STRATEGI PEMASARAN PRODUK MOBILE BROADBA

STRATEGI PEMASARAN PRODUK MOBILE BROADBAND

PT SMART TELECOM DI INDONESIA

TESIS

POLTAK REINOLD

0706173622

FAKULTAS TEKNIK

PROGRAM STUDI TEKNIK ELEKTRO

PROGRAM MAGISTER BIDANG ILMU TEKNIK

KEKHUSUSAN MANAJEMEN TELEKOMUNIKASI

STRATEGI PEMASARAN PRODUK MOBILE BROADBAND

PT SMART TELECOM DI INDONESIA

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Teknik

POLTAK REINOLD

0706173622

FAKULTAS TEKNIK

PROGRAM STUDI TEKNIK ELEKTRO

PROGRAM MAGISTER BIDANG ILMU TEKNIK

KEKHUSUSAN MANAJEMEN TELEKOMUNIKASI

Puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus, Allah Bapa-ku yang baik atas

kasih dan anugerah-Nya yang diberikan sehingga penulis mampu menyelesaikan

tesis ini dengan benar dan tepat pada waktunya.

Tesis yang berjudul “STRATEGI PEMASARAN PRODUK MOBILE BROADBAND PT SMART TELECOM DI INDONESIA” ini disusun untuk

melengkapi salah satu persyaratan kelulusan program pendidikan Strata 2 (S-2)

pada Departemen Teknik Elektro Kekhususan Manajemen Telekomunikasi

Universitas Indonesia.

Tidak lupa pada kesempatan ini penulis ingin menghaturkan rasa terima

kasih yang sebesar-besarnya kepada seluruh pihak yang telah memberikan

bantuan, masukan, bimbingan serta pengarahannya sehingga penulis dapat

menyelesaikan tesis ini yang antara lain adalah:

1. Dr. Ir. Iwan Krisnadi, MBA selaku dosen pembimbing I yang begitu sabar

dan begitu besar peranannya dalam memberikan bimbingan serta

pengarahan dalam penyelesaian tesis ini.

2. Prof. Dr. Ir. Dadang Gunawan, M.Eng selaku dosen pembimbing II yang

begitu sabar dan begitu besar peranannya dalam memberikan bimbingan

serta pengarahan dalam penyelesaian tesis ini.

3. Keluarga tercinta, ayah, kakak dan adik yang telah memberikan dukungan

doa dan moral, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.

4. Rekan Kerja di SMART Telecom khususnya di Divisi ICR, Sales dan

Marketing.

5. Semua pihak yang telah membantu penyusunan tesis ini.

Penulis menyadari bahwa penulisan tesis ini masih jauh dari sempurna,

untuk itu penulis sangat mengharapkan partisipasi dari pembaca untuk dapat

Jakarta, 15 Desember 2009

Nama : Poltak Reinold Program Studi : Teknik Elektro Judul :

STRATEGI PEMASARAN PRODUK MOBILE BROADBAND PT SMART TELECOM DI INDONESIA

Tesis ini bertujuan memformulasikan strategi yang tepat dalam pemasaran produk mobile broadband SMART melalui analisis Porter 5 Forces dan SWOT. Potensi kompetitif SMART bersarkan Porter 5 Forces berada di level Medium. Hasil analisis SWOT menunjukkan posisi SMART pada Kuadran IV (Kekuatan - Ancaman) yang selanjutnya mengarahkan pada alternatif strategi stabilisasi dalam Grand Strategy. Dari sejumlah strategi berdasarkan Porter 5 Forces dan Grand Strategy, dilakukan pendekatan QSPM untuk menentukan suatu strategi unggulan dalam pemasaran produk mobile broadband SMART. Hasilnya adalah strategi tetap mempertahankan diferensiasi produk unlimited murni untuk memperkuat penetrasi pasar.

Kata kunci:

Name : Poltak Reinold

Study Program : Electrical Engineering Title :

MARKETING STRATEGY OF PT SMART TELECOM MOBILE BROADBAND PRODUCT IN INDONESIA

The focus of this study is to formulate the best strategy of product marketing of SMART mobile broadband through Porter 5 Forces and SWOT analysis. Porter 5 shows the medium level of SMART competitive potential. SWOT results the Quadrant IV of SMART position (Strenght - Threats) that continuing into stabilization strategy in Grand Strategy. Using QSPM approach, available strategies from Porter 5 Forces and Grand Strategy are processed to perform a best strategy of product marketing of SMART mobile broadband which is to keep the product differentiation strategy of unlimited mobile broadband in strengthening the market penetration.

Keywords:

HALAMAN JUDUL ... i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ... ii

HALAMAN PENGESAHAN ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI IMLIAH ...vi

ABSTRAK ... vii

ABSTRACT ... viii

DAFTAR ISI ... ix

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR GAMBAR ... xiii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Permasalahan ... 5

1.3 Tujuan ... 5

1.4 Batasan permasalahan ... 6

1.5 Metodologi penelitian ... 6

1.6 Sistematika penulisan ... 7

BAB II MANAJEMEN PEMASARAN ...9

2.1 Konsep Pemasaran ... 9

2.1.1 Definisi Pemasaran ... 9

2.1.2 Manajemen Pemasaran ... 10

2.1.3 Perencanaan Pemasaran ... 11

2.2 Tahapan Perencanaan Strategis ... 12

2.2.1 Pengumpulan Data ... 12

2.2.2 Analisis... 12

2.2.2.1 Analisis Porter 5 Forces ... 13

2.2.2.2 Matriks IFAS dan EFAS ... 15

2.2.2.3 Analisis SWOT ... 17

2.2.2.4 Matriks Grand Strategy ... 18

2.2.3 Pengambilan Keputusan ... 19

BAB III ANALISIS KONDISI LINGKUNGAN PEMASARAN PRDOUK MOBILE BROADBAND PT SMART TELECOM ... 21

3.1 Profil Perusahaan ... 21

3.2 Produk Data Mobile Broadband SMART ... 23

3.2.1 Kategori Produk ... 24

3.2.2 Kategori Layanan ... 26

3.2.3 Keunggulan Produk Mobile broadband SMART ...27

3.2.4 Area Cakupan ... 27

3.3 Analisis Porter 5 Forces ... 28

3.4.1 Identifikasi Faktor Lingkungan Internal Pemasaran Produk

Mobile Broadband SMART ... 44

3.4.1.1 Produk ... 45

3.4.1.2 Penjualan ...………... 46

3.4.1.3 Harga ... 49

3.4.1.4 Promosi ... 51

3.4.1.5 Saluran Distribusi ... 52

3.4.1.6 Proses dan Pelayanan ... 52

3.4.2 Analisis Faktor Lingkungan Internal Pemasaran Produk Mobile Broadband SMART ... 53

3.4.3 Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal Pemasaran Produk Mobile Broadband SMART ... 55

3.4.3.1 Aspek Lingkungan Bisnis ... 55

3.4.3.2 Apek Market Share ... 56

3.4.4 Analisis Faktor Lingkungan Eksternal Pemasaran Produk Mobile Broadband SMART ... 57

BAB IV ALTERNATIF STRATEGI PEMASARAN ... 60

4.1 Strategi Berdasarkan Analisis Porter 5 Forces ...60

4.2 Strategi Berdasarkan Analisis Matriks Grand Strategy ... 61

4.3 Penentuan Alternatif Strategi ... 62

BAB V KESIMPULAN ... 65

Tabel 1.1 Penetrasi Internet dan Layanan Selular di Indonesia ... 1

Tabel 1.2 Asia’s Broadband Markets Ranked by Household Penetration - June 2008 …………... 2

Tabel 1.3 Pelanggan Mobile Broadband Di Indonesia .………... 4

Tabel 3.1 Indikator Ancaman Pemain Baru – Diferensiasi Produk ... 30

Tabel 3.2 Indikator Ancaman Pemain Baru – Skala Ekonomi ... 30

Tabel 3.3 Indikator Ancaman Pemain Baru – Kebutuhan Modal ... 30

Tabel 3.4 Indikator Ancaman Pemain Baru – Akses ke Saluran Distribusi .... 31

Tabel 3.5 Indikator Ancaman Pemain Baru – Biaya Beralih ... 31

Tabel 3.6 Indikator Ancaman Pemain Baru – Kebijakan Pemerintah ... 32

Tabel 3.7 Tekanan Ancaman Pemain Baru ... 32

Tabel 3.8 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Produk Pengganti ... 33

Tabel 3.9 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Layanan Produk Pengganti ... 33

Tabel 3.10 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Kualitas Produk Pengganti ... 33

Tabel 3.11 Tarif Layanan Speedy ... 34

Tabel 3.12 Tarif Fastnet ... 34

Tabel 3.13 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Tarif Produk Pengganti ... 34

