Analisis Visi Misi dan Manajemen Strateg

(1)

PT Semen Indonesia Persero Tbk

Oleh :

Ahmad Yusuf

7D-02

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA

DIV AKUNTANSI KURIKULUM KHUSUS

(2)

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus 2

PROFIL PT SEMEN INDONESIA TBK

1. Gambaran Umum

Perusahaan diresmikan di Indonesia pada tanggal 7 Agustus1957 oleh Presiden RI pertama dengan kapasitas terpasang 250.000 ton semen per tahun, dan sampai akhir tahun 2012 kapasitas tumbuh sebesar 113% menjadi 28,5 juta ton/tahun.

Pada tanggal 8 Juli 1991 saham Perseroan tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Bursa

EfekSurabaya (kini menjadi Bursa Efek

Indonesia) serta merupakan BUMN pertama

yang go public dengan menjual 40 juta lembar

saham kepada masyarakat. Komposisi

pemegang saham pada saat itu: NegaraRI 73% dan masyarakat 27%.

Pada bulan September 1995, Perseroan melakukan Penawaran Umum Terbatas I (Right

Issue I), yang mengubah komposisi kepemilikan saham menjadi Negara RI 65% dan masyarakat 35%. Pada tanggal 15 September 1995 PT Semen Indonesia berkonsolidasi dengan PT Semen Padang dan PT Semen Tonasa.Total kapasitas terpasang Perseroan saat itu sebesar 8,5 juta ton semen per tahun.

Pada tanggal 17 September 1998, Negara RI melepas kepemilikan sahamnya di Perseroan sebesar 14% melalui penawaran terbuka yang dimenangkan oleh Cemex S. A. de C. V., perusahaan semen global yang berpusat di Meksiko. Komposisi kepemilikan saham berubah menjadi Negara RI 51%, masyarakat 35%, dan Cemex 14%. Kemudian tanggal 30 September 1999 komposisi kepemilikan saham berubah menjadi: Pemerintah Republik Indonesia 51,0%, masyarakat 23,4% dan Cemex 25,5%.

Pada tanggal 27 Juli 2006 terjadi transaksi penjualan saham Cemex Asia Holdings Ltd. kepadaBlue Valley Holdings PTE Ltd. sehingga komposisi kepemilikan saham berubah menjadi Negara RI 51,0% Blue Valley Holdings PTE Ltd. 24,9%, dan masyarakat 24,0%. Pada akhir Maret 2010, Blue Valley Holdings PTELtd, menjual seluruh sahamnya melalui private placement, sehingga komposisi pemegang saham Perseroan berubah menjadi Pemerintah 51,0% dan publik 48,9%.

(3)

Nilai kapitalis per 31 Desember 2012 Rp94 triliun, kapasitas produksi (installed) sebesar 28,5 ton per tahun.

Transformasi Perseroan sebagai

upaya meningkatkan kinerja,

setelah penerapan Functional

Holding melalui sinergi dari

masing-masing kompetensi

lebih intensif dengan pemangku kepentingan di masing-masing operating company.

Pada tahun 2012, Perseroan semakin mengintensifkan upaya membentuk strategic holding company yang lebih menjamin terlaksananya sinergi pada seluruh aspek operasional dari

perusahaan yang bernaung dibawah grup perusahaan. Melalui pembentukan strategic

holding ini, Perseroan meyakini seluruh potensi dan kompetensi perusahaan dalam group

baik dalam bidang operasional, produksi dan terutama pemasaran, dapat disatu padukan

dengan semakin baik untuk memberikan kinerja optimal. Melalui penerapan strategic

holding, maka posisi “holding” terhadap anak usaha (yakni perusahaan semen dan anak

perusahaan yang akan datang) menjadi sangat jelas, yakni:

1. HoldCo menentukan arah group

2. Di masa yang datang, setiap OpCo tambahan akan berada di tingkat yang sama dengan OpCo yang ada

Dengan kedudukan dan fungsi yang jelas tersebut, maka akan diperoleh berbagai manfaat utama, meliputi:

1. Pemisahan jelas antara peran HoldCo vs OpCo dengan pemisahan yang jelas mengenai peran dan tanggung jawab di bawah entitas hukum yang terpisah. Memungkinkan HoldCo untuk beroperasi sebagai HoldCo “murni” untuk mengelola semua anak perusahaan OpCo.

2. Dalam jangka pendek: Potensi manfaat sinergi yang lebih tinggi akan dapat dihasilkan dari hubungan yanglebih baik dan meningkatnya kerjasama antar OpCo. 3. Dalam jangka panjang:

a. Mendukung pertumbuhan masa depan Perseroan dalam penerapan strategi ekspansi regional dan internasional melalui akuisisi perusahaan semen lain. b. Maksimalisasi pengetahuan dan kemampuan grup dalam berbagai bidang

operasional, mencakup: pemasaran, pengadaan, Litbang, untuk mendorong perbaikan operasional dan optimalisasi kinerja melalui penerapan best practices pada masing-masing bidang tersebut.

