dengan menggunakan wawancara atau dengan memberikan kuesioner kepada mereka.
2. Pembelajaran
Tingkat-tingkat pembelajaran dapat dievaluasi dengan mengukur seberapa baik peserta pelatihan telah mempelajari fakta, ide, konsep teori dan sikap
STIKOM
SURABAYA
Mengevaluasi pelatihan pada tingkat perilaku berarti: (1) mengukur pengaruh pelatihan terhadap kinerja pekerjaan melalui wawancara kepada peserta pelatihan dan rekan kerja mereka, (2) mengamati kinerja pada pekerjaan.
4 Hasil
Mengevaluasi hasil dengan mengukur pengaruh dari pelatihan pada pencapaian tujuan organisasional. Karena hasil-hasil seperti produktivitas, perputaran, kualitas, waktu, penjualan dan biaya secara relatif konkret, jenis evaluasi ini dapat di lakukan dengan membandingkan data-data sebelum dan sesudah pelatihan. (Mathis,2006)
3.5 Pengembangan
3.5.1 Definisi Peberapa Pengertian Pengertian Pengembangan
Pengembangan (development) adalah segala upaya untuk meningkatkan kinerja manajemen saat ini atau masa depan dengan memberi bekal pengetahuan, perubahan sikap, atau peningkatan ketrampilan. (Mathis, 2006)
Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian. (Handoko, 2001)
3.5.2 Proses Pengembangan SDM dalam Organisasi
STIKOM
SURABAYA
42
dari merumuskan SDM sampai dengan mengevaluasi SDM. Berikut ini alur proses pengembangan SDM organisasi:
Gambar 3.4
Proses pengembangan SDM dalam organisasi
1. Merumuskan rencana SDM
Pengembangan di mulai dengan rencana-rencana SDM organiasasi karena rencana ini menganalsis, meramalkan dan menyebutkan kebutuhan organisasional untuk sumber daya manusia pada saat ini dan masa yang akan datang
2. Menyebutkan kapabilitas yang penting Merumuskan
rencana SDM
Menyebutkan kapabilitas yang penting
Menjalankan rencana suksesi
Menilai kebutuhan pengembangan
Melaksanakan rencana
pengembangan: organisasional & individual Menentukan
pendekatan pengembangan: di kantor &di luar kantor Mengevaluasi
STIKOM
SURABAYA
Setelah tahapan perencanaan, menentuan kapabilitas yang di butuhkan pada organisasi di masa yang akan datang sangat di perlukan seperti kapabilitas dalam pembuatan keputusan yang berkualitas, nilai etika, keterampilan teknis dan lain-lain.
3. Menjalankan rencana suksesi
Perencanaan untuk suksesi para eksekutif, manajer dan karyawan kunsi merupakan salah satu bagian penting dari pengembangan SDM.
4. Menilai kebutuhan pengembangan
Melakukan analisis terhadap kebutuhan pengembangan meliputi beberapa metode yaitu pengggunaan pusat penilaian, pengujian psikologis dan penilaian kinerja.
a. Penggunaan pusat penilaian
pusat penilaian adalah kumpulan instrumen dan latihan yang di rancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan seseorang. Penilaian ini dapat berupa tes, permainan peran, kasus-kasus, evaluasi teman dan lain-lain.
b. Pengujian psikologis
Pengujian ini di gunakan untuk menentukan potensial dan kebutuhan pengembangan para karyawan.
c. penilaian kinerja
Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan, pengetahuan pekerjaan dapat di ketahui.
5. Melaksanakan rencana pengembangan: organisasional & individual
STIKOM
SURABAYA
44
6. Menentukan pendekatan pengembangan: di kantor & di luar kantor Pendekatan pengembangan di kantor meliputi pelatihan yang di lakukan di kantor, rotasi pekerjaan. Sedangkan pengembangan di luar kantor dapat melalui perkuliahan/kursus
7. Mengevaluasi keberhasilan pengembangan
3.6 Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan
Tabel 3.1 Perbedaan pelatihan dan pengembangan
PELATIHAN PENGEMBANGAN
Fokus
Mempelajari perilaku dan tindakan tertentu;
mendemonstrasikan teknik-teknik dan proses-proses
Memahami konsep dan konteks informasi;
mengembangkan penilaian; memperluas kapasitas unutuk tugas-tugas
Jangka waktu lebih pendek Lebih panjang
Pengukuran Efektivitas
Penilaian kinerja, tes kelulusa, sertifikasi
Tersedia orang-orang yang memenuhi syarat ketika di butuhkan, promosi dari dalam bila memungkinkan,
keunggulan kompetitif berbasis SDM
STIKOM
SURABAYA
3.7 Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan
Program-program latihan dan pengembangan di rancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan dan pengembangan manajemen.
1. Metode praktis (on the job training)
2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training)
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau pengetahuan dan/atau ketrampilan utama yang berbeda.