Tabel 3.14 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Ketersediaan Produk Pengganti ... 35

Tabel 3.15 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Biaya Beralih ... 35

Tabel 3.16 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Proses Aktivasi ... 35

Tabel 3.17 Tekanan Ancaman Produk Pengganti ... 36

Tabel 3.18 Indikator Kekuatan Pembeli – Dominasi Pusat ... 36

Tabel 3.19 Indikator Kekuatan Pembeli – Dominasi Pusat ... 37

Tabel 3.20 Indikator Kekuatan Pembeli – Biaya Beralih ... 37

Tabel 3.21 Indikator Kekuatan Pembeli – Integrasi Balik ... 38

Tabel 3.22 Indikator Kekuatan Pembeli – Kualitas Produk Industri ... 38

Tabel 3.23 Indikator Kekuatan Pembeli – Informasi Produk ... 38

Tabel 3.24 Tekanan Kekuatan Pembeli ... 38

Tabel 3.25 Indikator Kekuatan Pemasok – Dominasi Pemasok ... 39

Tabel 3.26 Indikator Kekuatan Pemasok – Produk Pengganti ... 39

Tabel 3.27 Indikator Kekuatan Pemasok – Pasar Pemasok ... 40

Tabel 3.28 Indikator Kekuatan Pemasok – Kualitas Produk Pemasok ... 40

Tabel 3.29 Indikator Kekuatan Pemasok – Integrasi Maju ... 40

Tabel 3.30 Indikator Kekuatan Pemasok – Kebijakan Pemerintah ... 41

Tabel 3.31 Tekanan kekuatan Pemasok ... 41

Tabel 3.32 Indikator Persaingan Kompetitor Eksisting – Jumlah Pesaing ... 42

Tabel 3.33 Indikator Persaingan Kompetitor Eksisting – Pertumbuhan Industri ... 42

Tabel 3.37 Indikator Persaingan Kompetitor Eksisting –

Hambatan Pengunduran Diri ... 43

Tabel 3.38 Tekanan Persaingan antara Kompetitor Eksisting ... 44

Tabel 3.39 Matriks Analisis Porter 5 Forces ... 44

Tabel 3.40 Strategi Produk QoS On Demand ... 45

Tabel 3.41 Volume Total Penjualan Device Broadband Smart …………... 48

Tabel 3.42 Tarif QoS Data on Demand ………. 50

Tabel 3.43 Perbandingan Layanan Blackberry SMART dan Operator Lainnya ... 51

Tabel 3.44 Matriks IFAS ... 54

Tabel 3.45 Pelanggan Mobile Broadband di Indonesia ………... 56

Tabel 3.46 Matriks EFAS ... 58

Tabel 4.1 Alternatif Strategi ... 62

Gambar 1.1 Penetrasi Internet dan Layanan Selular di Indonesia ... 7

Gambar 2.1 Model Porter 5 Forces ... 13

Gambar 2.2 Matriks Ruang ... 17

Gambar 2.3 Matriks Grand Strategy ... 18

Gambar 3.1 Jump - Modem Axesstel ... 24

Gambar 3.2 Jump - USB Modem ZTE AC2726 ... 24

Gambar 3.3 Smart Phone ZTE N75 ... 25

Gambar 3.4 Blackberry Curve 8330 ... 25

Gambar 3.5 Router Vertex – VW 240 ... 25

Gambar 3.6 Produk Broadband Netbook Olive – Haier X107B ... 26

Gambar 3.7 Perbandingan Layanan Blackberry SMART dan Operator Lain ... 27

Gambar 3.8 Tren Usage Data EVDO (Mega Byte) ... 49

Gambar 3.9 Perbandingan Tarif Blackberry SMART dan Operator lainnya ... 51

Gambar 3.10 Market Share Mobile Broadband di Indonesia ………. 57

1.1Latar Belakang

Pertumbuhan layanan mobile data yang cukup signifikan membuat banyak

operator mulai fokus ke layanan data. Pertempuran yang tadinya terfokuskan ke

layanan dasar kini beralih ke data. Masih rendahnya penetrasi internet telah

membuka peluang lebar bagi operator untuk mengembangkan layanan ini.

Berdasarkan data riset dari BuddeComm seperti terlihat pada Tabel 1.1, terdapat

setidaknya 30 juta pengguna internet di Indonesia hingga awal 2009. Namun, dari

data tersebut hanya sekitar 10 persennya berlangganan internet ditinjau dari komposisi jumlah rumah tangga dan 3 persen ditinjau dari total populasi

penduduk Indonesia pada tahun 2009. Ditinjau dari sisi penetrasi layanan selular

sendiri pada tahun 2009 tercapai pada 69% atau naik sekitar 11% dibandingkan

dengan tahun sebelumnya [1].

Tabel 1.1 Penetrasi Internet dan Layanan Selular di Indonesia [1]

Category 2008 2009

Internet:

. Total users 25 million 30 million

. Total subscribers 1 4.5 million 6.5 million . Internet subscriber penetration

(population) 2% 3%

. Internet subscriber penetration

(household) 7% 10%

Mobile services:

. Total subscribers 128 million 180 million

Dibandingkan dengan sejumlah negara-negara di kawasan regional Asia,

penetrasi broadband di Indonesia tergolong rendah sebagaimana diilustrasikan

pada Tabel 1.2 berikut ini [2].

Tabel 1.2 Asia’s Broadband Markets Ranked by Household Penetration - June 2008 [2]

Market ranking

Penetration range

(as proportion of all households)

Market (household

+ 20 other countries in Asia

Salah satu alasan rendahnya penetrasi internet dan broadband tersebut

adalah keterbatasan perangkat keras seperti komputer, dan juga handset untuk

mengakses internet. Artinya ada gap yang luas antara yang berlangganan dengan

yang menggunakan internet. Sudah banyak yang melek internet namun belum

punya sarana untuk mengaksesnya.

Dalam riset yang dilakukan lembaga survei TNS bekerja sama dengan

situs Yahoo! pada Desember 2008 didapat hasil bahwa 83% pengguna internet di

Indonesia melakukan akses dari warnet. Akses dari warnet disusul akses internet

dari telepon seluler atau personal digital assistant (PDA) sebanyak 22%, dari

kantor (19%), dari sekolah (17%) dan dari rumah (16%). Riset tersebut juga

menggambarkan hasil bahwa 50% dari para pengguna warnet tersebut berasal dari

TNS dan Yahoo! juga berhasil mendapatkan kegiatan-kegiatan yang

paling sering dilakukan para pengakses internet dari Indonesia selama sebulan.

Hasilnya adalah 59% dari aktivitas bulanan pengguna internet paling sering

dilakukan untuk kepentingan mengirim dan menerima surat elektronik (email).

Penggunaan email di posisi pertama disusul oleh penggunaan internet untuk

chatting (58%) dan mengunjungi situs jejaring sosial (58%). Sedangkan

penggunaan mesin pencari (search engine) dan kegiatan membaca situs berita

berjumlah 56% dan 47% [3].

Penggunaan internet secara lebih global digambarkan oleh TNS dan

Yahoo! bahwa 28% penduduk Indonesia telah mengakses internet, dan sebanyak

6% penduduk mengakses internet setiap harinya. Ditegaskan bahwa survei juga

menemukan hasil bahwa satu dari tiga penduduk perkotaan di Indonesia kini telah

mengaskses internet dalam satu bulan terakhir. Sedangkan kelompok umur yang

mendominasi penggunaan internet di Indonesia adalah kelompok 15-19 tahun

yang mencapai 64% dari seluruh kelompok usia. Riset yang dilakukan TNS dan

Yahoo! ini dilakukan kepada responden di wilayah Jabotabek, Surabaya,

Bandung, Medan, Semarang, Palembang, dan Makasar sebagai kota-kota besar di

Indonesia. Banyaknya sampel penelitian mencapai 3021 responden dengan 1021

diantaranya menggunakan internet sebagai media survei mereka [3].

Berbicara broadband tentunya tidak lepas dari akses data berkecepatan

tinggi. Data World Broadband Information Services (WBIS) menyebutkan, pada

semester I 2008, jumlah pelanggan internet broadband di Indonesia, baik fixed

maupun mobile hanya sekitar 1,5 juta. Pada 2012, pelanggan broadband (fixed

maupun mobile) diperkirakan mencapai 50 juta [4]. Data internal Ericsson

menyebutkan, pada 2008, pelanggan mobile broadband (1,2 juta) di Indonesia

sebenarnya telah melampaui fixed broadband (500 ribu). Pada 2009, pelanggan

mobile broadband diperkirakan mencapai 2,5 juta dan menjadi hampir tujuh juta

pada 2010 [4].

