PENGURUSAN LATIHAN DAN PENGEMBANGA

(1)

PENGURUSAN LATIHAN DAN

PENGEMBANGA

Mohmad Yazam Sharif

W

TAKRIF PENGURUSAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Latihan dan Pengembangan (Training and Development, ringkasnya T&D) merupakan aspek penting dalam fungsi pengurusan sumber manusia. Di Malaysia, kepentingan ini mendapat perhatian berat daripada kerajaan apabila Akta Pembangunan Sumber Manusia 1992 diwujudkan.

Menurut Nadler dan Wiggs ( 1 9 8 9 ) , "latihan" terdiri daripada aktiviti-aktiviti yang bertujuan meningkatkan prestasi seseorang individu dalam jawatan semasanya atau pekerjaan yang berkaitan dengannya. Usaha memberi tunjuk ajar kepada seorang operator mesin tentang bagaimana menjalankan sesuatu mesin atau membimbing seorang penyelia bagaimana membuat jadual pengeluaran harian merupakan dua contoh aktiviti latihan.

Mereka juga mendefinisikan "pengembangan" sebagai pembelajaran yang berorientasikan pertumbuhan peribadi dan juga organisasi tetapi ia tidak terhad kepada sesuatu kerja semasa atau ke jaya di masa depan. Ia bertujuan untuk mempersiapkan para pekerja dengan kemahjran yang selaras dengan kehendak organisasi apabila ia berubah dan membesar. Usaha mengembangkan kemahiran kakitangan menjadi bertambah kritikal dengan pesatnya perkembangan teknologi.

(2)

ASAS PENGURUSAN SUMBER MANUSIA PENDEKATAN PROSES

Jelaslah bahawa pengurusan T&D ialah proses mengurus pembentukan dasar latihan dan pengembangan serta pelaksanaan pro- i

gram T&D yang berkesan. I 1

L i

PROSES PENGURUSAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Proses pengurusan T&D boleh dibahagikan kepada lapan peringkat

1

(Gambar Rajah 9.1).

Bentuk Dasar Tentukan T&D firma Keperluan T&D

N~lai Dasar

14

:$;Program Pelaksanaan Pemilihan

I4

I

T&D Program T&D Media T&D Sumber: Mondy dan Noe 111 (1993), hlm. 275.

Gambar Rajah 9.1: Model Mondy dan Noe I11

Langkah pertama ialah membentuk dasar T&D firma. Pengurus

i

HR (dan jabatan HR) bertanggungjawab menyediakan dasar mi. Tetapi dasar ini mesti mendapat sokongan dan komitmen pengurus atasan firma bagi melicinkan penerimaannya di semua peringkat firma. Perakuan dengan kata-kata sahaja tanpa peruntukan kewangan serta sokongan moral CEO tidak memadai. Di Malaysia, dengan adanya Akta Pembangunan Sumber Manusia 1992, masalah peruntukan kewangan untuk latihan bagi firma-firma pengilangan mungkin telah dikurangkan. Tetapi kaj~an yang terperinci tentang keberkesanan akta ini terhadap aktiviti latihan di Malaysia tidak banyak dibuat.

Langkah kedua ialah menentukan keperluan T&D firma. Bagi Mondy dan Noe 111 (1993), tidak wajar bagi sesebuah firma menjalankan program T&D dengan membuta tuli semata-mata kerana kesemua firma lain menjalankannya atau kerana hendak menuntut balik wang levi atau sumbangan wajib yang telah dibuat kepada Dana Pembangunan Sumber Manusia (iaitu peruntukan Akta Pembangunan

(3)

PENGURUSAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Sumber Manusia 1992). Mengikut Wexley dan Latham (199 l ) , terdapat tiga jenis analisis untuk menentukan keperluan T&D firma iaitu analisis organisasi, analisis tugas dan analisis individu. Analisis organisasi mengkaji keseluruhan firma untuk menentukan di mana T&D patut ditumpukan. Matlamat-matlamat dan pelan-pelan strategik firma patut dikaji bersama dengan keputusan perancangan sumber manusia.