Dalam pemilihan teknik tertentu untuk di gunakan pada program latihan dan pengembangan, ada beberapa “trade off”. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu paling baik; metode terbaik tergantung dari sejauh mana suatu teknik mempunyai faktor-faktor sebagai berikut :
1. Efektivitas biaya
2. Isi program yang di kehendaki 3. Kelayakan fasilitas-fasilitas 4. Preferensi dan kemampuan peserta 5. Prinsip-prinsip belajar.
STIKOM
SURABAYA
46
Gambar 3.5
Teknik-teknik latihan dan pengembangan
A. On The Job Training
Teknik-teknik “on the job” merupakan metode latihan yang paling banyak di gunakan. Karyawan di latih tentang pekerjaan baru dengan supervise langsung seorang “pelatih” yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai teknik ini yang bisa di gunakan dalam praktek adalah sebagai berikut :
1. Rotasi Jabatan
Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.
Teknik-teknik Latihan dan Pengembangan
On the job
training
Off the job
training
simulasi Presentasi
STIKOM
SURABAYA
2. Latihan Instruksi Pekerjaan
Petunjuk-petunjuk pengerjaan di berikan secara langsung pada pekerjaan dan di gunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.
3. Magang (Apprenticeships)
Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman. Pendekatan ini dapat di kombinasikan dengan latihan “off the job“. Hampir semua karyawan pengrajin (craft), seperti tukang kayu dan ahli pipa atau tukang ledeng, di latih dengan program-program magang formal. Asistensi dan internship adalah bentuk lain program magang.
4. Coaching
Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sebagai bawahan serupa dengan hubungan tutor-mahasiswa.
5. Penugasan Sementara
Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang di tetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional nyata.
B. Metode-metode Simulasi
STIKOM
SURABAYA
48
1. Metode Studi Kasus
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata di sediakan. Aspek-aspek organisasi terpilih di uraikan pada lembar kasus. Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini di minta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternative. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengambangkan ketrampilan pengambilan keputusan.
2. Role Playing
Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Peserta di minta untuk memerankan individu tertentu yang di gambarkan dalam suatu episode dan di minta untuk mengomentari peserta lain yang berbeda peran. Dalam hal ini tidak ada naskah yang mengatur pembicaraan dan prilaku. Efektivitas strategi ini bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan perannya (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang di tugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta, seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangakan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi (interpersonal skills).
3. Business Games
STIKOM
SURABAYA
Permainan disusun dengan aturan-aturan tertentu yang di peroleh dari teori ekonomi atau dari studi operasi-operasi bisnis atau industri secara terinci. Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang akan di pasarkan, berapa besar anggaran periklanan, siapa yang ditarik, dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk memilih para karyawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.
4. Vestibule Training
Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi menggunakan vestibule training. Bentuk latihan ini di lakukan bukan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan di gunakan pada pekerjaan sebenarnya.
5. Latihan Laboratorium (Laboratory Training)
Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama di gunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensivitas, di mana peserta belajar menjadi lebih sensitive (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini juga berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang.
6. Program-program Pengembangan Eksekutif
STIKOM
SURABAYA
50
dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.
C. Teknik-teknik Presentasi Informasi
Tujuan utama teknik-teknik presentasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta. Metode-metode yang biasa di gunakan :
1. Kuliah
Ini merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi, banyak peserta dan biaya relative murah. Para peserta di asumsikan sebagai pihak yang pasif. Kelemahannya dalah tidak atau kurang adanya partisipasi dan umpan balik. Hal ini dapat di atasi bila diskusi atau pembahasan kelas di adakan selama proses kuliah. Teknik kuliah cenderung lebih tergantung pada komunikasi, bukan modeling.
2. Presentasi Video
Presentasi TV, slides, film dan sejenisnya dalah serupa dengan bentuk kuliah. Metode ini bisanya di gunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk-bentuk latihan lainnya.
3. Metode Konperensi
STIKOM
SURABAYA
bidang minat baru yang telah di tetapkan sebelumnya.
4. Programmed Instruction
Metode ini menggunakan mesin pengajar atau computer untuk memperkenalkan kepada para peserta topic yang harus di pelajari, dan memerinci serangkaian langkah dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah. Masing-masing peserta bisa menetapkan kecepatan belajarnya sendiri. Sebelum pelajaran di mulai, perlu di lakukan tes penempatan (placement test) untuk menentukan tingkat awal setiap peserta. Instruksi-instruksi di persiapkan oleh para ahli (spesialis) dari berbagai disiplin ilmu; antara lain, psikologi pendidikan yang bekerja pada pengembangan cara-cara pengajaran, spesialis bidang tertentu menyusun teks dan kasus, pemrogram menterjemahkan masalah-masalah kedalam bahasa komputer, dan sterusnya.
5. Studi Sendiri (Self-Study)
Programmed instruction yang telah di bahas diatas merupakan salah satu bentuk studi sendiri. Teknik ini biasanya menggunakan manual-manual atau modul-modul tertulis dan kaset-kaset atau videotape rekaman. Studi sendiri berguna bila para karyawan tersebar sevara geografis atau bila proses belajar hanya memerlukan sedikit interaksi.