Tingkat pertumbuhan jumlah pelanggan mobile broadband pada awalnya

berjalan lambat terkait dengan keterbatasan frekuensi khususnya bagi operator

harus terlempar ke jaringan 2G (GPRS atau EDGE) karena frekuensi yang ada

terpakai oleh layanan suara.

Seiring dengan perkembangan waktu, pengguna mobile broadband di

tanah air cenderung meningkat. Faktanya kini pelanggan mobile broadband

Telkomsel dengan usungan brand Flash mencapai 1,2 juta pelanggan atau

meningkat 500 persen dibandingkan terhadap jumlah pelanggan akhir tahun 2008

[5]. Indosat menargetkan untuk meraih 400 ribu pelanggang mobile broadband

pada tahun 2009 melalui penjualan produk Matrix 3.5G dan Broom IM2,

sedangkan XL hanya meraih pelanggan sebesar 100ribu dikarenakan terbentur

dengan keterbatasan alokasi frekuensi [6]. Di samping operator basis GSM,

operator CDMA pun tidak mau kalah untuk melirik bisnis data ini seperti Smart

Telecom yang mulai memperkenalkan produk mobile broadbandnya pada akhir

2008 terbatas pada segmen korporat tertentu, dan Mobile-8 pada pertengahan

2009.

Tabel 1.3 Pelanggan MobileBroadband Di Indonesia [6]

Operator Brand Technology Subs 2008

Seiring tuntutan pelanggan akan kecepatan akses yang lebih cepat lagi,

bukan tidak mungkin layanan mobile broadband yang ada saat ini sudah tidak

dapat lagi memenuhi harapan pelanggannya. Bagi SMART TELECOM, sebagai

pendatang baru dalam jasa layanan seluler di Indonesia, kondisi telekomunikasi

telah memasuki era kompetisi yang sudah tidak dapat ditawar lagi. Salah satu

strategi SMART TELECOM dalam menghadapai kondisi tersebut adalah

berusaha mengambil peluang pasar yang sangat besar yaitu bermain di bisnis

mobilebroadband.

Dari data-data yang telah disampaikan di atas dapat dinyatakan bahwa

analisis untuk dapat merumuskan strategi yang tepat bagi Perusahaan untuk dapat

bersaing dalam pemasaran produk mobile broadband dan pada akhirnya mampu

mencapai hasil yang lebih optimal sesuai dengan tujuan Perusahaan.

1.2Permasalahan

Berdasarkan uraian latar belakang dapat diidentifikasikan beberapa hal

yang dihadapi SMART TELECOM untuk bisnis layanan mobilebroadband, yaitu

sebagai berikut:

a. Tingkat penetrasi internet masih rendah.

b. Adanya potensi pasar bisnis mobilebroadband.

c. Bagaimana peta persaingan layanan mobile broadband dalam industri

telekomunikasi seluler.

Dari identifikasi di atas diperoleh perumusan masalah sebagai berikut:

a. Bagaimana menganalisis peluang pasar mobilebroadband.

b. Bagaimana menganalisis pengaruh lingkungan internal dan eksternal

terhadap peluang bisnis mobilebroadband.

c. Bagaimana strategi yang tepat bagi Perusahaan dalam pemasaran produk

mobilebroadband.

1.3Tujuan

Adapun tujuan penulisan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal pemasaran

produk mobilebroadband SMART Telecom.

2. Formulasi strategi pemasaran produk mobile broadband yang tepat untuk

1.4Batasan Permasalahan

Dengan maksud agar penelitian ini dapat menjadi lebih terarah serta

dengan dukungan data yang tersedia, maka ruang lingkup penelitian dibatasi

sebagai berikut:

1. Kajian yang dilakukan adalah untuk produk-produk mobile broadband

SMART TELECOM seperti Modem/USB, Smart Phone, Router, Netbook,

Black Berry yang berbasis teknologi EVDO Rev.A.

2. Strategi bisnis yang diformulasikan terbatas pada strategi pemasaran

produk mobilebroadband.

3. Tidak dilakukan pembahasan terhadap aspek yang berhubungan dengan

investasi, kondisi politik dan ekonomi.

1.5Metodologi Penelitian

Penelitian ini diarahkan kepada analisis peluang dan strategi produk

mobile broadband melalui tinjauan manajemen pemasaran. Metode penelitian diawali dengan identifikasi masalah, kemudian dilanjutkan ke tahapan-tahapan

berikut:

1. Tahap pengumpulan data

Metoda pengumpulan data sangat penting dalam penyusunan laporan

penelitian, dilakukan dengan cara sebagai berikut:

a. Studi Pustaka

Studi pustaka merujuk pada jurnal, buku teks dan artikel-artikel yang

menunjang pada penelitian yang dilakukan.

b. Melakukan pengambilan data yang akan diolah untuk menunjang

penelitian.

2. Tahap Analisis

Analisis dilakukan terhadap data-data yang telah dikumpulkan, untuk

Secara garis besar Tahapan penelitian dapat dilihat pada bagan alur berikut:

Gambar 1.1 Alur Penelitian

1.6Sistematika Penulisan

Penulisan penelitian ini dibagi ke dalam lima bab dengan sistematika

sebagai berikut:

BAB I Pendahuluan

Pada bab ini dipaparkan latar belakang permasalahan, rumusan masalah,

maksud dan tujuan penelitian, batasan masalah, metode penelitian dan

sistematikan penulisan.

BAB II Manajemen Pemasaran

Bab ini membahas tentang dasar teori yang berkaitan dengan manajemen

strategi pemasaran.

BAB III Analisis Kondisi Lingkungan Pemasaran Produk Mobile Broadband

PT SMART Telecom

Perencanaan Penelitian

Identifikasi Masalah, Tujuan dan Metode

Tinjauan Pustaka

Pengumpulan Data

Pengolahan Data dan Analisis

Dalam bab ini akan diuraikan implementasi pemasaran produk mobile

broadband SMART Telecom serta identifikasi faktor lingkungan internal dan

eksternal pemasaran produk mobilebroadband SMART Telecom.

BAB IV Alternatif Strategi Pemasaran

Bab ini menguraikan tentang analisis dalam penetuan pemilihan strategi

pemasaran dengan menggunakan analisis Porter 5 Forces, analisis SWOT dan

matriks Grand Strategy.

BAB V Kesimpulan

2.1 Konsep Pemasaran

Pemasaran tidak bisa dipandang sebagai cara yang sempit yaitu sebagai

tugas mencari cara-cara yang benar untuk menjual produk/jasa. Pemasaran yang

ahli bukan hanya merupakan seni menjual apa yang diproduksi oleh perusahaan,

tetapi mengetahui apa yang akan diproduksi. Dengan demikian konsep pemasaran

adalah suatu seni mengidentifikasi dan memahami kebutuhan atau keinginan

pelanggan serta menciptakan pemecahan yang mengarah pada pemberian

kepuasan kepada pelanggan/konsumen, dan memberikan keuntungan pada produsen.

2.1.1 Definisi Pemasaran

Pengertian Pemasaran menurut Stanton adalah suatu sistem keseluruhan

dari kegiatan-kegiatan bisnis yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan

harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa untuk memuaskan

kebutuhan, baik kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial [7].

Pengertian tersebut dapat memberikan gambaran bahwa pemasaran

sebagai suatu sistem dari kegiatan-kegiatan yang saling berhubungan, ditujukan

untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan

barang atau jasa kepada pembeli secara individual maupun kelompok pembeli.

Kegiatan-kegiatan tersebut beroperasi dalam suatu lingkungan yang dibatasi

sumber-sumber dari perusahaan itu sendiri, peraturan-peraturan, maupun

konsekuensi sosial perusahaan.

Pengertian pemasaran menurut Kotler [8], pemasaran adalah proses sosial

dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka

butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan mempertukarkan

produk dengan pihak lain. Dalam hal ini pemasaran merupakan proses pertemuan

apa yang mereka butuhkan/inginkan melalui tahap menciptakan, menawarkan,

dan pertukaran. Definisi pemasaran tersebut berdasarkan pada prinsip inti yang

meliputi: kebutuhan (needs), produk (goods, services and idea), permintaan

(demands), nilai, biaya, kepuasan, pertukaran, transaksi, hubungan, dan jaringan,

pasar, pemasar, serta prospek.