Dalam analisis tugas, dua faktor utama diberi perhatian iaitu kepentingan dan kecekapan. Kepentingan merujuk kepada relevan tugas-tugas dan gelagat-gelagat tertentu dalam sesuatu pekerjaan serta kekerapan tugas itu dibuat. Kecekapan pula merujuk kepada kecekapan para pekerja dalam melaksanakan tugas-tugas berkenaan. Data-data yang diperlukan boleh diperoleh melalui huraian kerja OD), penilaian prestasi dan maklum balas penyandang-penyandang jawatan

berkenaan (Nowack, 1991). I

I Dalam analisis individu (person) pula, kajian tertumpu kepada I

seseorang peke j a . Ia menylasat dua persoalan: Siapa yang perlu dilatih

i

dan apakah jenis latihan yang diperlukannya? Mulanya prestasi kerja

individu tersebut dibandingkan dengan piawai-piawai yang ditetapkan.

Jika tahap kerja beliau menepati piawai, latihan tidaklah diperlukan. I Tapi sekiranya tahap kerja beliau di bawah piawai, siasatan lanjut perlu ! dibuat untuk mengenal pasti pengetahuan dan kemahiran khusus yang

diperlukannya bagi mencapai prestasi baik. Selain daripada itu, ujian- ujian, permainan lakonan (role playing), pusat penilaian dan hasil- hasil program perancangan kerjaya mungkin berguna untuk membantu aktiviti analisis individu.

Langkah ketiga ialah menetapkan objektif-objektif T&D. Objektif- objektif T&D yang terang dan tepat perlu dibentuk oleh pengurus HR atau latihan untuk program-program T&D (seperti Jadual 9.2). Tanpa objektif-objektif ini, agak sukar bagi para pengurus HR atau latihan membentuk program-program T&D yang bermakna. Penilaian terhadap program T&D juga menjadi sulit.

(4)

1

J PROGRAM: Pengurusan Perhubungan Industri (IR)

1

5 _r

-. i

Tujuan program

-

Melengkapkan para penyelif dengan:

-1

:

-.

1. Pengetahuan tentang amalan-amalan IR yang betul. 2. Pengetahuan asas tentang peruntukan Akta IR 1967. 3. ~ e m a h i r a n untuk mengaplikasikan pengetahuan

berkenaan.

1. Mengenal pasti aspek-aspek penyeliaan yang di- pengaruhi Akta IR 1967.

2. Mengenal pasti tindakan-tindakan yang dibolehkan dan yang bercanggah dengan Akta IR 1967.

3 . Menyatakan sebab-sebab firma memerlukan prosedur

disiplin dan prosedur kilananladuan (grievance). 4. Menjelaskan proses-proses prosedur disiplin dan

kilanan.

B

I

!

Objektif pembelajaran

-

Membolehkan penyelia:

Jadua19.1: Contoh objektgprogram TGDfirma X

b

F"

B

:

Berdasarkan Jadua19.1, dapat dilihat bahawa tujuan program perlu dinyatakan dahulu. Dengan itu para pengurus lini akan senang menentukan sama ada latihan tersebut sesuai bagi kakitangannya, berlandaskan tujuan program berkenaan. Para pengurus juga dapat mengetahui apa yang akan dipelajari oleh peserta program berpandukan objektif pembelajaran program.

Langkah keempat ialah memilih kaedah-kaedah T&D yang sesuai. Kesesuaian kaedah T&D bergantung kepada peringkat kakitangan dalam hierarki organisasi. Ada kaedah yang sesuai untuk pengurus dan pegawai sahaja; ada yang sesuai u n t u k pekerja operator pengeluaran sahaja dan ada pula yang sesuai untuk golongan pengurusan dan juga pekerja bawahan (Jadual9.2).