3.8 Manfaat pelatihan dan pengembangan
STIKOM
SURABAYA
52
3. Meningkatkan efisiensi dalam proses
4. Peningkatan kapasitas untuk mengadopsi teknologi baru dan metode 5. Peningkatan dalam strategi dan inovasi produk
6. Memperbaiki metode dan sistem bekerja 7. Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin 8. Mengurangi kecelakaan-kecelakan
9. Memperbaiki komunikasi
10. Meningkatkan pengetahuan pegawai 11. Memperbaiki moral pegawai
STIKOM
SURABAYA
53
HASIL DAN PEMBAHASAN
Dalam pelaksanaan kerja praktek yang berlangsung selama 3 bulan, penulis mendapatkan tugas untuk membantu menyelesaikan pekerjaan di bagian HRD yang sebagaian besar pekerjaan melakukan proses Recruitment dan membuat program Training bagi seluruh karyawan pada PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY.
4.1 Lokasi dan Waktu Kerja Praktek
Penulis Melaksanakan Kerja Praktek pada: Hari : Senin s.d Jumat
Tanggal : 04 April s.d 01 Juli 2011
STIKOM
SURABAYA
54
4.2 MetodePenulisan
Metodelogi yang di gunakan penulis, dalam menyelesaikan permasalahan dalam Proyek akhir ialah sebagai berikut:
1. Studi Observasi
Melakukan pengamatan terhadap proses kerja yang berlangsung di bagian Human Resources Department (HRD).
2. Wawancara
Mencari informasi lebih lanjut kepada person in charge (PIC) maupun staff yang ada pada bagian HRD.
3. Studi Literatur khususnya Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Yaitu dengan mencari dan membaca dari literatur dan buku-buku yang dapat menunjang penyelesaian tugas akhirdi bagian HRD.
4. Pembuatan Laporan
Setelah melakukan kerja praktek selama 3 bulan di bagian HRD, penulis harus menyusun laporan tugas akhir sebagai syarat menyelesaikan mata kuliah tugas akhir Khususnya di bagian HRD ini.
5. Penyusunan Sistematika Recruitment dan Training
STIKOM
SURABAYA
CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY, beserta prnyusunan program
Training tahunan baik untuk karyawan lama maupun karyawan baru.
4.3 Hasil dan Pembahasan
Pada pembahasan masalah, akan di bahas mengenai sistematika Recruitment
dan penyusunan program Training tahunan yang ada pada PT. CAMPINA ICE CREAM INDUTRY. Dalam hal ini yang di lakukan penulis adalah melakukan obeservasi dan wawancara langsung kepada staff HRD mengenai bagaiman proses Recruitment beserta penyusunan program Training yang ada pada PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY. Dengan adanya obeservasi dan wawancara langsung penulis di berikan susunan penjelasan bagaimana dalam merekrut karyawan dan penyusunan program Training tahunan. Dalam hal ini penulis akan menjelaskan sebagai berikut.
4.3.1 Penyusunan Sistematika Recruitment dan Seleksi
Penyusunan sistematika Recruitment dan seleksi di buat untuk memperoleh Sumber Daya Manusia yang berkualitas yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. hal ini bertujuan agar perusahaan dapat mengelola Sumber Daya Manusia dengan baik sehingga diperoleh tenaga kerja yang benar-benar dapat diandalkan dalam mencapai sasaran perusahaan. Adapun sistematika pada PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY ada 2 yaitu :
STIKOM
SURABAYA
56
2. Sistematika Eksternal Recruitment
Dari dua sistematika tersebut penulis akan menjelaskan satu per satu sebagai berikut.
A. Sistematika Internal Recruitment
Sistematika internal Recruitment yang ada pada PT. CAMPINA ICE CREAM INDUSTRY biasanya mencari kandidat calon internal yang memenuhi kualifikasi. Calon kandidat tersebut dapat berasal dari rekomendasi Human Resource Department maupun Department Head lain. Sebelum melakukan internal Recruitment semua para Head Department
yang membutuhkan karyawan baru harus mematuhi sistematika yang sudah di terapkan oleh bagian HRD yang sesuai dengan SOP yaitu:
a) Department Head atau Manager mengajukan permintaan karyawan dengan mengisi formulirulir permintaan karyawan danmelengkapi persyaratan jabatannya dengan refrensi dari Department Manual.
b) Human Resources Payroll & Development mencari calon kandidat internal yang memenuhi kualifikasi. Calon kanidat dapat berasal dari rekomendasi HRD Head. Maupun Department Head lain. Jika tidak ada menggunakan eksternal Recruitment, jika ada HRD Head lain menginformasikan kepada Departmen terkait.
STIKOM
SURABAYA
Department Head/Manager terkait maka berlanjut ke tahap berikutnya. Jika tidak menggunakan Recruitment eksternal.
d) HRD Head menerbitkan Status Changes Recruitment &a