2.1.2 Manajemen Pemasaran

Jangkauan pemasaran sangat luas, berbagai tahap kegiatan harus dilalui

oleh barang dan jasa sebelum sampai ke tangan konsumen. Oleh karena itu, ruang

lingkup kegiatan yang luas tersebut disederhanakan ke dalam bentuk bauran

pemasaran (mix marketing). Bauran pemasaran merupakan seperangkat alat

pemasaran yang digunakan untuk mencapai tujuan pemasaran dalam pasar sasaran

[9]. Secara umum, bauran pemasaran menekankan pada pengertian suatu strategi

yang mengintegrasikan produk (product), harga (price), promosi (promotion), dan

distribusi (place), dimana kesemuanya itu diarahkan untuk dapat menghasilkan

omset penjualan yang maksimal atas produk yang dipasarkan dengan memberikan

kepuasan pada para konsumen.

Sejalan dengan semakin kompetitifnya dunia bisnis, 4-P tersebut

berkembang. Pawitra menegaskan bauran pemasaran meliputi 7-P yaitu product,

place, price, promotion, participant, physical evidence dan process [10].

Sedangkan Payne menyatakan bauran pemasaran terdiri dari product, place, price,

promotion, people, processes dan provision of consumer service [11].

Berdasarkan beberapa penjelasan tersebut, maka bauran pemasaran dapat

disederhanakan menjadi empat kebijaksanaan meliputi:

a) Penetapan produk

Bagaimana perusahaan menempatkan posisi produknya sehingga mendapatkan

tempat yang cocok untuk mewakili hasrat dan keinginan dari konsumen. Dengan

menampilkan produk-produk baru untuk menggantikan produk lama, sehingga

perusahaan dapat memperoleh laba tambahan dengan merangsang dan

meningkatkan volume penjualan, serta lebih memperhatikan apa yang lebih

b) Keputusan penetapan harga

Penetapan harga adalah suatu unsur pokok dalam perumusan strategi pemasaran

dan apabila situasi persaingan berubah dengan berbagai tahapan dalam siklus

kehidupan produk, maka kebebasan penetapan harga oleh manajemen perusahan

relatif juga akan berubah. Para pemasar berusaha mencapai sasaran-sasaran

penetapan harga jangka panjang melalui kebijakan-kebijakan harga dan

strategi-strategi penetapan harga.

c) Strategi promosi

Sebagian besar strategi-strategi promosi menggunakan berbagai kombinasi, tipe

dan jumlah dari berbagai bentuk promosi. Biasanya suatu kombinasi dipakai,

karena kebanyakan dari bentuk promosi secara tunggal yang digunakan jarang

memperoleh keefektifan dan keefesienan.

d) Saluran distribusi

Konsumen lebih suka memilih dan membeli apa yang ditawarkan oleh perusahaan

adalah suatu hal yang menjadi kunci dalam distribusi.

2.1.3 Perencanaan Pemasaran

Adapun tujuan dari perencanaan pemasaran adalah untuk menciptakan

nilai bagi konsumen dalam kondisi tetap menguntungkan bagi perusahaan, atau

hubungan yang saling menguntungkan. Rencana pemasaran merangkum penilaian

terhadap kebutuhan dan keinginan pasar, kekuatan dan kelemahan pada organisasi

serta pada pesaing saat ini atau yang diperkirakan.

Proses perencanaan pemasaran dimulai dengan identifikasi kinerja

operasional dan lingkungan perusahaan yang pada dasarnya merupakan sejumlah

basis data yang berkaitan dengan pemasaran. Adapun struktur dalam identifikasi

tersebut dapat menggunakan analisis SWOT terkait dengan faktor-faktor yang

diidentifikasi dan terbagi atas dua bentuk:

1. Identifikasi faktor internal

Variabel ini dapat dikendalikan oleh perusahaan, terdiri atas dua kelompok, yaitu

komponen-komponen bauran pemasaran yang meliputi: produk, harga, promosi,

dan distribusi [12].

2. Identifikasi faktor eksternal

Lingkungan ini tidak dapat dikendalikan perusahaan, misalnya kebebasan

masyarakat dalam menerima atau menolak produk perusahaan, politik dan

peraturan pemerintah, keadaan perekonomian, kependudukan serta munculnya

pesaing;

2.2 Tahapan Perencanaan Strategis

Tahapan dalam perencanaan strategi pemasaran dikelompokkan menjadi 3

tahapan sebagai berikut:

1. Pengumpulan data

2. Analisis

3. Pengambilan keputusan

2.2.1 Pengumpulan Data

Pada tahap ini data dikelompokkan menjadi data yang berasal dari

lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang diperoleh dari hasil identifikasi

awal. Data dari hasil identifikasi internal dievaluasi dipergunakan untuk analisis

kelemahan dan kekuatan, sedangkan data hasil identifikasi eksternal dipergunakan

untuk analisis peluang dan ancaman.

2.2.2 Analisis

Dalam tahap ini dipaparkan mengenai metoda yang dipergunakan dalam

menganalisis data-data hasil identifikasi yang diperoleh dari tahapan sebelumnya.

Metode yang digunakan diantaranya: metode Porter 5 Forces, matriks IFAS dan

2.2.2.1 Analisis Porter 5 Forces

Michael E Porter telah mengemukakan lima kekuatan yang menetukan

daya tarik suatu pasar secara keseluruhan [14]. Pemodelan Porter 5 Forces

digunakan sebagai salah satu metode analisis untuk mengetahui struktur industri.

Model lima kekuatan tersebut dapat diilustrasikan pada Gambar 2.1.

Pemain Baru

Kekuatan

Pemasok Pesaing Industri

Kekuatan Pembeli

Produk Pengganti

Gambar 2.1 Model Porter 5 Forces [14]

Perusahaan harus menilai dampak ancaman dari lima kelompok yaitu

ancaman pemain baru potensial, ancaman produk pengganti (substitusi), kekuatan

pembeli, kekuatan pemasok dan persaingan di antara perusahaan eksisting. Lebih

jelasnya ancaman yang ditimbulkan adalah sebagai berikut:

1. Ancaman pemain baru

Masuknya pemain baru ke dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru

untuk merebut bahagian pasar. Segmen yang paling menarik adalah segmen

dimana hambatan masuk tinggi dan hambatan keluar rendah. Makin rendah

hambatan masuk atau keinginan untuk melakukan perlawanan menjadikan

segmen tersebut semakin tidak menarik.

2. Ancaman produk pengganti.

Merupakan ancaman yang menjadikan terbatasnya potensi suatu industri.

mampu menandingi kualitas produk industri. Produk substitusi membatasi

harga dan laba potensial yang dapat diperoleh.

3. Ancaman meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli

Pembeli akan berusaha untuk menekan harga, meminta mutu produk, atau

pelayanan yang lebih baik serta mengadu semua peserta persaingan. Sebagai

upaya penjagaan, pihak penjual dapat memilih pembeli yang memiliki

kekuatan lebih kecil atau mengembangkan produk unggul yang tidak mungkin

ditolak pembeli.

4. Ancaman kekuatan tawar-menawar pemasok

Pemasok cenderung kuat bilamana hanya ada sedikit produk pengganti,

produk yang dipasok merupakan bahan yang penting, biaya beralih pemasok

tinggi dan pemasok dapat melakukan integrasi maju.

5. Persaingan antara kompetitor eksisting

Merupakan persaingan di kalangan anggota industri yang menghasilkan dan

menjual produk sejenis yang akan bersaing dalam memperebutkan

marketshare pasar. Keadaaan ini akan menimbulkan seringnya perang tarif,

perang iklan serta peluncuran produk baru dan akan sangat mahal bagi

perusahaan-perusahaan untuk bersaing. Suatu segmen menjadi akan tidak

menarik apabila sudah mengandung sejumlah besar peserta persaingan yang

kuat dan agresif.

Langkah awal tahap analisis Porter 5 Forces adalah mendefinisikan siapa

saja yang memiliki peran dalam industri. Tahap berikutnya adalah identifikasi dan

analisis terhadap indikator dari tiap-tiap komponen Porter 5 Forces. Selanjutnya

dilakukan pembobotan untuk menganalisis indikator dari tiap komponen Porter 5

Forces dengan asumsi pembobotan sebagai berikut:

a. Kesesuaian indikator dengan industri mobile broadband saat ini, dimana

hasilnya adalah:

0 : jika tidak sesuai dengan kondisi indikator

1 : jika sesuai dengan kondisi indikator

b. Pembobotan tekanan, prosentase dari angka 1 terhadap keseluruhan

menyatakan nilai kuantitatif dari tekanan yang ada pada satu sumber tekanan,

- Low : 0 – 35.35%

- Medium : 35.36% – 65.65%

- High : 65.66% – 100%

Strategi yang dihasilkan dari analisis Porter 5 Forces dapat dibagi menjadi 3

kategori yaitu [14]:

1. Diferensiasi (Differentiation), adalah salah satu tipe strategi kompetitif di

mana organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya

berbeda dengan pesaing. Organisasi dapat menggunakan periklanan, fitur

produk yang berbeda, pelayanan atau teknologi baru untuk meraih persepsi

produk yang dianggap unik.

2. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership), merupakan salah satu tipe strategi

kompetitif di mana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien

(melakukan reduksi biaya) dari pesaing-pesaingnya dengan memotong biaya

produksi dan pengawasan biaya yang sangat ketat.

3. Fokus (Focus), adalah salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan

pada kondentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli tertentu.

2.2.2.2 Matriks IFAS dan EFAS

Untuk keperluan analisis faktor lingkungan internal digunakan alat bantu

matriks IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary). Faktor-faktor

internal tersebut berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan dari perusahaan yang

dianggap penting.

Pembuatan matriks IFAS:

a. Identifikasi faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada

kesuksesan atau kegagalan usaha (critical success factor) untuk aspek internal

yang mencakup tentang kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan.

b. Penentuan bobot (weight) dari faktor-faktor internal di atas dengan skala yang

lebih tinggi untuk yang memiliki prestasi tinggi dan demikian sebaliknya.

c. Penentuan rating setiap faktor utama antara 1 sampai 4 dengan keterangan

skala sebagai berikut

1 = di bawah rata-rata, (kurang baik)

2 = rata-rata, (cukup baik)

3 = di atas rata-rata, (baik)

4 = sangat bagus (sangat baik)

Penetuan rating didasarkan kepada efektivitas strategi perusahaan, sehingga

nilai rating mengacu kepada kondisi perusahaan.

d. Nilai bobot dikali dengan nilai rating nya untuk selanjutnya diperoleh skor

semua faktor utama.

e. Total skor perusahaan yang dinilai didapat dengan menjumlahkan semua skor.

Demikian juga halnya Matriks EFAS (External Strategic Factor Analysis

Strategy) merupakan salah satu alat bantu untuk keperluan analisis faktor-faktor

lingkungan eksternal. Hal ini menjadi penting oleh karena faktor eksternal

berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Pembuatan matriks EFAS:

a. Identifikasi faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada

kesuksesan atau kegagalan usaha (critical success factor) untuk aspek

eksternal yang mencakup tentang peluang dan ancaman bagi perusahaan.

b. Penentuan bobot (weight) dari faktor-faktor eksternal di atas dengan skala

yang lebih tinggi untuk yang memiliki prestasi tinggi dan demikian

sebaliknya.

c. Penentuan rating setiap faktor utama antara 1 sampai 4 dengan keterangan

skala sebagai berikut

1 = di bawah rata-rata, (kurang baik)

2 = rata-rata, (cukup baik)

3 = di atas rata-rata, (baik)

4 = sangat bagus. (sangat baik)

Penetuan rating didasarkan kepada efektivitas strategi perusahaan, sehingga

nilai rating mengacu kepada kondisi perusahaan.

d. Nilai bobot dikali dengan nilai rating nya untuk selanjutnya diperoleh skor

e. Total skor perusahaan yang dinilai didapat dengan menjumlahkan semua skor.

Skor total 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang

luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari

ancaman-ancaman dalam pasar industrinya. Sedangkan total skor 1,0 mengindikasikan

bahwa perusahaan mampu memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau

tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

2.2.2.3 Analisis SWOT

Analisis SWOT atau dalam bahasa Indonesia lebih dikenal dengan

Ke-Ke-P-An, merupakan singkatan dari kekuatan (strenght), kelemahan (weakness),

peluang (opportunity), dan ancaman (threat) [15]. Adalah merupakan alat analisis

yang mendasarkan kepada kemampuan melihat kekuatan baik internal maupun

eksternal yang dimiliki perusahaan dibanding perusahaan pesaing. Tujuannya

adalah untuk melakukan analisis situasi atau kondisi, sehingga dapat merumuskan

strategi perusahaan dalam persaingannya di pasar.

Analisis SWOT ini dilakukan dengan cara:

1. Menganalisis Faktor Strategis Internal dan Eksternal

2. Membuat Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS = Internal Strategic

Factors Analysis Summary) dan Matriks Faktor Strategis Eksternal (EFAS =

External Strategic Factors Analysis Summary)

3. Membuat Matriks Ruang (Space Matriks)

Gambar 2.2 Matriks Ruang

Penjelasan dari matriks ruang atau kuadran dari Gambar 2.2 di atas adalah

sebagai berikut:

1. Kuadran I

Situasi yang sangat menguntungkan dimana perusahaan mempunyai

kekuatan internal dan peluang. Dengan kekuatan yang dimilikinya dapat

memanfaatkan peluang yang ada bagi keuntungan perusahaan.

2. Kudaran II

Adalah situasi dimana perusahaan sedang menghadapi peluang pasar yang

besar namun memiliki sejumlah kelemahan internal.

3. Kuadran III

Situasi ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan, dikarenakan

perusahaan mengalami berbagai ancaman dari luar dan juga mempunyai

sejumlah kelemahan di internal perusahaan.

4. Kuadran IV

Situasi dimana perusahaan mengalami berbagai ancaman dari luar namun

demikian perusahaan mempunyai kekuatan internal.

2.2.2.4 Matriks Grand Strategy

Adalah rencana umum berupa tindakan-tindakan besar yang digunakan

perusahaan untuk meraih sasaran jangka panjang dalam lingkungan usaha yang

dinamis. Matriks Grand Strategy sebagaimana terlihat pada Gambar 2.3,

digunakan untuk memvisualisasikan posisi perusahaan berdasarkan koordinat

yang dibentuk dari proses pembobotan dan scoring sebagai hasil dari analisis

SWOT [15].

Gambar 2.3 Matriks Grand Strategy

Grand Strategy dibedakan dalam 3 kategori sebagai berikut:

1. Pertumbuhan (Growth Strategy) untuk posisi A

Dapat dilakukan secara internal meliputi pengembangan dari produk baru atau

produk lama yang mengalami perubahan dan secara eksternal dengan

memperoleh tambahan divisi bisnis atau diversifikasi yang artinya

mengakuisisi bisnis yang terkait dengan lini produk saat itu.

2. Stabilitas (Stability Strategy) untuk posisi B dan C

Artinya adalah bahwa organisasi ingin tetap berada pada ukurannya yang

sama atau tumbuh perlahan dengan cara-cara yang masih dapat dikendalikan.

3. Pemangkasan (Retrenchment Strategy) untuk posisi D

Pada kondisi ini organisasi terpaksa melalui periode terjadinya penurunan

dengan penyusutan unit bisnis yang ada saat ini atau menjual atau melikuidasi

keseluruhan unit bisnis.

2.2.3 Pengambilan Keputusan

Setelah melewati tahap analisis, maka pada tahap ini perusahaan

merancang untuk menentukan prioritas strategi unggulan yang obyektif. Sebagai

alat bantu metode yang dipergunakan adalah matriks QSPM (Quantitative

Strategic Planning Matrix) dengan tahapan pembuatannya sebagai berikut [16]: 1. Tulis kembali bobot dan uraian faktor strategis eksternal dan internal yang

ada pada matriks EFAS dan IFAS.

2. Tulis alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis data.

3. Tentukan nilai keterkaitan atau AS (Attractiveness Score) yang menunjukkan

keterkaitan relative bagi masing-masing strategi yang dipilih dengan cara

mencari peran masing-masing strategi terhadap faktor strategis melalui

pertanyaan ”Bagaimana faktor strategis ini berpengaruh terhadap strategi yang

dipilih?” Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai:

• 1 (satu) bila tidak menarik

• 2 (dua) bila cukup menarik

• 3 (tiga) bila menarik

4. Hitung total nilai atau TAS (Total Attractiveness Score) dengan cara

mengalikan bobot faktor strategis dengan AS.

5. Jumlahkan hasil perkalian tersebut untuk masing-masing kolom.

6. Nilai TAS terbesar menunjukkan bahwa alternative strategi tersebut dipilih

3.1 Profil Perusahaan

Seperti telah kita ketahui bersama, Sinar Mas dikenal memiliki empat unit

bisnis utama yaitu Sinar Mas Pulp & Paper Products, Sinar Mas Financial

Services, Sinar Mas Developer & Real Estate, dan Sinar Mas Agribusiness &

Food. Di awal tahun 2007, satu sejarah baru telah ditulis dengan tinta emas

dengan diluncurkannya unit bisnis baru yaitu Sinar Mas Accessible and Reliable

TelecommunicationsatauSmart Telecom [17].