(4)

merupakan langkah awal dari upaya

merealisasikan terbentuknya Strategic

Holding Group yang ditargetkan dan diyakini mampu mensinergikan seluruh kegiatan operasional dan memaksimalkan seluruh potensi yang dimiliki untuk menjamin dicapainya kinerja operasional maupun

keuangan yang optimal. Perseroan

menggunakan nama Semen Indonesia dengan mempertimbangkan berbagai aspek yang krusial, mencakup:

1. Nama tersebut bisa merefleksikan ambisi dari grup.

2. Merangkul karakteristik nasional dari perusahaan yang mencakup ketiga OpCo 3. Melalui nama tersebut sejarah dan tradisi tetap dihormati

4. Melalui nama Semen Indonesia, seluruh Opco tetap dapat menggunakan keberadaan merek eksisting secara optimal, mengingat pengenalan merek baru akan sangat menyita waktu dan biaya. Perseroan juga telah mempertimbangkan bahwa nama Semen Indonesia sangat sejalan dengan sasaran pembentukan Holding dari berbagai aspek, mencakup:

5. Kemampuan untuk meningkatkan Sinergi:

a. Sesuai dengan positioning anak-anak perusahaan yang bergerak dalam bidang persemenan.

b. Merefleksikan Holding yang lebih besar dan melambangkan ke- Indonesiaan. c. Dapat memayungi anak-anak perusahaan persemenan yang berada di lokasi

geografis yang berbeda (Indonesia, Tonasa, dan Padang)

d. Dapat diterima dengan mudah di lingkup Internasional ataupun Dalam negeri 6. Kemudahan Implementasi:

a. Tidak menimbulkan perubahan berarti yang mungkin mempengaruhi tahapan- tahapan pembentukan strategic holding.

b. Mencerminkan gerakan perubahan ke arah strategic holding sebagai gerakan

nasional / Indonesia.

7. Meningkatkan potensi pemasaran dan pertumbuhan

a. Masing-masing merk eksiting (Semen Indonesia, Semen Tonasa dan Semen Padang) tetap tumbuh dan eksis sebagai merk yang kuat di Indonesia.

b. Pada masa mendatang, nama Semen Indonesia dapat menciptakan kebanggaan nasionalis; menghilangkan asosiasi dengan spesifik daerah.

c. Kemungkinan lebih bisa diterima oleh potensial target merger dan akusisi (perusahaan Semen BUMN lainnya).

d. Komplemen dari struktur strategic holding

e. Menambah keberadaan di pasar regional dan internasional

f. Selaras dengan aspirasi menjadi pemain regional kelas atas Pembentukan

Semen Indonesia sebagai Strategic Holding, akan memberikan keleluasaan dalam merealisasikan berbagai aksi korporasi, menyangkut: akuisisi, financing, pengembangan bisnis terintegrasi dengan industri semen, akuisisi lahan dalam rangka persiapan pembangunan pabrik baru dan sebagainya.

(5)

Jangkauan Distribusi

Keunggulan jaringan distribusi Perseroan didukung oleh 30 unit gudang penyangga,

pengoperasian 20 packing plant di lokasi yang strategik dan tersebar di seluruh wilayah

Indonesia serta didukungoleh 361 distributor nasional untuk menjamin kelancaran pasokan semen ke seluruh penjuru Nusantara.

Perseroan saat ini sedang membangun 3 packing plant tambahan di beberapa lokasi

prospek. Hingga tahun 2016 Perseroan merencanakan tambahan 12 unit packing plant.

Tujuan pembangunan packing plant tersebut adalah:

• Efisiensi biaya transportasi, distribusi dan pengantongan.

• Menjamin kontinuitas pasokan semen di wilayah pemasaran Perseroan. • Perluasan pasar.

Bahan Baku

Area-area tambang Perseroan memiliki cadangan bahan baku dengan kualitas terbaik dan dalam jumlah besar, sehingga menjamin kelangsungan produksi semen di seluruh pabrik Perseroan dalam jangka panjang.

Brand Image

Perseroan memiliki empat merk yang lekat di hati konsumen, yaitu Semen Indonesia, Semen Padang, Semen Tonasa dan Thang Long Cement. Perseroan menguasai pangsa pasar domestik terbesar yang mencapai sekitar 42 %, menunjukkan keunggulan reputasi yang mencerminkan kekuatan corporate dan brand image Perseroan.

2. Visi dan Misi

Visi

Menjadi perusahaan persemenan terkemuka di Indonesia dan Asia

Tenggara

Misi

1. Memproduksi, memperdagangkan semen dan produk terkait lainnya

yang berorientasikan kepuasan konsumen dengan menggunakan teknologi ramah lingkungan.

2. Mewujudkan manajemen berstandar internasional dengan menjunjung tinggi etika bisnis dan semangat kebersamaan dan inovatif.

3. Meningkatkan keunggulan bersaing di domestic dan internasional. 4. Memberdayakan dan mensinergikan sumber daya yang dimiliki untuk

meningkatkan nilai tambah secara berkesinambungan.