(5)

E

PENGURUSAN LATlHAN DAN PENGEMBANGAN 1 I Kaedah - - I Business game Kajian kes Untuk Konferensi Permodelan gelagat berprogram

1

I

1

Tempa t Latihan Pengurus1 Pegawai (a) Latihan in-basket Internship Role play Pusingan kerja Pengajaran Bawahan (b) X Off JT (a)dan(b) X X X X Latihan berkomputer Kuliah OJT X X X X I 1 1 1 Latihan vestibul

I

X X X X

Latihan sambil kerjal -

Latihan aprentis

8

Sumber: Mondy d a n Noe 111 (1993). hlm. 283.

jadual9.2: Kaedah-kaedah TCD X X X X X X X Simulator X

(6)

1 I

1

Penjelasan Kaedah

i

Coaching

3

Pendekatan latihan sewaktu kerja di mana seorang engurus melatih

P

seorang pegawai baru di bawahnya tentang cara- ara menjalankan a

tugasnya secara seorang dengan seorang (one by one). Biasanya coaching dibuat oleh seorang pengurus kepada bakal penggantinya. Manakala mentoring pula ialah pendekatan latihan sewaktu kerja di mana seorang pegawai pelatih (kemungkinan baru mendapat kelulusan universiti) ditempatkan di bawah bimbingan seorang pegawai lama yang berpengalaman di firma berkenaan untuk sesuatu tempoh. Latihan ini mungkin dirancang oleh majikan ataupun terbentuk secara tidak formal disebabkan amalan budaya tempat itu.

Business game

Simulasi yang menggambarkan situasi-situasi sebenar dunia perniagaan. Permainan simulasi ini direka untuk melatih para pengurus dan pegawai firma membuat keputusan perniagaan. Biasanya ia melibatkan perlawanan sekurang-kurangnya dua firma perniagaan rekaan. Para pengurus atau pegawai akan diberi peranan tertentu dan mereka dikehendaki membuat keputusan perniagaan seperti menetapkan harga barangan, membuat pelaburan atau membuka cawangan berdasarkan fakta-fakta yang diberi. Hasil keputusan yang mereka buat akan dijanakan oleh komputer dan akhimya menentukan "firma" yang menang.

Kajian kes

Merupakan kaedah simulasi tentang sesuatu perniagaan di mana kes itu diberi kepada pengurus atau pegawai untuk menyelesaikannya. Kadangkala kajian kes juga diberi kepada pegawai pelatih untuk membiasakan mereka dengan masalah yang biasa dihadapi firma dalam industrinya.

Konferensi

Perbincangan di mana semua pegawai atau pengurus dalam sesuatu bidang dalam firma berkenaan dipanggil untuk bertemu dan berbincang masalah yang berkaitan bidang mereka. Contoh, firma X mempunyai sepuluh cawangan di seluruh Malaysia. Kesemua pengurus

(7)

cawangan dijemput ke ibu pejabat firma di Kuala Lumpur untuk menghadiri seminar pengurusan cawangan.

Pernodelan gelagat atau behaviour modeling

Satu kaedah latihan untuk pegawai pelatih di mana mereka didedahkan dengan .demonstrasi sebenar atau melalui pita video kemahiran- kemahiran interpersonal yang efektif atau cara-cara para pengurus berfungsi. Mereka diharap meniru gelagat-gelagat yang dianggap "model".

Latihan in-basket

Sejenis kaedah latihan kepada pegawai pelatih di mana mereka diberi heberapa kertas dokumen seperti memorandum, laporan dan mesej telefon yang biasa terdapat pada meja seorang pengurus. Peserta latihan dikehendaki mengambil tindakan berdasarkan maklumat dalam dokumen-dokumen tersebut. Mereka belajar betapa pentingnya membuat keputusan berpandukan keutamaan.