Ternyata, sepak terjang Sinar Mas di bisnis telekomunikasi bukan

baru-baru ini saja. Awalnya, sekitar tahun 1990, Sinar Mas telah membentuk PT

Telecom Indomas Nusantara di Bali dengan teknologi AMPS dan jangkauan yang

terbatas. Saat beralih ke GSM, Sinar Mas beberapa kali berusaha mendapatkan

lisensi seluler dari pemerintah, namun belum berhasil. Angin reformasi membawa

perubahan positif. Melalui Primasel, hasil merger antara PT Indoprima

Mikroselindo dengan PT Wireless Indonesia, perusahaan berhasil mengantongi

ijin operasi CDMA di frekuensi 1900 Mhz. Nama Primasel kemudian berubah

secara formal menjadi Smart Telecom pada tanggal 11 April 2007. Kantor yang

dulu bertempat di Plaza BII tower 2 lantai 10 dan 14 kemudian berpindah ke

gedung baru di Jl. Agus Salim [17].

Peresmian kantor ini bertepatan dengan soft launching layanan perdana

Smart ke grup Sinar Mas pada tanggal 26 April 2007, yang dihadiri oleh founder

Sinar Mas Eka Tjipta Widjaja. Chairman Smart Telecom adalah putra bungsu

beliau yaitu Franky Oesman Widjaja. Dalam sambutan tertulisnya di majalah

SMILE edisi 2, April 2007, Franky mengungkapkan harapannya agar Smart

Telecom dapat menjadi pilar bisnis baru bagi Sinar Mas mengikuti

’kakak-kakaknya’ yang telah lebih dahulu meraih kesuksesan [17].

Harapan Chairman tersebut tentunya bukan hal yang mustahil mengingat

Pertama, biaya investasi dan operation cost lebih rendah dengan kualitas yang

sama atau lebih canggih. Saat ini Smart mengadaptasi teknologi terbaru yaitu

CDMA 2000 1X dan EVDO-Rev A. Ujung-ujungnya konsumen yang untung

karena harga handset dan pulsa lebih ekonomis. Kedua, industri telekomunikasi

akan berkembang lebih pesat di tahun-tahun mendatang. Saat ini jumlah pengguna

CDMA baru 10% dari total pelanggan telekomunikasi. Angka ini diperkirakan

akan makin cepat bertambah mengingat konsumen sudah mulai merasakan

manfaat lebih dari teknologi CDMA. Ketiga, Smart memiliki sumber daya

manusia yang handal dan berpengalaman. Kepada mereka, Smart memberikan

tantangan untuk membuktikan kemampuan dan kreativitas yang dimiliki dalam

lingkungan kerja yang dinamis.

Untuk itulah disusun visi Smart Telecom yaitu “aggressively providing

our customers with leading, innovative, and value for money mobile services with

outstanding quality and rewarding employees, partners, and shareholders”.

Sedangkan misi Smart Telecom adalah :

- To build the best quality network in Indonesia and globally benchmarked

- To build flexible, speedy and consumer focus organization

- To provide value for money best service to our subscribers and bridge the

digital divide

Smart Telecom menjalankan usahanya dengan berpegang pada enam corporate

values yaitu:

- Integrity

- Positive attitude

- Commitment

- Continuous improvement

- Innovative

3.2 Produk Data Mobile Broadband SMART

Smart hadir melalui berbagai produk layanan data broadband dengan

mengadaptasi teknologi terbaru yakni CDMA EVDO Rev.A. Rev.A menyediakan

sejumlah peningkatan dibandingkan dengan EVDO Release 0 yakni

meningkatkan performansi jaringan. Perbaikan ini meliputi perubahan pada kanal

reverse dan kanal forward, peningkatan handoff dan kualitas layanan serta

memungkinkan sejumlah konten mengalir dengan urutan prioritas sesuai dengan

persyaratan kinerja jaringan.

Rev. A memperkenalkan sejumlah perubahan yang signifikan dalam

peningkatan kinerja EVDO. Berikut adalah parameter yang menjadi ciri Rev. A:

• Kecepatan maksimum 3.1 Mbps pada downlink dan 1.8 Mbps di sisi uplink

• Meningkatkan kapabilitas QoS, perbaikan waktu setup koneksi dan

memperkecil delay End to End

• Kapasitas VoIP hingga 49 call per sektor

Parameter utama seperti QoS menyajikan fleksibilitas yang lebih baik

untuk mendukung jenis-jenis aplikasi baru yang sebelumnya tidak dimungkinkan

pada jaringan wireless. Beberapa aplikasi utama yang termasuk dalam layanan ini

diantaranya:

• Push To Talk

• Video call

• Multimedia upload

• Game dengan latensi rendah

• High speed web browsing

• Attachment email ukuran besar

• Streaming video/musik dan download

• Multicasting

• Voice over IP (VoIP)

Dan yang paling penting adalah Rev. A memberikan peningkatan bagi layanan

pelanggan seluler.

Pada dasarnya produk layanan broadband SMART Telecom yang

dipasarkan pada konsumen dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis produk yaitu:

1. Starter Pack

2. Device

3. Top up / isi ulang

Secara umum device data mobile broadband SMART yang dipasarkan

dapat dibagi menjadi lima kategori utama yaitu:

a. JUMP:

- Modem Axesstel

Gambar 3.1 Jump - Modem Axesstel

- USB Modem ZTE AC2726

Gambar 3.2 Jump - USB Modem ZTE AC2726

- Smart phone ZTE N75, Blackberry

Gambar 3.3 Smart Phone ZTE N75

Gambar 3.4 Blackberry Curve 8330

c. Router

Gambar 3.5 Router Vertex – VW 240

Gambar 3.6 Produk Broadband Netbook Olive – Haier X107B

Detail spesifikasi produk mobile broadband SMART dapat dilihat pada Lampiran

1.

3.2.2 Kategori Layanan

Smart kini menghadirkan layanan mobile broadband berdasarkan QoS on

Demand disamping layanan regular berbasis pemakaian/usage data. Layanan QoS

merupakan layanan produk SMART yang terdiferensiasi mengacu kepada standar

kualitas layanan sesuai dengan kebutuhan dan permintaan pelanggan meliputi

pilihan kecepatan akses data dan periode waktu layanan dengan sifat kuota

unlimited (no fair usage policy). Secara umum layanan dari masing-masing

produk mobile broadband di atas dapat dikelompokkan menjadi dua kategori

yakni layanan prabayar dan layanan paskabayar. Detail layanan untuk

masing-masing produk dapat dilihat pada Lampiran 2.

SMART Telecom memberikan layanan yang berbeda dengan layanan

BlackBerry dari operator lain, yaitu :

1. Satu-satunya operator di Indonesia yang memberikan layanan BlackBerry

dengan menggunakan teknologi CDMA Network 1X/EVDO

2. SMART memberikan layanan dasar BlackBerry seperti-halnya operator lain.

3. Multimedia Access untuk layanan Video /Audio Streaming

4. Open Internet Access yakni handheld Blackberry dapat difungsikan sebagai

Gambar 3.7 Perbandingan Layanan Blackberry SMART dan Operator Lain

3.2.3 Keunggulan Produk Mobile Broadband Smart

Dibandingkan dengan produk mobile broadband lainnya, produk mobile

broadband SMART memiliki sejumlah keunggulan diantaranya:

- unlimited access data atau akses data tanpa kuota

- akses data mobile berkecepatan tinggi 3,1 Mbps

- kualitas layanan yang bermutu dengan adanya QoS data on demand

- biaya yang terkontrol dengan adanya QoS data on demand

- kenyamanan dalam layanan

3.2.4 Area Cakupan

Dengan menggunakan teknologi EVDO Rev A, wilayah cakupan mobile

broadband SMART meliputi sejumlah kota di wilayah Indonesia di area Sumatra,

Jawa hingga Bali. Adapun cakupan area mobile broadband SMART tersebar di

beberapa kota seperti Jakarta, Bandung, Surabaya, Medan, Semarang, Malang,

Jember, Madiun, Palembang, Solo, Yogyakarta, Denpasar, Lampung, Makassar,

Jaringan EVDO memanfaatkan rollout jaringan eksisting dimana terdapat

total BTS sejumlah 1900. Dari 1900 BTS tersebut diperoleh 1100 site yang layak

secara ekonomis untuk pengembangan jaringan EVDO dengan pemilihan

berdasarkan:

1. Kota-kota besar (main city).

2. Secondary city (kota-kota kecil) dimana pemilihannya dengan melihat kepada

dua hal yakni:

- indikasi adanya demand kebutuhan data dengan melihat perbandingan trafik

voice terhadap trafik data 1X yaitu 40% berbanding 60%.

- kemampuan daya beli masyarakat dengan memperhatikan factor SES (Social

Economy Size) dimana SES bernilai A dan B menunjukkan kemampuan daya

beli konsumen yang baik [18].