5. Memberikan kontribusi dalam peningkatan para pemangku

(6)

3. Grup Perusahaan

Anak perusahaan memainkan peranan yang sangat penting sebagai strategic partner,

maupun sebagai pendukung community development. Anak perusahaan diharapkan mampu mendukung bisnis inti Semen Indonesia selaku holding company dan memberikan kontribusi sebesar-besarnya untuk mencapai keunggulan kompetitif dan perkembangan perusahaan secara terus menerus. Keberadaan anak usaha diharapkan dapat memberi sinergi yang bermanfaat untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

Semen Indonesia memiliki beberapa anak perusahaan afiliasi dan lembaga penunjang meliputi:

(7)

Daftar 10 pemegang saham terbesar:

(8)

Evaluasi Visi dan Misi Perusahaan

1. Subyek perusahaan: PT Semen Indonesia Tbk

enilaian pernyataan misi perlu

dilakukan untuk meyakinkan

apakah misi yang selama ini

menjadi landasan segala aktifitas

perusahaan masih efektif atau tidak. Evaluasi misi ini perlu karena perubahan yang selalu terjadi baik internal maupun eksternal sehingga bisa jadi misi yang terdiri dari 9 komponen tersebut sudah tidak

sesuai lagi dalam perkembangannnya. Maka evaluasi misi dilakukan dengan menilai apakah misi meliputi 9 komponen atau tidak. Semakin lengkap komponen misi semakin efektif, sebaliknya semakin sedikit komponen yang dalam misi maka semakin tidak efektif pernyataan misi tersebut.

2. Visi PT Semen Indonesia Tbk:

Menjadi Perusahaan Persemenan Terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara.

No Kriteria Arti Ya/tidak Penjelasan

(9)

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus 9 pegawai bisa mengetahui

apakah visi sudah bisa dicapai atau belum.

Pernyataan visi sudah memenuhi kriteria di atas sehingga tidak perlu ada perbaikan.

3. Misi PT Semen Indonesia Tbk:

1) Memproduksi dan memperdagangkan semen dan produk terkait lainnya yang berorientasikan kepuasan konsumen dengan menggunakan teknologi ramah lingkungan.

2) Mewujudkan manajemen berstandar internasional dengan menjunjung tinggi etika bisnis dan semangat kebersamaan dan inovatif.

3) Meningkatkan keunggulan bersaing di pasar domestik dan internasional.

4) Memberdayakan dan mensinergikan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan nilai tambah secara berkesinambungan.

(10)

No Aspek Arti ada/tidak? Keterangan

1 Customer Siapa pelanggan perusahaan

? Tidak

3 Market secara geografis dimana

(11)

No karakteristik pernyataan misi Keterangan

1 Luas dalam cakupan Ya

2 Panjang kalimatnya tidak lebih dari 250 kata Ya

3 Menginspirasi Ya

4 Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan Tidak

5 Menunjukkan bahwa perusahaan

bertanggungjawab secara sosial Ya

6 Menunjukkan bahwa perusahaan

bertanggungjawab secara lingkungan Ya

7 Memasukkan sembilan komponen misi yang

disebutkan sebelumnya Tidak

8 Tak lekang oleh waktu. Ya

Usulan perbaikan:

Memproduksi dan memperdagangkan semen dengan harga kompetitif dan produk terkait

lainnya yang berorientasikan kepuasan konsumen domestik maupun internasional

dengan menggunakan teknologi ramah lingkungan, mewujudkan manajemen berstandar internasional dengan menjunjung tinggi etika bisnis dan semangat kebersamaan dan inovatif, meningkatkan keunggulan bersaing di pasar domestik dan internasional, memberdayakan dan mensinergikan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan nilai

tambah secara berkesinambungan, memberikan kontribusi dalam peningkatan

(12)

Pembentukan dan Penerapan Strategi

nalisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif. Strategi, tujuan dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan landasan untuk menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal.

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh karena itu, serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan.

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan sebagaimana gambar berikut:

Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas External Factor Evaluation (EFE) Matrix,

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, dan Competive Profile Matrix (CPM). Tahap 2

berfokus pada penciptaan strategi yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor

eksternal dan internal utama. Teknik pada tahap 2 meliputi

Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix, Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix, Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Internal-External (IE) Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Sedangkan pada tahap 3, hanya melibatkan satu teknik saja, yaitu

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari

tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2.

(13)

Tahap Input

Tahap input merupakan tahapan paling awal dari kerangka analitis perumusan strategi, tahap ini menyajikan informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.

Pada tahap ini teknik yang diperlukan adalah berupa External Factor Evaluation (EFE)

Matrix, Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, dan Competive Profile Matrix (CPM).

EFE Matrix adalah suatu alat analisis yang memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hokum, teknologi, dan kompetitif. EFE Matrix dari PT Semen Indonesia Tbk menurut penulis dapat diringkas sebagai berikut:

Setelah faktor eksternal, tahapan selanjutnya adalah membuat Competitive Profile Matrix

(CPM) untuk mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis PT Semen

Bobot Nilai Total

Segmen pasar berbagai kalangan dan golongan. Yaitu rumah tangga (>70%). Industri redimen, industri pemakai bahan semen, dan kontraktor

12% 4 0,48

3 Tumbuhnya sektor properti di Indonesia juga

mendorong permintaan semen sebagai bahan baku 12% 4 0,48

4 Pasar Asia Tenggara yang prospektif 8% 3 0,24

5

Rencana pembangunan pembangkit listrik.

Sedangkan pembangunan pembangkit listrik untuk mensuplai kebutuhan listrik di pabrik semen dengan harga yang lebih murah dari PLN sehingga dapat menekan biaya produksi kompetitif semen gresik.

Suplai bahan baku batu kapur dari alam yang terbatas. Alam sangat berpengaruh terhadap pemenuhan bahan baku di dalam kegiatan produksi perusahaan.