Internship

Latihan yang dijalankan oleh sesebuah firma untuk pelajar-pelajar universiti yang mempunyai potensi bekerja dengan firma tersebut setelah tamat pengajian mereka. Di Malaysia, latihan begini diberi kepada pelajar universiti yang memegang biasiswa firma-fima tertentu. Misalnya, pemegang biasiswa Maybank dikehendaki "bekerja" dengan mana-mana cawangan Maybank semasa cuti semester. Ia sama dengan latihan "praktikum" yang dijalankan oleh sesetengah universiti tempatan seperti UUM.

Role play

Suatu kaedah yang dijalankan oleh firma untuk pegawai dan pengurus di mana mereka dikehendaki bertindak balas terhadap masalah- masalah yang diberi. Masalah-masalah itu biasanya berkait rapat dengan masglah kerja seharian. Peserta diberi tunjuk ajar secara praktikal bagaimana menyelesaikan masalah seperti cara mengendalikan penilaian prestasi, prosedur kilanan dan menjalankan temu duga kerja.

(8)

ASAS PENCURUSAN SUMBER MANUSIA: PENDEKATAN PROSES

Pusingan herja atau "job rotation"

Latihan dijalankan oleh sesebuah firma untuk pekerja bawahan dan juga peringkat pegawai dan pengurus. Ia melibatkan pemindahan kakitangan dari satu jawatan ke satu jawatanguntuk meluaskan pengalaman mereka.

Pengajaran:.berprogram

Suatu kaedah pengajaran yang tidak menggunakan tenaga pengajar. Ia mengguna sama ada bahan yang telah dimuatkan dalam buku ataupun dalam program komputer. Maklumat dan soalan dipecahkan mengikut rangka-rangka atau modul-modul tertentu. Peserta mesti mengikuti latihan berdasarkan sequence atau urutannya. Pada setiap peringkat peserta akan mendapat maklum balas segera terhadap setiap jawapan yang diberi kepada soalan yang dikemukakan. Peserta boleh membuat Iatihan ini mengikut keupayaan dan masa mereka sendiri.

Latihan berdasarkan homputer

Sama dengan pengajaran berprogram yang menggunakan komputer. Latihan ini juga tidak mempunyai jurulatih. Tetapi bahan yang dimuatkan dalam latihan ini mungkin lebih luas dan mencakupi bidang-bidang yang lebih kompleks seperti kejuruteraan.

Kebanyakan kaedah seperti yang dinyatakan merupakan kaedah untuk latihan pihak pengurusan atau management development train-

ing. Tetapi terdapat juga latihan yang khusus untuk pekerja bawahan

atau operator pengeluaran. Empat daripadanya ialah latihan sambil kerja atau on-the-job training (OJT), latihan aprentis, simulator dan latihan vestibul. OJT ialah satu kaedah latihan yang membolehkan seseorang pekerja mempelajari sesuatu tugas dengan berterusan membuatnya. Kajian mendapati bahawa kaedah ini sangat popular di kalangan firma-firma pengilangan Jepun.

Latihan aprentis

Gabungan kaedah pengajaran bilik darjah dengan kaedah OJT. Satu ketika dulu kaedah ini diamalkan dalam kerja-kerja seperti pertukangan besi, pertukangan kayu, tukang gunting rambut dan pencetak.

(9)

Simulator

Alat-alat latihan yang mempunyai pelbagai tahap kesukaran yang menyerupai alat-alat sebenar yang digunakan dalam industri. Contohnya Sistem Penerbangan Malaysia (MAS) menggunakan model kapal terbang sebenar untuk melatih pelatih-pelatih pramugara dan pramugari. Bagi juruterbang, simulator pula amat berguna dalam memberi pengalaman menghadapi kemungkinan dalam situasi masalah yang berbeza.