3.3 Analisis Porter 5 Forces

3.3.1 Model Porter 5 Forces untuk Pemasaran Produk Mobile Broadband

Pendefinisian peran dalam model Porter 5 forces pada bisnis mobile

broadband dapat dimodelkan sebagai berikut:

a. Ancaman pemain baru

Didefinisikan sebagai pemain yang saat ini belum terjun ke dalam bisnis

mobile broadband namun dengan potensi yang dimilikinya memungkinkan untuk

mulai bermain dalam bisnis ini. Saat ini operator yang sudah bermain dalam

layanan mobile broadband adalah Telkomsel, Indosat, XL, Smart Telecom dan

Mobile-8. Sedangkan Hutchison dan Axis belum dapat dikategorikan sebagai

pemain dalam layanan mobile broadband mengingat layanan akses data yang

ditawarkan masih terbatas pada kecepatannya. Namun dengan didukung platform

3.5G dan sejumlah potensi yang dimilikinya bukan tidak mungkin kedua operator

tersebut akan mengoptimalkan jaringannya kepada layanan akses broadband

b. Produk pengganti

Yaitu produk dengan fungsi sama tetapi dengan teknologi yang berbeda,

contohnya adalah fixed broadband Speedy dari Telkom dan First Media dari

Kabel Vision.

c. Kekuatan Pembeli

Pembeli adalah pelanggan segmen retail (perorangan, dealer, distributor,

komunitas) dan korporat, baik pelanggan baru maupun pelanggan lama.

d. Kekuatan Pemasok

Pemasok adalah vendor/produsen pabrik sebagai penyedia infrastruktur

seperti ZTE, NEC, CBOSS dan produsen terminal pelanggan (telepon

seluler/router/netbook/Blackberry) seperti Nokia, ZTE, Haier, Axesstel, RIM dan

sebagainya.

e. Persaingan antara kompetitor eksisting

Persaingan antara kompetitor eksisting adalah persaingan antara operator

seluler yang sudah bermain dalam layanan mobile broadband (Telkomsel,

Indosat, XL, Smart Telecom dan Mobile-8).

3.3.2 Identifikasi Variabel dan Analisis Porter 5 Forces Pemasaran Produk

Mobile Broadband

Identifikasi variabel dari tiap-tiap komponen Porter 5 Forces sebagai

berikut:

1. Ancaman pemain baru

Beberapa indikator yang berpengaruh atas masuknya pemain baru adalah sebagai

berikut:

a. Diferensiasi produk

Jika pemain baru melakukan diferensiasi produk antara lain layanan dan tarif,

maka akan menyebabkan level ancaman dari pemain baru semakin tinggi, karena

diferensiasi menjadikan produk tidak sama dengan produk yang standar.

Kondisi: Pemain baru belum tentu mau melakukan diferensiasi produk karena

promosi, biaya operasional yang akan mempengaruhi pengeluaran yang lebih

besar dari anggaran yang ada.

Tabel 3.1 Indikator Ancaman Pemain Baru – Diferensiasi Produk

Indikator Nilai

Produk dari pemain baru memiliki diferensiasi produk 0

b. Skala ekonomi

Skala ekonomi merupakan ukuran skalabilitas perusahaan dalam menyediakan

layanan mobile broadband kepada konsumen.

Kondisi : Layanan mobile broadband yang dipersiapkan oleh pemain baru adalah

masih dalam skala kecil, kerena pemain baru masih mempertimbangkan

faktor-faktor penawaran dari pembeli akan layanan mobile broadband tersebut dan juga

resiko-resiko yang dihadapi dari pesaing yang ada.

Tabel 3.2 Indikator Ancaman Pemain Baru – Skala Ekonomi

Indikator Nilai

Layanan mobile broadband dipersiapakan dalam

volume besar

0

c. Kebutuhan modal

Kebutuhan modal merupakan kemampuan keuangan perusahaan untuk dapat

terjun ke dalam bisnis layanan mobile broadband.

Kondisi: Dilihat dari profil perusahaan, pemain baru didukung dengan

kemampuan keuangan perusahaan yang kuat, dimana pemain baru merupakan

perusahaan global sehingga memiliki modal yang cukup besar.

Tabel 3.3 Indikator Ancaman Pemain Baru – Kebutuhan Modal

Indikator Nilai

d. Akses ke saluran distribusi

Akses ke saluran distribusi adalah akses untuk masuk ke dalam jalur distribusi

penjualan layanan mobile broadband.

Kondisi: Pemain baru dapat memanfaatkan jalur distribusi yang sudah ada dari

layanan seluler.

Tabel 3.4 Indikator Ancaman Pemain Baru – Akses ke Saluran Distribusi

Indikator Nilai

Pemain baru mempunyai akses ke saluran distribusi

produk mobile broadand 1

e. Biaya beralih

Biaya beralih yaitu biaya yang dikeluarkan untuk beralih dari suatu produk ke

suatu produk lainnya. Adanya biaya yang harus dikeluarkan untuk beralih ke

produk lain akan menciptakan hambatan baru.

Kondisi: Diasumsikan biaya beralih ke produk lain cukup tinggi atau

setidak-tidaknya sama. Oleh karena pemain baru masih dalam tahap awal mengembalikan

modal yang dibutuhkan untuk mengembangkan layanan mobile broadband

tersebut. Penggunaan atas modal tersebut dibebankan pada tarif layanan mobile

broadband yang dikonsumsi oleh konsumen. Kalaupun pemain baru dapat

memberikan harga lebih rendah daripada harga pasar yang ada biasanya hal itu

dilakukan pada promosi saja.

Tabel 3.5 Indikator Ancaman Pemain Baru – Biaya Beralih

Indikator Nilai

Biaya beralih ke produk lain rendah 0

f. Kebijakan pemerintah

Kondisi: Kebijakan pemerintah yaitu ijin penyelenggaraan jaringan bisa

merupakan salah satu hambatan untuk masuk. Setiap penyelenggara jaringan baik

fixed maupun mobile tidak dilarang untuk menyediakan layanan mobile

Tabel 3.6 Indikator Ancaman Pemain Baru – Kebijakan Pemerintah

Indikator Nilai

Pemerintah mendukung masuknya pemain baru dalam

industri mobile broadband

1

Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa tekanan ancaman

pemain baru dalam industri mobile broadband adalah Medium sebagaimana

terlihat pada Tabel 3.7.

Tabel 3.7 Tekanan Ancaman Pemain Baru

Indikator Nilai

Produk dari pemain baru memiliki diferensiasi produk 0

Layanan mobile broadband dipersiapakan dalam skala volume besar 0

Pemain baru memiliki modal yang cukup besar 1

Pemain baru mempunyai akses ke saluran distribusi produk mobile

broadand

1

Biaya beralih ke produk lain rendah 0

Pemerintah mendukung masuknya pemain baru dalam industri

mobile broadband

1

Total 50%

2. Ancaman produk pengganti

Beberapa indikator yang berpengaruh dari produk pengganti ialah:

a. Produk pengganti

Kondisi: Adanya produk pengganti akan membuat tingkat kompetitif industri

semakin ketat karena akan menjadikan terbatasnya potensi pasar suatu industri.

Produk pengganti dari mobile broadband adalah produk fixed broadband seperti

Speedy – Telkom dan Fastnet – First Media. Hal ini memungkinkan menjadi

ancaman sebagai produk pengganti khususnya untuk pelanggan mobile broadband

Tabel 3.8 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Produk Pengganti

Indikator Nilai

Adanya produk pengganti 1

b. Layanan produk pengganti

Kondisi: Baik mobile broadband maupun fixed broadband sama-sama

menawarkan produk akses data berkecepatan tinggi. Akan tetapi, salah satu fitur

keunggulan layanan yang ditawarkan produk mobile broadband adalah

fleksibilitas dalam mobilitas yang mana fitur ini tidak dimiliki oleh produk fixed

broadband.

Tabel 3.9 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Layanan Produk Pengganti

Indikator Nilai

Fitur layanan produk pengganti lengkap 0

c. Kualitas produk

Kondisi: Secara kualitas, jaringan fiber optik lebih baik kualitasnya dibandingkan

dengan jaringan nirkabel. Dikarenakan jaringan berbasis wireless lebih rentan

terhadap faktor cuaca. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kualitas produk

pengganti lebih terjamin daripada produk mobile broadband.

Tabel 3.10 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Kualitas Produk Pengganti

Indikator Nilai

Kualitas produk pengganti lebih baik 1

d. Tarif produk pengganti

Kondisi: Tarif Speedy – Telkom jauh lebih mahal dibandingkan dengan tarif

mobile broadband SMART untuk kecepatan akses yang sama (contoh kecepatan

up to 3 Mbps pemakaian 1 bulan, tarif SMART = Rp.275.000/Rp.140.000,

dimana ada biaya registrasi, dilakukan fair usage policy dan kelebihan pemakaian

dikenakan biaya tambahan Rp.75/menit dan Rp.25/menit.