8% 3 0,24

2 Kenaikan harga BBM 6% 4 0,24

3 Tingkat inflasi yang tinggi. 5% 3 0,15

4 kenaikan suku bunga acuan bank Indonesia 4% 1 0,04

5 Nilai tukar rupiah yang melemah 4% 1 0,04

6 Kondisi politik Indonesia yang tidak stabil. 5% 2 0,1

7 Pesaing dengan jenis produk yang sama 11% 3 0,33

(14)

Indonesia Tbk. Dalam membuat CPM, penulis membandingkan PT Semen Indonesia Tbk dengan dua produsen semen sejenis yaitu Holcim dan Indocements. CPM dari PT Semen Indonesia Tbk terhadap kedua pesaing tersebut adalah sebagai berikut:

Setelah membuat EFE Matrix dan CPM, langkah selanjutnya adalah membuat IFE Matrix. IFE Matrix merupakan ringkasan dan evaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha. Matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. IFE Matrix dari PT Semen Indonesia Tbk adalah sebagai berikut:

Setelah memperhatikan data inputan, penulis sementara mengambil kesimpulan bahwa keuntungan kompetitif PT Semen Indonesia Tbk adalah kapasitas produksi yang besar, brand image, jaringan distribusi dan SDM yang berkualitas.

Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor Kapasitas

produksi 15% 4 0,6 2 0,3 3 0,45

Pangsa pasar 14% 4 0,56 2 0,28 3 0,42

saluran

distribusi 12% 3 0,36 2 0,24 2 0,24

Variasi produk 10% 4 0,4 2 0,2 4 0,4

1 Brand image yang kuat dibuktikan dengan pasngsa

pasar mencapai 40% 15% 4 0,6

2 Produk variatif 12% 4 0,48

3 Kapasitas produksi besar 9% 3 0,27

4

Area-area tambang perseroan memiliki cadangan bahan baku dengan kualitas terbaik dalam jumlah

besar sehingga menjamin keberlangsungan produksi. 10% 3 0,3

5 Jaringan distribusi yang luas dan banyak. 8% 3 0,24

6 SDM berkompetensi tinggi di bidang rekayasa dan

jasa konsultasi industri semen 9% 3 0,27

7 Lokasi pabrik yang strategis. 9% 3 0,27

8

Sarana promosi yang menyeluruh ke berbagai media. Kebijakan promosi yang dilakukan semen gresik guna meningkatkan penjualannya yang

9% 3 0,27

1

Daerah pemasaran yang belum menjangkau seluruh wilayah indonesia terutama wilayah timur Indonesia

yang belum masuk dalam fokus pemasaran. 11% 3 0,33

(15)

Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat

digunakan, yaitu : Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix, Strategic

Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix, Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Internal-External (IE) Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan factor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.

Matriks BCG

SWOT Matrix

SWOT Matrix adalah sebuah alat analisis pencocokan yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: yaitu Strategi SO (Strength-Opportunities), Strategi WO (Weakness-Opportunity), Strategi ST (Strength-Threats), dan Strategi WT (Weakness-Threats).

(16)

3). Menera pa ka n Good Corpora te Governa nce(S1,S6, T4, T6)

1). Mengi kuti event event expo untuk mena ngka p permi nta a n kons umen. (S1,S2,S8,O1,O2,O3,O4)

2). Kons ol i da s i denga n PLN untuk mema s ti ka n pa s oka n l i s tri k.(S4, O5)

(17)

IE Matrix

IE Matrix merupakan salah satu instrumen manajemen strategis untuk menganalisa kondisi perusahaan dan langkah strategis apa yang harus diambil. IE Matrix didasari pada dua dimensi kunci : 1) total rata-rata tertimbang Internal Factor Evaluation (IFE) pada sumbu x, dan 2) total rata-rata tertimbang Eksternal Factor Evaluation (EFE) pada sumbu y.

Nilai Internal Factors Evaluation PT Semen Indonesia Tbk seperti pada IFE matriks pada bagian sebelumnya adalah 2,86 sedangkan nilai Eksternal Factors Evaluation memiliki skor 2,84, maka Matriks IE PT Semen Indonesia Tbk akan terlihat sebagai berikut :

Dalam Matriks Internal-Eksternal PT Semen Indonesia Tbk diposisikan di sel I. Ini berarti PT

Semen Indonesia Tbk digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (growth dan build).

Strategi intensif (Penetrasi pasar dan pengembangan produk dan pengembangan pasar)

atau integratif (depan, belakang, horizontal) bisa menjadi strategi yang paling tepat bagi

perusahaan ini.

3,0

1,0

2,0

4,0

3,0

2,0

1,0

Skor Bobot Total EFE

Skor

Bobot

(18)

Matriks SPACE

Internal Strategic Position External Strategic Position

A

xi

s

(x

)

Competitive (CA) Points Industry (IS) Points

Kapasitas produksi besar -1 Lokasi pabrik strategis 5

Produk variatif -2 Jaringan distribusi kuat 6

Brand image kuat -1 Pembentukan holding perusahaan 4

SDM berkualitas -3

Financial (FS) Points Environmental (ES) Points

Kapital aset yang besar 5 Pasar properti yang berkembang -2

Harga saham yang tinggi 6 Pertumbuhan ekonomi -1

(19)