Latihan vestibul

Menggunakan peralatan (di tempat latihan) yang menyerupai peralatan di tempat kerja. Kaedah ini sesuai untuk pekerja mesin di kilang. Mereka boleh diajar cara-cara yang betul mengguna mesin berkenaan tanpa berasa tertekan dengan masalah untuk memenuhi sasaran pengeluaran sekiranya latihan dibuat di kilang.

Langkah kelima ialah memilih media atau saluran TQD. Organisasi boleh menggunakan pelbagai saluran dan peralatan u n t u k memperkukuhkan program-program TQD mereka. Contoh-contoh media ialah pita video, filem, televisyen bersirkit tertutup, projektor slaid, projektor overhed, carta-carta, papan putih dan komputer.

Langkah keenam ialah melaksanakan program TQD. Pengurus HR atau latihan menghadapi masalah besar di peringkat ini. Mereka perlu meyakinkan peserta program bahawa program itu mempunyai nilai dalam membantu rnereka mencapai matlamat profesional dan matlamat peribadi rnereka. Di sini juga CEO boleh memainkan peranannya dengan menyokong pengurus HR secara jelas dan terbuka bahawa program TQD itu berkait rapat dengan rancangan jangka panjang firma dan ia boleh membantu peningkatan kerjaya mereka dalam finna. Sekiranya kakitangan yakin dan menerima baik program ini, program ini akan berjalan dengan licin.

Langkah ketujuh ialah menilai program TQD tersebut. Peringkat ini lebih sukar dikendalikan. Mengikut Mondy dan Noe I11 (19931, firma korporat9Amerika Syarikat membelanjakan lebih U S 4 0 bilion setahun untuk tujuan latihan kakitangan. Tetapi di Amerika Syarikat sendiri tidak terdapat kata sepakat tentang cara bagaimana sesebuah firma dapat menentukan nilai sesuatu program latihannya (Cook dan

(10)

ASAS PENGURUSAN SUMBER MANUSIA: PENDEKATAN PROSES

Panza, 1987: 64). Tetapi ramai pengkaji mencadangkan agar jabatan HR setiap finna menyimpan rekod aktiviti TQD dengan kemas, teliti dan sistematik. Dari segi penilaian program TQD, umumnya terdapat

empat pendekatan: b

1. Penilaian terhadap pandangan peserta tentang program.

2. Penilaian tentang sejauh mana peserta telah rnernpelajari bahan program.

3 . Penilaian terhadap kebolehan peserta mengaplikasikan

pengetahuan baru itu.

4. Penilaian terhadap pencapaian objektif-objektif latihan.

Sekiranya hasil kajian banyak menunjukkan bahawa kandungan program baik, program itu akan diteruskan dengan mengambil kira teguran-teguran yang diberi. Dasar TQD yang sedia ada akan dikekalkan. Tetapi sekiranya hasil kajian yang didapati menunjukkan bahawa program TQD itu tidak baik, maka langkah kelapan mesti dilakukan.

Langkah kelapan ialah menilai dasar T&D. Segala hasil-hasil penilaian program TQD akan dikaji berdasarkan TQD yang ada. Kalau dasar yang ada tidak mencukupi, maka dasar tambahan akan dibuat; sekiranya dasar yang ada tidak sesuai, maka dasar T&D barn mesti digubal supaya selaras dengan program TQD yang bakal dilaksanakan setelah mendapat maklum balas daripada pelbagai pihak. Fleksibiliti dalam penggubalan dasar TQD yang baru akan mencerminkan kesungguhan firma berkenaan melaksanakan dasar dan program TQD. Bagi Cascio (1989) pula, pengurusan TQD dibahagikan hanya kepada tiga fasa utama iaitu fasa kajian, fasa pembentukan serta pelaksanaan latihan dan fasa penilaian. Dalam fasa kajian, analisis keperluan latihan dibuat oleh pengurus HR. Setelah pengurus HR mengenal pasti siapa yang perlukan latihan dan jenis latihan yang diperlukan, program latihan pun dibentuk dan kemudiannya dilaksanakan. Akhir sekali, setelah program latihan itu dilaksanakan, penilaian tentang keberkesanan program itu akan dibuat, biasanya melalui maklum balas peserta program latihan berkenaan.