Tabel 3.11 Tarif Layanan Speedy [20]

Tabel 3.12 Tarif Fastnet [21]

* Pelanggan dikenakan biaya instalasi sebesar Rp.100.000,-

Demikian juga untuk tarif Fastnet seperti terlihat pada Tabel 3.12, untuk

kecepatan akses yang sama, tarif Fastnet jauh lebih mahal daripada tarif mobile

broadband SMART (misal untuk kecepatan yang sama yaitu up to 3 Mbps dan

durasi 1 bulan, tarif Smart = Rp.275.000/Rp.140.000, tarif Fastnet =

Rp.1.195.000/bulan).

Tabel 3.13 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Tarif Produk Pengganti

Indikator Nilai

e. Ketersediaan produk pengganti

Kondisi: Khusus untuk produk Speedy sudah tersebar secara nasional di 33

propinsi di tanah air [22]. Sedangkan area layanan Fastnet baru terbatas di kota

Jakarta, Bogor, Tangerang, Bekasi dan Surabaya [23]. Berdasarkan area layanan

dari salah satu produk pengganti yaitu Speedy, maka dapat disimpulkan bahwa

produk pengganti mudah didapatkan.

Tabel 3.14 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Ketersediaan Produk Pengganti

Indikator Nilai

Ketersediaan produk pengganti mudah didapatkan 1

f. Biaya beralih

Kondisi: Sebagaimana dijelaskan di atas tentang tarif produk pengganti, untuk

berlangganan Speedy dan Fastnet, pembeli harus mengeluarkan biaya yang lebih besar. Oleh sebab itu, dapat disimpulkan bahwa biaya beralih ke produk lain

cukup tinggi.

Tabel 3.15 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Biaya Beralih

Indikator Nilai

Biaya beralih ke produk lain rendah 0

g. Proses aktivasi

Kondisi: Proses aktivasi layanan mobile broadband SMART sangatlah cepat

hanya membutuhkan waktu sekitar 5 menit, pengguna sudah dapat menikmati

layanan akses data. Hal ini berbeda dengan aktivasi layanan Speedy maupun

dimana prosesnya lebih lama membutuhkan waktu minimal 3 hari kerja sejak

order diterima [24].

Tabel 3.16 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Proses Aktivasi

Indikator Nilai

Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa tekanan ancaman

produk pengganti dalam industri mobile broadband adalah pada level Medium

sebagaimana terlihat pada Tabel 3.17.

Tabel 3.17 Tekanan Ancaman Produk Pengganti

Indikator Nilai

Adanya produk pengganti 1

Fitur layanan produk pengganti lengkap 0

Kualitas produk pengganti lebih baik 1

Tarif produk pengganti lebih murah 0

Ketersediaan produk pengganti mudah didapatkan 1

Biaya beralih ke produk lain rendah 0

Proses aktivasi produk pengganti cepat 0

Total 42.86%

3. Tekanan kekuatan pembeli

Beberapa indikator yang berpengaruh terhadap tekanan kekuatan pembeli adalah

sebagai berikut:

a. Dominasi Pembeli

Kondisi: Segmen dari produk mobile broadband bervariasi mulai dari retail

perorangan, retail kelompok distributor dan korporat. Dengan demikian pembelian

produk tidak dilakukan oleh kelompok pembeli terpusat.

Tabel 3.18 Indikator Kekuatan Pembeli – Dominasi Pusat

Indikator Nilai

Pembelian produk dilakukan oleh kelompok pembeli terpusat 0

b. Difrensiasi Produk

Kondisi: Produk mobile broadband SMART telah memiliki diferensiasi yaitu

produk unlimited (no fair usage policy) dengan dukungan QoS on Demand seperti

Tabel 3.19 Indikator Kekuatan Pembeli – Dominasi Pusat

Indikator Nilai

Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau

produk yang tidak terdiferensiasi

0

c. Biaya beralih

Kondisi: Tarif layanan mobile broadband eksisting dapat dilihat pada Lampiran 4. Ditinjau dari tarif regular yaitu berdasarkan fair usage (sesuai pemakaian data

dihitung dengan unit per KB = Kilo Byte), tarif mobile broadband SMART lebih

murah atau sama dengan tarif operator lainnya (SMART = Rp.0.5/KB, XL =

Rp.5/KB, Indosat = Rp.0.5/KB, Telkomsel = Rp.1/kb = Rp.8/KB). Dilihat dari

tarif paket unlimited, tarif SMART jauh lebih murah daripada tarif paket unlimited

dari kompetitornya (SMART 3 Mbps = Rp.275.000/Rp.140.000/bulan, Indosat 3.6

Mbps = Rp.500.000/bulan, Telkomsel 3.6 Mbps = Rp.800.000/250 jam). Bahkan

untuk paket unlimited tersebut, kompetitor menerapkan policy fair usage yaitu

sampai pada batas kuota pemakaian tertentu maka kecepatan akses data

diturunkan dan pelanggan dikenakan biaya atas kelebihan pemakaian. Oleh sebab

itu maka dapat disimpulkan bahwa biaya beralih ke produk lain jauh lebih besar.

Tabel 3.20 Indikator Kekuatan Pembeli – Biaya Beralih

Indikator Nilai

Biaya beralih ke produk lain rendah 0

d. Integrasi balik

Integrasi balik adalah kondisi dimana pembeli ingin menjadi penyedia layanan

mobile broadband.

Kondisi: Pembeli produk mobile broadband adalah dari segmen retail

perorangan/kelompok distributor dan segmen korporat. Untuk dapat menjadi

penyelenggara layanan mobile broadband maka harus memenuhi persyaratan

yang ditetapkan oleh pemerintah. Oleh karena itu pembeli tidak mempunyai

Tabel 3.21 Indikator Kekuatan Pembeli – Integrasi Balik

Indikator Nilai

Pembeli mempunyai keinginan untuk melakukan integrasi balik 0

e. Kualitas produk industri

Kondisi: Kualitas dari produk mobile broadband akan mempengaruhi kualitas

layanan yang dirasakan oleh pembeli dan pada akhirnya menentukan kepuasan

pembeli.

Tabel 3.22 Indikator Kekuatan Pembeli – Kualitas Produk Industri

Indikator Nilai

Kualitas produk industri mempengaruhi kualitas layanan pembeli 1

f. Informasi produk

Kondisi: Informasi produk mobile broadband SMART seperti tarif, produk,

lokasi, cakupan area dapat diperoleh di website www.smart-telecom.co.id dan

buku petunjuk yang melekat pada produk mobile broadband SMART yang dijual.

Tabel 3.23 Indikator Kekuatan Pembeli – Informasi Produk

Indikator Nilai

Pembeli mempunya informasi produk yang lengkap tentang

produk yang akan dibeli

1

Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa tekanan kekuatan

pembeli dalam industri mobile broadband adalah Low sebagaimana terlihat pada Tabel 3.24.

Tabel 3.24 Tekanan Kekuatan Pembeli

Indikator Nilai

Pembelian produk dilakukan oleh kelompok pembeli terpusat 0

Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau produk

yang tidak terdiferensiasi

0

Pembeli mempunyai keinginan untuk melakukan integrasi balik 0

Kualitas produk industri mempengaruhi kualitas layanan pembeli 1

Pembeli mempunya informasi produk yang lengkap tentang produk

yang akan dibeli

1

Total 16.67%

4. Tekanan kekuatan pemasok

Beberapa faktor yang mempengaruhi terhadap kekuatan tekanan pemasok adalah

sebagai berikut:

a. Dominasi pemasok.

Kondisi: Pemasok dari perangkat infrastruktur mobile broadband SMART adalah

dari berbagai vendor seperti ZTE, NEC, CBOSS. Demikian juga pemasok untuk

perangkat terminal pelanggan berasal dari sejumlah produsen seperti ZTE, Haier,

Axesstel. Dengan demikian pemasok perangkat tidak didominasi secara terpusat.

Tabel 3.25 Indikator Kekuatan Pemasok – Dominasi Pemasok

Indikator Nilai

Pemasok perangkat layanan didominasi oleh pusat 0

b. Produk pengganti

Kondisi: Dalam hal ini pemasok berasal dari berbagai vendor infrastruktur dan

produsen penghasil terminal pelanggan sebagaimana telah dijelaskan di atas.

Sehingga perangkat layanan tidak hanya terbatas dipasok dari satu produsen saja

tapi bisa digantikan oleh produk perangkat dari produsen pemasok lainnya.

Tabel 3.26 Indikator Kekuatan Pemasok – Produk Pengganti

Indikator Nilai