Evaluasi Landasan Strategi Perusahaan

Pada pembahasan sebelumnya telah dicoba untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal menggunakan IFE matriks dan matriks BCG. Dari kedua matriks tersebut secara garis besar menggambarkan kondisi perusahaan yang sedang bagus dan strategi

yang tepat untuk perusahaan adalah

penetrasi pasar, pengembangan produk,

pengembangan pasar, integrasi depan

maupun belakang belakang, horizontal. Di matriks SWOT penulis juga sudah mencoba untuk memberikan contoh strategi sesuai

dengan kriteria strategi yang tepat menurut analisis IFE dan EFE. Penulis sengaja membuat strategi-strategi tersebut untuk dijadikan perbandingan dengan strategi yang sedang dan akan dijalankan oleh perusahaan sehingga tindakan korektif dapat dilakukan jika dirasa terdapat strategi yang perlu diperbaiki sesuai dengan kondisi terkini. Berikut ini merupakan matriks penilaian evaluasi strategi (Fred R David: 507)

Apakah perubahan

Tidak Tidak Tidak Ambil tindakan korektif

Ya Ya Ya Ambil tindakan korektif

Ya Ya Tidak Ambil tindakan korektif

Ya Tidak Ya Ambil tindakan korektif

Ya Tidak Tidak Ambil tindakan korektif

Tidak Ya Ya Ambil tindakan korektif

Tidak Ya Tidak Ambil tindakan korektif

Tidak Tidak Ya Lanjutkan arah saat ini

Untuk dapat menentukan perusahaan pada posisi matriks tersebut maka diperlukan pertanyaan-pertanyaan untuk membantu identifikasi. Akan tetapi sebelum dapat mengidentifikasi jawaban dari pertanyaan yang nanti akan dibahas, kita perlu untuk mengetahu terlebih dahulu strategi-strategi yang sedang dan akan dijalankan perusahaan.

(20)

tersendiri bagi pertumbuhan permintaan semen. Ketiga, tingkat suku bunga pinjaman yang kondusif. Keempat, konsumsi semen per kapita di Indonesia yang masih berada di bawah rata-rata konsumsi semen di negara ASEAN yang memberikan peluang pertumbuhan permintaan semen di masa depan.

Rencana Jangka Panjang

Dalam lima tahun ke depan akan menjadi stimulus tersendiri bagi pertumbuhan permintaan semen. Ketiga, tingkat suku bunga pinjaman yang kondusif. Keempat, konsumsi semen per kapita di Indonesia yang masih berada di bawah rata-rata konsumsi semen di negara ASEAN yang memberikan peluang pertumbuhan permintaan semen di masa depan. Mempertimbangkan potensi pertumbuhan konsumsi semen tersebut, Perseroan selalu

melakukan review atas 6 kritikal issue yang telah ditetapkan sebagai landasan strategi

pertumbuhan yang berkelanjutan, yang dapat disampaikan sebagai berikut:

1.Pertumbuhan Kapasitas:

Untuk memenuhi pertumbuhan permintaan semen di Indonesia, Perseroan berupaya untuk mengembangkan kapasitas, melalui pertumbuhan organik maupun anorganik. Dalam rangka merealisasikan pertumbuhan organik, saat ini Perseroan telah menyelesaikan pembangunan pabrik baru di Jawa dan di Sulawesi dengan kapasitas desain total 6 juta ton

per tahun. Perseroan juga melakukan program upgrading fasilitas pabrik yang ada untuk

meningkatkan yield dan kapasitas produksi. Perseroan juga senantiasa melakukan kajian

terkait peluang untuk mengembangkan kapasitas melalui pertumbuhan anorganik baik di dalam maupun di luar negeri.

2. Pengamanan Energi:

Perseroan telah melaksanakan dan senantiasa melakukan evaluasi pengamanan energi secara prudent, untuk menjamin keamanan pasokan batubara dan menjaga keseimbangan antara pasokan listrik dari pihak ketiga dengan pembangkit listrik milik sendiri. Untuk mengamankan kebutuhan batubara,Perseroan melakukan kontrak pengadaan jangka panjang yang ditinjau setiap periode tertentu, dan mempertimbangkan dengan seksama pengelolaan lahan tambang yang akan dilaksanakan oleh anak perusahaan. Untuk mengamankan pasokan energi listrik, Perseroan saat ini membangun pembangkit listrik berkapasitas 2x35 MW berbahan bakar batubara di Sulawesi untuk kebutuhan pabrik baru di lokasi tersebut.

3. Penguatan Citra Korporasi:

Dalam rangka penguatan citra korporasi, Perseroan telah melaksanakan program-program sebagai berikut:

• Clean Development Mechanism (CDM) yang meliputi: pemanfaatan panas buang untuk

pembangkit listrik (waste heat recovery power generator), bahan bakar alternatif, dan penggunaan alternatif bahan baku.

(21)

4. Pemenuhan kebutuhan konsumen:

Dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen, Perseroan telah melaksanakan berbagai program pengembangan produk yang sesuai dengan kebutuhan konsumen dengan menjaga kualitas produk. Disamping itu Perseroan juga telah mengembangkan jaringan distribusi untuk menjamin kelancaran pasokan. Perseroan berupaya meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen yang telah terjaga baik, melalui pemahaman atas kebutuhan produk dan jaminan pasokan untuk mengokohkan citra merek Perseroan.

5. Penguatan Faktor Penunjang:

Untuk mendukung pengembangan usaha, Perseroan telah melakukan penyempurnaan atas seluruh sarana pendukung aktivitas Perseroan untuk menjadi katalis secara langsung dalam

mempercepat pertumbuhan bisnis yang meliputi: organization capital, information capital

dan human capital.