(11)

PENGURUSAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

model Cascio, ternyata bahawa model Mondy dan Noe 111 dapat memberi gambaran yang lebih komprehensif tentang tindakan- tindakan yang perlu dibuat dalam mengurus fungsi T&D sesebuah firma.

KEPENTINGAN PENGURUSAN T&D

Fungsi T&D bertanggunglawab ke atas program-program latihan kakitangan dalam sesebuah firma. Fungsi ini sering dikaitkan dengan kemewahan yang dikecapi oleh sesebuah organisasi. Cuma organisasi yang kukuh sahaja dikatakan sanggup memperuntukkan wang bagi tujuan melatih kakitangan. Biasanya keadaan sebegini ditujukan kepada firma-firma besar atau multinasional. Ringkasnya banyak firma tidak memberi perhatian kepada T&D dan memilih jalan senang dengan "mencuri staf' yang diperlukan daripada firma lain dengan menawarkan gaji yang mahal. Ini berlaku di semua negara, sama ada negara maju ataupun sedang membangun. Di Malaysia, kerajaan memutuskan untuk bersikap proaktif dalam ha1 latihan kakitangan ini. Pada pandangan kerajaan, situasi mencuri kakitangan firma lain kurang sihat untuk sebuah negara membangun seperti Malaysia. Firma-firma patut digalakkan menjalankan program latihan sendiri dan dengan itu menambahkan bilangan pekerja yang terlatih dalam negara. Oleh itu Akta Pembangunan Sumber Manusia 1992 diperkenalkan untuk memaksa majikan menjalankan program latihan kakitangan mereka sendiri.

Dengan wujudnya akta tersebut fungsi T&D menjadi penting. Secara langsung pengurusan fungsi T&D mendapat perhatian firma- firma untuk memastikan kejayaan program T&D yang dijalankan.

RUMUSAN

Aktiviti latihan dan pengembangan (TQD) kakitangan bukanlah perkara baru dalam organisasi. Mungkin tidak ada organisasi yang tidak mengetahdi apakah maksud T&D. Tetapi dari segi realiti, praktis T&D di firma-firma sama ada di negara Barat ataupun Timur berbeza- beza. Mungkin pada firma-firma besar dan multinasional, penekanan terhadap T&D ini sudah lama diberikan. Tetapi T&D ini tidak

(12)

ASAS PENGURUSAN SUMBER MANUSIA: PENDEKATAN PROSES

seharusnya dihadkan kepada firma-firma besar sahaja terutamanya _ry jika falsafah HRM ingin diamalkan. Dalam falsafah HRM, setiap fungsi seperti perancangan sumber manusia, penilaian prestasi kakitangan,

5

pemberian pampasan dan T&D saling berkait dan gClnap-menggenap. B

t

Kesemuanya mesti dilaksanakan sejujur mungkin agar menghasilkan kakitangan yang efisien, cekap dan berpuas hati dengan sikap dan ;

layanan majikan. Pekerja yang begini dapat membantu majikan

:

mencapai objektif organisasi tanpa mengira kitaran ekonomi - sama ada meleset atau pertumbuhan pesat, yang dialami negara. Secara umum mereka sudah dilatih agar sanggup berkorban di kala susah dan berusaha dengan gigih apabila organisasi mereka mengalami pertumbuhan.

1. Apakah maksud latihan dan pengembangan kakitangan? 2. Huraikan proses pengurusan latihan dan pengembangan. 3. Apakah kaedah-kaedah T&D yang digunakan untuk melatih

pengurus dan pegawai firma-firma?

4. Apakah pentingnya fungsi T&D dalam konteks pembangunan Malaysia?