6. Pengendalian Risiko Utama:

Prinsip kehati-hatian (prudent management) senantiasa menjadi dasar bagi Perseroan dalam menjalankan aktivitas bisnis. Berdasarkan hal tersebut Perseroan menerapkan pengelolaan risiko pada setiap aspek bisnis yang dijalankan melalui pemantauan dan mitigasi atas setiap risiko utama sehingga mampu memaksimumkan efektivitas operasional Perseroan. Dari seluruh kerangka strategi yang telah disusun, perseroan berkeyakinan dapat menyelaraskan penerapannya ke dalam kegiatan jangka pendek melalui kapasitas produksi perseroan akan senantiasa ditingkatkan secara terukur dan terencana sejalan dengan tumbuh dan berkembangnya permintaan semen pada area pemasarannya

Rencana Jangka Pendek

Secara garis besar strategi perusahaan dalam jangka pendek sebagai penjabaran rencana jangka panjang tersebut berfokus pada 4 hal yaitu:

Fokus Strategi Penjelasan Penerapan

Iklan televisi di jaringan fokus media di gedung gedung perkantoran, pusat perbelanjaan dan hotel di Jawa dan Bali

(22)

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus 22 memakai uji kualitatif (Fred R David :510) dengan bantuan beberapa pertanyaan.

Pertanyaan 1:

apakah rencana secara internal konsisten

?

(23)

Apalagi dengan pembentukan holding tersebut rencana jangka pendek tersebut lebih mudah untuk diawasi pelaksanaanya karena adanya HolCo yang mempunyai kewenangan pusat untuk menyelaraskan rencana agar tetap konsisten.

Pertanyaan 2:

apakah strategi konsisten dengan lingkungan

?

Dalam rangka penguatan citra korporasi, Perseroan telah melaksanakan program-program yang berkaitan dengan lingkungan sebagai berikut:

 Clean Development Mechanism (CDM) yang meliputi: pemanfaatan panas buang untuk

pembangkit listrik (waste heat recovery power generator), bahan bakar alternatif, dan penggunaan alternatif bahan baku.

 Pengelolaan Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan yang berkesinambungan.

 Meningkatkan kualitas penerapan Tata Kelola Perusahaan.

Pertanyaan 3 :

apakah strategi tepat bila dihadapkan dengan

sumber daya yang ada

?

Pertanyaan ini merupakan pertanyaan yang memerlukan jawaban yang kompleks karena kita perlu untuk melihat kemampuan sumber daya perusahaan.

Sumber daya manusia

(24)

Sedangkan strategi cost management dan capacity management membutuhkan tambahan SDM karena penambahan bidang pekerjaan seperti penambahan pabrik pengepakan, pembentukan anak perusahaan bidang pertambangan batubara.

Finansial

Fokus strategi Keterangan

Revenue management Biaya promosi merupakan biaya yang akan selalu ada mengingat pemasaran merupakan divisi penting bagi suatu entitas usaha. Di tahun 2012 biaya promosi mencapai Rp222 M atau 1,13% jika dibandingkan dengan penjualan 2012.

Cost management Dari kegiatan/program cost management yang masih akan

dilakukan adalah pembangunan packing plant sampai tahun 2016 direncanakan akan dibangun 12 packing plant.

Capacity Peningkatan kapasitas dilakukan dengan pembangunan pabrik

baru, akuisisi serta penggantian alat produksi. Anggaran sudah disiapkan dengan pembiayaan dari pinjaman bank.

Internal Competitive

advantage

Karena dalam strategi perusahaan untuk 2013 merupakan implementasi dari program penggunaan IT Shared service sehingga biayanya merupakan biaya capex tahun sebelumnya sehingga untuk tahun 2013 dst hanya untuk maintenance saja.

Pertanyaan 4 :

apakah strategi melibatkan tingkat risiko yang bisa di

terima?

(25)

Sebagian mitigasi risiko yang sedang dijalankan perusahaan berupa strategi yang sekarang menjadi bahasan ini seperti pembangunan packing plant yang merupakan mitigasi risiko dari distribusi dan transportasi. Akan tetapi sebagai mitigasi risiko strategi tersebut juga perlu mitigasi risiko juga misalnya apabila akan membangun packing plant mungkin ada risiko penolakan dari warga sekitar sehingga perusahaan memerlukan mitigasi risiko berupa komunikasi aktif kepada pemerintah dan masyarakat.

Melalui berbagai langkah mitigasi terhadap risiko-risiko utama yang masuk kelompok high

risk maupun extreme risk secara berkesinambungan, maka pada tahun 2012 Perseroan

(26)

Dari tabel tersebut tampak bahwa risiko kompetensi bisnis belum dapat diturunkan mengingat risiko ini muncul karena banyaknya pesaing yang berada di industri semen baik lama maupn baru meskipun pangsa pasar domestik sudah dikuasai perusahaan.

Yang perlu menjadi catatan adalah rencana perusahaan untuk masuk ke Myanmar perlu dikaji ulang mengingat suku bunga di tahun 2013 naik tajam sehingga cost of capital yang cenderung tinggi sehingga tingkat laba yang diperoleh menjadi lebih kecil. Ada baiknya perusahaan tetap konsen di pasar domestik yang semakin kompetitif dengan masuknya investor China di industri semen. Hal ini juga didukung adanya program MP3I dari pemerintah untuk pembangunan infrastruktur sehingga permintaan semen juga akan meningkat.

Pertanyaan 5 :

apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang

jelas

?

Karena keterbatasan data yang didapat sehingga timeline dari masing-masing strategi tidak dapat penulis sajikan khususnya strategi yang memerlukan capex besar seperti pembangunan packing plant dan akuisisi pabrik semen. Sedangkan untuk strategi yang bisa dilakukan tiap tahun seperti promosi relatif jelas timelinenya karena sudah pasti promosi ada di setiap tahun.

(27)

Ke-4 fokus strategi yang dipilih oleh perusahaan merupakan strategi komprehensif yang mucul setelah adanya mitigasi risiko sehingga hampir semua strategi yang ada dapat dilaksanakan. Kecuali untuk pembukaan pabrik/akuisisi di Myanmar hendaknya dianalisis risiko lebih mendalam mengingat kondisi politik yang tidak stabil serta kurs rupiah yang sedang melemah walaupun perusahaan sudah melakukan hedging. Pasar dalam negeri khususnya wilayah timur hendaknya lebih difokuskan karena program MP3EI pemerintah akan mempermudah distribusi dan transportasi. Selama ini konsumsi semen masih mayoritas ada di Jawa dan Sumatra seperti berikut ini:

(28)

Proyeksi Keuangan

Dalam Ribuan 2011 2012 2013 2014 2015

Pendapatan Rp 16.378.793.758 Rp 19.598.247.884 Rp 23.450.525.466 Rp 28.060.015.767 Rp 33.575.558.295 naik 19,7% s Beban pokok pendapatan Rp (8.891.867.996) Rp (10.300.666.718) Rp (12.325.389.934) Rp (14.748.097.495) Rp (17.647.018.137)

Laba bruto Rp 7.486.925.762 Rp 9.297.581.166 Rp 11.125.135.532 Rp 13.311.918.272 Rp 15.928.540.158 Beban penjualan Rp (1.380.422.945) Rp (1.750.436.172) Rp (2.094.506.013) Rp (2.506.207.028) Rp (2.998.832.961) Beban umum dan administrasi Rp (1.268.852.987) Rp (1.438.130.719) Rp (1.720.813.067) Rp (2.059.060.121) Rp (2.463.793.808) Pendapatan operasi lainnya Rp 69.978.552 Rp 102.657.499 Rp 122.836.098 Rp 102.657.500 Rp 102.657.501 Beban operasi lainnya Rp (15.497.071) Rp (30.148.266) Rp (36.074.280) Rp (43.165.125) Rp (51.649.763) Laba Usaha Rp 4.892.131.311 Rp 6.181.523.508 Rp 7.396.578.271 Rp 8.806.143.499 Rp 10.516.921.126

pendapatan keuangan Rp 210.349.992 Rp 182.768.691 Rp 182.768.691 Rp 182.768.692 Rp 182.768.693 dibuat tetap Beban keuangan Rp (27.600.922) Rp (104.793.091) Rp (125.391.467) Rp (150.038.708) Rp (179.530.668)

Bagian Laba entitas asosiasi Rp 15.071.957 Rp 27.954.901 Rp 27.954.901 Rp 27.954.902 Rp 27.954.903 dibuat tetap Laba sebelum Pajak Rp 5.089.952.338 Rp 6.287.454.009 Rp 7.481.910.396 Rp 8.866.828.385 Rp 10.548.114.054

Beban Pajak penghasilan Rp (1.134.679.826) Rp (1.360.814.162) Rp (1.628.298.986) Rp (1.948.361.255) Rp (2.331.335.714) Laba tahun berjalan Rp 3.955.272.512 Rp 4.926.639.847 Rp 5.853.611.410 Rp 6.918.467.130 Rp 8.216.778.340 Pendapatan Komprehensif lainnya

perubahan neto nilai wajar investasi

efek tersedia untuk dijual Rp 363.301 Rp (1.285.750) Rp (1.285.750) Rp (1.285.750) Rp (1.285.750)dibuat tetap Mutasi neto lindung nilai arus kas Rp 4.968.732 Rp (2.603) Rp (2.603) Rp (2.603) Rp (2.603)dibuat tetap Selisih kurs penjabaran laporan keuangan Rp - Rp (560.022) Rp (560.022) Rp (560.022) Rp (560.022)dibuat tetap (Beban)/pendapatankomprehensif lain Rp 5.332.033 Rp (1.848.375) Rp (1.848.375) Rp (1.848.375) Rp (1.848.375)

tahun berjalan setelah pajak total laba komprehensif

tahun berjalan Rp 3.960.604.545 Rp 4.924.791.472 Rp 5.851.763.035 Rp 6.916.618.755 Rp 8.214.929.965 Laba yang dapat diatribusikan kepada

Pemilik entitas induk Rp 3.925.441.771 Rp 4.847.251.843 Rp 5.759.286.162 Rp 6.806.982.769 Rp 8.084.372.958 Kepentingan non pengendali Rp 29.830.741 Rp 79.388.004 Rp 94.325.248 Rp 111.484.361 Rp 132.405.382

3.955.272.512

Rp Rp 4.926.639.847 Rp 5.853.611.410 Rp 6.918.467.130 Rp 8.216.778.340 Total Laba Komprehensif yang dapat

diatribusikan kepada:

Pemilik entitas induk Rp 3.930.773.804 Rp 4.845.403.468 Rp 5.757.432.180 Rp 6.805.122.347 Rp 8.082.504.684 Kepentingan non pengendali Rp 29.830.741 Rp 79.388.004 Rp 94.330.854 Rp 111.496.408 Rp 132.425.281

3.960.604.545

Rp Rp 4.924.791.472 Rp 5.851.763.035 Rp 6.916.618.755 Rp 8.214.929.965 laba per saham dasar

(29)

Dalam Ribuan 2011 2012 2013 2014 2015

ASET Aset lancar

Kas dan setara kas Rp 3.375.645.424 Rp 3.022.124.696 Rp 3.616.160.616 Rp 4.326.961.630 Rp 5.177.479.360 Kas dan setara kas yang dibatasi penggunaannya Rp 53.360.843 Rp 58.977.336 Rp 70.570.060 Rp 84.441.476 Rp 101.039.491 Investasi jangka pendek Rp 253.083.974 Rp 236.362.922 Rp 282.822.972 Rp 338.415.319 Rp 404.935.029 Piutang usaha (dikurangi cadangan Rp58.413.017)

Pihak ketiga Rp 1.456.557.511 Rp 2.001.493.708 Rp 2.394.912.007 Rp 2.865.661.529 Rp 3.428.942.682 Pihak-pihak berelasi Rp 371.920.427 Rp 464.566.367 Rp 555.882.622 Rp 665.148.214 Rp 795.891.308 Piutang lain-lain (dikurangi cadangan Rp5.144.312)

Pihak ketiga Rp 29.289.465 Rp 44.081.787 Rp 52.746.606 Rp 63.114.603 Rp 75.520.558 Pihak-pihak berelasi Rp 6.409.500 Rp 12.387.066 Rp 14.821.897 Rp 17.735.324 Rp 21.221.420 Persediaan(dikurangi persediaan usang Rp70.253.573) Rp 2.006.660.281 Rp 2.284.905.292 Rp 2.734.031.637 Rp 3.271.439.309 Rp 3.914.481.095 Uang muka Rp 49.496.351 Rp 62.362.882 Rp 74.621.076 Rp 89.288.770 Rp 106.839.580 Beban dibayar dimuka Rp 26.177.709 Rp 26.266.094 Rp 31.429.019 Rp 37.606.781 Rp 44.998.858 Pajak dibayar dimuka Rp 17.543.366 Rp 17.768.955 Rp 21.261.662 Rp 25.440.905 Rp 30.441.629

Total aset lancar Rp 7.646.144.851 Rp 8.231.297.105 Rp 9.849.260.175 Rp 11.785.253.861 Rp 14.101.791.009 Aset tidak lancar

Aset pajak tangguhan Rp 106.488.455 Rp 140.742.720 Rp 168.407.439 Rp 201.510.001 Rp 241.119.279 Investasi pada entitas asosiasi Rp 80.193.127 Rp 102.827.948 Rp 123.040.051 Rp 147.225.092 Rp 176.164.001 Properti investasi-neto Rp 25.582.074 Rp 40.674.520 Rp 48.669.599 Rp 58.236.210 Rp 69.683.256 Aset tetap dikurangi acc depresiasi Rp7.804.952.676 Rp 11.640.692.117 Rp 16.794.115.433 Rp 20.095.206.162 Rp 24.045.167.029 Rp 28.771.541.470 Uang muka pembelian aset tetap Rp 121.606.274 Rp 118.424.926 Rp 141.702.807 Rp 169.556.244 Rp 202.884.617 Beban tangguhan-neto Rp 18.007.503 Rp 93.745.371 Rp 112.172.181 Rp 134.221.008 Rp 160.603.804 aset tak berw ujud Rp 4.859.709 Rp 1.003.033.110 Rp 1.200.191.651 Rp 1.436.104.138 Rp 1.718.388.136 aset lain-lain-neto Rp 18.028.657 Rp 54.222.653 Rp 64.880.785 Rp 77.633.904 Rp 92.893.807

(30)

(31)

Simpulan

Dari pembahasan diatas penulis dapat menyimpulkan sebagai berikut:

1. Visi perusahaan sudah sesuai dengan kriteria yang baik sehingga tidak perlu perbaikan. 2. Misi perusahaan belum memasukan kriteria konsumen dan keunggulan yang dipunyai

sehingga penulis memberikan usulan perbaikan misi perusahaan.

3. Dari matriks IFE-EFE, BCG serta SPACE secara garis besar menggambarkan kondisi perusahaan yang sedang bagus dan strategi yang tepat untuk perusahaan adalah penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar, integrasi depan maupun belakang belakang, horizontal.

4. Fokus strategi jangka pendek perusahaan meliputi revenue management, cost

management, capacity management dan increase competitive advantage. Strategi tersebut sudah sesuai dengan hasil dari analisa matriks.

5. Pangsa pasar domestik harus diprioritaskan mengingat adanya program MP3EI yang akan meningkatkan permintaan semen.

6. Sejauh ini strategi perusahaan sudah sangat efektif dalam memaksimalkan laba apalagi sudah didukung dengan sumber daya baik SDM, bahan baku maupun finansial.

Daftar Referensi

R David, Fred. 2012. Manajemen Strategis. Jakarta : Salemba Empat

www.semenindonesia.com (diakses 15 September 2013)

www.semengresik.com (diakses 15 September 2013)